Кой докладва на директора по развитие? Заместник-началник по развитие

I. Общи положения

1. Директорът по развитие принадлежи към категорията на мениджърите.
2. На длъжността директор развитие се назначава лице с висше професионално (икономическо, юридическо) образование и най-малко 5 години опит на ръководни позиции (включително като директор развитие или мениджър стратегическо планиране най-малко 1 година).
3. Директорът по развитие трябва да знае:
   1. 3.1. Пазарна икономика.
   2. 3.2. Правила за извършване на стопанска дейност.
   3. 3.3. Теория и практика на управлението, макро- и микроикономика, маркетинг, бизнес администрация, борса, застраховане, банкиране и финанси.
   4. 3.4. Принципи на планиране на развитието на предприятието.
   5. 3.5. Основни инструменти за финансово оздравяване на предприятие.
   6. 3.6. Методи за икономическо моделиране.
   7. 3.7. Съвременни системи за управление на предприятието.
   8. 3.8. Основи на производствената технология.
   9. 3.9. Перспективи за иновационна и инвестиционна дейност.
   10. 3.10. Методи за обработка на информация с помощта на съвременни технически средства за комуникация и комуникации, компютри.
   11. 3.11. Основи на администрацията.
   12. 3.12. Информационни технологии.
   13. 3.13. Основи на социологията, психология.
   14. 3.14. Законодателството за труда и защитата на труда на Руската федерация.
4. Назначаването на длъжността директор по развитието и освобождаването от длъжност се извършва със заповед на ръководителя на предприятието.
5. Директорът по развитие докладва на ръководителя на предприятието.

II. Служебни задължения

Директор по развитие:

1. Определя общата концепция на политиката за развитие на предприятието.
2. Обосновава целите за развитие на предприятието.
3. Разработва ефективна стратегия за развитие и основните раздели на плана за развитие на предприятието.
4. Провежда „диагностика” на всички производствени и търговски процеси в предприятието.
5. Изготвя конкретни програми за развитие и преструктуриране на предприятието, анализира възможността за финансово подпомагане на програмите.
6. Определя бюджетните приоритети и следи разходите за осигуряване на финансова стабилност на изпълняваните програми.
7. Организира изчисления на ефективността от изпълнението на проекти за развитие на предприятието.
8. Изготвя предложения за развитие на нови бизнес направления и развитие на нови пазари; разработва проекти за техническа и административна модернизация на предприятието.
9. Организира представянето на проекти и графици за тяхното изпълнение пред висшето ръководство, защитава ги и ги обосновава и отговаря на въпроси от ръководството на проекта.
10. След одобрение на проекти, организира изготвянето на съответната документация, получаване на съответните лицензи и разрешителни.
11. Съобщава одобрените работни графици за изпълнение на проекта на ръководния персонал на предприятието.
12. Назначава служители, отговорни за изпълнението на проектите, дава общи инструкции, пряко ги ръководи и координира дейността им.
13. Организира взаимодействието на всички структури на предприятието за изпълнение на проекти за развитие на предприятието.
14. Координира изпълнението на проекти на всички етапи, следи за съответствието на взетите решения и предприетите действия с основната концепция за развитие на предприятието.
15. Анализира икономически и финансови показатели на всеки етап от развойните проекти.
16. Разработва методи за бърза реакция при кризисни и нестандартни ситуации, които могат да доведат до нарушаване на плана за развитие на предприятието или други неблагоприятни последици за предприятието.

III. права

Директорът по развитие има право:

1. За информация за всички показатели за дейността на предприятието, за достъп до търговска информация.
2. Изисквайте и получавате необходимата информация и документи от ръководители на фирмени отдели и специалисти.
3. В рамките на своята компетентност подписва и заверява документи, издава заповеди под негов подпис относно изпълнението на плановете за развитие на предприятието.
4. Запознайте се с документите, определящи неговите права и отговорности за длъжността, критерии за оценка на качеството на изпълнение на служебните задължения.
5. Да внася за разглеждане от ръководството предложения за подобряване на работата, свързана с отговорностите, предвидени в настоящите инструкции.
6. Изисква от ръководството на предприятието да осигури организационни и технически условия и да подготви установените документи, необходими за изпълнение на служебните задължения.

