Funksjoner og hovedproblemer med ledelse i tjenestesektoren. Tjenestesektoren: struktur og rolle i det moderne samfunn Tjenestesektoren i vår tid

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

postet på http://www.allbest.ru/

Introduksjon

Temaets relevans er at vårt moderne samfunn ikke kan tenkes uten tjenester og, som en konsekvens, uten tjenestesektoren, som er et av de grunnleggende elementene i samfunnet og en spesialist i tjenestesektoren må ha en god forståelse av strukturen til tjenestesektoren og kjenner til hovedpunktene for hvert aktivitetsområde til en tjenestebedrift.

Hver dag bruker vi tjenester og noen ganger, uten å vite det, gir vi dem til andre mennesker. Å yte tjenester til hverandre, produsere og konsumere tjenester er det som skiller oss fra våre primitive forfedre, som ikke hadde begrepet tjenester generelt. Vår sivilisasjon, med utviklingen av sin transformasjon, har identifisert en spesiell nisje for tjenestesektoren, uten som et sivilisert samfunn ikke lenger kan klare seg.

Livet til en moderne person, på en eller annen måte, er forbundet med tjenester. Tross alt inkluderer handel med tjenester levering av verktøy, kommunikasjon, bankvirksomhet, engros- og detaljhandel, transport, samt forsikring, juridiske, medisinske, pedagogiske tjenester, etc. Kvaliteten på tjenestene bestemmer statens inntekt, fortjenesten til selskaper, komforten, sikkerheten og forbrukernes velferd.

Sammenhengen her er direkte og åpenbar: Tjenester av høy kvalitet tiltrekker seg oppmerksomhet og gjør at folk ønsker å bruke dem til å gjøre livet enklere. Den gradvis utviklende positive situasjonen i detaljhandelen gjør det mulig for forbrukere å sammenligne en tjeneste med en annen, og presser også konkurrenter til å yte stadig forbedrende tjenester samtidig som de sikrer kvaliteten. Behovet for å utvikle tjenestesektoren krever en betydelig omstilling av befolkningens forbruksstruktur, en betydelig økning i andelen tjenester og en reduksjon i andelen materiell forbruk. Det er nødvendig å radikalt forbedre kvaliteten og kulturen på tjenesten, utvide nettverket av relevante bedrifter, øke volumet av salg av tjenester og introdusere nye typer og former for dem.

Hensikten med testen min er å forstå de generelle konseptene om hva en tjeneste faktisk er, hvilke spesifikke egenskaper den har, å omfavne hele konseptet med tjenestesektoren og å vurdere hvilke operasjonelle funksjoner den har.

De spesifikke målene med testen er å:

Ved å bruke vårt samfunns eksempel, vis hvilken rolle tjenesten spiller generelt, grunnleggende konsepter;

Fremhev detaljene til tjenestesektoren;

Forstå omrisset av serviceindustrien;

Vurder funksjonene til tjenestesektoren i den moderne verden

Studieobjektene for dette emnet vil være tjenestesektoren, et samfunn der det er utveksling av tjenester på forskjellige forhold, samt det direkte forholdet mellom en person og tjenestesektoren i det moderne samfunnet.

1. Tjenestesektor. Enkle konsepter

Hver dag, når vi forlater hjemmet, begynner vi å komme i kontakt med det sosiale miljøet, konsumere, produsere og selvfølgelig bruke alle slags tjenester. Noen ganger kan vi ikke røre eller på en eller annen måte materielt føle tjenesten. Men i vår verden har begrepet tjeneste et bredt spekter av definisjoner. Den ene innebærer at en tjeneste er en målrettet aktivitet, hvis resultat kommer til uttrykk i en nyttig effekt som kan tilfredsstille et eller annet menneskelig behov, som i utgangspunktet kan være gjenstand for tilbud og etterspørsel i markedet.

En tjeneste er en målrettet aktivitet, hvis resultat kommer til uttrykk i en nyttig effekt som kan tilfredsstille et eller annet menneskelig behov, som i utgangspunktet kan være gjenstand for tilbud og etterspørsel i markedet. Begrepet "tjeneste" har et bredt spekter av definisjoner. Generelt forstås tjenester vanligvis som ulike typer aktiviteter som ikke har en eksplisitt materiell form.

for det første er de usynlige;

for det andre kan de ikke lagres;

for det tredje faller produksjon og forbruk av tjenester som regel sammen i tid og sted.

Dette bestemmer trekk ved internasjonal handel med tjenester sammenlignet med internasjonal handel med varer.

Det finnes to typer tjenester:

tjenester som formidles av eiendom. De er relatert til forbruksvarer (materiell);

tjenester som ikke er relatert til materielle produkter. Handlingen deres er rettet mot en person eller forholdene der han befinner seg, deres produksjon er uatskillelig fra forbruk (immateriell).

En spesifikk tjenestenæring er internasjonal turisme.

Spesifikke trekk ved internasjonal handel med tjenester inkluderer:

regulering i landet ved relevante lovbestemmelser;

Fraværet eller tilstedeværelsen av det faktum at en tjeneste krysser grensen fungerer ikke som et kriterium for eksporten;

Tjenester lagres ikke, de produseres og forbrukes samtidig;

Produksjon og salg av tjenester er under større statlig beskyttelse (i de fleste land er de helt eller delvis statseide) enn sfæren for materiell produksjon;

Internasjonal handel med tjenester har stor innvirkning på varehandelen;

Ikke alle typer tjenester, i motsetning til varer, kan omsettes (tjenester til personlig forbruk).

Generelt forstås tjenester vanligvis som ulike typer aktiviteter som ikke har en eksplisitt materiell form.

Forskjellene mellom tjenester og varer i materiell form er at

de er usynlige;

kan ikke lagres;

produksjon og forbruk av tjenester har en tendens til å falle sammen i tid og sted.

Den store forskjellen mellom en tjeneste og andre varer er at en tjeneste er immateriell, det vil si at den ikke kan berøres eller berøres. Selgeren kan kun beskrive fordelene som følger av å tilby denne tjenesten. Vanskeligheten med å jobbe med tjenester og konsumere dem er at den ikke kan lagres i tide, og også tidspunktet for produksjon av en tjeneste faller vanligvis sammen med forbruket. En tjeneste kan kun leveres når en bestilling kommer eller en klient dukker opp.

Som et resultat oppstår den neste funksjonen i tjenesten - inkonsekvens av kvalitet. Dette problemet kan bare unngås ved å innføre visse servicestandarder. I internasjonal forståelse tas disse egenskapene til tjenestene i betraktning når man deler handel med varer og tjenester.

Det er to begreper om tjeneste, det første er privat, det vil si handlinger i forhold til en annen person rettet mot å tilfredsstille hans behov. Det andre konseptet vurderes i sammenheng med økonomisk teori. I følge denne teorien er en tjeneste alle slags goder gitt i form av aktivitet, samt varer som kan produseres, konsumeres og overføres samtidig. For å skille tjenester må de klassifiseres.

I 1964 delte forsker Stanton tjenester inn i følgende 10 grupper:

1. boligtjenester;

2. familietjenester (hjemreparasjoner, landskapsvedlikehold, rengjøring av boligkvarter osv.);

3. hvile og underholdning;

4. individuelle sanitære og hygieniske tjenester (vasking, renseri, kosmetikk, etc.);

5. medisinske og andre helsetjenester;

6. privat utdanning;

7. forretningstjenester og andre profesjonelle tjenester (juridiske, regnskapsmessige, rådgivning, etc.);

8. forsikring og finansielle tjenester;

9. transporttjenester;

10. kommunikasjonstjenester.

For tiden har denne klassifiseringen gjennomgått noen endringer, og nå skjer klassifiseringen av tjenester i henhold til FN-standarder, der tjenester er delt inn i 160 forskjellige typer og 12 hovedseksjoner:

1. Bedriftstjenester -- 46 bransjetyper tjenester.

2. Kommunikasjonstjenester - 25 typer.

3. Bygg- og ingeniørtjenester - 5 typer.

4. Distribusjonstjenester - 5 typer.

5. Generelle pedagogiske tjenester - 5 typer.

6. Miljøverntjenester - 4 typer.

7. Finansielle tjenester, inkludert forsikring - 17 typer.

8. Helse- og sosialtjenester - 4 typer.

9. Turisme og reise - 4 typer.

10. Tjenester innen organisering av fritid, kultur og idrett - 5 typer.

11. Transporttjenester - 33 typer.

12. Andre tjenester.

Et av de viktigste mønstrene for økonomisk utvikling rundt om i verden er forholdet mellom økonomisk vekst og tjenestenes økende rolle i den nasjonale økonomien. Dette gjenspeiles i en økning i andelen arbeidskraft, materielle og økonomiske ressurser som brukes i tjenestesektoren.

Etter hvert som samfunnet utvikler seg og produktivkreftene vokser, skjer det en viss utvikling av tjenestesektoren. Det er en økning i sysselsettingen i dette området, en økning i det tekniske utstyret til arbeidskraft, og innføringen av stadig mer avanserte teknologier. For tiden er tjenestenes rolle, som en av de viktigste sektorene i økonomien, veldig stor og relevant. Dette skyldes den økende kompleksiteten i produksjonen, metningen av markedet med varer av både daglig og individuell etterspørsel, og den raske veksten av vitenskapelig og teknologisk fremgang, noe som fører til innovasjoner i samfunnets liv. Alt dette er umulig uten eksistensen av informasjon, finans, transport, forsikring og andre typer tjenester. Tjenester er også en integrert komponent i varehandelen (spesielt teknisk komplekse), siden salg av varer krever et stadig mer utviklet nettverk, som hovedsakelig består av tjenester levert under salg og ettersalgstjenester.

I sammenheng med utviklingen av markedsrelasjoner, så vel som økonomiske og politiske katastrofer som oppstår i landet vårt, observeres betydelige endringer i tjenestesektoren. Under de nåværende kriseforholdene i Russland øker volumet av tjenester som er spesifikt iboende i en markedsøkonomi (bank, finans, forsikring, eiendom, juridisk) betydelig. Utvalget av tjenester knyttet til forvaltning og vedlikehold av offentlige organer, samt rettshåndhevende organer, har økt. Etter hvert som landets økonomi integreres i det globale økonomiske rommet, utvikles import og eksport av tjenester, og fundamentalt nye teknologiske grunnlag for funksjonen til en rekke tjenester, inkludert informasjonstjenester, oppstår.

Det er en økende utvidelse av grunnlaget for reproduksjon av markedsmessige og ikke-markedsmessige tjenester. Samtidig får markedstjenester en stadig større andel av det totale tjenestevolumet.

I følge internasjonal statistikk er over 40% av utenlandske investeringer investert i utviklingen av tjenestesektoren, noe som bekrefter relevansen, interessen og visjonen til utviklingsutsiktene til denne sektoren av økonomien.

2. Struktur i tjenestesektoren

I global økonomisk praksis er det vanlig å differensiere tjenestesektoren i to undersektorer:

Produksjon av materielle tjenester

Produksjon av immaterielle tjenester.

Produksjon av materielle tjenester omfatter transport, bolig og fellestjenester, og handel.

Produksjonen av immaterielle tjenester inkluderer på sin side utdanning, helsetjenester, sosiale tjenester, kunst, ledelse, forsikring osv.

Hva er forskjellen mellom disse undersektorene? Hvis vi vurderer sammenhengen mellom selve produksjonen av tjenester og det materielle objektet, kan vi se følgende forskjeller. Ved produksjon av materielle tjenester er denne prosessen uløselig knyttet til det materielle objektet. For eksempel endrer handel eierskapet til disse svært materielle objektene, på samme måte som transport endrer plasseringen av objektet. Ved produksjon av immaterielle tjenester er imidlertid det materielle objektet mer skilt fra selve produksjonsprosessen. I sistnevnte tilfelle er objektets rolle oftest en person. Alle de ovennevnte forskjellene skiller ikke alltid en materiell tjeneste fra en immateriell tjeneste. Et eksempel er turisme, siden det inkluderer transporttjenester og samtidig ekskursjonstjenester. Dette betyr at i denne situasjonen kan materielle og immaterielle tjenester benyttes i én type tjenester i tjenestesektoren.

Tjenestesektoren (industritilnærming) inkluderer vanligvis:

Handel (engros- og detaljhandel);

Mat og overnattingstjenester

(hoteller, restauranter osv.);

Transportere;

Kommunikasjons- og informasjonstjenester;

Tjenester for forsyning, anskaffelse og lagring av materielle og tekniske ressurser;

Kreditt, finans og forsikring, eiendomstransaksjoner og andre tjenester for å sikre at markedet fungerer;

Utdanning, kultur og kunst;

Vitenskap og vitenskapelige tjenester;

Helsetjenester, inkludert kroppsøving og idrett;

Husholdningstjenester (tjenester for vedlikehold og reparasjon av boliger, industri- og husholdningstjenester og verktøy);

Personlige tjenester (ikke-produksjon, husholdningstjenester, frisørsalonger, fotostudiotjenester, skopuss osv.);

Offentlige administrasjonstjenester.

Denne bransjeklassifiseringen av tjenestesektoren er i kraft i mange land, inkludert Russland.

F. Kotler, som grunnleggeren av markedsføringsteori, foreslo å klassifisere tjenester i henhold til følgende kriterier:

For det første, er kilden til tjenesten mennesker eller maskiner? Blant tjenestene som kommer fra mennesker, er det de som krever enten fagfolk (restaurantvirksomhet, ledelsesrådgivning), eller kvalifiserte spesialister (servitører), eller ufaglært arbeidskraft (vaktmestere, plenpleie). Blant tjenestene som kilden er en maskin, er det de som krever enten tilstedeværelse av automatiske maskiner (automater), eller enheter kontrollert av operatører med relativt lave kvalifikasjoner (taxi), eller utstyr som drives under kontroll av høyt kvalifiserte spesialister (fly, datamaskiner).

For det andre, kreves det at kunden er tilstede på tidspunktet for levering av tjenester? Hvis kundens tilstedeværelse er obligatorisk, må tjenesteleverandøren imøtekomme kundens forespørsler. Dermed dekorerer restauranteiere sine etablissementer vakkert og spiller dempet musikk.

For det tredje, hva er kundens motiver for å kjøpe tjenesten? Er tjenesten ment å tilfredsstille personlige behov (personlige tjenester) eller forretningsbehov (forretningstjenester)? Vanligvis utvikler tjenesteleverandører forskjellige markedsføringsprogrammer for personlige tjenestemarkeder og bedriftstjenestemarkeder.

For det fjerde, hva er motivet til tjenesteleverandøren (kommersiell eller ikke-kommersiell) og i hvilken form tilbys tjenestene (individuell eller offentlig tjeneste)? Kombinasjonen av disse to egenskapene resulterer i helt forskjellige typer tjenestesystemer.

Det er også mulig å klassifisere tjenester etter andre kriterier:

a) med mengden kapitalkostnader;

b) i henhold til kvalifikasjonsnivået til utøverne;

c) av kompleksiteten til teknologiske prosesser;

d) av den sosiale statusen til klientellet (enkeltpersoner og juridiske personer).

I litteraturen kan man også finne en inndeling av tjenestesektoren i tre sektorer:

tertiær - infrastruktur (transport, kommunikasjon, elektrisitet og varmeoverføring);

kvartær - distribusjon og utveksling (handel, forsikring, finans);

femdelt - sosialt og ledelsesmessig (ledelse, vitenskap, utdanning, helsevesen, kunst).

