Valdymo metodo pagal tikslus turinys, MBO metodas. SCIM sprendimas: valdymas pagal tikslus (MBO)

Pastaruoju metu vadybos literatūroje ir valdymo praktikoje aktyviai vartojami terminai MBO, BSC ir KPI. Pabandykime nustatyti jų ryšį su transformacijų efektyvumo vertinimu.

Valdymas pagal tikslus (MBO)

Technologija „Valdymas pagal tikslus“ Valdymas pagal tikslą, MBO) yra vienas iš valdymo veiklos metodų, plačiai paplitęs Europoje ir JAV septintajame dešimtmetyje. praėjusį šimtmetį. Valdymo pagal tikslus sąvoką pirmą kartą paminėjo jos autorius Peteris Druckeris 1954 m. savo knygoje „Valdymo praktika“. Jei suformuluosime šios sistemos principus, tai visų pirma yra galimybė susisteminti valdymo procesą, įvertinti darbuotojų veiklą, orientuotis į rezultatus ir dėl to padidinti verslo efektyvumą. kaip visas.

Pagrindinis valdymo sistemos pagal tikslus principas yra tikslų ir uždavinių, „kaskaduojančių“ iš viršaus į apačią, nustatymas - įmonės tikslai, padalinio tikslai, padalinio tikslai, darbuotojų tikslai. Be to, darbuotojo tikslai turi būti suformuluoti visiškai atsižvelgiant į įmonės tikslus ir strategiją.

Visi tikslai turi atitikti SMART formatą. Šis terminas yra akronimas, kilęs iš anglų kalbos, kuriame yra penki tikslų nustatymo kriterijai: tikslai turi būti tikslūs, konkretūs ( Specifinis); išmatuojamas ( Išmatuojamas); pasiekiamas (Pasiekiamas); aktualu (svarbu) (Aktualus); ribotas laike (Laiko apribojimas).

Tik toks tikslų nustatymo formatas didina darbuotojų motyvaciją jų siekti. Svarbus dalykas yra kompetentingas tikslų skaidymas - nuo aukščiausio lygio iki apačios. Kai darbuotojas yra aiškiai susipažinęs su įmonės tikslais ir supranta savo tikslų ir uždavinių priežastinį ryšį su įmonės strategija, tai motyvuoja darbuotojus realizuoti savo galimybes.

Balanced Scorecard (BSC)

Veiksmingas strateginio ir operatyvinio valdymo įrankis, leidžiantis susieti įmonės strateginius tikslus su verslo procesais ir kasdieniais darbuotojų veiksmais kiekviename valdymo lygmenyje, yra BSC. (Subalansuota rezultatų kortelė), arba Balanced Scorecard(SSP).

BSC 1990 metais sukūrė Harvardo ekonomikos mokyklos profesoriai Davidas Nortonas ir Robertas Kaplanas. Pagrindinė kūrėjų mintis: įmonės valdymas tik naudojant finansinius rodiklius nesuteikia pakankamai informacijos, kad būtų galima priimti teisingus strateginius sprendimus. Nuspręsta nustatyti nefinansinius rodiklius, galinčius turėti didelės įtakos įmonės gyvavimui. Kadangi valdyti galima tik tai, ką galima išmatuoti, reikėjo sukurti nefinansinių veiksnių matavimo sistemą. BSC kūrėjai nusprendė nefinansinius rezultatus matuoti keturiose srityse: finansų, klientų, verslo procesų, mokymosi ir augimo.

Ši unikali sistema leidžia integruoti finansinius ir nefinansinius įmonės ūkinės veiklos rodiklius, taip nustatant efektyvumo laipsnį, tikslų pusiausvyrą bei jų priežasties-pasekmės ryšį. Be to, BSC atskleidžia, kokie priežasčių ir pasekmių ryšiai egzistuoja tarp tikslų ir pagrindinių rodiklių ir kaip tai atsispindi įmonės strateginiame žemėlapyje.

Balanced Scorecard nėra strategijos kūrimo įrankis. Tai leidžia struktūrizuoti kelis svarbius jos elementus: finansinę veiklą, santykius su vartotojais (kliento komponentas), vidinius verslo procesus, mokymus ir plėtrą.

Šio įrankio pagalba strategija perkeliama į veiklos lygmenį ir tampa kiekvieno įmonės darbuotojo kasdienio darbo dalimi.

Kai kurių įmonių klaida yra ta, kad jos savo darbuotojams kelia tik konkrečias užduotis ir vertina jas tik pagal tuos rodiklius, kuriuos galima išmatuoti. Viena vertus, tai tiesa, nes kiekviena užduotis turi būti aiškiai suformuluota, aprašyta, kaip bus matuojamas rezultatas. Kita vertus, pagrindinė subalansuotos rezultatų kortelės koncepcijos prielaida yra ta, kad tradicinių finansinių ir ekonominių rodiklių nepakanka strateginei įmonės sėkmei nustatyti ir grįžtamajam ryšiui. Norint išspręsti šias problemas, būtina turėti labiau „subalansuotą“ įmonės veiklos rodiklių rinkinį įvairiose plotmėse, leidžiančius kontroliuoti šiuos rodiklius įtakojančius veiksnius, o ne tik sekti rezultatus. Norint sėkmingai stebėti įmonės pažangą siekiant strateginių tikslų, nereikėtų sutelkti dėmesio tik į ankstesnės veiklos vertinimus. Būtina atsižvelgti į rodiklius, kurie turės įtakos įmonės rezultatams ateityje.

Jau buvo pažymėta, kad pagrindinis įmonės valdymo praktikoje naudojamų rodiklių trūkumas yra jų piniginė išraiška, neleidžianti atskleisti keleto svarbių darbo aspektų.

Naujoji sistema pirmiausia skirta susieti rodiklius pinigine išraiška su tokių įmonės veiklos aspektų, kaip klientų pasitenkinimas, vidiniai verslo procesai, inovacinė veikla, finansinių perspektyvų gerinimo priemonės, operaciniais rodikliais (14.1 pav.).

Ryžiai. 14.1.

Taigi, ji skirta pateikti atsakymus į keturis svarbiausius įmonei klausimus.

1. Kaip turėtų atrodyti sėkminga įmonė akcininkų akimis (finansinė perspektyva)?

Čia vertinami suplanuoti ir pasiekti rezultatai kituose veiklos aspektuose; Kartu nustatomi ilgalaikiai finansinės plėtros tikslai, taigi ir nemaža dalis pradinių prielaidų kitiems aspektams. Tas pats aspektas atspindi akcininkų lūkesčius dėl bendrovės pelningumo ir ekonomikos augimo tempo. Tikslinga įtraukti priimtinos finansinės rizikos, pvz., neigiamo pinigų srauto atsiradimo, aprašymą. Taip pat pateikiamas strategijų aprašymas kaštų ir investicijų srityje, didžiausios leistinos gautinos sumos ir kt. Kitaip tariant, šis aspektas apima daug tradicinių valdymo kontrolės priemonių, ypač finansinius rodiklius ir pagrindinius finansinius rodiklius. Strateginės kryptys šiame verslo aspekte yra: pardavimų augimo tempas ir produktų asortimentas, kaštų mažinimas ir produktyvumo augimas, pajėgumų panaudojimas ir investicijų strategija.