IV. Отговорност

Директорът по развитие отговаря за:

1. За неправилно изпълнение или неизпълнение на трудовите задължения, предвидени в тази длъжностна характеристика - в рамките, установени от действащото трудово законодателство на Руската федерация.
2. За престъпления, извършени в хода на тяхната дейност - в границите, установени от действащото административно, наказателно и гражданско законодателство на Руската федерация.
3. За причиняване на материални щети на предприятието - в границите, установени от действащото трудово и гражданско законодателство на Руската федерация.

Когато компанията стане достатъчно голяма, компетентен мениджър ще раздели областите на отговорност и ще намери хора, които ще отговарят за тяхната част от работата. Някои хора смятат, че добавянето на директор по развитие към персонала само го раздува, но това не е така. Това е начин да делегирате важни функции и задачи на човек, който да се занимава с тях и съответно да носи отговорност за темповете на развитие на компанията и постигането на заложените планове.

Общи положения на инструкцията

Инструкциите обикновено включват следните елементи в раздела „Общи разпоредби“:

• директорът по развитие в организацията се класифицира като мениджър;
• този служител се назначава на длъжност от генералния директор на дружеството със заповед и се освобождава от него по същия начин;
• Този служител се отчита и на директора на фирмата.

Отговорности и задачи

Отговорностите на директора по развитие включват:

Всяка фирма има право да поставя изисквания към специалист в зависимост от профила. Понякога някои малки компании могат да възлагат отговорности и задачи за намиране на клиенти, студени обаждания и т.н. Затова е много важно да не гледате длъжността, а внимателно да прочетете длъжностната характеристика.

Видео за това с какви задачи трябва да се сблъска такъв мениджър, за да бъде работата му наистина ефективна и полезна за компанията.

Изисквания към специалист

Посочва се, че длъжността директор по развитие може да бъде заета само от служител, който има диплома за висше юридическо или икономическо образование. Установява се също, че трябва да има най-малко пет години опит на ръководни длъжности.

По-специално този опит трябва да включва намиране най-малко една година на същата позиция или на ръководна длъжност, отговарящ за стратегическото планиране.

Инструкциите установяват, че директорът по развитие трябва да знае следното:

• дисциплина пазарна икономика;
• правила за правене на бизнес;
• теория и практика на следните дисциплини: макроикономика, микроикономика, мениджмънт, маркетинг;
• финансова, банкова, застрахователна и борсова дейност;
• бизнес администрация;
• основи на планирането на развитието на фирмата;
• ключови методи за подобряване на финансите на компанията;
• инструменти и техники за икономическо моделиране;
• основите на технологиите, използвани в производството в тази компания;
• съвременни системи за управление в организациите;
• иновационна дейност;
• основи на инвестициите;
• методи за работа с данни с помощта на компютърни технологии и най-новите средства за комуникация;
• начало на администриране;
• основите на психологията и социологията.

Отговорност и права

Директорът по развитие има следните видове отговорности:

Наказанието зависи от тежестта на последиците, причинени от некомпетентността и грешките на директора по развитие.

Директорът по развитие при изпълнение на функциите си има следните права:

• да получат достъп до данни, характеризиращи работата на предприятието и неговите структурни подразделения, включително информация, представляваща търговска тайна;
• отправя искания до служителите, ръководещи структурните подразделения на дружеството и специалистите, за получаване на документи и информация, необходими им за изпълнение на задълженията им;
• поставят виза и подпис върху документи, издадени от други ръководители в рамките на собствените си правомощия;
• издава местни разпоредби за регулиране на изпълнението на проекти за развитие на компанията;
• проучва документите, установяващи правомощията на директора по развитие и неговите отговорности, както и критериите за определяне на степента на успех на неговата работа;
• предлага на ръководството на предприятието мерки за подобряване на дейността на дружеството, свързана с неговите правомощия;
• да поиска от ръководството на организацията да й осигури необходимите условия за успешно решаване на възложените й задачи, включително организационни възможности и оборудване, както и оформяне на необходимите документи.

Плюсове и минуси на професията

Предимства да бъдеш директор по развитие:

Недостатъци на професията:

• овладяването на тази специалност отнема доста време;
• Невъзможно е бързо да станете директор по развитие, тъй като е установено, че такива специалисти изискват значителен опит.

От какво зависи заплатата му?

Заплата на директора по развитие варира значително в зависимост от региона, в който оперира. Разбира се, в столиците и нефтените региони е по-висока.