2.2 Utvikling av tjenestesektoren

Det neste aspektet som må vurderes når man studerer temaet tjenestesektoren er utviklingen og utviklingen av tjenestesektoren fra eldgamle tider til i dag. På de tidlige stadiene av menneskelig utvikling eksisterte tjenestesektoren allerede i sine forskjellige manifestasjoner. Etter hvert som fremgangen utviklet seg og nye typer materialproduksjon dukket opp, ble også tjenestesektoren bedre. Dype transformasjoner av det offentlige forbrukssystemet har gitt en enda kraftigere drivkraft i denne retningen.

Den aller første manifestasjonen av bruken av tjenestesektoren i samfunnsstrukturen ble lagt merke til i det primitive samfunnet. For eksempel hadde hver stamme ledere, de var på en eller annen måte administrative fag, det vil si et av områdene for administrativ aktivitet i tjenestesektoren. Sjamaner og prester ga også sosiale tjenester. Hæren sørget på sin side for eiendomsbeskyttelse. Historiske kilder indikerer at i det gamle samfunnet allerede dukket opp slike tjenestesektorer som var veldig like moderne. For eksempel var det handel, transport, utdanning, kunst, hær, helsevesen. Fram til slutten av 1800- og begynnelsen av 1900-tallet ble disse områdene forbedret og kommunikasjon, ledelse, markedsføring, revisjon og forsikring ble lagt til dem. Med ankomsten av en ny æra med menneskelig utvikling i forhold til høyteknologi og en vitenskapelig og teknologisk boom, endrer den industrielle økonomien seg til en postindustriell. Dette innebærer en økning i produksjonen av tjenester per innbygger.

Men frem til midten av 1900-tallet ble serviceindustrien ansett som en mindre del av den globale økonomien. Dette området var hovedsakelig okkupert av personer med lavt utdanningsnivå. Årsaken til dette var den feilaktige oppfatningen om at tjenestesektoren ikke gir et tilstrekkelig inntektsnivå til økonomien og ikke er etterspurt blant befolkningen. Under sovjettiden utviklet tjenestesektoren seg veldig sakte sammenlignet med Europa og USA. Først etter den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen begynte tjenestesektoren å innta en betydelig plass i økonomien i mange land. Det er ingen tilfeldighet at den postindustrielle æra med rette kalles en tjenesteæra.

Å forbedre folks levestandard, samt å ta økonomien til et nytt nivå, har gjort det mulig å øke produksjonen av immaterielle produkter. Andre verdenskrig hadde en svært negativ innvirkning på utviklingen av tjenestesektoren, siden industriproduksjonen på den tiden ble hovedsektoren i økonomien. I land på hvis territorium militære operasjoner fant sted, ble den materielle basen til tjenestenæringer ødelagt i en eller annen grad og etter krigen dekket ikke selv de sterkt reduserte behovene. I etterkrigstiden ble den raske utviklingen av tjenestenæringer stort sett gjenopptatt, og denne sektorens posisjon i den økonomiske strukturen utvides stadig.

På midten av 1900-tallet ble USA ledende på utviklingsnivået til tjenestesektoren. Imidlertid investerer ikke bare USA tungt i denne sektoren av økonomien, men også utviklingsland ser en kraftig vekst i tjenestesektoren. Fra alt det ovennevnte kan vi trekke følgende konklusjon. Tjenestesektoren, som har gått gjennom en lang utviklingsvei og gjennomgått mange endringer, er for tiden på samme nivå, og i noen land til og med høyere enn sektorer som industri og landbruk. Det viktigste mønsteret i utviklingen av tjenestesektoren er at den ikke utvikler seg isolert fra materiell produksjon i integreringen av denne typen aktiviteter, og effektiviteten til den moderne økonomien avhenger i stor grad av integrasjonsdybden.

3. Funksjoner av tjenestesektoren i den moderne verden

Selve konseptet med å yte tjenester innebærer spesiell oppmerksomhet til en person fra et psykologisk synspunkt, som klient. Rett oppmerksomheten mot å møte behov, vær forberedt på forhånd for vanskelige situasjoner i serviceprosessen, siden hver klient er et individ. Enhver forespørsel og ethvert ønske må oppfylles for kvaliteten på komplekset, siden enhver avvik eller unnlatelse i samarbeidet med klienten innebærer et negativt preg på hele omdømmet til tjenesteanlegget eller enheten. Derfor har de fleste moderne selskaper som opererer i tjenestesektoren regler.

For det første er alle selskapets ansatte rettet mot å implementere selskapets viktigste forretningsprosess - kvalitetsservice til kundeforespørsler. For det andre, for kvalitativt å tilfredsstille klientforespørsler, må ansatte som direkte forholder seg til klienter nå nivået av en-til-en-interaksjon - en personlig, ikke upersonlig tilnærming til hver klient, men som merkelig nok starter med en korrekt lært rolle.

Tjenestesektoren har en rekke særtrekk og driftsmekanismer som ikke alltid kan klassifiseres strengt, siden endringer i kundenes etterspørsel, fremveksten av nye tjenester, samt et høyt nivå av variasjon i konsumerte immaterielle varer dikterer nye trender og tvinger oss til å revurdere gamle regler for å betjene forbrukere av visse typer tjenester.

Vi kan bare oppsummere hovedtrekkene i operasjonen:

For det første, i motsetning til varer, produseres og forbrukes tjenester stort sett samtidig og kan ikke lagres. Dette gir opphav til problemet med å regulere etterspørsel og tilbud av tjenester.

For det andre kontrasteres ofte tjenester med produkter, selv om tjenestenes rolle i industrien øker, som kan omfatte utstyrsreparasjon, ettersalgsservice og andre tjenester knyttet til salg av varer. Man kan si at det i mange tilfeller er et element av produkt i en tjeneste, akkurat som det ved salg av et produkt er et element av tjeneste. Den nære sammenvevingen av varesalg og levering av tjenester gjør det vanskelig å isolere og redegjøre for tjenester.

For det tredje er tjenestesektoren vanligvis mer beskyttet av staten mot utenlandsk konkurranse enn sfæren for materiell produksjon. I mange land er dessuten transport og kommunikasjon, finans- og forsikringstjenester, vitenskap, utdanning, helsevesen og verktøy tradisjonelt helt eller delvis eid av staten eller er strengt kontrollert og regulert av staten. Import av tjenester, ifølge regjeringene i mange land, kan utgjøre en trussel mot nasjonal sikkerhet og suverenitet, så den er strengere regulert enn handel med varer.

Konklusjon

tjenestesektorsamfunnet

Avslutningsvis er det verdt å understreke at tjenestesektoren i seg selv er ung og modifiseres i enorm fart. For øyeblikket er tjenestesektoren en av de mest lovende, raskt utviklende sektorene i økonomien. Den dekker et bredt aktivitetsfelt: fra handel og transport til finansiering, forsikring og formidling av alle slag. Hoteller og restauranter, vaskerier og frisører, utdannings- og idrettsinstitusjoner, reisebyråer, radio- og tv-stasjoner, konsulentfirmaer, medisinske institusjoner, museer, teatre og kinoer hører til tjenestesektoren. Nesten alle organisasjoner yter tjenester i en eller annen grad.

Til tross for noen trekk ved dette området som kompliserer arbeidet med kunder, har det over hele verden de siste 20 årene vært en høy økning i arbeidsproduktiviteten i tjenestesektoren. Konseptet "tjenester" i masseoppfatning blir i økende grad identifisert med et kompleks av høyteknologiske og intellektuelle forretnings- og finansielle tjenester, så vel som med grenene vitenskap, utdanning og helsevesen. Bølgen av fornyelse fanget også tradisjonelle næringer: handel, transport, forbrukertjenester, rekreasjonsnæringer, etc.

I tillegg er selve konseptet «tjenestesektor», uten overdrivelse, omfattende. Det inkluderer husholdningstjenester, medisinske, juridiske og mange andre tjenester, det vil si at det ikke bare påvirker alle aspekter av folks daglige liv, men gjør det virkelig av høy kvalitet og komplett. Bare av denne grunn ser det ut til at service - i ordets vid forstand - hører til de virksomhetsområdene som ikke krever spesiell støtte utenfra. Tross alt er folk villige til å betale penger, og noen ganger betydelige penger, for tjenestene de leverer.

Tjenestesektoren hører, som vi allerede vet, til den tertiære sektoren av økonomien, men avslutningsvis bør det understrekes at den raske utviklingen av tertiærsektoren, og spesielt sfæren for produksjonstjenester, er en uunngåelig betingelse og forutsetning for sivilisatorisk overgang av økonomien til markedet, postindustrielt utviklingsstadium.

Bibliografi

materielle tjenestesamfunn

1. Belyaev M.I., "Myologi". Moskva, 2000

2. Demidova L.S. "US Service Industry: Factors Accelerating Dynamics", Moskva, 2005.

3. Kulibanova V.V. Markedsføring: Tjenesteaktiviteter. St. Petersburg, 2006.

4. Kulibanova V.V. Tjenesteaktiviteter. St. Petersburg, 2007.

5. Morozova E.Ya., Tikhonova E.D. Økonomi og organisering av virksomheter i den sosiale og kulturelle sfæren. St. Petersburg, 2005.

6. Pesotskaya E.V. Tjenester markedsføring. St. Petersburg, 2000.

7. Portal av markedet for forbrukertjenester - www.marketcenter.ru

8. Rodionova I.A. "Verdensøkonomi. Industrisektoren", St. Petersburg, 2002.

Tarushkin A.B. "Institusjonell økonomi", St. Petersburg, 2004

Skrevet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Tjenestesektorens rolle og plass i økonomien. Konsept, klassifisering av tjenesteytende næringer. Analyse av transportsystemet, aktivitetene til hotell- og restaurantvirksomheten i Ural Federal District. Problemer og utsikter for utviklingen av tjenestesektoren. Tjenester som en type menneskelig aktivitet.

kursarbeid, lagt til 17.10.2010

Tjenestesektorens sammensetning og struktur, kompleks klassifisering og produksjonstjenester. Den viktigste og grunnleggende forskjellen mellom en tjeneste og et produkt er tjenestesfæren av sosial orden, den kreative naturen i tjenestesektoren og en omfattende klassifisering.

sammendrag, lagt til 05.08.2012

Klassifisering av tjenesteytende virksomheter. Spesifikasjoner for tjenesten som et markedsføringsobjekt. Analyse av aktivitetene til en servicebedrift ved å bruke eksemplet med Botan LLC. Kvalitet på hotelltjenester, identifisering av problemer, utvikling av anbefalinger for videre forbedring.

avhandling, lagt til 08.07.2012

Funksjoner ved å utvikle en strategi for organisering av tjenestesektoren. Hovedkarakteristika for tjenester. Fem trekk ved strategiutvikling for tjenestebedrifter. Ledelsesbestemmelser for tjenesteorganisasjoner. Fusjonsprosesser på internasjonalt nivå.

abstrakt, lagt til 15.06.2015

Natur, karakter og grunnleggende begreper om tjenestevirksomhet. Ulike typer og områder av tjenester, utviklingen av deres diversifisering for å øke konkurranseevnen til selskapet. Spesifisiteten til tjenestemarkedet, på grunn av forskjellene mellom tjenester og materielle goder.

test, lagt til 14.11.2013

Rollen til handelsmarkedsføring i det moderne samfunnet, i økonomien, i salg av varer og tjenester. Metodikk for å analysere kontraktsforhold til et handelsforetak. Typer av plassering av en handelsbedrift, deres egenskaper. Hovedoppgavene til trademarketing.

test, lagt til 23.01.2017

Grunnleggende konsepter, klassifisering av frisørtjenester. Funksjoner av aktivitetene til frisørbedrifter som en del av tjenestesektoren. Frisørbedrifter i Russland. Tilstanden til det moderne markedet for frisørtjenester, utviklingstrender.

sammendrag, lagt til 31.03.2010

Essensen og funksjonene til varemarkedet og tjenestemarkedet. Statlig regulering av forbrukermarkedet for varer og tjenester i Hviterussland. Faktorer som påvirker utviklingen av dette området. Økonomisk aktivitet til OJSC "MAZ" i det innenlandske og utenlandske markedet i Republikken Hviterussland.

kursarbeid, lagt til 10.08.2015

Funksjoner av det russiske markedet. Studie av markedsføringstjenestesektoren ved å bruke eksempelet på et datasenter. Bruke metoder for tjenesteforskning, strategisk planlegging, utvikling og aktiv anvendelse av et system med grunnleggende verdier.

abstrakt, lagt til 04.09.2009

Tjenestemarkedsføring er aktivitetene gjennom hvilke tjenester som tilbys på markedet når kunder. Arten og hovedkarakteristikkene til tjenester, deres klassifisering og forbedring av regnskap. Servicepakkemodell. Spesifikke trekk ved markedsføring i tjenestesektoren.

Teknologibegrepet i tjenestesektoren Anvendelsesområder for nye teknologier i tjenestesektoren

Informasjonsteknologi (IT) består av data- og telekommunikasjonsteknologier Datateknologi er basert på maskinvare og programvare og er nødvendig for lagring og behandling av data og informasjon. Telekommunikasjonsteknologi består også av relatert maskinvare og programvare og brukes til å overføre data og informasjon. Samtidig er det i dag også et slikt konsept som ny informasjonsteknologi, basert på ny informasjon og datamidler for å innhente, lagre, oppdatere informasjon og kunnskap.

Det er trygt å si at alle tjenestebedrifter bruker ny teknologi. Imidlertid varierer nivået av sofistikert teknologi og omfanget av dens anvendelse på tvers av bransjer. Dette skyldes i stor grad aktivitetens karakter. Noen organisasjoner, som telefonselskaper, programvareselskaper og Internett-leverandører, er i det fremvoksende informasjonsteknologifeltet. Andre firmaer investerer i teknologi hovedsakelig for å holde seg konkurransedyktige.

De viktigste grunnene til å investere i ny teknologi:

1. Opprettholde eller utvide markedsandeler. Noen selskaper bruker ofte markedsandeler som et nøkkelmål for ytelsen, selv om det noen ganger kan være en upassende, misvisende indikator. Noen tjenestefirmaer kan føle seg presset til å investere tungt i teknologi for å opprettholde markedsandeler, selv om det ikke er behov for å øke produksjonen eller produktiviteten.

2. Unngå risiko eller alternativkostnader. Noen organisasjoner investerer i teknologi for å redusere eller helt unngå mulige risikoer. For eksempel investerer sykehus i moderne teknologi for å unngå rettssaker om feilbehandling og også for å dra nytte av forbedrede diagnose- og behandlingsalternativer forårsaket av ny teknologi. Flyplasser installerer eksplosivdetektorer for å forhindre terrorangrep. På samme måte installerer mange flyplasser moderne radarsystemer for å oppdage endringer i vindhastighet, som ofte forårsaker flyulykker i nærheten av eller på flyplassområdet.

3. Skape fleksibilitet til å reagere på endringer i selskapets økonomiske miljø. Den økonomiske situasjonen i markedet er i stadig endring. Endring av grad av statlig intervensjon (så vel som ikke-intervensjon) i et lands økonomi, økt konkurranse, økende kompleksitet i prosesser og endret forbrukersmak bidrar alle til usikkerheten og graden av kompleksitet i miljøet servicebedrifter opererer i. Fleksible informasjonsteknologisystemer hjelper ofte med å takle raskt skiftende miljøer.

4. Forbedring av selskapets interne miljø. Mange bedrifter investerer i teknologi for å gjøre arbeidet enklere for ansatte og skape et positivt arbeidsmiljø ved å eliminere kjedelige oppgaver og gjøre arbeidet mer interessant.