2. Kokį įvaizdį vartotojų akyse turėtų susikurti įmonė, kad pavyktų įgyvendinti savo misiją (klientų pasitenkinimo perspektyvas))?

Jame aprašomos vertės vartotojams kūrimo proceso ypatybės, vartotojų reikalavimai įmonės gaminiams ir paslaugoms bei jų tenkinimo būdai, naujos vartotojiškos prekių savybės, už kurias vartotojas sutiks mokėti. Verslo strategijos sudaromos remiantis analizės rezultatais ir apima tikslinių vartotojų segmentų charakteristikas, konkurencijos metodus, taip pat nustatytas taisykles ir konkrečius veiksmus. Kiekvienai verslo strategijai nustatoma rodiklių sistema, kuri pateikia išsamiausią ir adekvačiausią santykių su vartotojais vaizdą. Patartina organizuoti duomenų rinkimą apie šiuos rodiklius: rinkos dalis; klientų lojalumas, pavyzdžiui, matuojamas pakartotinių pirkimų skaičiumi; naujų vartotojų antplūdis; klientų pasitenkinimas preke ar paslauga; pardavimų apimties pelningumas įvairioms vartotojų kategorijoms.

3. Kokius vidinius verslo procesus įmonei turėtų pasisekti organizuoti, kad būtų patenkinti akcininkų ir vartotojų lūkesčiai (plėtros ir verslo organizavimo perspektyvos ar vidinis aspektas))?

Atsakymą į šį klausimą duoda šio esminio įmonės veiklos aspekto analizė. Pirma, būtinas bendras įmonės veiklos procesų aprašymas. Tam tinka M. Porterio vertės grandinės modelis. M. Porterio modelis apibūdina visų įmonės verslo procesų seką ir jų vaidmenį kuriant vertę vartotojams. Tada kiekvienas verslo procesas analizuojamas atskirai, siekiant nustatyti ir iš vertės grandinės pašalinti tuos, kurie tiesiogiai ar netiesiogiai nesukuria papildomos vertės vartotojui. Atskiri verslo procesai charakterizuojami naudojant veiklos laiko sąnaudų rodiklius, kokybės kontrolės metodus ir kt. Tai leidžia nustatyti jų kiekybinio ir kokybinio vertinimo metodus.

4. Kaip įmonė turėtų veikti, kad įgyvendintų savo misiją (inovacijų, mokymosi ir augimo perspektyvas)?

Nagrinėjant šį įmonės veiklos aspektą, būtina ne tik suformuluoti priemones, skirtas modernizuoti ir tobulinti savo „know-how“, kad gaminiai atitiktų vartotojų poreikius, bet ir nustatyti būdus, kaip išlaikyti reikiamą produktyvumo ir efektyvumo lygį. tų procesų, kurie šiuo metu kuria vertę vartotojui. Kadangi šiuolaikiniame pasaulyje „know-how“ labai greitai pasensta, pagrindinė kompetencija, kurią įmonė turi išsiugdyti, kad ateityje klestėtų, tampa vis aktualesnė. Be to, įmonė turi nuspręsti, kur ir kaip ji gaus reikiamų žinių srityse, nepriklausančiose jos pagrindinėms kompetencijoms.

Naudojant subalansuotą sistemą, būtina atskirti rodiklius, matuojančius pasiektus rezultatus, ir rodiklius, atspindinčius procesus, kurie prisideda prie šių rezultatų siekimo. Abi rodiklių kategorijos turi būti susietos viena su kita, nes norint pasiekti pirmąjį (pavyzdžiui, tam tikrą našumo lygį), būtina įgyvendinti antrąjį (pavyzdžiui, norint pasiekti žinomą mašinų ir įrangos pajėgumų panaudojimą). ). Praktikoje vadovų dėmesys dažniausiai krypsta į pirmosios kategorijos rodiklius.

Organizacinėje hierarchijoje subalansuota sistema įgyvendinama iš viršaus į apačią. Manoma, kad sistema turėtų pradėti veikti visos įmonės lygiu, o tada nusileisti iki verslo padalinių ir net atskirų įmonės darbuotojų lygių.

• Gorbačiovas P. Pagrindiniai veiklos rodikliai. URL: edu.tltsu.ru/sites/site.phpVs=1376&m=13126&р_center_1–2884

SCIM sprendimas

Kaip išsirikiuoti valdymo sistema, orientuota į atitinkamus verslo tikslus. Kaip pasiekti komandos koordinavimą ir sutelkti dėmesį į rezultatus iš vadovybės ir paprastų darbuotojų. Kaip pagerinti planavimo ir prognozavimo sistemų efektyvumą versle.

Bendro verslo sprendimo aprašymas

Įsivaizduokite:

Įmonė "A"

Versle nėra valdymo normų ir taisyklių sistemos, nėra tvarios valdymo sprendimų priėmimo ir jų įgyvendinimo stebėjimo tol, kol bus pasiekti rezultatai, kultūros. Atsirandančios užduotys yra prastai prognozuojamos, dažnai kyla skubiai ir dėl force majeure ir yra labiau tinkamos pagal „problemos“ apibrėžimą.

Nėra stabilių algoritmų ir sprendimų priėmimo taisyklių. Sprendimai dažniausiai nėra paruošti, jie turi būti priimami „pagal situaciją“, „spaudžiant laikui“, remiantis „šiuo metu“ turima informacija. Rinkti informaciją sunku ir nesusisteminta. Priimtų sprendimų kokybė žema.

Sprendimų vykdymo kontrolė labai dažnai vyksta „rankiniu režimu“, kai vadovas individualiai sprendžia kiekvieną konkrečią užduotį. Arba jis to nepadaro, o tada kyla klausimas dėl užduoties įvykdymo.

Verslo vadovas yra nuolat priklausomas nuo žmogiškojo faktoriaus. Gerų darbuotojų neužtenka. O jei ir yra, tai nuolat nepatenkinti atlyginimų dydžiu ir darbo sąlygomis. Užduočių vykdymas ir procesų funkcionavimas įmonėje tiesiogiai priklauso nuo įgaliotų darbuotojų tapatybės.

Kiekvienas verslo padalinys/funkcionalumas turi savo darbo taisyklių idėją, todėl nuolat kyla įtampa ir konfliktai. Labai dažnai šie konfliktai yra destruktyvūs. Nukenčia koordinavimas ir bendri rezultatai.