Също така, този показател се определя от нивото на предприятието; големи или бързо развиващи се компании могат да плащат значителни суми на своите директори по развитие.

Освен това, заплатата на представител на тази специалност се определя от качеството на неговото образование. Завършилите висши университети могат да разчитат на големи пари по подразбиране. Трудов стаж по специалността също е от съществено значение. Служител, който е работил на подобна позиция в продължение на няколко години, може значително да увеличи изискванията си. Така че, ако той вече има пет години опит на тази конкретна позиция, тогава приходите му само ще растат.

накрая Общата печалба на служителите се определя от резултатите от тяхната работа. Директната заплата на мениджъра е доста висока, но тъй като той е фокусиран върху задачи, свързани с развитието, когато предприятието постигне планираните цели, той може да разчита на щедър бонус. Последно в състояние значително да надхвърли заплатитетакъв служител.

Ясно е, че с внедряването на система за стратегическо управление се повишава управленската функционалност на фирмата, т.к добавени са функции за стратегическо управление. Това означава, че ще възникне въпросът кой да изпълнява тези функции и кой да участва в цялостната координация на процесите на стратегическо управление. Всъщност функциите на стратегическо управление трябва да се изпълняват не само от дирекцията за развитие. Тези функции трябва да се изпълняват от съответните участници в процеса на стратегическо управление. Ясно консолидиране на функциите на стратегическото управление трябва да бъде записано в регламентите. Но дирекцията за развитие трябва да има представа как трябва да се изпълнява всяка от функциите на стратегическото управление.

Така че, за да се координира целия процес на стратегическо управление, като правило се създава специална група или отдел или дирекция (в зависимост от размера на компанията). Отговорностите на това звено включват координиране на всички процеси на стратегическо управление, подготовка и организиране на всички големи срещи, срещи на стратегически комитети, стратегически сесии и др. Също така отговорностите на този отдел включват консолидиране на информация и генериране на обобщен резултат от стратегическия анализ, стратегическия план на компанията и докладите за неговото изпълнение.

Това подразделение, разбира се, изпълнява и контролни функции и то на всички етапи: анализ, вземане на решения, изпълнение, обобщаване. Отделът за развитие също трябва да участва пряко в изпълнението на проектите за развитие. Що се отнася до функциите в проектите за развитие, вече може да има вариации.

Например отделът за развитие може да включва така наречените ръководители на проекти, тоест всички проекти за развитие се управляват от ръководители на проекти от отдела за развитие, а служителите на необходимите отдели участват като членове на Административната работна група (в зависимост от проекта ).

Можете да го направите по различен начин. За ръководител на проекта за развитие се назначава служител от отдела, с чиято дейност проектът е най-тясно свързан, а служител от отдела за развитие се включва в проекта като обикновен член на Административната работна група. Възможно е и комбинирането на тези два подхода, но във всеки случай във всеки проект трябва да участва представител от отдела за развитие.

Между другото, служителите на отдела за развитие може да не се подчиняват на правилото, според което всеки служител на компанията може да участва само в един проект за развитие. Това се обяснява с факта, че за служителите на отдела за развитие това е основната дейност, така че те могат ефективно да работят по няколко проекта наведнъж.

При формирането на дирекция „Развитие“ генералният директор ще има допълнителна тежест, свързана с наблюдение на работата на дирекция „Развитие“ и политическа подкрепа за новата структура. В крайна сметка компанията всъщност има още един заместник генерален директор - директорът по развитие. Но формалният статут е едно, а друго е действителният, реалният статут, който директорът по развитие ще има след като бъде назначен на поста си.

Сега директорите за развитие започнаха да се появяват дори в малки компании, но те, като правило, се занимават главно с увеличаване на клиентската база и оборота на компанията, тоест, разбира се, тук няма въпрос за развитие на системата за управление. Те се занимават само с бизнес развитие, което се изразява във финансови и икономически показатели. Несъмнено това са много важни функции, но истинският директор по развитие трябва да мисли не само за развитието на бизнеса, но и за разработването на система за управление, която ефективно да управлява разрастващ се бизнес.

Ако компанията няма дирекция за развитие, тогава нейните функции са на генералния директор на компанията. Но дори и в такава ситуация работата може да се организира ефективно. Всъщност не всички компании (особено малките) могат да си позволят да създадат дирекция за развитие, дори състояща се от един професионален мениджър. В този случай генералният директор може да наеме помощник, който ще изпълнява технически функции.