5. Forbedring av kvaliteten på tjenester og samhandling med klienter. Kvalitet og kundetilfredshet er i fokus for mange servicebedrifter i dag. Noen dimensjoner av kundetilfredshet og tjenestekvalitet inkluderer pålitelighet, stabilitet, nøyaktighet og hastighet på tjenestelevering. Når informasjonsteknologi brukes effektivt og kompetent, kan det sette et selskap i stand til å levere alle disse elementene til markedet for å oppnå langsiktig kundeengasjement.

Teknologi som et konkurransefortrinn

Til tross for den foruroligende mangelen på et positivt forhold mellom inog produktivitet, er det ikke å nekte for den enorme innvirkningen teknologien har hatt og fortsetter å ha på livene våre gjennom mange produkter og tjenester.

Hvis et selskap er tidlig ute med teknologi og bruker den kompetent, får den en viktig strategisk fordel i forhold til konkurrentene. Konkurransefortrinn er det som skiller et selskap fra konkurrentene. Et konkurransefortrinn kan være hastighet på tjenestelevering, økt pakkestørrelse, lavere pris for samme kvalitet eller bedre "tilpasning" til kundenes behov, og teknologi er det som kan bidra til å nå disse målene.

Enten ved å holde seg à jour med teknologiske fremskritt eller utføre forskning på egenhånd, søker bedrifter i dag aggressivt etter konkurransefortrinn.

Det er veldig vanlig at reklamepåstander proklamerer at det annonserte selskapets produkt er «nytt», «slitt nytt» eller «nytt og forbedret». Det er derfor hensiktsmessig å belyse hvilke muligheter som finnes for en organisasjon ved planlegging av utvikling av nye tjenester.

1. Vesentlige innovasjoner. Dette er «nye tjenester over hele verden», hvis markeder ennå ikke er nøyaktig definert og størrelse. De innebærer høy grad av usikkerhet og risiko. Et slående eksempel på denne typen innovasjon er: levering over natten av små pakker introdusert av Federal Exp ress, romturisme og muligheten til å bruke Internett-tjenester mens du flyr på et fly.

2. Lansering av nye aktiviteter. Ved å bruke eksisterende tjenester som allerede er anerkjent av forbrukere, tilbyr de applikasjonen sin under nye forhold. For eksempel kan helseorganisasjoner som tilbyr allmennlegetjenester, laboratorier og røntgen også tilby apotektjenester under ett tak, slik at pasienter kan få alle tjenestene de trenger på ett sted. Bilsikkerhetsalarminstallasjon kan tilbys på bilverksteder.

3. Utvikling av nye produkter for et eksisterende tjenestemarked. Denne kategorien tilbyr nye tjenester til eksisterende forbrukere som ikke tidligere ble tilbudt av tjenesteselskapet. Eksempler inkluderer banker som introduserer eget kort (Visa eller MasterCard) eller tilbyr investeringsfond, forsikringstjenester for bankinnskytere, samt museer som åpner gave- og suvenirbutikker og restauranter for besøkende.

4. Utvidelse av produktspekteret. Tillegg av tjenester til en eksisterende tjenestelinje som øker dagens tilbud kalles produktlinjeutvidelser. Dette kan skyldes økte tekniske muligheter eller vedlikeholdskrav. Eksempler inkluderer tjenester som tilbys av telefonselskapet, som anropsidentifikasjon, gjenoppringing (når ønsket abonnents nummer er opptatt). Denne kategorien inkluderer også nye flyruter og nye universitetsforelesningskurs.

5. Produktforbedring. Produktforbedring består i å endre visse egenskaper ved en tjeneste for å gi forbrukerne bedre kvalitet eller økt verdi av tjenesten. Dette kan være i form av raskere service eller pynting, f.eks. legge til ulike egenskaper som forbedrer tjenestens utseende. For eksempel skriver mange minibanker ut kontosaldoen din etter hvert innskudd eller uttak. Et annet eksempel er den gratis bilvasken som enkelte agenter tilbyr under bilsalg når de utfører rutinemessige tjenester som motoroljeskift.

6. Endre stilen på produktet. Dette er et mer beskjedent middel enn en svært synlig produktforbedring. Denne kategorien inkluderer renovering og restaurering av bygningen eller lokalene der tjenesten ytes, samt nye uniformer for ansatte, ny firmalogo. Et viktig sted i dette tilfellet gjelder de estetiske egenskapene til tjenester, som bestemmes av stil, mote og design.

Når vi diskuterer tjenestedesign og opprettelse, vil vi anta at den nye tjenesten faller inn i en av de tre første kategoriene.

Faktorer som driver etableringen av nye tjenester

Hovedårsaken til å utvikle og lage en ny tjeneste er ønsket om å møte nye og endrede forbrukerbehov. Det er også andre grunner, hvorav de viktigste er:

Økonomiske mål. Ledelsen i mange servicebedrifter er under konstant press for å nå økonomiske mål knyttet til resultat, marked og omsetning. Disse målene kan oppnås ved å forbedre kvalitet og kundetilfredshet for eksisterende tjenester. En annen måte er å introdusere nye tjenester. Som det har vist seg, er det flere grader av "nyhet" for tjenester. Imidlertid er det mest sannsynlig at bare de tre første av disse kategoriene øker markedsandeler og inntekter og hjelper organisasjonen med å nå sine økonomiske mål.

Handlinger fra konkurrenter. En av de sterkeste motivasjonene for å lage en ny tjeneste oppstår når konkurrenter introduserer nye tjenester som er i ferd med å få aksept blant forbrukerne. Inaktiv tid og inaktivitet fører vanligvis til en nedgang i markedsandeler og fortjeneste.

Globalisering Økt global handel og utenlandske direkteinvesteringer har skapt nye markeder og skapt nye muligheter for servicebedrifter. Dette skaper et behov for å utvikle nye tjenester eller modifisere eksisterende for å møte behovene til ulike land og kulturer.

Teknisk og teknologisk fremgang. Sammen med nye produkter skapes nye behov, som igjen krever etablering av nye tjenester.

Nye forbrukerprodukter. Nye forbrukerprodukter som videospillere og personlige datamaskiner har skapt et behov for relaterte tjenester: utleie av videobånd, vedlikehold av bånd og datamaskiner, og opplæringstjenester for utviklede regnskapsprogrammer.

Nytt utstyr. Fremskritt innen ingeniørteknologi hjelper produsenter med å introdusere nytt utstyr og forbedre eksisterende. Dette fører igjen til introduksjon av nye tjenester. For eksempel øker raskere datamaskiner datalagringskapasitet og beregningshastighet for alle typer databehandling, og gjør det dermed mulig å lage ny og kompleks programvare. Oppfinnelsen av minibanken gjorde banktjenester tilgjengelig 24 timer i døgnet.

Elektroniske nettverk. Elektroniske nettverk som Internett og World Wide Web er blant de viktigste teknologiske utviklingene på slutten av 1900-tallet, noe som gjør det mulig å lage og levere mange nye tjenester.

Øke eller redusere mengden statlig intervensjon i økonomien. Noen viktige næringer er unntatt fra statlig regulering: transport på vei, telekommunikasjon, bank, finans, utdanningstjenester. Dette har gjort det mulig for mange selskaper å gå inn i markeder som tidligere var stengt for dem og tilby nye tjenester. Mens juridiske restriksjoner er fjernet i noen områder, er de opprettet i andre, for eksempel miljø- og forbrukerbeskyttelseslover. Slike lover skaper typisk behov for nye juridiske, ingeniør- og konsulenttjenester som spesialiserer seg på miljø- og forbrukerspørsmål.

Franchising-vekst. Franchising er en type lisensiering når selskapet som eier et kjent varemerke lar et annet selskap sette dette varemerket på sine produkter, men samtidig får rett til å kontrollere kvaliteten på produktene, en førstegangsbetaling og en prosentandel av bruttofortjenesten. Dette systemet gjør det mulig å distribuere nye tjenester til andre markeder og samtidig opprettholde høy produktkvalitet.

Balanse mellom tilbud og etterspørsel. Mange servicebedrifter opplever betydelige svingninger i etterspørselen etter sine tjenester. Produktprodusenter kan takle dette problemet ved å lagre varelager når etterspørselen er lavere enn tilbudet og bruke lager når etterspørselen overstiger tilbudet. Den midlertidige karakteren til de fleste tjenester utelukker tjenestebedrifter fra å benytte seg av denne muligheten. Derfor, når etterspørselen er lavere enn tilbudet, sitter dyrt utstyr og personell stille. Et mer realistisk alternativ er å tilby tjenester som har motsatt syklus til det eksisterende tjenestesettet. Med andre ord kan tjenestebedrifter som møter svingninger i etterspørselen forsøke å utvikle nye tjenester som vil ha høyere etterspørsel når etterspørselen etter eksisterende tjenester er lav, og vice versa.

Utvikling av nye produkter og tjenester: likheter og forskjeller

Den første likheten mellom produkter og tjenester er at de er designet for å gi kundene problemløsning, tilfredshet eller fordel: «Kodak selger minner», «Revlon selger håp».

Den andre likheten er at utviklingen av både produkter og tjenester er et produkt av menneskelig aktivitet. Først genererer menneskesinnet en ny idé, og beregner deretter hvordan den kan implementeres.

Den tredje likheten er at forbrukere sjelden krever opprettelsen av et bestemt produkt eller en bestemt tjeneste. Forbrukere kan uttrykke noen behov, men kan vanligvis ikke navngi dem tydelig når det gjelder varer og tjenester, men de reagerer lett på det som tilbys dem.

La oss nå merke oss noen viktige forskjeller.

1. Etterspørsel etter råvarer og ressurser. Å lage et produkt krever mange ressurser som råvarer, halvfabrikata, arbeidskraft og energi. I tjenestesektoren brukes det sjelden råvarer og utstyr, men de er ikke alltid nødvendige for å yte tjenester, spesielt intellektuelle. Fly er nødvendig for flyreisetjenester, men en sofa er ikke nødvendig for psykisk helsetjenester.

2. Overholdelse av standarder. Overholdelse av spesifikasjoner og standarder (type, kvalitet og mengde materialer som skal brukes, dimensjoner på ulike deler og toleranser) ved produksjon av varer er svært viktig, siden avvik som overskrider toleransene vil føre til produksjon av defekte og noen ganger til og med farlig gods . Når utviklingen er ferdig og produktproduksjonen har startet, skal alle produkter være identiske med prototypen og med hverandre.

Resultatet av tjenesteutvikling er et konsept og en beskrivelse av prosessen med å implementere dette konseptet. Tjenestedesign kan skape standarder, men vanligvis er det svært få av dem, og avvik fra disse standardene gjør ikke nødvendigvis tjenesten «defekt» eller fører til uønskede konsekvenser. En tjeneste kan testes i et benchmark-eksperiment, men hver påfølgende utførelse vil være forskjellig fordi forskjellige forbrukere og tjenesteleverandører er involvert i prosessen. Når utviklingen er fullført og tjenesten tilbys forbrukeren, er ingen to utførelser av tjenesten helt like, akkurat som hver forbrukers opplevelse er unik.

3. Kompleksiteten i å gjøre endringer. Å endre et produkt blir stadig dyrere. Dette uttrykkes vanligvis av 85/15 prosentregelen, som betyr at omtrent 85 % av et produkts kostnad bestemmes av beslutninger tatt i løpet av de første 15 % av utviklingsperioden. Når produktutviklingen først er fullført og forpliktet, er det ikke lett å endre det, siden produksjonen vil måtte gjennomføre nøyaktig samme utvikling på nytt for alle komponenter. Tjenesteutvikling, tvert imot, er ikke en statisk eller rigid dokumentarisk kilde, modifikasjon og tilpasning er mulig under implementeringsprosessen, og noen ganger er det til og med nødvendig for å møte forbrukernes forskjellige behov. I tillegg medfører det å endre utformingen av en tjeneste ikke like mange kostnader som å endre utseendet på et produkt.

Verktøy for tjenesteutvikling

Mange tjenestekvalitetsproblemer kan løses ved å inkorporere kvalitetsproblemer i utformingen av tjeneste- og leveringssystemet.

Ved hjelp av integrert design. Produktutvikling og -skaping består av mange trinn, som idégenerering, fastsettelse av teknisk og økonomisk gjennomførbarhet, prosess- og prototypeutvikling, emballasje- og distribusjonssystemutvikling. Den tradisjonelle tilnærmingen er å utføre alle disse handlingene på en sekvensiell måte. Et av problemene med den tradisjonelle tilnærmingen er at hele utviklingsprosessen tar for lang tid. For eksempel brukte amerikanske bilprodusenter rundt fem år på å designe og montere en ny bilmodell, mens japanerne gjorde det på tre år. Dette betyr at utviklere og produksjonsingeniører ikke kommuniserte med hverandre. Vanligvis finner teknologer mange svake punkter i prosjektet, for eksempel deler som ikke kan produseres på den måten utvikleren har tenkt, og i disse tilfellene returneres prosjektet for revisjon. Denne prosedyren kan gjentas flere ganger under utviklingsprosessen. Når problemene mellom utvikleren og teknologen er fullstendig løst, går de videre til spørsmål om materialforsyning for å avgjøre hvilke komponenter som må kjøpes. Uunngåelig oppstår designproblemer igjen ettersom enkelte deler viser seg å være for dyre eller tar lang tid for leverandøren å produsere. Prosjektet returneres til utbygger igjen.

Japanske produsenter bruker en tilnærming som involverer teamarbeid med overlappende funksjoner (integrert eller samtidig design). En av hovedfordelene er at alle funksjoner (utvikling, produksjon, forsyning, distribusjon, markedsføring, etc.) er representert i prosjektgruppen og deres representanter samhandler med hverandre.

For å utvikle og skape en tjeneste er dette ikke bare en obligatorisk tilnærming, men krever som regel deltakelse fra tjenesteansatte:

· servicepersonell er psykologisk og fysisk nærmere forbrukerne, og kan derfor bestemme deres preferanser;

· involvering av ansatte øker sannsynligheten for deres anerkjennelse og forståelse av nye tjenester;

· de vil advare utviklere mot å organisere en struktur som vil undertrykke forbrukernes interesser;

· tjenesteansatte er en viktig kilde til nyttige ideer for å forbedre kvaliteten på tjenestene.

Pålitelig design. Kjerneideen med robust design er å lage et produkt hvis ytelse ikke påvirkes av ugunstige miljøforhold utenfor normale driftsforhold. For eksempel bør en lommekalkulator ikke mistes eller brukes i varme eller dampende omgivelser. Men hvis kalkulatoren tåler disse tøffe forholdene, sies det å være et slitesterkt produkt.

Tjenesteleverandører og forbrukere er mennesker med sine egne styrker og svakheter. Forskjellene i personlighet og demografiske egenskaper som de avslører kan skape situasjoner som faller utenfor normale driftsforhold. Det er imidlertid mulig å beregne vedlikeholdssituasjoner under mulige nødforhold og vurdere måter disse situasjonene kan forebygges på.

Po k a -Uo k e, eller feiltoleransemetoder. Roka-Woke (japansk for "unngå feil") er enheter og prosedyrer som signaliserer når feil kan bli gjort. tvinger operatøren til å korrigere det før arbeidet fortsetter. Feilforebyggende tiltak bør imidlertid utvikles ikke bare for ansatte, men også for forbrukere når de er involvert i tjenesteleveringsprosessen. Det er mange måter Rock-Walk kan tilpasses for servicebransjen:

I bank, for eksempel, mener ledere at øyekontakt med forbrukere er svært viktig, og for å sikre slik kontakt krever de at tellerne noterer på et sjekkark hvilken farge kundens øyne har før transaksjonen starter.