Visa tai, kas išdėstyta pirmiau, padidina įtampą versle, priverstame veikti nuolatinėje netikrumo situacijoje. Bendrą rezultatą sunku nuspėti.

Bendraudamas su akcininkais vadovas laikosi labiau pateisinamos pozicijos, bandydamas pateisinti esamą reikalų būklę. Akcininkai nepatenkinti.

Įmonė "B"

Verslo valdymo sistema yra supaprastinta ir orientuota į jos efektyvumą. Įmonė turi algoritmų, normų ir taisyklių rinkinį, skirtą tikslų nustatymui ir užduočių bei procesų valdymui iki konkretaus rezultato. Susiformavo tinkama įmonės kultūra. Visi funkciniai procesai yra formalizuoti ir derinami tarpusavyje. Neapibrėžtumo situacija versle sumažinama iki minimumo.

Valdymo ir sprendimų priėmimo principai ir algoritmai yra aiškūs ir suprantami komandos nariams. Sprendimai priimami remiantis tikslingumo principu. Sistemoje numatytas sprendimams priimti reikalingos informacijos rinkimas ir jos kokybės vertinimas.

Kiekvienas darbuotojas yra į rezultatus orientuotos sistemos dalis. Komandos nariai aiškiai derinami tarpusavyje. Konfliktai ir ginčai yra konstruktyvūs, o jų rezultatas – geresnių sprendimų kūrimas.

Vykdymas yra būtinai kontroliuojamas. Pakankamas, kad būtų sumažinta neįvykdymo rizika ir tuo pačiu nereikalaujantis perteklinių išteklių.

Planuojame ir prognozuojame rezultatą.

Su akcininkais bendraujama konstruktyviai, aptariami planai ir jų įgyvendinimas.

Žinoma, kiekvienas įmonės savininkas ar aukščiausio lygio vadovas norėtų, kad jo įmonė būtų panaši į įmonę „B“. Bet kaip tai pasiekti?

Bendrovė „B“ sukūrė valdymo sistemą, orientuotą į aktualius verslo tikslus, pasiekė komandos koordinavimą ir orientaciją į rezultatus iš vadovybės ir paprastų darbuotojų, padidino planavimo ir prognozavimo sistemų efektyvumą versle dėl:

• Decentralizacija valdymo sistemos,
• Vyraujantis valdymo tipas - išėjimo valdymas,
• Metodikos MBO (valdymas pagal tikslus),
• Metodikos projektų valdymas.

Būtent šiems principams ir valdymo metodams bei praktiniams jų įgyvendinimo aspektams skirtas šis sprendimas.

Valdymo ir kontrolės tipai (ekstremalūs modeliai)

Įgaliojimų delegavimo versle problema yra susijusi su sprendimų priėmimo ir jų vykdymo stebėjimo sistemos sukūrimu. Ši užduotis yra subtili ir sudėtinga, o kiekvienoje organizacijoje jos sprendimas eina savo evoliucijos keliu. Natūralu, kad kuo didesnis ir platesnis tampa verslas, tuo aktualesnė užduotis tampa sukurti užduočių nustatymo ir vykdymo stebėjimo sistemą.

Centralizacija – Decentralizacija

Įgaliojimų delegavimas yra tiesiogiai susijęs su valdžios centralizavimo įmonėje laipsniu. Sąvoka „centralizacija“ reiškia sprendimų priėmimo koncentracijos laipsnį vienose rankose. Kol verslas jaunas, vadovas/savininkas vienaip ar kitaip vienas priima daugumą sprendimų. Tai reiškia didelę valdžios centralizaciją. Kuo didesnis/sudėtingesnis verslas, tuo sudėtingesni sprendimai turi būti priimti, tuo didesnis jų tempas ir kaina. Pernelyg didelis centralizavimas tampa kliūtimi verslo plėtrai ir vadovui tenka dalytis galiomis bei atskiesti centralizaciją. Kiekviena organizacija turi savo kelią į decentralizaciją.

Centralizuotos organizacijos yra organizacijos, kuriose vyresnioji vadovybė išlaiko didžiąją dalį įgaliojimų, reikalingų svarbiems sprendimams priimti.

Decentralizuotos organizacijos– tai organizacijos, kuriose galios paskirstytos žemesniems valdymo lygiams. Labai decentralizuotose organizacijose viduriniosios grandies vadovai turi labai dideles galias konkrečiose veiklos srityse.

Privalumai centralizacija:

1. Centralizavimas pagerina valdymo kontrolę ir koordinavimą, sumažina mažiau patyrusių vadovų klaidingų sprendimų skaičių ir mastą.
2. Centralizuotas valdymas apima platų vadovybės patirties ir žinių panaudojimą, nes galutinė atsakomybė tenka jiems.

Privalumai decentralizacija:

1. Didelėse organizacijose sprendimų priėmimo sudėtingumas didėja. Norint priimti veiksmingus sprendimus, reikia daug nevienalytės informacijos. Tai tampa įmanoma tik dėl įgaliojimų perdavimo ir decentralizavimo.
2. Decentralizacija suteikia teisę priimti sprendimus lyderiui, kuris yra arčiausiai problemos, taigi ir geriausiai ją išmano.
3. Decentralizacija skatina iniciatyvą ir leidžia individui susitapatinti su organizacija.
4. Decentralizacija padeda paruošti jauną lyderį aukštesnio lygio pareigoms, nes suteikia jam galimybę priimti svarbius sprendimus karjeros pradžioje.

Centralizuotų organizacijų esmė – sprendimų priėmimo procesų ir jų įgyvendinimo atskyrimas: aukščiausio lygio vadovai priima sprendimus, vidurinės grandies vadovai juos perduoda ir koordinuoja, o darbuotojai – vykdo. Lyginamoji vadybos teorijos studijų ir darbų analizė rodo, kad centralizuotos organizacijos paprastai yra brangios. Jie lėtai prisitaiko prie rinkos pokyčių ir prastai reaguoja į besikeičiančius klientų poreikius, riboti kūrybiškumu ir iniciatyva efektyviai veikti konkurencinėje aplinkoje.

Organizacijos, turinčios mažiau valdymo lygių, yra lankstesnės ir dinamiškesnės nei centralizuotos hierarchinės struktūros. Sukuriamos sąlygos profesionaliau parengtų vadovų veiklai, mažinant komunikacijos tinklą, mažinant administracinį atstumą tarp valdymo lygių.

Decentralizuotos struktūros turi daug šalininkų. Tačiau decentralizacija nereiškia kontrolės panaikinimo. Kontrolė turi būti tokia veiksminga, kad būtų galima tinkamai įvertinti decentralizuotus veiksmus.

Valdymas pagal „įvestį“ – valdymas pagal „išvestį“

Remiantis užduočių nustatymo ir vykdymo stebėjimo specifika, galima išskirti du kraštutinius modelius: „įvesties“ ir „išvesties“ valdymą.