Това, разбира се, е по-малко ефективно, отколкото в случая с отдела за развитие, но, както се казва, е по-добре от нищо. Техническите функции, които може да изпълнява такъв асистент, ще бъдат следните: събиране на информация от отдели (на всички етапи), наблюдение на изпълнението на проекти за развитие (по срокове), обработка на документи и др. Ако компанията може да си позволи да наеме поне един повече или по-малко независим и интелигентен мениджър за тази позиция, тогава е по-добре да го направи.

Пример за организационно-функционалната структура на дирекция „Развитие“ е представен на Фигура 1. Естествено, само една доста голяма компания може да си позволи такъв вариант за дирекция за развитие. И дори тогава такъв пълен състав на дирекцията за развитие не се среща във всяка голяма компания.

Фиг. 1. Пример за организационно-функционалната структура на дирекция "Развитие".

Що се отнася до името на такова подразделение, дирекция "Развитие" не е единственият възможен вариант. Понякога такова подразделение се нарича отдел за стратегическо планиране, отдел за дългосрочно развитие, отдел за стратегически маркетинг и др. Въпреки че напоследък наименованието „Дирекция Развитие“ или „Отдел Развитие“ се използва доста често.

Като се има предвид организационната и функционална структура на дирекцията за развитие, може би е по-добре да се започне със самия директор по развитие. Основната задача на директора по развитие е да организира процедурата за развитие на бизнеса и системата за управление на компанията. Това означава, че той трябва да осигури функционалността на самия механизъм за развитие на всички основни етапи от стратегическото управление на компанията.

При избора на кандидат за позицията директор по развитие компаниите често се сблъскват с факта, че не е ясно какво основно образование трябва да има директорът по развитие, какъв трудов стаж трябва да има, какви изисквания трябва да бъдат поставени към кандидата, и т.н. Когато една компания търси кандидат за позицията на всеки друг топ мениджър (директор маркетинг и продажби, директор производство, директор логистика, финансов директор, директор персонал и т.н.), е много по-лесно да се отговори на всички тези въпроси . Оказва се, че директорът по развитие трябва да има същия цялостен поглед като генералния директор.

Вярно е, че при избора на кандидат за длъжността директор по развитието сред служителите на компанията изборът обикновено се прави в полза на топ мениджъра, който според генералния директор изпълнява най-важната функция в този момент. Например, в една мултидисциплинарна група предприятия, когато се формира управляващо дружество, заместник генералният директор по правните въпроси беше назначен за директор по развитието.

Факт е, че групата се развива главно поради добавянето на нови предприятия към холдинга. Нещо повече, като основен метод за растеж беше избран така нареченият „законен“ метод за „завладяване“ на нови компании. Директорът по развитие на тази компания беше наречен заместник генерален директор за нови проекти. Нов проект означаваше „придобиване“ на собственост върху нова компания.

Компанията всъщност разполагаше с много силен екип от юристи, способни да реализират такива проекти, но практически никой не се замисли за управленския аспект на този метод на развитие. За основна задача се смяташе точното установяване на контрол върху новото предприятие. В случая, разбира се, под контрол се разбираше правен, а не управленски. Това доведе до факта, че след установяване на юридически контрол върху новата компания, беше необходимо да се раздели с нея, тъй като управляващото дружество не можеше да го управлява ефективно.

Когато нашият екип осъществи консултантски проект в този холдинг, това веднага привлече вниманието ни и неведнъж сме обръщали внимание на генералния директор, че ситуацията трябва да се промени. Не успяхме веднага да убедим генералния директор, но след няколко месеца той осъзна, че въпреки важността на юридическата функция, настоящият ръководител на блока за развитие все още не може да изпълнява правилно функциите на директор по развитието. В резултат на това ситуацията беше коригирана.

По този начин управленският аспект на развитието е много важен компонент от работата на директора по развитие, т.к развитието на бизнеса без развитие на система за управление може да доведе до унищожаване или загуба на бизнес. Веднъж, докато провеждах семинар по бюджетиране, сред участниците забелязах директора по развитие на търговска компания (доста голяма в своя регион). Попитах го защо той, а не финансовият директор, дойде на този семинар.