Hvis et sett med kirurgiske instrumenter plasseres i spesielle utsparinger på brett, og du ved slutten av operasjonen forsikrer deg om at settet er komplett, kan du unngå feilen med å la instrumentet ligge i hulrommet til den som opereres.

Stands i fornøyelsesparker vil beskytte ferierende mot bevegelige mekanismer.

Etablering av en kjede for å bestille køen vil forhindre at konflikt oppstår.

Lydsignaler i automater vil minne abonnenten på å hente kortet.

Å installere en ringeklokke på døren til en bilservicestasjon vil forhindre at en kundes ankomst går ubemerket hen.

Ved å feste et serienummer til hvert ankommende kjøretøy vil det sikre at kundene blir betjent i rekkefølgen de ankommer til stasjonen.

Referansemåling. Benchmarking ble utviklet av Hegoh Corporation på slutten av 1970-tallet. som et resultat av et av mange kvalitetsforbedringsprogrammer. Benchmarking er en type der den "ideelle" forretningsprosessen ikke bygges spekulativt, men er lånt fra utsiden eller innsiden (la oss si i en annen avdeling). Benchmarking handler ikke bare om å kopiere ideene til andre organisasjoner. Hovedmålet er å forstå hvilke nivåer av utførelse som er mulig for ulike prosesser, samt å skaffe kunnskap fra de beste utøverne, inkludert fra andre områder av virksomheten. Tjenestebedrifter bruker allerede benchmarking for eksisterende tjenester. For eksempel brukte Marriott benchmarking for å låne fra fastfood-selskapers prosesser for ansettelse, opplæring og betaling av ansatte, og fra Disney Worlds praksis med å parkere biler og samarbeide med ansatte om kvalitetsforbedringsprogrammer.

Tjenestedesignprinsipper

Det enorme mangfoldet av tjenester reiser et viktig spørsmål: Er det enhetlige prinsipper som gjelder for tjenestedesign, eller er hver tjeneste så unik at det er få prinsipper som gjelder på tvers av alle sektorer og tjenester? Selv om hver tjeneste er unik, er det grunnleggende prinsipper som kan og bør brukes på tjenestedesign dersom målet med tjenesteutvikling er å skape verdi og kundetilfredshet. Hovedprinsipper for utvikling og etablering av tjenester:

1. Kjenn kunden din (definisjon av markedssegment). Forbrukerkunnskap innebærer å lære all mulig og nødvendig informasjon om målmarkedet til en akseptabel kostnad, inkludert demografisk informasjon – alder, kjønn, inntekt, geografisk fordeling av befolkningen og livsstil. Slik informasjon hjelper organisasjonen med å bestemme behovene til potensielle kunder. Når det er mulig og økonomisk mulig, kan informasjon om forbrukere innhentes direkte fra dem.

2. Bestem hvilke forbrukerbehov som må tilfredsstilles. Det er klart at forbrukerne har mange behov. Det bør også være åpenbart at en organisasjon ikke kan tilfredsstille alle behovene til alle kunder. En tjeneste som skal tilfredsstille et grunnleggende behov vil være en basistjeneste. Det er vanligvis andre tjenester som gir ekstra fordeler til forbrukerne. Disse kalles tilleggstjenester. Tilleggstjenester utvikles og tilbys for å møte behov som kanskje ikke er felles for alle forbrukere. De er ofte valgfrie og kan medføre ekstra kostnader (informasjon, konsultasjon, ordreaksept, lagring, unntak, gjestfrihet, fakturering og betalingstransaksjoner, lett forståelig serviceprisdokument).

Ikke alle tilleggstjenester passer for alle typer tjenester. Noen av dem er nødvendige for levering av kjernetjenesten. Uten dem blir vedlikehold umulig. Den relative betydningen av verdiøkende tjenester avhenger av tjenestens art. Det er klart at et servicefirma som ikke er i stand til å levere en kjernetjeneste vil ikke overleve på relativt lang tid; Derfor er det å tilby kjernetjenesten uten feil, på det nivået kundene forventer, det første og grunnleggende trinnet i å skape verdi. Systemet må utformes for å levere kjernetjenesten feilfritt. Svikt i kjernetjenesten representerer en svikt i tjenesten og organiseringen i kundens øyne, uansett hvor godt tilleggstjenestene ble utformet eller levert. En god levering av en grunnleggende tjeneste er imidlertid nesten aldri nok til å konkurrere med suksess i markedet, siden det er konkurrerende selskaper som også kan tilby de samme tjenestene uten feil. Derfor kan et servicefirma skape mer verdi for kundene ved å øke variasjonen av tilleggstjenester som er høyt verdsatt av kunden og levere dem på den måten kunden forventer. Definisjonen av kjerne- og tilleggstjenester fører til opprettelsen av et «tjenestekonsept».

3. Utvikle en tjenestestrategi og posisjoner tjenesten for konkurransefortrinn. Nøkkelspørsmålet å svare på her er: "Hvordan skiller du tjenesten din fra konkurrentene dine og hva er grunnlaget for at du tilbyr verdi til forbrukere for prisen på tjenesten?" Den første delen av dette spørsmålet er knyttet til «tjenestens strategiske visjon», den andre er knyttet til «posisjonering». Differensiering er hoveddriveren for konkurranse. En organisasjon kan differensiere sine tjenester basert på ulike fordeler, inkludert kostnader, pålitelighet, unike fordeler, hastighet, tjenestetilpasning, bekvemmelighet, tilgjengelighet, prestisje eller lang levetid. Tjenesten må være ideelt plassert, det vil si skape et unikt sted for den i forbrukernes øyne i forhold til tjenestene til konkurrentene.

4. Utvikle service, leveringssystem, menneskelige ressurser og fysiske eiendeler samtidig. Dette prinsippet kan uttrykkes som: "Bruk omfattende planlegging." Når den brukes på tjenesteutvikling, inkluderer integrert planlegging samtidig eller parallell utvikling og opprettelse av en tjeneste og dens leveringssystem, opprettelse av utvelgelseskriterier for personell og valg av et sted. Utvikling skal med andre ord være et teamarbeid med representanter fra alle parter som skal være med på å skape og levere tjenesten. Hvis det er mulig og økonomisk gjennomførbart, bør kunder også inkluderes i prosjektgruppen.

5. Utvikle en tjenesteprosess fra forbruker-/ansattperspektivet. Når det riktige tjenestekonseptet er på plass, er det viktigste aspektet ved utvikling design og opprettelse av prosesser. Siden nesten alle tjenester i hovedsak er prosesser, krever tjenesteprosessen spesiell oppmerksomhet.

Hvis mottakeren av tjenesten er forbrukerens kropp (en medisinsk undersøkelse på sykehus) eller hans sinn (for eksempel en konsert), så må prosessen utformes fra forbrukerens perspektiv. Dette bør understrekes fordi interessene til ulike avdelinger, slik som regnskap, menneskelige ressurser og transportavdelinger, ofte dikterer parametrene og arten av prosessen. Som et resultat viser det seg at forbrukerens ventetid øker, det oppstår unødvendige oppgaver som han må løse, og mye tid kan kastes bort forgjeves.

Dersom mottaker av tjenesten er forbrukerens eiendom eller informasjon, og forbrukeren ikke er pålagt å være tilstede under utførelsen, må prosessdesignet gjøres fra tjenesteleverandørens perspektiv. Det vil si at det er nødvendig å sørge for at tjenesteleverandøren kan yte den med minst mulig innsats, og prosessen med å tilby tjenesten er så hyggelig som mulig for ham uten å skade forbrukeren.

6. Minimer utelatelser. Prosessen med å tilby mange tjenester involverer involvering av klienter eller deres eiendom i prosessen. Dette øker vanligvis sannsynligheten for at noe ikke fungerer som det skal. Problemet er vanligvis forårsaket av mangel på eller mangel på kommunikasjon. For å redusere slike problemer bør tjenesten leveres av én serviceperson fra start til slutt. Hvis et slikt system ikke er mulig, kan en teamtilnærming følges: teammedlemmer jobber sammen og er ansvarlige for spesifikke kunder fra begynnelsen til slutten av prosessen.

7. Utvikle skjulte regulatoriske operasjoner for å støtte åpenbare operasjoner eller kontoroperasjoner er de som kjøpere av tjenester møter, og de der meninger om tjenesten og organisasjonen dannes. Men praktisk talt alle transaksjoner som er usynlige for forbrukeren påvirker åpne transaksjoner og følgelig forbrukertilfredshet. Derfor er det så viktig å ta hensyn til denne avhengigheten når man utvikler et tjenestesystem. For de fleste tjenester ligner de skjulte prosessene veldig på produksjonsprosesser, og lokalene der disse prosessene foregår kan minne om en fabrikk. Fremfor alt må prosesser bak kulissene utformes slik at kontorer direkte til forbruker kan fungere problemfritt.

8. Innlemme datainnsamling i prosessdesign. Tjenestebedrifter krever data for å overvåke og evaluere kundetilfredshet, for å utføre målinger og for kvalitetsforbedringsarbeid, dessuten er data nødvendig for regnskaps- og ledelsesbeslutninger. Datainnsamlingsmekanismen etablert etter at tjenesten er levert til forbrukere skaper problemer og vanskeliggjør tjenesteleverandørens jobb. Dataene som trengs for å overvåke tjenesteleveransen, bør identifiseres under tjenesteutviklingen og innlemmes i tjenestesystemet for å minimere ekstraarbeid som kreves av den ansatte eller kunden.

9. Bestem graden av forbrukerkontakt og deltakelse. Kundeinvolvering i tjenesteprosessen skaper mange utfordringer for ledelsen fordi det krever at kunden har et spesifikt sett med ferdigheter. Økt involvering innebærer ofte høyere risiko for feil og dermed høyere kostnader. For de fleste tjenester er det deres natur som bestemmer graden av kontakt med forbrukerne.

Imidlertid kan disse innstillingene vanligvis endres. For eksempel, hvis en organisasjon søker å redusere kundeinvolvering i tjenesteleveringsprosessen, kan den automatisere visse aspekter av tjenesten.

10. Bygg inn fleksibilitet og pålitelighet i systemet. Det vil alltid være forbrukere hvis behov skaper situasjoner som ikke var ment av designerne. Det er også systemfeil forårsaket av eksterne faktorer som naturkatastrofer, strømbrudd og leverandørfeil. Vedlikeholdssystemet må kunne reagere på disse ikke-planlagte situasjonene og fortsette vedlikeholdet. Et svært viktig skritt i denne retningen er å lage fleksible regler og prosesser. Rigide regler og prosesser gjør det vanskelig for ansatte og frustrerende for forbrukere. Det er svært viktig at ansatte reagerer raskt og bestemt på situasjonen og sikrer kundetilfredshet.

Det bør tas i betraktning at prosesser skjult for forbrukere, som kan karakteriseres som en "produksjons"-type prosess, har mindre fleksibilitet enn åpne.

11. Skap en forpliktelse til ansatte og kundeservice. Modellen for inntektsgenerering i tjenestesektoren kan representeres som følgende kjede:

· fortjeneste og vekst i selskapet er assosiert med kundeengasjement,

· kundeengasjement er relatert til kundetilfredshet,

· kundetilfredshet er relatert til verdien av tjenesten,

· verdien av tjenesten er relatert til produktiviteten til ansatte,

· ansattes prestasjoner er knyttet til engasjement,

· ansattes engasjement er knyttet til deres tilfredshet,

· medarbeidertilfredshet er knyttet til den interne kvaliteten i arbeidslivet.

Ulike mekanismer kan brukes for å oppmuntre til kundelojalitet, for eksempel flyselskaper som ofte flyr eller hoteller.

Rettferdig godtgjørelse, bonuser, respektfull behandling og en hyggelig arbeidsplass er hovedkomponentene for medarbeidertilfredshet. Ansattes tilfredshet avhenger av muligheter for forfremmelse, belønning for arbeid utover standardkrav og myndiggjøring

12. Kontinuerlig forbedre tjenesten. Produktutvikling er vanligvis en vanskelig og kostbar prosess. Tjenesteutviklingsendringer er relativt enklere å implementere og koster vanligvis mye mindre. Dette gir de fleste tjenester en betydelig fordel. De er lettere å endre og forbedre både når de mottar data fra forbrukere om endrede behov og når konkurranseforholdene endres. Tjenester gjennomgår med andre ord kontinuerlig forbedring mer enn produkter. En kontinuerlig forbedringsprosess må følge vedlikeholdsprosessen.

Tjenesteutviklingsprosess

Ideen om å lage en ny tjeneste er et resultat av menneskelig kreativitet. Selv om kreativitet ikke kan programmeres, må det å designe og lage en tjeneste være en gjennomtenkt og organisert virksomhet. Siden design og opprettelse av tjenester ikke har en lang historie, er de fleste modellene som foreslås for serviceindustrien modifikasjoner av prosesser som opprinnelig ble utviklet for varer. Tenk på modellen foreslått av Scheuing og Johnson, som går utover bare å modifisere produksjonsmodellen og tar hensyn til kompleksiteten i tjenesteutvikling. Den består av 15 trinn og kan deles inn i 4 trinn: retning, utvikling, testing og markedsutvikling.

Retning

1. Utforming av mål og strategier for den nye tjenesten. Tjenestestrategien skal støtte den overordnede strategien til selskapet og være rettet mot å tilfredsstille de utvalgte behovene til forbrukere i målmarkedet. Strategien skal være en løsning på hvordan man sikrer at verdien av tjenesten overstiger kostnadene, og det skapes en tjeneste som skaper en slik verdi for forbrukeren at han vil kjøpe den til en fastsatt pris.

2. Generere en idé. Ideer for å lage nye tjenester kommer fra en rekke kilder, inkludert kunder, deres klager, tjenesteansatte, konkurrenter og leverandører.

3. Grundig testing av ideen. Dette trinnet innebærer en grov screeningsprosess, som skiller lovende ideer fra alle andre. Naturligvis har ikke alle ideer for å lage en ny tjeneste verdi, og bare noen få vil lykkes i markedet som nye tjenester. Gjennomførbarhet og potensiell lønnsomhet er hovedkriteriene i denne prosessen. Man må passe på at ideer ikke legges til side bare fordi de virker uvanlige.

Utvikling

4. Konseptskaping. De utvalgte ideene utvikles til et tjenestekonsept. Et tjenestekonsept er en beskrivelse av settet av fordeler, løsninger og verdi en tjeneste foreslår å gi til forbrukere.

5. Konsepttesting. Hensikten med konsepttesting er å eliminere serviceideer som ville være uattraktive for kunder fra videre vurdering. En ny tjenestekonsepttest er en forskningsmetode designet for å evaluere:

Forstår brukeren ideen om tjenesten som tilbys;

Reagerer tjenesten positivt;

Er han klar over at den foreslåtte tjenesten vil løse hans udekkede behov.

Behovet for ledelse i tjenestesektoren. Ledelseskonsept. De viktigste stadiene i ledelsesutviklingen. Markedsføringsledelseskonsept. Spesifikke trekk ved tjenestesektoren. Ledelsesmodell i tjenestesektoren. Kjennetegn på tjenester og deres innvirkning på styringssystemet. De viktigste problemene med ledelse i tjenestesektoren og måter å løse dem på.

Radikal reform av økonomisk styring er grunnlaget for markedstransformasjoner som gjennomføres i det russiske samfunnet. Reformen berører grunnleggende tjenestesektoren, som i likhet med alle andre virksomhetsområder objektivt sett trenger styring. Ledelsen er en målrettet innflytelse på tjenestesektoren med mål om å fokusere den på å møte folks behov, øke driftseffektiviteten og sikre et akseptabelt lønnsomhetsnivå.