Įėjimo kontrolė– apima gilų pasinėrimą į pavaldinio/atlikėjo paskirtų užduočių vykdymo struktūrą ir pobūdį. Numatoma nuolatinė tarpinė kontrolė ir, jei reikia, vadovo įsikišimas priimant tarpinius sprendimus. Ekstremalus atvejis, kai visus sprendimus, taip pat ir operatyvinius, priima vadovas, o pavaldinys/atlikėjas yra valdomas rankiniu būdu. Dažnai tokiu atveju sakoma, kad vadovas užsiima „mikrovadavimu“. Vykdymas kontroliuojamas nuo „įėjimo“ į užduotį priimant sprendimus – kaip ją pasiekti, iki konkrečių kontroliuojančio asmens įsakymų ir veiksmų.

Išėjimo valdymas– pagrindinė vadovo užduotis šiuo atveju yra sukurti atlikėjui efektyvius, aiškius, išmatuojamus pavestų užduočių pasiekimo rodiklius (KPI), kurie pasitarnaus kaip sėkmės rodiklis siekiant tikslų. Pavaldinių/atlikėjų veiklos kontrolė vykdoma stebint jiems nustatytų tikslinių veiklos rodiklių pasiekimą vykdymo pabaigoje – „išeinant“. Kitaip tariant, tokiu atveju vadovas formuluoja pavaldiniams tikslus, o pavaldiniai patys priima sprendimus, kaip šiuos tikslus pasiekti. Laikinoji valdymo intervencija yra minimali.

Pirmasis atvejis suteikia vadovui jausmą, kad iki minimumo sumažinama vykdymo klaidų rizika (priimti neteisingus sprendimus – kaip atlikti užduotį). Šio modelio šalininkai dažnai sako: „Jei norite, kad viskas būtų gerai, padarykite tai patys! Tačiau šis modelis reikalauja asmeninių išteklių ir asmeninio vadovo įsitraukimo. Tai yra jo trūkumas. Nes vadovo resursai visada riboti.

Antrasis modelis suteikia didesnę laisvę atlikėjui tikslo siekimo būdais ir veiklos erdvę. Vadovui svarbiausios dvi užduotys: 1) teisingai suformuluoti užduotį ir nustatyti jos pasiekimo parametrus atlikėjui, 2) parinkti atitinkamos kvalifikacijos atlikėją.

Šie modeliai yra ekstremalūs / ekstremalūs. Praktikoje dažniau pasitaiko „mišrių“ modelių su šališkumu viena ar kita kryptimi. Taip pat galima naudoti vienokią ar kitokią formą, priklausomai nuo užduočių prioriteto ir svarbos: svarbesnėms, svarbioms ir rizikingoms užduotims - „įvesties“ kontrolė - daugiau dėmesio ir vykdymo kontrolės, mažiau rizikos, labiau pažįstamiems, mažiau prioritetiniams ir svarbu – verčiau valdykite „išeidami“.

Jei paklausite manęs, kokio tipo valdymą aš asmeniškai mėgstu, atsakysiu – tai „mišrus“ valdymo tipas su esminiu poslinkiu link „išvesties“ valdymo, bet su galimybe valdyti (ir prireikus pakoreguoti) tuos veiksmus. kurių imtasi norint pasiekti nurodytą rezultatą.

Valdymas pagal tikslus (MBO)

Valdymas pagal tikslus(Anglų) Valdymas pagal tikslus, MBO) - tarpusavyje susijusių ir tarpusavyje priklausomų organizacijos verslo tikslų hierarchijos (medžio) formavimas, nuo aukščiausio lygio strateginių iki operatyvinių taktinių. O toliau – šių tikslų valdymas, paskiriant atsakingus už jų siekimą, tikslų pasiekimo stebėjimą ir vertinimą, prireikus juos koreguojant.

MBO yra sisteminis ir metodologinis verslo valdymo principas. Jame daroma prielaida, kad organizacijos valdymas grindžiamas tarpusavyje susijusių ir tarpusavyje susijusių tikslų sistema. Normaliai tokia taisyklė įmonėje daro prielaidą, kad planavimo laikotarpio (mėnesio, ketvirčio, ​​metų) pradžioje įmonei, padaliniams, padaliniams ir vadovams pateikiami konkretūs tikslai ir uždaviniai, kurie yra tiesiogiai susiję su aukštesnio laipsnio strateginiais tikslais. dažnai iš jų kylančias), nuo kurių įgyvendinimo priklauso premijos, premijos ir kiti motyvaciniai komponentai. MBO metodas plačiąja prasme yra pagrindinių įmonės tikslų identifikavimas ir jų paskirstymas tarp organizacinės struktūros ir organizacijos vadovų per tikslų medį iš viršaus į apačią.

Kuriant tikslų medį, visi žemesnių lygių tikslai siekia aukščiausio lygio tikslus. Tokiu būdu pasiekiamas bendras visos įmonės veiklos pavaldumas jos strateginiams tikslams, įmonės padalinių ir veiklos sričių darbo nuoseklumas.

Kita svarbi užduotis, kurią turi išspręsti MBO sistema, yra padidinti visos įmonės ir visų ją sudarančių padalinių judrumą ir valdomumą visoje hierarchijoje iki bet kurio darbuotojo. Aiškių tikslų siekimo kriterijų sukūrimas gerina bendrą koordinavimą, o orientavimasis į konkretų rezultatą didina tiek organizacijos, tiek kiekvieno vadovo efektyvumą.

Klasikinėje versijoje, aprašytoje daugelyje vadovėlių, naudojant MBO, daroma prielaida, kad planavimo metu tikslų medis yra nubrėžtas ir detalizuotas iki organizacijos darbuotojų lygio. Tačiau mano patirtis naudojant MBO rodo, kad tokia sistema tampa pernelyg gremėzdiška, reikalaujanti daug resursų ir sunkiai valdoma. Tuo pačiu metu pagrindinis MBO sistemos naudojimo tikslas – verslo judrumo didinimas – ne tik nepasiekiamas, bet tampa žymiai sudėtingesnis.

Savo praktikoje mes sukūrėme tikslų medį iki taktinio vadovų ir funkcinių lyderių lygio. Iš sistemos neišskiriamas ir paprastų darbuotojų veiklos užduočių lygis, jų planavimas deleguojamas vadovams ir funkciniams vadovams jų atsakomybės srityse. Vadovai ir tiesioginiai vadovai kelia tikslus ir motyvuoja darbuotojus, įtraukdami juos siekti savo verslo tikslų. Savo lygmeniu jie planuoja siekti tikslų, išskaidydami juos į veiklos užduotis, kurių vykdymui skiriami/sutariami ištekliai organizacijos vykdytojų/darbuotojų pavidalu.