Директорът по развитие на тази компания каза, че планират проект за създаване на бюджетиране. Този проект е свързан с разработването на система за управление, а не с бизнес, но в тяхната компания директорът по развитие е длъжен да е наясно с всички проекти. Затова сега се занимава с предварително събиране на информация за опита на други компании, свързан с бюджетирането и управленското счетоводство. И тогава те, заедно с финансовия директор, ще решат как най-добре да организират проект за бюджетиране в тяхната компания. По подобен начин се развиха и други управленски подсистеми в тази компания, които допринесоха за хармоничното израстване както на бизнеса, така и на системата за управление. Що се отнася до бюджетирането, след известно време финансовият директор на тази компания дойде на моя семинар.

Отделите, включени в примера на дирекцията за развитие (вж. Ориз. 1), подредени отляво надясно според степента на нарастваща необходимост от развитие на функциите на стратегическо управление. Тоест дирекцията за развитие задължително трябва да има ръководители на проекти - тези, които са пряко ангажирани в планирането и изпълнението на проектите за развитие. Ако те не са там, тогава проектите за развитие и следователно стратегията на компанията няма да бъдат изпълнени. В средни и малки компании ролята на такива ръководители на проекти могат да играят линейни и функционални мениджъри на компанията (в зависимост от темата на проекта за развитие).

За по-ефективното планиране и изпълнение на проектите за развитие са необходими анализатори. Отново, ако компанията няма дирекция за развитие, тогава ролята на такива анализатори могат да играят специалисти, включени в AWG по проекта. Тоест, по принцип вече е възможно да се направи без анализатори, поне в самото начало, въпреки че не трябва да забравяме, че грешките, направени по време на изпълнението на функциите на стратегическо управление, могат значително да покрият заплатите на такива анализатори.

Но, вярно, в нашите компании (особено малките и средните) по правило директорите и собствениците се смятат за най-добрите анализатори. Те смятат, че създаването на аналитични отдели е просто загуба на пари и време. Всъщност, разбира се, хората, които са създали бизнес от нулата, първоначално знаят всичко за него по-добре от всеки друг. Все пак успяха да създадат и развият този бизнес. Те наистина имат определен инстинкт и интуицията им е помогнала да управляват бизнеса си. Но в даден момент може да се случи компанията да достигне такъв мащаб, че един човек просто да не може да запази всичко в главата си.

Решенията се вземат бавно, правят се все повече грешки и т.н. Всъщност това не е изненадващо, но ситуацията трябва да се коригира. Един от начините е да се делегират функции и отговорност за тяхното изпълнение на служителите на компанията. В същото време е необходимо да се делегират не само бизнес функции, но и аналитични функции. За самия директор ще бъде много по-лесно да взема решения, когато те са предварително обработени и последствията от тях са анализирани и оценени. Но психологически е много по-трудно да се делегират аналитични функции, отколкото бизнес функции. В края на краищата, като делегира бизнес функции, директорът може просто физически да види, че процесът се извършва: закупуват се суровини, произвеждат се продукти, изпращат се, колите пристигат и заминават. Тук всичко изглежда ясно и очевидно.

А когато става въпрос за делегиране на аналитични функции, веднага възникват съмнения дали някой друг може да ги изпълнява толкова ефективно. В една компания например директорът каза нещо подобно защо не делегира някои от аналитичните функции при вземане на решения. Това беше нает мениджър, поканен от собственика, който реши да се оттегли от оперативното управление. Директорът се опита да включи различни служби в изготвянето на решения, но заключи, че повечето от инженерите, работещи в тази компания, просто не са способни на това.

Вместо да се ангажира с разработването на това звено, той просто искаше да уволни почти целия инженерен персонал, позовавайки се на факта, че те не са от полза. Опитваше се да прави всичко сам. Работният му ден започваше в 6 часа сутринта и завършваше по-близо до 22 часа. Собственикът призна, че не изпитва симпатии към такива работохолици, които уж работят много, но резултат почти няма. Собственикът покани нашия екип от консултанти да помогне в тази ситуация.

По време на консултантския проект трябваше радикално да променим съществуващата система за управление и да убедим директора, че просто не е възможно да направи всичко сам. Предписани са процедури за вземане на решения, определени са изисквания за инженерно-техническия персонал на всички необходими отдели, организиран е процесът на подбор и обучение на персонала и др.

Разбира се, този процес не беше бърз, но в резултат на това беше възможно да се изгради система за управление, която не позволяваше, както преди, грешки, които водеха до сериозни финансови загуби поради факта, че решенията не бяха правилно разработени и взети интуитивно.