Kvaliteten på ledelsen forutbestemmer både resultatene til tjenestesektoren og valg av måter og midler for å oppnå dem. Tjenestesektorledelsens rolle er viktig for å fremme veksten av effektiviteten i sosial produksjon ved å skape forhold som frigjør befolkningens tid og bidrar til høyproduktivt arbeid.

I forbindelse med implementeringen av politikken for å sikre sosiale prioriteringer, når en person flytter fra periferien av samfunnets økonomiske interesser til sentrum, øker tjenestesektorens rolle betydelig, og samtidig kravene til organisering av dens ledelse.

Det tjuende århundre har opplevd ledelsens mektige innflytelse på alle aspekter av livet til samfunnet, organisasjoner og mennesker. Det var i løpet av denne perioden at ledelse dukket opp som en vitenskap som var i stand til å oppsummere den rike praksisen med ledelse og utviklet gode anbefalinger for forbedring. Tallrike og mangfoldige i sine tilnærminger og innhold, teorier og skoler har betydelig utvidet forståelsen av ledelse som et selvstendig kunnskapsfelt og mulighetene for dets anvendelse. Derfor har prinsippene, formene og metodene for ledelse spredt seg fra næringsorganisasjoners sfære til institusjoner for vitenskap, utdanning, helsevesen, religion, de brukes aktivt i kunst og politikk, som inntil nylig ble ansett som nesten umulig.

Ledelse, som en praktisk aktivitet, oppsto for rundt syv tusen år siden. Som vitenskap begynte ledelsen å ta form på slutten av 1800-tallet og gikk gjennom flere stadier i utviklingen.

Første trinn ( slutten av 1800-tallet – 30-tallet av det tjuende århundre) – individuelle fragmentariske studier innen virksomhetsledelse blir grunnlaget for dannelsen av vitenskapelige skoler og retninger; Ledelse er i ferd med å etablere seg som en selvstendig vitenskap og en egen type forretningsvirksomhet, samt separasjon av ledelse fra eiendom.

Andre fase(30-60-tallet) – ledelse er basert på det økonomiske grunnlaget for et rigid vertikalt integrert styringssystem med en klar ansvarsfordeling mellom avdelinger og utøvere. Av spesiell betydning er studiet av problemer med arbeidsmotivasjon, den menneskelige faktoren og gruppers innflytelse på arbeidernes atferd.

Siste, tredje trinn (fra 60-tallet til i dag) kjennetegnes ved at det har rådet et uformelt, fleksibelt styringssystem, basert på en horisontalt integrert motivasjonsmodell med overveiende divisjonell avdelingalisering. Mye oppmerksomhet har blitt viet til å studere måter å forbedre atferden til mennesker i en organisasjon.

I tillegg, på midten av 50-tallet, begynte tegn på kronisk overproduksjon å dukke opp i utviklede land, markedet var overmettet med varer. Under slike forhold kunne ikke produksjonen lenger utvikle seg i retning av ubegrenset selvekspansjon. Det var behov for å utvikle en annen strategi. Økonomisk vitenskap, som tidligere tradisjonelt fokuserte på produksjonssektoren og løste problemene med å øke effektiviteten og modernisere denne sektoren, uavhengig av forbrukssektorens innflytelse på den, reagerte også tilstrekkelig på disse endringene.

Markedsføringsteori fikk utbredt praktisk anvendelse i denne perioden. Utviklingen av markedsføring hadde en direkte innvirkning på ledelsen i selskapet. Det nære samspillet mellom markedsføring og ledelse førte til fremveksten av et nytt begrep "markedsføringsledelse". Det viktigste prinsippet for markedsføringstilnærmingen til bedriftsledelse er målorienteringen av alle elementer i produksjonssystemet, samt produksjonen og den sosiale infrastrukturen som betjener dette systemet, for å løse problemer som oppstår for potensielle forbrukere av varer og tjenester brakt til markedet av selskapet.

Markedsføringskonseptet for ledelse er spesielt viktig for bedrifter og organisasjoner i tjenestesektoren, hvis aktiviteter er direkte fokusert på klienter (forbrukere) og i stor grad avhengig av deres forespørsler.

Markedsføringsorienteringen til ledelsen er hovedtrekket, men ikke det eneste kjennetegnet ved moderne ledelse. For å finne ut andre funksjoner og problemer med tjenestesektorstyring, er det nødvendig å kort dvele ved spesifikasjonene til denne aktivitetssfæren og dens forskjell fra sfæren for materiell produksjon.

Tjenesteleveringssystemet, ifølge B. Karlof, ligner på produksjons- og distribusjonssystemet i en industribedrift, selv om det ofte presenteres i en helt annen form. Og tjenestestyringssystemet, ifølge G. Assel, ligner på produktstyringssystemet.

Samtidig er det en rekke spesifikke trekk ved tjenestesektoren som skiller den fra sfæren for materiell produksjon:

1) Tjenestene i seg selv har som kjent karakteristiske trekk (immaterielle egenskaper, heterogenitet, ulagerbarhet, uatskillelighet av tjenesteytelse fra forbruk). Tjenester kontrasteres ofte med produkter, selv om, som P. Doyle mener, «rene varer og tjenester er snarere en vitenskapelig abstraksjon. De fleste salgsforslag er forskjellige kombinasjoner av materielle og immaterielle elementer." Som professor T. Levitt skriver: «Tjenestenæringer eksisterer som sådan ikke. Det er bare det at i noen bransjer er andelen tjenester som tilbys høyere enn i andre. Alle yter tjenester.» Dermed gir de fleste produsenter kundene, sammen med varene, leverings-, reparasjons- og vedlikeholdstjenester, forsikring, rådgivning og opplæring av personell. Flyselskapet, sammen med transport av passasjerer, tilbyr dem lunsj, drikke, magasiner og aviser.» Denne oppfatningen deles av B. Karlof, som påpeker: «Konseptet med et selskap som opererer innen immateriell produksjon bør brukes med en viss forsiktighet, siden produksjonen av mange industriprodukter for tiden er ledsaget av et bredt spekter. av tjenester." For å løse denne tilsynelatende motsetningen bør man vende seg til klassifiseringen av tjenester foreslått av G. Assel, ifølge hvilken alle tjenester er delt inn i tjenester knyttet til varer, tjenester basert på bruk av utstyr og tjenester basert på menneskelig arbeidskraft. De karakteristiske trekk ved tjenester øker og kommer tydeligst til uttrykk når vi går fra den første gruppen av tjenester til den tredje;

2) ikke bare typene tjenester er forskjellige, men også organisasjonene som kan tilby dem: offentlige etater (utdanning, helsetjenester, transport, informasjon og andre tjenester), kommersielle organisasjoner (banker, forsikringsselskaper, reklamebyråer, etc.), samt non-profit-strukturer (tilbyr veldedige, underholdnings-, utdannings- og andre tjenester);

3) tjenester leveres ikke bare av spesialiserte industrier og servicefirmaer, men også av produksjonsbedrifter (produktlevering, reparasjon og vedlikehold, forsikring, rådgivning og opplæring av personell, etc.). Som P. Doyle påpeker, «mange produksjonsbedrifter er faktisk servicebedrifter. Omtrent halvparten av produksjonskostnadene er knyttet til kjøp av tjenester (f.eks. reklame, transport, finansielle tjenester). Flere og flere ansatte i produksjonsbedrifter er engasjert i design, markedsføring, finans, ettersalgsservice, snarere enn i produksjon av varer";

4) tjenester er rettet både mot individuelle forbrukere (for eksempel medisinske institusjoner, serveringssteder, forbrukertjenester) og mot å møte behovene til firmaer og andre organisasjoner (for eksempel levering av forretningstjenester: teknisk, regnskap, revisjon, juridisk, etc.);

5) det eksisterer en direkte sammenheng mellom veksten i husholdningsinntektene og en økning i etterspørselen etter ulike tjenester, for eksempel de som lar en bli kvitt rutinemessige plikter (rengjøring av huset, matlaging osv.) knyttet til fritidsaktiviteter (kunst. , sport, rekreasjon, etc.).

De listede funksjonene påvirker dannelsen av et styringssystem i tjenestesektoren.

Tjenestestyringsmodell, foreslått av B. Karlof, ser slik ut (fig. 1.1).

Bilde

Ris. 1.1. Tjenestestyringsmodell.

Tjenestestyringsmodellen begynner med en markedsnisje (markedssegment) og deretter, ved å bevege seg mot klokken, fører den til begrepene "tjenestekonsept", "tjenesteleveringssystem" og "image". Image ses her som et informasjonsverktøy som ledelsen kan bruke for å påvirke ansatte, forbrukere og ressursleverandører, hvis oppfatning av selskapet og dets utviklingsmuligheter påvirker bedriftens posisjon i markedet og kostnadseffektivitet.

Kulturen og filosofien i selskapet er av største betydning, med deres hjelp kontrollerer, støtter og utvikler den sosiale prosessen, utført i form av å levere tjenester som kommer kundene til gode. Sammen med organiseringen av leveringssystemet og utviklingen av et realistisk tjenestekonsept, er bedriftens kultur og filosofi de viktigste faktorene for langsiktig effektivitet. Det er innenfor en bedrifts kultur og filosofi at verdiene og moralen som underbygger dets levedyktighet og suksess formes. Derfor vil spørsmålene om å danne filosofien og oppdraget til et serviceselskap vurderes mer detaljert når man studerer ledelsens funksjoner.

Når du utvikler et tjenesteleveringssystem, og følgelig et styringssystem, er det nødvendig å ta hensyn til en rekke faktorer:

Disse forskjellene i tjenestesektoren gjør det vanskeligere å administrere driften i tjenestesektoren enn i industrien, med tanke på å sikre effektiviteten, og bestemmer også spesifikasjonene til ledelsen på dette området.

Hovedårsaken til særegenhetene ved tjenestesektorstyring er selve tjenestene.

Prosessen med å levere tjenester skiller seg fra prosessen med produksjon og salg av varer i mange egenskaper, som bestemmer tilstedeværelsen av funksjoner i ledelsesaktiviteter i tjenesteorganisasjoner.

Så, uhåndgripelighet tjenester, som gjør det vanskelig å demonstrere for forbrukerne det forventede resultatet og kvaliteten på tjenesteytelsen før tjenesten starter, krever spesiell oppmerksomhet fra ledere, ikke bare til prosessen med kundeservice i seg selv, men også til andre faktorer som indirekte indikerer kvaliteten på tjenesten og er av mye mindre betydning i produksjonsindustrien: plassering og interiøret i lokalene, bekvemmeligheten og utformingen av utstyr, utseendet og oppførselen til ansatte, driftsmodusen til organisasjonen.

Heterogenitet tjenester fører til at standardiseringen deres er vanskelig og noen ganger umulig. Derfor er tradisjonelle metoder for produksjon av varer for planlegging, motivering og overvåking av ansattes aktiviteter, basert på bruk av normer og forskrifter, ikke alltid akseptable når de betjener forbrukere. Kvalitetskontroll av tjenesteytelsen blir spesielt kompleks og krever spesielle tilnærminger, siden den ikke bare avhenger av organisasjonens material- og arbeidsfaktorer, men også av den spesifikke klienten.

Et av hovedproblemene til ledelsen i tjenestesektoren er skapt av ukonserverbarhet tjenester, som ikke lar deg enkelt og raskt svare på endringer i etterspørselen ved å opprette varelager. Dette problemet er mindre merkbart for tjenester med relativt stabil etterspørsel: romrengjøring, reparasjon av lydutstyr, etc. Men for tjenester preget av høy etterspørsel i løpet av dagen, uken eller sesongen - transport, medisinsk, ferieanlegg, etc. – manglende bevaring av tjenester fører til en kraftig nedgang i operasjonell effektivitet på grunn av nedetid for ansatte og utstyr i perioder med nedgang i etterspørsel og tapte inntekter i perioder med topper, noe som tvinger ledere, når de tar ledelsesbeslutninger, til å lete etter måter å redusere virkningen av dette problemet, for å bruke statistiske observasjonsmetoder som hjelper til med å bestemme volumet og strukturen i etterspørselen etter tjenester.

Siden tjenesteyting uatskillelig fra forbruket deres , organisasjonens ledere gis spesifikke oppgaver knyttet til forbrukerdeltakelse i prosessen med å levere tjenester - opplæring av ansatte til å være oppmerksomme og følsomme overfor forbrukere; skape gunstige forhold ikke bare for klienten som betjenes direkte, men også for andre, for eksempel de som står i kø; bygge et effektivt kontrollsystem som lar deg skille resultatene knyttet til ansattes arbeid fra faktorer forårsaket av kundens egenskaper. Mange tjenester leveres i direkte tilstedeværelse av forbrukere, så organisasjonens valgte driftsmåte bør være praktisk for de fleste klienter. Graden av kundeinvolvering i tjenesteprosessen varierer på tvers av ulike tjenester, fra høy (helse, utdanning) til lav (telekommunikasjon). Dette er spesielt knyttet til spesifisiteten til styringsmetoder ved levering av ulike tjenester.

Dermed kan hovedkarakteristikkene ved tjenester, ledelsesproblemer og måter å løse dem på presenteres i følgende skjema (tabell 1.1).

Tabell 1.1

Hovedproblemer med ledelse og måter å løse dem på

Tjenesteegenskaper	Ledelsesproblemer	Måter å løse problemer på
Immaterielle egenskaper	Mangel på varer; en tjeneste er en handling eller opplevelse. Vanskeligheter med å levere standardprøver: Å yte tjenester innebærer risiko for klienten. Tjenesten kan ikke demonstreres: differensiering av tilbud er vanskelig. Mangel på patentsystem: fri adgang til markedet for konkurrenter	Oppmuntre fornøyde kunder, anbefale dem til venner og bekjente, identifisere opinionsledere og oppmuntre dem til å bruke selskapets tjenester. Utvikling av håndgripelige landemerker som indikerer et høyt servicenivå: utseendet til lokalene, utstyr, ansatte, merkevareannonsering.
Uatskillelighet mellom tjenesteyting og forbruk	Forbrukere er involvert i tjenesteleveringsprosessen. Involvere forbrukergrupper i tjenesteprosessen: kontrollproblemet. Et selskap som leverer tjenester er representert av sine ansatte: oppfatningen av selskapet bestemmes av kundens holdning til sine ansatte. Vilkår for bruk er et særtrekk for tjenesteleverandøren. Vanskeligheter med å utvide tjenestebedrifter: behovet for å skape nettverk.	Trening av personalet til å kommunisere effektivt med klienter: kunsten å lytte, forstå den emosjonelle tilstanden til en annen person, høflig oppførsel. Tilgjengelighet av lokaler som gjør det mulig å betjene store grupper av forbrukere samtidig. Raskere service: Kjernedrift må strømlinjeformes og ikke-essensielt arbeid elimineres fra tjenesteleveringsprosessen. Opprette et nettverk av filialer: selskapet har muligheten til å åpne standard servicemoduler, for eksempel ved å bruke franchising.

Fortsettelse av tabellen. 1.1

Tjenesteegenskaper	Ledelsesproblemer	Måter å løse problemer på
Heterogenitet	Standardisering av tjenester er vanskelig fordi deres egenskaper i stor grad bestemmes av forbrukerne. Problemet med kvalitetskontroll av tjenester: heterogenitet av tjenesteforhold.	Satser på utvelgelse av personell, motivasjon og opplæring. Tjenesteoptimalisering: automatisering av tjenesteytelsesprosessen, detaljerte stillingsbeskrivelser, nøye kontroll. Personalisering av tjenesten.
Ikke-lagringsevne	Tjenester kan ikke lagres: det er ingen inventar. Problemer knyttet til toppbelastning: lav arbeidseffektivitet. Vansker med å sette priser på tjenester: problemer med prissetting.	Differensiert prissetting. Akseptable venteforhold. Økt etterspørsel utenom høye perioder. Bruker forhåndsbestillingssystemet. Overgang til deltidsarbeid. Omfordeling av arbeid. Kundeassistanse (oppmuntre kundedeltakelse). Separasjon av tjenester.