Dėl to pagal organizacijos verslo tikslų medžio struktūrą sukuriamas vieningas veiklos planas ir pasiekiamas visų organizacijoje esančių tikslų ir uždavinių nuoseklumas ir tarpusavio ryšys visuose lygmenyse. Tai padidina valdymo lankstumą ir sukuria prielaidas didinti verslo judrumą.

Pagrindinė vadovo, kaip verslo vieneto, savybė, sukurta šiuo požiūriu, yra orientacija į strateginius verslo tikslus, sutelkti dėmesį į rezultatus.

MBO sistemos privalumai/privalumai

• Planavimo sistemos tobulinimas organizacijoje. MBO skatina vadovus galvoti apie rezultatus. Veiksmų plano kūrimas, išteklių suteikimas tikslams pasiekti, diskusijos ir neapibrėžtumo sričių lokalizavimas reikalauja aiškaus planavimo.
• Darbo efektyvumo didinimas dėl to, kad kiekvienas vadovas turi aiškų supratimą tiek apie savo, tiek apie visos organizacijos tikslus.
• Padidėjusi motyvacija dirbti, nes tokiomis sąlygomis kiekvienas jaučia asmeninį susidomėjimą siekti tikslų.
• Galutinio rezultato pasiekimo matomumas, nes aiškiai suformuluoti jo įgyvendinimo kriterijai ir terminas.
• Dėl skaidrumo ir tikslų derinimo pagerėjo vadovų ir pavaldinių santykiai. Ryšio sistemos tobulinimas.
• Kiekvieno organizacijos nario darbo stebėsenos ir vertinimo sistemos tobulinimas (pagal pasiektus rezultatus).

MBO sistemos trūkumai

• Jis netaikomas organizacijos valdymui, kur įprasta tikslus nustatyti tik aukščiausio lygio vadovybė, į šį procesą neįtraukiant visų lygių vadovų.
• Papildomos resursų sąnaudos sistemos kūrimui ir priežiūrai.
• Sistemos iškraipymai:
  • Vadovams gali kilti sunkumų interpretuojant neaiškius ar nerealius tikslus;
  • Tikslų nustatymo problemos: vadovai linkę kartelę kelti aukštai, o pavaldiniai – žemai;
  • Tikslams, kuriuos lengviau išmatuoti, teikiama pirmenybė už tikslus, kurie tikrai prasmingi.

Verslo tikslų hierarchija

MBO sistemoje svarbu sukurti vertikalios tikslų priklausomybės sistemą - „tikslų medį“ („tikslų piramidę“). Pagrindinis uždavinys įgyvendinant vertikalios tikslų priklausomybės idėją yra susieti verslo tikslus ir jų siekimo planavimo procesą su hierarchijos lygiais organizacijoje. Būtina išsiaiškinti, kurios atskirų hierarchijos lygių pozicijos, kaip ir kokia seka turėtų dalyvauti siekiant organizacijos verslo tikslų.

Tokio darbo rezultatas – vadinamasis „tikslų medis“, kuriame matoma aiški visų organizacijos hierarchijos lygių tikslų priklausomybė. Klasikinės versijos tikslų „medis“ apima šiuos būtinus elementus:

• strateginiai tikslai;
• taktiniai tikslai;
• veiklos tikslai.

Priartinus diagramą prie konkrečios verslo struktūros realijų, tikslų medis (tikslų piramidė) įgauna maždaug tokią formą (priklausomai nuo organizacinės struktūros sudėtingumo ir verslo lygių skaičiaus joje).

Projektų valdymas kaip valdymo įrankis pagal tikslus

Kaip jau aprašiau aukščiau, MBO (angl. Management by Objectives) – tai sistema, skirta sukurti įmonės tikslų medį nuo viršaus iki apačios, paskirstyti išteklius šiems tikslams pasiekti, juos valdyti ir koordinuoti. Kiekvienas tikslas yra galutinis ir konkretus. Ir tai gali būti laikoma projektu, nes turi projekto ypatybių. Taigi pasiekiame tašką, kad projektas gali būti laikomas valdymo sistemos pagal tikslus komponentu, įrankiu.

„Projektas – tai laikina veikla, skirta sukurti unikalų produktą, paslaugą ar rezultatą. Laikinas projekto pobūdis reiškia, kad bet koks projektas turi tam tikrą pradžią ir pabaigą. Užbaigimas įvyksta tada, kai pasiekiami projekto tikslai; arba pripažįstama, kad projekto tikslai nebus arba negali būti pasiekti; arba projekto poreikis dingo“.[Projektų valdymo žinių fondo vadovas (PMBOK vadovas) – penktasis leidimas. - Projektų valdymo institutas, Inc., 2013].

Projekto ypatybės:

1. Sutelkite dėmesį į konkrečius rezultatus.
2. Terminas. Projektas kažkada turi baigtis.
3. Išteklių valdymas: žmonės, finansai, laikas.
4. Komandos motyvacija.

Projekto valdymas: planuoti, organizuoti ir kontroliuoti projekto žmogiškuosius, finansinius ir materialinius bei techninius išteklius, skirtus efektyviam projekto tikslų įgyvendinimui.

Projektui valdyti sudaromas projekto planas, projekto biudžetas, valdomos projekto rizikos.

Iš šio trumpo aprašymo aišku, kad projektas gali būti laikomas komponentu, įmonės tikslų medžio elementu sinoniminėje poroje: „Tikslas“ - „Projektas / projekto tikslas“.

Yra PM (Project Management) ir MBO (Management by Objectives) sistemų sankirta – pagrindinis parametras yra susitelkimas į konkretų rezultatą. Ir toliau organiškai atsiranda dviejų valdymo sistemų derinimas kitais atžvilgiais: planavimu, išteklių valdymu, dalyvių motyvavimu.

Kaip galima panaudoti projektų valdymo metodiką įmonėje, kurioje daug cikliškų procesų? Pagrindinis projekto ir verslo proceso skirtumas yra tas, kad projektas yra vienkartinė, necikliška veikla. Tačiau pastaruoju metu projektų metodas vis dažniau taikomas procesams. Visų pirma, savo įmonėje procesus (finansų valdymas, personalo valdymas, rizikos valdymas, atitikties valdymas, apskaita ir kt.) supakavome į projektus, nustatydami labai konkrečius procesų tikslus per ribotą laikotarpį (vienerius metus, šešis mėnesius). . Tai nepanaikina aprašytų verslo procesų ir reglamentų, o juos papildo. Projektų koordinavimas ir valdymas vykdomas atsižvelgiant į aprašytas veiklas, be kita ko, verslo procesuose. O taisyklių, verslo procesų ir kokybės standartų laikymasis tampa standartiniais funkciniais (procesų) tikslais.

Taigi, vadovaudami įmonei, sujungėme kelis metodinius principus.

Įmonės valdymo metodinių principų derinimas

Pateiksiu kelių metodinių principų derinio mūsų įmonėje iliustraciją:

• MBO– „Valdymas pagal tikslus“;
• BPM- "Verslo procesų valdymas";
• P.M.– „Projektų valdymas“.