Що се отнася до аналитичния блок в дирекцията за развитие, когато решавате да създадете такъв отдел, можете да се ръководите от следните съображения. Ако системата за управление на компанията е толкова добре функционираща, че компанията може бързо да се адаптира към значителни промени във външната среда, тогава вероятно не си струва да се развива силна аналитична услуга, т.к. няма да е икономически изгодно.

Ако компанията е доста бавна, например поради големия си размер, тогава в този случай, напротив, трябва да създадете мощен аналитичен отдел. Основната задача на този отдел ще бъде редовно да наблюдава външната среда, да оценява появата на нови фактори, които могат значително да повлияят на бизнеса, и да изготвя проекти на решения в случай, че тези събития действително се случат.

Такива фактори могат да бъдат например възможни промени в законодателството, които биха могли да причинят значителна вреда на бизнеса или, обратно, да предоставят допълнителни възможности, от които може да се възползва. Тоест, такъв аналитичен отдел ще работи 70-80% с това, което все още не съществува (анализира възможни сценарии за развитие), но потенциално може да се случи 20-30% от времето да се изразходват за анализиране на факти, които вече са се случили и намиране на решения, като се вземат предвид вече известни фактори външна и вътрешна среда.

И накрая, третата група служители на дирекцията за развитие (вж. Ориз. 1) са така наречените рекламни послания. Нуждата от такива служители и техния принос за представянето на компанията е още по-трудна за оценка от анализаторите. Това са създатели, които могат, грубо казано, да не правят нищо в продължение на една година, но след това да излязат с такава оригинална идея, чието изпълнение ще позволи на компанията значително да подобри стратегическото си представяне. Ролята на криейтиви в средни и малки компании може да се изпълнява от главния изпълнителен директор или собственик на компанията. Този трети компонент на дирекцията за развитие, като правило, се появява само в много големи компании.

Трябва да се отбележи, че съществува известен проблем, свързан с оценката на ефективността на дирекция „Развитие“. Първо, това се дължи на факта, че основният резултат от работата на дирекцията за развитие може да не се появи веднага, а в дългосрочен план.

Второ, всичко свързано с изграждането на система за управление е още по-трудно за оценка от проектите за бизнес развитие, в които е по-лесно да се обвърже с финансови и икономически показатели. Разбира се, за всеки проект за бизнес развитие се изграждат планове и инвестиционни бюджети, но те се изграждат до завършване на проекта и всичко, което се случва след това, трябва да се оценява в рамките на текущата работа. В същото време само това, което е направено през периода на разработка, ще се счита за заслуга на дирекцията за развитие.

Това е, например, компанията реализира проект за развитие, свързан със създаването на нов клон. Освен това, след завършване на проекта, този клон може да допринесе значително за финансовия резултат на компанията. Или, обратно, самият проект може да бъде изпълнен доста успешно, но тогава клонът ще започне да демонстрира доста ниски финансови резултати. Оказва се, че формално отговорността на дирекцията за развитие приключва след завършването на проекта. Съответно системата за награди/наказания на дирекцията за развитие ще бъде свързана само със самия проект за развитие.

Между другото, именно защото понякога е трудно да се определи въздействието от работата на дирекцията за развитие, компаниите не смеят да създадат отделно подразделение. В същото време разсъждението е съвсем просто. Компанията ще усети факта, че разходите за финансиране на дирекцията за развитие веднага ще се увеличат (заплати, офис оборудване, мебели, консумативи и др.) още от първия месец на работа, но не е ясно за възвръщаемостта: кога ще дойде и в как ще се изрази?

Всъщност в тази логика на разсъждение има напълно здраво зърно. В крайна сметка, ако не се съгласите предварително с критериите за оценка (дори и най-простите), тогава ситуацията може само да се влоши. Като минимум трябва да има работен план за дирекцията за развитие, който да подчертава резултатите, включително междинните. Дори ако тези резултати не могат да бъдат ясно свързани с финансови и икономически показатели, те все пак трябва да бъдат измерими резултати (например отчети, разпоредби, други документи и т.н.).

Забележка: темата на тази статия се обсъжда по-подробно на семинара

Аз одобрявам

Ръководител на държавното унитарно предприятие на Москва

Тръст "Мосотделстрой № 1"

СОРОКИН Ю.П.