Ledelsesfunksjoner knyttet til hovedkarakteristikkene til tjenester bestemmer hovedproblemene som står overfor ledere av tjenesteselskaper. Av de forskjellige problemene som er oppført i tabellen. 1.1, de viktigste er de som er relatert til den menneskelige faktoren, som spiller en primær rolle i tjenestebedrifter, nemlig:

kvalitetskontroll;

oppnå høy produktivitet;

personalledelse.

Selve konseptet "tjenestekvalitet" er tvetydig. Dette er på grunn av spesifikasjonene til tjenester og deres hovedegenskaper, noe som kompliserer styringen av tjenestekvalitet. Som et resultat av forskning utført av utenlandske forfattere, ble ti kriterier for evaluering av tjenester fra forbrukere identifisert, hvorav de fem første tar hensyn til kvaliteten på resultatene av tjenestetilbudet, og de fem siste - kvaliteten på tjenesteprosessen.

Hovedkriteriet for forbrukernes vurderinger om kvaliteten på tjenestene er deres samsvar med forventningene. Dersom den opplevde kvaliteten overstiger forventningen, vil forbrukeren være fornøyd med tjenesten. Dersom resultatene av tjenesten ikke lever opp til hans forventninger, vil klienten fortsatt være misfornøyd. Hovedoppgaven til selskapets ledelse er å sikre kvaliteten på tjenestene som møter forbrukernes forventninger.

Gapet mellom forventet og faktisk kvalitet på tjenestene kan oppstå av ulike årsaker. Å kjenne til og eliminere disse årsakene vil tillate bedriftsledelsen å forbedre ytelsen. Hovedårsakene kan nevnes:

· feil vurdering fra ledere av forbrukernes forventninger. Gapet mellom forventet og opplevd kvalitet på tjenester oppstår ofte når ledelsen ikke en gang prøver å finne ut hva forbrukerne forventer av bedriftens tjenester;

· misforståelse om kvaliteten på tjenestene. Selv om ledelsen vurderer kundenes forventninger riktig, er ledere ofte ikke i stand til eller villige til å bruke selskapets ressurser på å rette opp problemet. For eksempel har mange organisasjoner som aksepterer bruksbetalinger, banker og butikker åpningstider som er ugunstige for kunder og ikke har endret seg på mange år;

· lav kvalitet på tjenesten. Kvaliteten på tjenestene oppfyller kanskje ikke forbrukernes standarder eller krav av ulike årsaker, men oftest på grunn av at selskapets ansatte som betjener kundene, ikke er tilstrekkelig motiverte eller ikke klarer å fullføre oppgaven på grunn av deres lave faglige og kvalifikasjonsnivå. . Årsaken til den lave kvaliteten på tjenesten kan også være mangel på passende materiell og teknisk grunnlag, for eksempel diagnose- og behandlingsutstyr i institusjoner som tilbyr medisinske tjenester;

· Falsk annonsering. Reklame som overvurderer kvaliteten på tjenestene fører til en reduksjon i deres opplevde kvalitet og skuffelse for kunden, fordi resultatet oppfyller ikke forbrukernes forventninger. Dersom servicenivået er bevisst overdrevet, øker sannsynligheten for at selv en tjeneste av høy kvalitet vil få en negativ vurdering.

For å løse de listede problemene med kvalitetsstyring av tjenester, må selskapets ledelse:

1) utvikle den riktige strategien: bestemme målmarkedet og de mest verdifulle tjenesteegenskapene for forbrukerne;

2) følg alltid høye servicestandarder;

3) gjennomføre grundige og detaljerte forberedelser av tiltak for å forbedre kvaliteten på tjenestene:

Etablere høye og målbare kriterier for selskapets ytelse;

Gjennomføre opplæring og insentiver for ansatte;

Utvikle arbeidsproduktivitetsovervåkingssystemer;

Gjennomfør forbrukerundersøkelser, kontroller at tjenestene overholder etablerte kriterier;

4) bare formidle reelle løfter til forbrukerne.

Et av de viktigste problemene i servicebransjen er lav produktivitet. Den objektive årsaken til kompleksiteten og noen ganger umuligheten av å måle volumet av tjenester og arbeidsproduktivitet i tjenesteaktiviteter, forklares med mangelen på håndgripelige resultater.

Størrelsen på arbeidsproduktiviteten i tjenestesektoren er basert på samspillet mellom tre faktorer:

1) den høye graden av forbrukerinvolvering i tjenesteprosessen gjør det vanskelig å standardisere og automatisere denne prosessen;

2) tjenester er vanligvis preget av høy arbeidsintensitet;

3) ikke-bevaring av tjenester fører ofte til fremveksten av overkapasitet i selskapet.

Et viktig ledelsesproblem er forholdet mellom produktivitet og kvalitet. For eksempel øker en leges produktivitet når standardtiden for å se pasienter reduseres. Men den uunngåelige konsekvensen av dette er som regel en reduksjon i kvaliteten, og følgelig effektiviteten til tjenesten.

De viktigste måtene å øke arbeidsproduktiviteten uten å redusere kvaliteten på tjenestene kan være:

1) deling av aktiviteter etter graden av kontakt med forbrukeren.

Ulike typer tjenester innebærer ulik grad av forbrukerdeltakelse i levering av tjenester, for eksempel i medisinske og pedagogiske tjenester er graden av kundeengasjement svært høy, i levering av posttjenester, telekommunikasjon, etc. tjenester – det er betydelig lavere. Mange tjenester involverer både høy- og lavkontaktaktiviteter, som for eksempel passasjerinnsjekking og utsendelse av bagasje; arbeid fra bankoperatøren direkte med klienten og behandling av kontoinformasjon; arbeidet til en apotekfarmasøyt med en klient og utarbeidelse av medisiner.

Lederen må dele inn fasene i tjenesteprosessen avhengig av graden av kundeinvolvering i dem. På de stadiene av serviceprosessen som ikke krever tett kontakt med kunder, er det nødvendig å øke produktiviteten ved å effektivisere og fremskynde prosessen. På stadier av direkte interaksjon med klienten - øk arbeidseffektiviteten uten å kompromittere kvaliteten på tjenestene;

2) rørledning tilnærming til service.

Denne tilnærmingen innebærer automatisering av manuelt arbeid (for eksempel automatisk bilvask, bruk av salgsautomater, minibanker), samt bruk av systemer som reduserer antall servicepersonell (for eksempel supermarkeder, gatekjøkken).

Inntil nylig ble slike teknologiske løsninger bare brukt på de tjenestene som ga et standardresultat, men gitt den konstante teknologiske fremskritt, økende forbrukerbevissthet om teknologier og systemer, kan det konkluderes med at rørledningstilnærmingen til tjeneste allerede er i bruk, og i den nærmeste fremtiden vil bli mye brukt for de tjenestene som utføres i samsvar med kundenes individuelle krav. Et oppmuntrende eksempel på dette er diagnostisering og kirurgisk behandling av pasienter ved Øyemikrokirurgi MNTK;

3) øke graden av klientdeltakelse i tjenesteprosessen.

En effektiv måte å øke produktiviteten på er å overføre klienter til delvis selvbetjening: direkte, uten operatørassistanse, internasjonale og langdistanse telefonsamtaler; rydde opp etter deg oppvask i enkelte cateringbedrifter; å utstyre hotellrommene med husholdningsapparater som lar kundene selvstendig tilberede te eller varme frokost osv.

Slike innovasjoner er basert på kunnskap om kundenes behov og atferd. Ledere må gjennomføre foreløpig testing av innovasjoner, forklare fordelene deres til klienter på en slik måte at de gjerne aksepterer aktiveringen av deres rolle i tjenesteprosessen;

4) å etablere en balanse mellom tilbud og etterspørsel.

Hovedårsaken til avviket mellom selskapets produksjonskapasitet og etterspørselen etter tjenester er manglende bevaring av tjenester. De viktigste måtene å øke arbeidsproduktiviteten på er:

· reduksjon av toppetterspørsel, som kan oppnås gjennom differensiert prising, et forhåndsbestillingssystem og økt oppmerksomhet til kunder som er tvunget til å stå i kø for tjenester;

· økt tilbudsfleksibilitet, som kan oppnås ved å innføre deltidsarbeid, kombinere tjenestene til flere bedrifter og mer effektiv bruk av utstyr og personell i perioder med økt etterspørsel.

Det stilles spesielle krav i tjenestesektoren til personalledelse. I motsetning til produksjon, hvor mennesker påvirker naturens stoffer og krefter, er gjenstanden for påvirkning i tjenestesektoren hovedsakelig en person med sine behov.

Ved administrasjon av tjenester som innebærer høy grad av kundeinvolvering, bør det rettes stor oppmerksomhet mot holdningen til selskapets ansatte til kundene. Det er viktig for selskapets ledelse å formulere atferdsstandarder for ansatte som vil veilede dem til å respektere forespørsler fra klienter, dvs. bruke et så interessant sosiopsykologisk fenomen som den "klientorienterte" typen oppførsel til ansatte i "hot spots", hvor deres direkte møter med klienter finner sted.

Det er alltid to prinsipper i en person: rasjonell og emosjonell, som er viktig å ta hensyn til i forholdet mellom en servicemedarbeider og en klient. Når en klient kommer inn på kontoret, er det først og fremst nødvendig å skape en atmosfære av hjertelighet, omsorg og velvilje. Her er profesjonalitet, takt og høflighet viktig, spesielt de som først møter oppdragsgiver. Hvis klienten blir møtt med et vennlig smil, tilbudt en kopp kaffe eller te, og stilt noen nøytrale spørsmål, så skaper dette en viss positiv holdning. I tillegg får den bedriftsansatte tid og mulighet til å vurdere partneren og velge ønsket retning for samtalen.

Hva den ansatte sier om bedriften og dens tjenester spiller også en svært viktig rolle. Personalet må forstå nøyaktig hva som selges og hvordan det kan komme forbrukeren til gode, dvs. Faglig opplæring av personalet er svært viktig. For eksempel, i en skoreparasjonssalong må resepsjonisten og mesteren forklare kunden at arbeidet bruker et veldig godt lim: vanntett, slitesterk, universal, da det limer lær, plast, syntetiske stoffer osv., slik at de reparerte skoene vil vare lenge.

Med andre ord skal bedriftens ansatte kunne fortelle kunden at det er her han vil motta tjenester av høy kvalitet. Men profesjonaliteten til servicepersonell ligger ikke så mye i å overbevise klienten, men i å sikre at denne overbevisningen i seg selv kommer til ham fra informasjon om selskapet og erfaring med bruk av tjenestene. Det er kundens uavhengige bevissthet om tjenestenes unike egenskaper når det gjelder kvalitet, tilgjengelighet, nytte, varighet osv. - det sterkeste middelet for å tiltrekke ham.

Atferden til ansatte former i tilstrekkelig grad bildet av selskapet. I dette tilfellet er det ikke behov for dens kunstige skapelse.

Utenlandsk erfaring, som begynner å bli aktivt brukt av russiske servicefirmaer, har utviklet en rekke anbefalinger for bruk av klientell type ansattes atferd.

For å tiltrekke deg en kunde må du:

· ta hensyn til sammensetningen og homogeniteten til kjøpere;

· introdusere originale tjenester;

· vurdere nøye referanse- og informasjonspolicyen (instruksjoner, beskrivelser, diagrammer, adresser og telefonnumre til garantiverksteder osv.);

· sikre hensiktsmessig utforming av butikklokaler og kontorer;

· gi rabatter til vanlige kunder;

· introdusere nye former for service (for eksempel felttjeneste, deltakelse på messer, service på bestillinger osv.);

· stadig utvide utvalget, oppdatere tjenester;

· kreve overholdelse av hensiktsmessige standarder for atferd fra selskapets ansatte (konstant søke etter nye ting, studere kundeforespørsler og justere dem);

· være "åpen" for klienter.

Den generelle strukturen for kundeorientert atferd til bedriftsansatte inkluderer en rekke elementer.

Det gitte eksemplet er et av fragmentene av "klient"-adferden til personellet i et selskap som leverer tjenester.

Den "antiklient" typen oppførsel til selskapets personell gir svaret på spørsmålet: "Hvordan fremmedgjøre en klient?" Dette tilrettelegges av:

· opprettholde utvalget av tjenester uendret;

· mangel på garantier for klienter;

· inkompetanse hos personell;

· skjemmende utseende på serviceartikler (for eksempel krøllete klær, ustrøket duk og serviettsett);

· trange forhold og overbefolkning i salgsområdet og kontorene;

· mangel på tjenester (montere møbler, sette opp datamaskiner, levere store varer til adressen osv.);

· ufleksible priser, mangel på rabatter;

· unnlatelse av å ta hensyn til forbrukernes behov og infrastrukturen i regionen der tjenestene tilbys (for eksempel åpningen av et atelier for å sy eksklusive klesmodeller i en bymikrodistrikt der overveiende lavinntektsgrupper av befolkningen bor) ;

· Upraktisk driftsmåte for klienter.

Den "antiklient" typen atferd kan også manifestere seg i forretningskommunikasjonen til selskapets ansatte. Kunden kan bli skremt av følgende situasjoner:

· prisen som tidligere er avtalt over telefon endres når klienten dukker opp på kontoret;

· manglende oppfyllelse av påtatte forpliktelser;

· merkevarebygging på skittent, uryddig arbeidstøy;

· dårlig utført merkevarebygging;

· manglende navn og identifikasjonsskilt på dørene på kontoret.

De ansatte kan selv skyve klienten unna i følgende situasjoner:

· i stedet for å vise interesse for klienten, prøver de å "bli kvitt" ham;

· ansatte presenterer seg ikke og har ikke firmaidentifikasjonsmerker;

· i en muntlig eller telefonsamtale føler man seg forhastet;

· klienten blir bedt om å ringe tilbake uten å forklare årsaken;

· i stedet for en "ekte person" (en firmaansatt), hører klienten "stemmen" til en telefonsvarer, som blokkerer tilbakemelding;

· ansatte refererer til å være opptatt;

· ansatte søker etter informasjon i lang tid eller har ikke full informasjon.

De beskrevne situasjonene indikerer således de høye kravene som stilles til tjenestepersonell. Sammen med faglig kompetanse må ansatte ha grunnleggende kunnskap om psykologi, estetikk og moral for å kunne tilfredsstille kundenes behov og en dyp forståelse av deres smak og ønsker. Og for dette må de være riktig motivert. Betydningen av personalledelse øker også på grunn av at andelen menneskelig arbeidskraft i tjenestesektoren er mye høyere enn i produksjonen, og en økning i tjenestevolumet oppnås hovedsakelig gjennom en økning i antall ansatte, og ikke gjennom organisatoriske og tekniske.