Šių principų naudojimo sankirtoje įmonė gauna šiuos svarbius valdymo sistemos komponentus

I. MBO – PM

• Strateginių, aukščiausio lygio įmonės tikslų nustatymas.
• „Tikslų medžio“ kūrimas iš viršaus į apačią. Naudodama valdymo sistemą pagal tikslus, įmonė gauna tikslų medį ir visų įmonės tikslų pavaldumo/derinimo/derinimo sistemą įmonės strateginiams tikslams pasiekti.
• Kiekvienas medžio tikslas tampa konkretaus projekto tikslu.
• Atsakingi už tikslų siekimą tampa atitinkamų projektų vadovais.
• Išteklių (žmogiškųjų, finansinių) priskyrimas verslo tikslams pasiekti, jų koordinavimas ir valdymas vykdomas projektų valdymo procedūrų rėmuose.

II. MBO – BPM

• Verslo procesų aprašymas ir plėtra kaip tikslų medžio dalis. Tipiški, kartojami procesai aprašomi įmonei patogia žyma.
• Nuostatų kūrimas. Remiantis aprašytais verslo procesais, rengiami vidiniai lokaliniai normatyviniai dokumentai ir reglamentai.

III. PM – BPM

• Išteklių valdymas (finansai, žmonės). Projektų valdymo ideologija leidžia į reguliuojamo proceso dalį integruoti visai įmonei (visiems įmonės tikslams ir projektams) vienodą finansinių ir žmogiškųjų išteklių valdymo procesų aprašą, metodiką ir praktikas.
• Rizikos valdymas projektų valdyme tampa vienodas visai įmonei ir leidžia susidaryti viso įmonės verslo rizikos žemėlapį.

IV. MBO – PM – BPM

• Į tikslą orientuoti, konkretūs rezultatai. Visos įmonės veiklos visuose lygiuose pajungimas strateginių tikslų siekimui.
• Personalo motyvacija. Motyvacija sutelkiant dėmesį į kiekvieno darbuotojo sąmoningą rezultatą bet kuriame organizacijos hierarchijos lygyje. Personalo skatinimo galimybės ir lankstus požiūris į apmokėjimą per priedus ir kintamą darbo užmokesčio dalį. Kiekvieno darbuotojo efektyvumo vertinimas, įvertinant jo veiklą sistemoje ir stimuliuojant efektyviausius darbuotojus.
• Įmonės veiklos plano sudarymas. Remiantis planų konsolidavimu pasiekti visus įmonės „Tikslų medžio“ komponentus.
• Biudžeto rengimas ir tvirtinimas. Visų metodinių principų sandūroje, sukūrus visus planus tikslams (projektams) pasiekti, atsižvelgiant į visas veiklas ir reglamentus, galima gauti projektų biudžeto planavimą ir dėl to konsoliduotą įmonės biudžetą.

Personalo motyvacija MBO

Valdymo pagal tikslus samprata remiasi prielaida, kad žmonės dirba geriau, jei žino, ko iš jų tikimasi, ir gali suderinti savo asmeninius tikslus su įmonės tikslais. Organizacijos tikslai pasiekiami ne išleidžiant kryptis ir nurodymus, o užtikrinant visų darbuotojų bendradarbiavimą ir įsitraukimą siekiant organizacijos verslo tikslų, orientuojantis į verslo rezultatus.

Vadybos tyrinėtojai teigia, kad darbuotojų, turinčių konkrečius tikslus, produktyvumas yra didesnis nei tų, kurie tiesiog dirba pagal pareigybės aprašymą, kurių tikslai nėra apibrėžti arba kurių abstrakčiai prašoma „Pabandyk padaryti geriau! Tokį motyvuojantį poveikį jau pastebėjome dėl pačios MBO sistemos buvimo aukščiau. Tačiau, be netiesioginio motyvacinio poveikio, MBO sistema turėtų būti papildyta papildomomis paskatomis ir sąlygomis įmonės personalui.

Jie apima:

1. Tiesioginės skatinamosios premijų programos, pagrįstos užsibrėžtų tikslų pasiekimu. Priskiriant vykdymo tikslus, už šių tikslų pasiekimą logiška priskirti premijas. Atsižvelgiant į tikslų sudėtingumą, jų svorį ir įgyvendinimo laipsnį. Naudojant tokias išmokas kaip premijas arba kintamos darbo užmokesčio dalies išmokėjimui.
2. Vadovų efektyvumo vertinimas personalo atestavimo/vertinimo metu. Taigi tikslų sistemos su aiškiais kriterijais buvimas jau leidžia vertinti vadovų efektyvumą pagal jiems iškeltų tikslų įgyvendinimo rezultatus. Ir atitinkamai teikite daugiau pirmenybių efektyvesniems vadovams. Šis požiūris objektyviai sukuria nediskriminuojančią įmonių vadovų diferenciaciją efektyvumo skalėje. Dėl to efektyvūs žmonės yra paklausūs, daugiau uždirba ir greičiau kyla karjeros laiptais.
3. Specialios sąlygos darbuotojams, reikšmingai prisidedantiems prie įmonės tikslų medžio įgyvendinimo. Pavyzdžiui, mūsų įmonėje projektų vadovai neprivalėjo būti darbo vietoje (išskyrus privalomus susitikimus ir ataskaitinius renginius). Jie nesekė savo darbo valandų. Iš jų reikėjo tik įvykdyti jiems paskirtus tikslus/užduotis/projektus. Kokiu režimu jie tai daro, yra jų pačių reikalas. Vadovai turėjo didelę savarankiškumą ir diskreciją nuspręsdami, kaip pasiekti tikslus, atrinkdami ir valdydami išteklius.

MBO verslo įsilaužimai

Šioje dalyje kalbėsiu apie tai, su kokiomis problemomis susidūrėme diegdami ir diegdami valdymo sistemą pagal tikslus ir kaip jas sprendėme

Kaip funkcinę veiklą perkelti į projektinę

Problemos aprašymas.Įsivaizduokime, kad įmonė N turi įvairių projektų portfelį. Ji priima vadovaujančią projektų valdymo metodiką. Kaip prisimename, projektai turi universalias charakteristikas (žr. aukščiau), kurios apima tokį parametrą kaip projektų baigtumas laike.

Tuo pačiu metu daugumoje įmonių, taip pat ir į projektus orientuotose, yra reikšmingų veiklos sluoksnių, kurie nėra projektiniai, jie nėra baigtiniai laike (cikliški), yra funkcionalūs ir vadybos teorijos terminologijoje aprašomi. kaip procesai.