"_____"______________ 2008г

Описание на работата

Заместник-началник по развитие

I. Общи положения

1. Заместник-началникът по развитието принадлежи към категорията на мениджърите.

2. На длъжността заместник-ръководител по развитието се назначава лице с висше професионално (икономическо, юридическо) образование и най-малко 3 години опит на ръководни длъжности.

3. Заместник-мениджърът по развитие трябва да знае:

3.1. Пазарна икономика.

3.2. Правила за извършване на стопанска дейност.

3.3. Теория и практика на мениджмънта, маркетинга, бизнес администрацията.

3.4. Принципи на планиране на развитието на предприятието.

3.5. Основни инструменти за финансово оздравяване на предприятие.

3.6. Методи за икономическо моделиране.

3.7. Съвременни системи за управление на предприятието.

3.8. Основи на производствената технология.

3.9. Перспективи за иновационна и инвестиционна дейност.

3.10. Методи за обработка на информация с помощта на съвременни технически средства за комуникация и комуникации, компютри.

3.11. Основи на администрацията.

3.12. Информационни технологии.

3.13. Основи на социологията, психология.

3.14. Законодателството за труда и защитата на труда на Руската федерация.

4. Назначаването на длъжността заместник-ръководител по развитието и освобождаването от длъжност се извършва със заповед на ръководителя на предприятието.

5. Заместник-директорът по развитието докладва на ръководителя на предприятието.

II. Служебни задължения

Заместник-началник по развитие:

1. Определя общата концепция на политиката за развитие на предприятието.

2. Обосновава целите за развитие на предприятието.

3. Подготвя предложения за разработване на нови насоки за развитие на предприятието, разработване на нови пазари; разработва проекти за техническа и административна модернизация на предприятието.

4. Следи тръжните предложения и работи с тръжната документация.

5. Изготвя конкретни програми за развитие и преструктуриране на предприятието, анализира възможността за финансово подпомагане на програмите.

6. Организира изчисления на ефективността от изпълнението на проекти за развитие на предприятието.

7. Организира представянето на проекти и графици за тяхното изпълнение пред висшето ръководство, защитава ги и ги обосновава и отговаря на въпроси от ръководството на проекта.

8. След одобрение на проекти, организира изготвянето на съответната документация, получаване на съответните лицензи и разрешения.

9. Съобщава утвърдените работни графици за изпълнение на проекта на ръководния персонал на предприятието.

10. Назначава служители, отговорни за изпълнението на проектите, дава общи указания, пряко ги ръководи и координира дейността им.

11. Организира взаимодействието на всички структури на предприятието за реализиране на проекти за развитие на предприятието.

12. Координира изпълнението на проекти на всички етапи, следи за съответствието на взетите решения и предприетите действия с основната концепция за развитие на предприятието.

13. Анализира икономически и финансови показатели на всеки етап от изпълнението на проектите за развитие.

14. Разработва методи за своевременно реагиране при кризисни и нестандартни ситуации, които могат да доведат до нарушаване на плана за развитие на предприятието или други неблагоприятни последици за предприятието.

III. права

Заместник-началникът на отдела за развитие има право:

1. За информация относно всички показатели за дейността на предприятието, за достъп до търговска информация.

2. Изисква и получава необходимата информация и документи от ръководители на отдели на предприятието и специалисти.

3. В рамките на своята компетентност подписва и заверява документи, издава заповеди с подписа си за изпълнението на плановете за развитие на предприятието.

4. Да се ​​запознае с документите, определящи неговите права и отговорности за длъжността, критерии за оценка на качеството на изпълнение на служебните задължения.

5. Внася за разглеждане от ръководството предложения за подобряване на работата, свързана с отговорностите, предвидени в настоящите инструкции.

6. Изисква от ръководството на предприятието да осигури организационни и технически условия и да подготви установените документи, необходими за изпълнение на служебните задължения.

IV. Отговорност

Заместник-началникът на отдела за развитие отговаря за:

1. За неправилно изпълнение или неизпълнение на трудовите задължения, предвидени в тази длъжностна характеристика - в рамките, установени от действащото трудово законодателство на Руската федерация.

2. За престъпления, извършени в процеса на тяхната дейност - в границите, установени от действащото административно, наказателно и гражданско законодателство на Руската федерация.

3. За причиняване на материални щети на предприятието - в границите, установени от действащото трудово и гражданско законодателство на Руската федерация.

Прочетох инструкциите __________________

(подпис)