De vurderte funksjonene og problemene med tjenestesektorledelse påvirker prosessen med å implementere alle ledelsesfunksjoner. Hvis lovene, mønstrene, prinsippene og metodene for ledelse er nesten de samme for produksjon og tjenestesektoren, så har ledelsens hovedfunksjoner (planlegging, organisering, motivasjon, kontroll) spesifikke manifestasjoner i ulike aktivitetsfelt. Derfor vil vi i de følgende delene av læreboken dvele mer detaljert på egenskapene til ledelsesfunksjoner og funksjonene til deres manifestasjon i bedrifter og tjenesteorganisasjoner.

s Kontrollspørsmål

1. Hva er utviklingen av styringssystemer og hva er moderne ledelse?

2. Hva er essensen av markedsføringsledelseskonseptet?

3. Hva er etter din mening felles mellom styring av produksjonen og tjenestesektoren?

4. Hva er hovedårsakene som bestemmer ledelsesfunksjonene til bedrifter og tjenesteorganisasjoner?

5. List opp de viktigste egenskapene til tjenester som skiller dem fra produkter, og forklar deres innvirkning på egenskapene til ledelse i tjenestesektoren. Gi eksempler.

6. Beskriv hovedproblemene i tjenestesektoren.

7. Prøv å definere kvaliteten på tjenesten.

8. Hva er hovedfaktorene som påvirker kvaliteten på tjenesten? Gi eksempler på hvordan enkeltfaktorer påvirker kvaliteten på resultatene og tjenesteprosessen.

9. Bruk eksemplet med et spesifikt selskap som leverer tjenester, vurder årsakene til den utilstrekkelig høye (lave) kvaliteten på kundeservice.

10. Hvilke handlinger bør ledere ta for å effektivt administrere tjenestekvaliteten?

11. Hva er hovedproblemene med arbeidsproduktivitetsstyring i tjenestebedrifter?

12. Bruk spesifikke eksempler og beskriv de viktigste måtene å øke arbeidsproduktiviteten i tjenesteytende bedrifter.

13. Hva er de viktigste problemene med personalledelse i tjenestesektoren og måter å løse dem på?

Spørsmål til diskusjon på seminaret

1. Tjenestesektoren: staten og hovedproblemene ved dens utvikling: Behovet for å administrere indikasjonen av tjenester.

2. Kjennetegn på tjenester og deres innvirkning på styringssystemet.

3. Moderne ledelsesproblemer i tjenestesektoren, måter og praktisk erfaring for å løse dem.

Ñ Enkle konsepter

Tjenestesektor, ledelse i tjenestesektoren, markedsføringskonsept for ledelse, styringsmodell i tjenestesektoren.

1. Abchuk V. A. Management: Lærebok. – St. Petersburg: Soyuz Publishing House, 2002.

2. Assel G. Markedsføring: prinsipper og strategi: Lærebok. for universiteter. 2. utg. M.: INFRA-M, 1999.

3. Glukhov V.V Management: Lærebok. 5. utgave, rev. og tillegg – St. Petersburg: Lan Publishing House, 2002.

4. Doyle P. Ledelse: strategi og taktikk. St. Petersburg: Peter, 1999.

5. Kotler F. Markedsføringsledelse. St. Petersburg: Peter Kom, 1998.

6. Karlof B. Forretningsstrategi: Trans. fra engelsk / Vitenskapelig utg. og red. etterord V.A. Pripisnova. M.: Økonomi, 1991.

7. Krasovsky Yu.D. Atferdshåndtering i en bedrift: effekter og paradokser (basert på materialer fra 120 russiske bedrifter): Praktisk. godtgjørelse. M.: INFRA-M, 1997.

8. Markova V.D. Tjenester markedsføring. M.: Finans og statistikk, 1996.

9. Markova V.D. Småbedrifter innen produksjon og tjenester // ECO. 1996. Nr. 12.

10. Ledelse: Lærebok. En håndbok for universiteter / Ed. Yu. V. Kuznetsova, V. I. Podlesnykh. – St. Petersburg: Publishing House "Business Press", 2001.

11. Ledelse i tjenestesektoren / Red. V.F. Ukolova. M.: Luch, 1995.

12. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management. M.: Delo, 1992.

13. Porter M. Internasjonal konkurranse: Landes konkurransefortrinn: Transl. fra engelsk / Red. V.D. Shchetinina. M.: Internasjonal. relasjoner, 1993.

14. Rumyantseva Z.P., Filinov N.B., Shramchenko T.B. Generell ledelse av en organisasjon: prinsipper og prosesser // 17-modulsprogram for ledere. Modul 3. M.: INFRA-M, 1999.

15. Sju notater fra ledelsen. / Red. V. Krasnova og A. Privalov. Ed. tredje. – M.: JSC "Journal Expert", 2003.

16. Skriptunova E., Svirkova E. Studie av konkurrenter og kunder. Standarder for kundeservice av høy kvalitet // Ledelse i dag. 2003. Nr. 2.

17. Nikolenko N. Bygge en kundeorientert virksomhet // Bedriftsledelse. 2003. nr. 7 (26).

18. Sheldrake John. Ledelsesteori fra Taylorisme til Japanisering. International Thomson Business Press, 2001.

Tjenesteplanlegging

Planlegging: essens, formål og bestanddeler. Funksjoner og oppgaver med planlegging i tjenesteytende virksomheter. Prognoser og dens formål. Mål i en organisasjon i tjenestesektoren: deres funksjoner og klassifiseringer. Oppdrag og filosofi til organisasjonen som yter tjenesten. Strategiske, taktiske, operasjonelle og operasjonelle mål. Tre av organisatoriske mål. Prinsipper for effektiv målsetting.

Typer tjenesteplanlegging og deres klassifisering. Strategisk og nåværende planlegging. Faktorer som påvirker sammensetningen og strukturen av planer i en organisasjon. Prinsipper, stadier og metoder for planlegging i tjenesteytende næringer.

Planlegging og målsetting i serviceorganisasjoner

Innholdet i ledelsen i tjenestesektoren, som på andre områder, avsløres i dens funksjoner, som oppsto som et resultat av deling og spesialisering av lederarbeid. Prosesstilnærmingen til ledelse antar at ledelse ikke er en engangshandling, men en serie av kontinuerlige sammenhengende handlinger kalt ledelsesfunksjoner. Det er nå allment akseptert at fire grunnleggende funksjoner gjelder for alle organisasjoner: planlegge, organisere, motivere og kontrollere.

Planlegging, som er en av hovedfunksjonene til ledelsen, lar oss sikre effektiv funksjon og utvikling av organisasjonen i fremtiden og redusere usikkerhet. Beslutninger som tas under planleggingsprosessen danner et komplekst system der de påvirker hverandre, og krever derfor gjensidig koordinering for å sikre deres optimale kombinasjon når det gjelder maksimal utnyttelse av organisasjonens potensial og mulighetene som åpner seg for det.

Det er planlegging i vid og snever forstand. I vid forstand, under planlegger forstå beslutningsprosessen knyttet til å sette mål og mål, utvikle strategier, allokere og omfordele ressurser. I snever forstand er planlegging utarbeidelse av spesielle dokumenter - planer som bestemmer de spesifikke trinnene til organisasjonen for å nå sine mål. Plan er et offisielt dokument som gjenspeiler de endelige og mellomliggende målene for organisasjonen og dens divisjoner, samt metodene og tidsfristene for å nå dem. I forhold til markedsforhold blir ikke planer gitt til bedrifter ovenfra, men utviklet av dem uavhengig. Planen blir grunnlaget for aktivitetene til organisasjoner av alle former for eierskap og størrelse, siden uten den er det umulig å sikre konsistens i arbeidet til avdelinger, overvåke resultater, bestemme behovet for ressurser og stimulere arbeidsaktiviteten til ansatte.

Planlegging i tjenestesektoren har en rekke trekk som vanskeliggjør arbeidet med å utarbeide planer for virksomheten til relevante organisasjoner. Disse funksjonene skyldes spesifikasjonene til selve tjenestene og prosessene for levering av dem. Hvis det i materialproduksjon er en stiv fast forbindelse mellom økonomiske faktorer (for eksempel tidsstandarder for alt utført arbeid, forbruksrater av råvarer og forsyninger), så er en slik forbindelse mer fleksibel ved levering av tjenester. Samtidig er bruken av normer og standarder vanskelig eller umulig, og sammenhengen mellom økonomiske eller teknologiske faktorer bestemmes i stor grad av forbrukeren av tjenester, hans preferanser, smak og evner. I de fleste tjenesteytende virksomheter er det vanskelig å nøyaktig bestemme, og derfor å rettferdiggjøre planlegging, det totale volumet av tjenester som tilbys. Fysiske indikatorer kan være uakseptable for dette på grunn av mangfoldet og usammenlignbarheten til individuelle tjenester, og kostnadsindikatorer - på grunn av mangelen på en objektiv pengevurdering for en rekke tjenester og utført arbeid (i utdanning, helsevesen, etc.) Siden aktivitetene av tjenestebedrifter er i stor grad avhengig av volumet og strukturen i etterspørselen etter tjenester som tilbys, planlegging i slike organisasjoner, i motsetning til produksjon, er mer sannsynlige i naturen og løser flere problemer.

Sikre målrettet utvikling av organisasjonen og alle dens strukturelle divisjoner.

Rettidig anerkjennelse av fremtidige utfordringer og muligheter innen tjenestelevering. Utvikling av konkrete tiltak rettet mot å støtte gunstige trender eller dempe negative.

Koordinering av aktivitetene til strukturelle enheter og ansatte i organisasjonen for levering av tjenester.

Opprettelse av et objektivt grunnlag for effektiv kontroll, som gjør det mulig å evaluere organisasjonens aktiviteter ved å sammenligne de faktiske verdiene av parametere med de planlagte.

Motivere arbeidsaktiviteten til ansatte ved å presentere graden av oppfyllelse av planlagte oppgaver for levering av tjenester som hovedobjektet for stimulering.

Informasjonsstøtte til ansatte. Planer skal inneholde informasjon om mål, vilkår og betingelser for å yte tjenester til forbrukere.

Innenfor planleggingsfunksjonen skilles det ut underfunksjoner: prognoser, målsetting mv.

Prognoser er en vitenskapelig basert prediksjon av mulige retninger for fremtidig utvikling av en organisasjon, basert på tilgjengelige praktiske data og antagelser angående dynamikken i utviklingen av objekter eller prosesser. Prognoser er designet for å løse følgende problemer:

Vitenskapelig prediksjon av fremtiden basert på å identifisere trender og utviklingsmønstre;

Bestemme dynamikken til økonomiske fenomener;

Utarbeide prognoser som viser mulige retninger for fremtidig utvikling av organisasjonen;

Bestemmelse i fremtiden av verdiene til de endelige parameterne for organisasjonens utvikling, så vel som dens oppførsel i ulike situasjoner på veien mot å nå sine mål.

Betydningen av prognoser øker på grunn av skjørheten til tjenestene og umuligheten av å lagre dem, noe som skaper problemer med å svare på svingninger i etterspørselen. I tjenestesektoren utføres prognoser som regel for å forutse dynamikken i behov for spesifikke tjenester. For eksempel kan en økning i arbeidsledigheten i en region tjene som grunnlag for å anta en økning i behovet for arbeidstjenester, og en nedgang i prisene på nye biler kan indikere en nedgang i etterspørselen etter bilreparasjonstjenester. Hvis prognosen utføres kvalitativt, kan de resulterende prognosene tjene som det første grunnlaget for planlegging. Dermed blir stabil drift av helsevesenet tilrettelagt av planer dannet på grunnlag av prognoser for fruktbarhet og dødelighet, epidemiologiske og miljømessige forhold, prognoser for mottak og bruk av midler fra denne industrien.

Grunnlaget for planene til enhver bedrift er dens mål. Under hensikt organisasjoner forstår den endelige tilstanden eller resultatet som deres aktiviteter er rettet mot. I styringssystemet til tjenestesektororganisasjoner utfører mål flere viktige funksjoner.

1. Mål gjenspeiler filosofien til organisasjonen, konseptet med dens aktiviteter og utvikling, plasseringen og betydningen til denne organisasjonen i tjenestemarkedet.

2. Mål reduserer usikkerhet i pågående tjenestevirksomhet. De blir retningslinjer for organisasjonen som helhet og for enkeltpersoner, og bidrar til å fokusere på de viktigste aktivitetene, og dermed øke volumet og kvaliteten på tjenestene som tilbys og redusere unødvendige kostnader.

3. Mål danner grunnlaget for kriterier for å identifisere problemer, ta beslutninger, overvåke og evaluere resultatene av tjenesteleveranseaktiviteter.

De aktivitetsmålene som er satt ved tjenesteytende virksomheter kan klassifiseres etter flere kriterier (fig. 2.1).

Ris. 2.1. Klassifisering av mål i serviceorganisasjoner

I tillegg til de angitte klassifiseringskriteriene, kan målene også variere når det gjelder dekning, aktualitet, rangering og oppnåelsesgrad.

Systemet med mål for enhver organisasjon er basert på dens oppdrag, som er et grunnleggende, unikt formål som skiller en gitt organisasjon fra andre av samme type og definerer omfanget av dens aktiviteter. Lovene i en markedsøkonomi krever at hver organisasjon formulerer og offentliggjør sitt hovedmål, som gir en idé om dens nødvendighet og nytte for samfunnet som helhet, organisasjonens miljø og dens ansatte. Ledelsesteori og -praksis har ennå ikke utviklet universelle regler for å formulere et oppdrag. Derfor er det mange ulike tilnærminger til innholdet i et slikt mål. På det moderne markedsføringsstadiet av lederutvikling, spesielt for organisasjoner i tjenestesektoren, ser imidlertid det viktigste kravet ut til å være en grunnleggende vektlegging av kundens interesser, forventninger og verdier. Oppdragserklæringen til en serviceorganisasjon kan inneholde følgende informasjon:

Viktige tjenester levert;

Tiltenkte forbrukere av tjenester;

Geografisk aktivitetsområde;

Tjenestekvalitetskonsept;

Priskonsept;

De viktigste teknologiene som brukes i levering av tjenester, graden av deres unikhet og progressivitet;

Bildet av bedriften, ønsket offentlig omdømme, etc.

Som regel inkluderer oppdraget ikke alle disse komponentene, men den viktigste av dem. For eksempel kan oppdraget til en gatekjøkkenkjede være å gi innbyggere og besøkende til regionen mat av høy kvalitet til rimelige priser med rask service. Organisasjonens oppdrag kan også omfatte dens filosofi, som gjenspeiler tilværelsens credo, de øverste prinsippene for aktivitet. Filosofien inkluderer de grunnleggende økonomiske, sosiale, miljømessige og etiske verdiene til organisasjonens ledelse, dens ideer om betydningen av selskapets aktiviteter og rollen til spesifikke tjenester i utviklingen av samfunnet. For eksempel uttalte det velkjente selskapet Mary Kay Cosmetics at "bedriftens filosofi er basert på den gylne regel: en ånd av deltakelse og oppmerksomhet der mennesker med godt mot gir sin tid, kunnskap og erfaring." Sjefen for McDonald's forkynte for mange år siden slagordet som ble filosofien til denne organisasjonen: "Kvalitet, service, renslighet og verdi." En av de innenlandske bankene formulerte sitt oppdrag under hensyntagen til filosofien til organisasjonen: "Fremme etableringen av virksomhet i Russland ved å tilby et bredt spekter av banktjenester, kundeservice av høy kvalitet og effektiv utvikling, under hensyntagen til interessene til aksjonærene, kunder og ansatte."