Šių funkcinių sričių veikla neturi galutinio tikslo, jos atlieka specifinę funkciją įmonės viduje, kurios vykdymui veikla organizuojama reguliariai, cikliškai, pagal pasikartojančius algoritmus. Pavyzdžiui:

• Apskaita – buhalterinė apskaita ir mokesčių atskaitomybė;
• Rinkodara – įmonės produktų ir paslaugų reklamavimo sistemos organizavimas;
• Finansinė paslauga – įmonės finansų valdymas, biudžeto valdymas, finansų planavimas;
• IT skyrius – IT pagalba įmonės veiklai;
• Personalo skyrius – įmonės aprūpinimas žmogiškaisiais ištekliais, jų efektyvumo didinimas;
• Ir taip toliau.

Tokie metodiniai ir metodologiniai valdymo (projektų/procesų) neatitikimai sukelia tam tikrų nepatogumų kuriant bendruosius valdymo metodus ir kuriant bendruosius įmonės valdymo principus.

Taigi, klausimas! Kaip tokiu atveju elgtis su funkcine, procesine veikla? Kaip funkcines veiklas perkelti į projektines?

Atsakymas: pagrindinė idėja yra suskirstyti proceso veiklą į laiko periodus ir nustatyti šių laikotarpių tikslus.

Kaip jau aprašiau aukščiau, projektų valdymo principų naudojimas yra labai patogus įrankis suvienodinti įmonės veiklą valdymo pagal tikslus metodikos rėmuose. Aprašytos problemos sprendimas – įmonėje vykstantiems procesams per ribotą laiką priskirti konkrečius, išmatuojamus tikslus.

Mūsų įmonėje kiekvienos funkcinės projekto kortelės aprašyme buvo numatyti 3 projekto tikslų tipai:

1. Tipinis funkcinis tikslas. Tai yra tipiškas šios konkrečios funkcijos tikslas. Tikslas iš esmės yra pastovus ir pakartojamas kiekvieno laikotarpio (kasmet) funkcionalumui. Norint suformuluoti tokį tikslą, reikia apgalvoti, koks šios funkcijos tikslas verslui, kokią vertę ji kuria verslui. Remdamiesi tuo, suformuluokite tipinį tikslą.

Tipiškų specialių funkcinių tikslų pavyzdžiai:

1 EC Compliance – kolegialus organas „Atitikties ekspertų komitetas“
2 PK – kolegialus organas „Projektų komitetas“

2. Laikotarpio tikslas. Tam tikrų konkrečių užduočių atlikimas nėra dabartinis laikotarpis (ko nors naujo kūrimas ar formavimas).

Funkcionalumo laikotarpio tikslų pavyzdžiai:

1 km – Klientų vadybininkai
2 KP FP – Funkcinių padalinių projektų kortelės
3 RMS – rizikos valdymo sistema

3. Bendrieji standartiniai visų projektų tikslai. Tai yra tikslai, kurie yra vienodi visiems funkciniams projektams ir kartojami kiekvienu laikotarpiu.

Bendri tipiški visų projektų tikslai:

1 COGS – anglų kalba Pardavimo savikaina arba parduotų prekių savikaina. Bendrasis žodynas: pardavimo kaštai, (Cost Of Goods Sold) parduotų prekių savikaina. Projekto išlaidos.

Suformulavus tikslus ir jų siekimo kriterijus, gauname viso ateinančio laikotarpio funkcinio padalinio darbo kontrolės dokumentą - (funkcinę) Projekto kortelę. Visos projekto kortelės formuluotės ir detalės yra patobulintos, apgalvotos ir suderintos su visomis suinteresuotomis šalimis. Paprastai šiuo procesu labiausiai domisi ir aktyviausi yra Funkcinis kuratorius (iš įmonės TOP vadovų) ir Projektų vadovas (kaip proceso savininkas ir būsimas projekto vadovas).

(Funkcinę) Projekto kortelę, dėl kurios susitaria visi suinteresuoti asmenys, tvirtina kolegialus bendrovės vykdomasis organas – Projekto komitetas.

Be to, funkcinio projekto tikslų įgyvendinimo kontrolę vykdo Projekto komitetas, naudodamas tuos pačius algoritmus kaip ir įprastiniai projektai. Esant dabartiniam režimui – nuolatinis atsiskaitymas Projekto komitetui apie projekto eigą. Pasibaigus projektui (pasirinktam laikotarpiui), tikslų pasiekimas vertinamas pagal parengtus kriterijus.

Kaip sukurti verslo funkciją naudojant projektą

Įmonė gali būti paklausi, tačiau dar nėra nusistačiusi tam tikrų procesų, kurie yra svarbūs sėkmingam verslo funkcionavimui. Užduotis yra sukurti ir pradėti eksploatuoti atitinkamą sistemą – verslo funkciją. Koks yra geriausias būdas tai padaryti? Tam labai patogu pradėti atskirą projektą, kurio rezultatas turėtų būti reikalinga sistema. Vadinamasis plėtros projektas.

Kodėl tai patogu? Pirma, tikslas sukurti tinkamą verslo sistemą yra ribotas. Antra, užsirašydami projekto tikslus, apgalvojame norimo rezultato struktūrą. Trečia, valdydami šį projektą gauname galimybę kontroliuoti vykdymo eigą ir konkrečius projekto tikslus.

Būtent taip formuojasi tokie padaliniai su jų procesais ir tikslais:

• HR departamentas;
• Rizikos valdymo skyrius;
• Projektų biuras;
• Front office;
• Marketingo departamentas;
• Atitikties skyrius.

Tam tikrų verslo procesų ir sistemos procedūrų formavimo ir optimizavimo projektai taip pat gali būti pradėti vykdyti atskirai:

• Dokumentų valdymo sistema.
• Kaip atskirą projektą pradėjome veikti ir funkcinių projektų kūrimo įmonėje sistemą (KP Support), fiksuojame tam tikros kvalifikacijos darbuotojo darbo apmokėjimo ir jo darbo valandos kainą. Iš viso pagal jo gyvenimo istoriją.

Šio požiūrio esmė ta, kad projekto pabaigoje įmonė gauna veikiančią sistemą. Kuris galiausiai tampa verslo procesu arba verslo procesų ir įmonės taisyklių rinkiniu.

Tokių projektų užsakovais gali būti akcininkai, kolegialūs bendrovės organai, aukščiausi įmonės vadovai, suinteresuoti tam tikrų veiklos sričių formavimu ir plėtra įmonėje.

parodyk kaip

Pavyzdys. Projektų kortelės funkciniams projektams formuoti.

Premijų fondų ir premijų paskyrimas ir mokėjimas yra labai subtili ir emocinga procedūra. Šis klausimas iš pradžių kelia galimą interesų konfliktą tarp dviejų svarbiausių projekto valdymo sistemos dalyvių:
– Projektų vadovai natūraliai nori didesnio priedo
- Projekto užsakovai (akcininkai ar jų atstovai, taip pat suinteresuoti sumažinti išlaidas) – nori mokėti mažiau.

Jei nėra objektyvių kriterijų ir algoritmų projekto premijai nustatyti, kyla sisteminis interesų konfliktas. Kas provokuoja nereikalingą, nekonstruktyvią prekybą dėl premijos. Tokio konflikto pasekmės yra rimtos, o tai visų pirma apima parlamentaro demotyvavimą, kurį įžeidžia, jo nuomone, nesąžiningai maža premija. Be to, šis klausimas jautriai iškyla tiek planuojamo premijų fondo skyrimo etape, tiek jį apskaičiuojant projekto pabaigoje ir priskiriant faktines išmokas pagal projekto rezultatus.

Šios problemos sprendimas yra aiškių taisyklių/algoritmų ir procedūrų, skirtų priskyrimui, apskaičiavimui ir išmokėjimo premijų fondui, sukūrimas. Iš kurių reikėtų kiek įmanoma pašalinti subjektyvų komponentą priimant tokius sprendimus. Taisyklės turi būti sutartos iš anksto, jas suprastų visi proceso dalyviai ir jos priimtos prieš pradedant projektą.

Padalinkime klausimą į dvi dalis.

1. Kaip apskaičiuoti planuojamą projekto premiją, kuris priskiriamas projektui prasidėjus. Planuojama projekto premija yra svarbiausias parametras, priskirtas Projekto kortelėje prieš jos paleidimą. Planuojama premija yra motyvacinė paskata, už kurią projekto vadovas įsipareigoja ją įgyvendinti.
2. Kaip apskaičiuoti tikrąją projekto premiją remiantis projekto tikslų pasiekimo rezultatais. Faktinė projekto premija – tai numatoma premijos suma, pagrįsta projekto tikslų įgyvendinimo rezultatais. Skiriamas po apsaugos ir įgyvendinus visus projekto tikslus. Faktinis premijų fondas yra faktinės premijos, sumokėtos projekto komandai jį užbaigus.

Planuojamas projekto premijų fondas

Planuojamas premijų fondas esamiems projekto tikslams pasiekti nustatomas atsižvelgiant į strateginę projekto svarbą įmonei, objektyvų jo įgyvendinimo sudėtingumą ir projekto rizikingumą.

Mes sukūrėme skaičiavimo principai premijų fondas. Visų pirma, projektas vertinamas pagal 7 pagrindinius parametrus:

1. Transformacinis projekto komponentas
2. Projekto neapibrėžtumo lygis
3. Projekto naujovė
4. Ilgalaikis projektas
5. Projekto perspektyvos
6. Projekto įtaka finansiniam verslo rezultatui
7. Projekto rizika

Vertinama 5 balų skalėje: nuo „nėra“ iki „labai aukštas“.

parodyk kaip

Skaičiuojant premijų fondą, išvardyti parametrai turi skirtingą svorį.

parodyk kaip

Remdamiesi šiais projekto kriterijais, sukūrėme elektroninę premijų fondo skaičiuoklę.

Bendras skaičiavimo koeficientas, kurį duoda skaičiuoklė, yra pirmasis veiksnys, kuris turi įtakos premijų fondo dydžiui.

GKV naudojo projektų vadovų pažymių sistemą. Kuo aukštesnis PM (projekto vadovo) įvertinimas, tuo didesnė jo kaina, tuo didesnis premijų fondas projektui su vienu svarbos/sudėtingumo koeficientu. Taigi projektų vadovo laipsnis yra antrasis veiksnys, turinčios įtakos projekto premijos dydžiui.

Ir dar vienas niuansas buvo panaudotas skaičiuojant premijas. Jeigu projektui vadovauja funkcinis įmonės darbuotojas, kurio pagrindinis darbas yra ne projektai, o funkcinės pareigos, jam priedas skaičiuojamas mažesniais įkainiais nei projektų biuro MP. Taip yra dėl bendro SE ir funkcionalių darbuotojų motyvavimo principo. Funkcinių darbuotojų atlyginime ir pajamose kintamoji dalis užima mažesnę dalį. Projektų vadovams pagrindinės pajamos gaunamos iš priedų iš projektų.

Taigi darbuotojo, atliekančio projektų vadovo vaidmenį (jo priklausymas projektų biurui ar funkciniam (procesų) padaliniui), funkcinis profilis yra trečiasis veiksnys, turinčios įtakos projekto premijos dydžiui.

parodyk kaip

Tikrasis projekto premijų fondas

Faktinis premijų fondas (suma, kurią vadovas ir projekto komanda faktiškai gaus pagal jo įgyvendinimo rezultatus) nustatomas remiantis šiais principais ir skaičiavimo formulėmis:

1. Premijų fondas mokamas atsižvelgiant į projekto tikslų pasiekimo rezultatus.
2. Premijų fondas paskirstomas tarp projekto tikslų pagal projekto tikslų svorį.
3. Faktinis premijų fondas formuojamas tik tada, kai bendras projekto įgyvendinimo laipsnis (Projekto kortelė) yra 80 ir daugiau procentų.
4. Projekto įgyvendinimo laipsnis apskaičiuojamas kaip projekto tikslų įgyvendinimo laipsnių suma, sverta pagal projekto tikslų skales.

   parodyk kaip

   Pavyzdžiui:

   1 variantas:
   1 tikslas:
   - Svoris projekte 20% (VTs1)
   
   2 tikslas:
   - Svoris projekte 30% (VTs2)
   
   3 tikslas:
   - Svoris projekte 50% (VTs3)
   
   

   RP=VTs1*SRTS1+ VTs2*SRTS2+ VTs3*SRTS3=20%*120%+30%*60%+50%*95%=89,5% RP=89,5% – susidaro tikrasis premijų fondas

   2 variantas:
   1 tikslas:
   - Svoris projekte 20% (VTs1)
   - Tikslo įgyvendinimo laipsnis 120 % (SRC1)
   2 tikslas:
   - Svoris projekte 30% (VTs2)
   - Tikslo įgyvendinimo laipsnis 80 % (SRC2)
   3 tikslas:
   - Svoris projekte 50% (VTs3)
   - Tikslo įgyvendinimo laipsnis 60 % (SRC3)
   Numatomas projekto įgyvendinimo laipsnis (RP):

   RP=VTs1*SRTS1+ VTs2*SRTS2+ VTs3*SRTS3=20%*120%+30%*80%+50%*60%=78% RP =78% - premijų fondas nesudaromas

5. Faktinis projekto premijų fondas (FBPP) nustatomas kaip projekto premijų tikslinių fondų (BPO) suma:

   FBPP=BPC1+BPC2+…+BPCN

6. Projekto tikslo premijų fondas (BPO) formuojamas priklausomai nuo atitinkamo tikslo (SRP) įgyvendinimo laipsnio, tikslo svorio projekte (WC) ir planuojamo projekto premijos (PBP) vertės ir yra nustatoma taip:
   • SRC :)