Strategisk Organisatoriske mål settes av toppledere og fokuserer på kritiske overordnede problemstillinger. De er rettet mot å løse lovende storskala problemer i levering av tjenester som kvalitativt endrer virksomheten eller bildet til organisasjonen. Dermed kan det strategiske målet for et reiseselskap være å gå over en viss tidsperiode fra internasjonal turisme til innenlandsk turisme. Taktisk Målene settes primært av ledere på mellomnivå og fokuserer på kjerneaktivitetene som trengs for å nå strategiske mål. Et eksempel på et taktisk mål innenfor rammen av dette strategiske målet vil være anskaffelse og oppussing av to lokale turistbaser i løpet av et år. Operasjonell mål er formulert av ledere på mellom- og lavere nivå, de er relatert til funksjonen til individuelle divisjoner i organisasjonen og er rettet mot handlinger og arbeid som er nødvendig for å nå taktiske mål. For å oppnå det spesifiserte taktiske målet kan det for eksempel settes et operativt mål: å gjennomføre en sammenlignende analyse av lokale turistbaser foreslått for implementering innen to måneder. Operasjonelle mål tildelt spesifikke utøvere kalles noen ganger operativt .

Som et resultat av å etablere relasjoner mellom mål og deres hierarkiske underordning, dannes et "tre av mål" for organisasjonen, der store "grener" (hovedorganisasjonsmål) avviker fra "stammen" som tilsvarer oppdraget. Fra disse "grenene" forgrener seg mindre som tilsvarer formålene som støtter dem. Dermed dannes det en "krone", som kan "forgrene seg" mange ganger. Det konstruerte «treet» demonstrerer tydelig den gjensidige underordningen av mål og viser hvilke hjelpemål som må implementeres for å oppnå et spesifikt mål (fig. 2. 2).

Basert på tidsperioden som kreves for å nå mål, er de delt inn i langsiktig , mellomlang sikt Og kortsiktig . Middels og spesielt kortsiktige mål er preget av større spesifisitet av resultatene som er forutsatt i dem enn langsiktige. Perioden for å oppnå mål av hver type avhenger av deres nivå. De fleste av de strategiske målene er langsiktige, taktiske – mellomlangsiktige, operasjonelle – kortsiktige.

Teknologisk mål er relatert til å forbedre teknologiene som brukes av organisasjonen, det vil si metodene for å yte tjenester. Dermed kan et av de teknologiske målene være å øke databehandlingsnivået av kundeservice. Produksjon målene inkluderer å tilby et visst volum av tjenester, forbedre kvaliteten og øke driftseffektiviteten. Markedsføring mål er knyttet til å gå inn på bestemte salgsmarkeder, tiltrekke nye kunder osv. .Økonomisk målene er fokusert på å oppnå finansiell stabilitet i selskapet, øke fortjenesten og lønnsomheten. Sosial mål er knyttet til å skape gunstige arbeids- og hvileforhold for arbeidstakere, øke deres utdannings- og kvalifikasjonsnivå osv. Administrativt målene fokuserer på å oppnå høy kontrollerbarhet i organisasjonen, disiplin blant ansatte og sammenheng i arbeidet. Andre innholdsmål kan omfatte vitenskapelige og tekniske retningslinjer osv.

Ris. 2.2. "Tre" av mål

Målsetting går foran utviklingen av planer, som i hovedsak er verktøy for å nå fastsatte mål. Kvaliteten på planene og resultatene av deres implementering avhenger av riktigheten av å sette mål. Vellykket implementering av funksjonene til mål er mulig hvis en rekke prinsipper overholdes.

Realiteten av mål.

Riktig formulering av mål. Mål bør være korte, spesifikke og tidsbestemte. Om mulig bør målsetningen inneholde kvantitative parametere.

Fleksibilitet i mål. Om nødvendig bør målene være justerbare.

Kompatibilitet av mål. Organisasjonens mål skal ikke være motstridende, men tvert imot gjensidig støtte og sikre levering og utvikling av tjenester. Sammenheng bør sikres både vertikalt, det vil si mellom målene til ulike nivåer, og horisontalt, det vil si mellom målene til ulike områder av organisasjonen.

Verifiserbarhet og oppmuntring til å nå mål. Dette kravet er knyttet til behovet for å vurdere i hvilken grad tjenesteleveransemålene er nådd og å stimulere til tilsvarende aktiviteter til ansatte.

Typer, prinsipper og stadier av planlegging

Ved tjenesteytende virksomheter kan det iverksettes ulike typer planlegging, som er forskjellig i formål, nivå, emne osv. (Fig.2.3)

Ris. 2. 3. Klassifisering av typer planlegging ved tjenesteforetak

Strategisk planlegging består i å definere oppdraget til organisasjonen, danne et system av mål og strategier for å operere i tjenestemarkedene.

Gjeldende planlegging kan omfatte taktiske og operasjonelle. Hovedoppgaven for taktisk planlegging er valg av midler for å oppnå de tiltenkte overordnede målene til selskapet. Samtidig fastsettes personalpolitikk, metoder for å tilby grunnleggende tjenester, generell finanspolitikk og generell markedsføringsstrategi. Operativ planlegging er rettet mot å utvikle spesifikke handlingsprogrammer for å løse problemene i organisasjonen, detaljert etter år, kvartal, måned og dag. Under utviklingen av driftsplaner tas beslutninger om hvordan virksomhetens operativsystem skal betjenes avhengig av den endrede etterspørselen etter tjenestene, hvordan man kan tilby tjenesteleveranseprosesser med ressurser til minimale kostnader, hvor mange ansatte som skal tiltrekkes osv.

Strategisk og nåværende planlegging er forskjellige på mange måter (tabell 2.1)

Tabell 2.1

Sammenligning av strategisk og nåværende planlegging

Tegn	Strategisk planlegging	Gjeldende planlegging
Ledelsesnivå	Stort sett på toppnivå	Alle nivåer
Grunnleggende orientering	På problemer	For en periode
Problemer	Løst strukturert kvalitet	Godt strukturert kvantitativ
Tegn	Strategisk planlegging	Gjeldende planlegging
Usikkerhet	Høy	Lav
Essensen av planlegging	Fokus på innovasjon, strategisk tilpasning til ytre miljø	Fokus på integrering, koordinering av det indre miljøet.
Målkriterium	Skaper potensial for suksess	Å realisere potensialet ditt for suksess
Planleggingshorisont	Vekt på langsiktig, delvis på mellom- og kortsiktig planlegging	Vekt på kort- og mellomlangsiktig planlegging
Planleggingsenheter	Strategiske forretningsenheter	Alle funksjonsområder, avdelinger og ansatte
Detaljnivå	Forstørret studie	Detaljert studie
Bakgrunnsinformasjon	Organisasjonspolitikk, ytre miljø	Organisasjonsstrategi, indre miljø

Langsiktig planlegging fokuserer på en lang tidsperiode (fra 1 år for gjeldende planer til 10 eller flere år for strategiske). Tidshorisont for mellomlang sikt planlegging varierer fra flere måneder for gjeldende planer til 3-5 år for strategiske. Kortsiktig planlegging er utformet for en periode fra henholdsvis flere dager til ett år.

Nomenklatur og tematisk planlegging i tjenestesektoren er dannelsen av selskapets utviklingsplaner som bestemmer tiltak for å oppdatere rekkevidden og innholdet til tjenestene som tilbys, øke konkurranseevnen til tjenestene, forbedre teknologien og organisere prosessene som brukes i deres levering. Hovedpakken med arbeid med denne typen planlegging bør utføres av markedsføringsspesialister. Det anbefales å bruke en tjenestepakkemodell som inkluderer:

* grunnleggende tjeneste;

* hjelpetjenester som bidrar til den viktigste;

* støttetjenester som gjør hovedtjenesten mer attraktiv, verdifull og annerledes enn de som tilbys av konkurrenter.

Ressursplanlegging inkluderer beregninger av materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser som er nødvendige for implementering av spesifikke tjenester. Denne typen beregning inkluderer økonomisk planlegging, budsjettplanlegging, forretningsplaner, etc. En viktig del av planleggingen er utviklingen av en prispolitikk. Prisprosessen, hemmet av tjenestenes immaterielle egenskaper, må ta hensyn til følgende faktorer:

grunnlaget for tjenesten;

grad av individualisering av tjenesten;

prosessen med å vurdere kvaliteten på en tjeneste av en klient.

Planlegging innebærer å bestemme arbeidsvolumet, arbeidsmengden til avdelinger og utøvere, konstruere arbeidsplaner for individuelle utøvere, avdelinger, spesifikke tjenester, utstyrsbelastningsplaner og fordeling av arbeid etter periode. Denne typen planlegging i tjenestesektoren er forbundet med større vanskeligheter enn i sfæren av materiell produksjon. Tjenester, i motsetning til varer, leveres til forbrukeren i sanntid og krever ofte tilstedeværelse og deltakelse fra kunden. Varigheten av tjenesten er ofte ukjent på forhånd, siden den ikke bare avhenger av organisatoriske faktorer, men også av egenskapene og forespørslene til en bestemt forbruker. Derfor er kalenderplaner for mange tjenester (medisinsk, kosmetikk, restaurant, etc.), som regel basert på gjennomsnittlig tidsbelastning av personell, lokaler, utstyr og foreslår mulige justeringer når individuelle bestillinger mottas. I perioder med fallende etterspørsel kan kalenderplaner sørge for endringer i virksomhetens driftstider, tidspunktet for levering av gratis eller rabatterte tjenester osv. I perioder med høy etterspørsel kan planene inkludere tiltak for å effektivisere køene (forhåndsregistrering, øke komforten med å vente på kundeservice) Det er mye lettere å lage kalenderplaner for tjenester med relativt stabil, forutsigbar etterspørsel (by kollektivtransport, telefon). kommunikasjon, interne tjenester) eller de som ikke krever tilstedeværelse klient (reparasjon, rengjøring, vask).

Tjenestebedrifter kan også implementere funksjonelt aspekt planlegger. I samsvar med arbeidsdelingen som er akseptert i organisasjonen, utarbeides det differensierte planer for individuelle funksjonsområder: drift (hovedaktiviteten for å yte tjenester), personell, økonomi, forsyninger, etc.

Plannivået gjenspeiler detaljnivået til planer. Avhengig av størrelsen på organisasjonen, dens organisasjonsstruktur, så vel som det valgte planleggingskonseptet, kan dens uavhengige objekter være individuelle ansatte, deres grupper, visse typer tjenester eller spesifikke bestillinger, organisasjonen som helhet og dens divisjoner.

Planlegging for repeterende aktiviteter utføres i standardsituasjoner. I tjenestesektoren skjer slik planlegging ved utvikling av transportplan eller legebesøk. Men selv i slike tilfeller anbefales det å forlate "vinduer" i planer for ikke-tilbakevendende, uforutsette situasjoner. Planlegging for ikke-repetitive aktiviteter utføres for å løse nye, spesifikke problemer. For eksempel utføres denne typen planlegging i reiseselskaper for å organisere en spesiell individuell rute.

Sammensetningen og strukturen i en serviceorganisasjons planer påvirkes av flere faktorer, bl.a
- aktivitetsretning og sammensetning av tjenestene som tilbys;
- organisasjonsstrukturen til bedriften;
- sammensetningen og arten av prosessene som brukes for å levere tjenester;
- størrelsen på organisasjonen og omfanget av dens aktiviteter osv.

Den høye kvaliteten på utarbeidede planer legges til rette ved å ta hensyn til vitenskapelige prinsipper for planlegging. En rekke av dem er spesielt viktige for tjenesteytende virksomheter.

Prinsipp vitenskapelig gyldighet innebærer bruk av moderne informasjonsteknologi, bruk av optimale planleggingsmetoder, eksperimentering, samt progressive prosedyrer og metoder for å tilby tjenester. Prinsipp kompleksitet betyr en systematisk kobling av alle planer utviklet ved bedriften. Prinsipp kontinuitet vurderer planlegging ikke som en enkelt handling, men som en kontinuerlig prosess der, som følge av periodisk utvidelse av planer, langsiktige beregninger for tjenesteyting kombineres med kortsiktige planer. Prinsipp koordinasjon innebærer koordinering av planer "horisontalt" mellom divisjoner i virksomheten eller ulike typer tjenester som tilbys, og prinsippet integrering - "vertikalt" mellom nivåene. Prinsipp effektivitet krever at effekten av å bruke en tjenesteleveringsplan er høyere enn kostnadene ved utarbeidelsen. Prinsipp fleksibilitet antar planenes evne til å reagere dynamisk på endringer i interne og eksterne faktorer, samt opprettholde nødvendige reserver. Prinsipp deltakende krever størst mulig deltakelse fra organisasjonens ansatte i arbeidet med planen, siden denne tilnærmingen fører til større aktivitet og produktivitet i implementeringen.

Planleggingsprosessen er en av de viktigste prosessene i en servicebedrift. Uavhengig av type planer er det tre hovedtrinn i planprosessen.

I. Scene problemstilling inkluderer identifisering og analyse av problemer knyttet til levering av tjenester, samtidig som de første forutsetningene og målverdiene for de planlagte parameterne bestemmes.

II. Scene utvikling plan innebærer utforming av mulige beslutningsalternativer, vurdering av identifiserte alternativer basert på deres analyse og sammenligning av predikerte konsekvenser med målparametere, samt valg av beste alternativ.

III. Scene gjennomføring av det planlagte vedtaket består i å bringe planvedtaket til de utførende i form av konkrete planlagte oppgaver, forskrifter, standarder og indikatorer.

Alle planprosesser henger tett sammen og danner en bestemt planleggingssyklus.

Planleggingsmetoder i tjenestesektoren

Hovedoppgaven med planlegging i serviceorganisasjoner er å finne den optimale løsningen på problemer knyttet til implementeringen av tjenestene som tilbys. Foreløpig er det flere måter å utarbeide planer eller planleggingsmetoder for slike organisasjoner: regulatoriske, eksperimentelle, balanse, nettverk og andre.

Tjenestesektoren er en av de lovende, raskt voksende sektorene i den kunnskapsbaserte økonomien. Tjenester er målrettede menneskelige aktiviteter, hvis resultat har en gunstig effekt som tilfredsstiller enkelte menneskelige behov.

Tjenester er ulike typer menneskelig aktivitet, som et resultat av at materiell rikdom ikke skapes, og som tilhører den ikke-produktive sfæren. Samtidig er tjenestesektoren en viktig del av realsektoren av økonomien.

Moderne økonomisk teori gjenspeiler den nye økonomiske virkeligheten. Slutten av det 20. århundre og begynnelsen av det 21. århundre er preget av den siste strukturen innen postindustriell produksjon. Den har en rekke karakteristiske trekk:

Den siste produksjonen er i stand til å gi massetilfredsstillelse av hele spekteret av faktiske og fremtidige behov;

Den moderne økonomien inkluderer to komplementære produksjonssfærer: materiell (skaper materiell rikdom) og immateriell (skaper åndelige, moralske og andre verdier - verk av åndelig kultur, kunst, vitenskap, etc.);

Moderne produksjon omfatter organisk en spesiell tjenestesektor.

En tjeneste er en type målrettet aktivitet, hvis nyttige resultat manifesteres under fødsel og er forbundet med tilfredsstillelse av et behov. Tjenestesektorens rolle i den moderne økonomien bestemmes av følgende forhold:

Det skapes stadig nye arbeidsplasser i tjenestesektoren;

Tjenestesektoren øker sin andel av landets bruttonasjonalprodukt;

På grunn av tjenestesektoren reduseres tiden som brukes til å betjene en husholdning, noe som forbedrer livskvaliteten til befolkningen.

Husholdninger og bedrifter etterspør stadig flere tjenester, mer komplekse og av høyere kvalitet. Tjenestenes økende rolle i husholdningen har ulike årsaker.

Følgende hovedfaktorer for å øke rollen til tjenester i livet til en moderne husholdning kan identifiseres:

økende overflod;

streve for bedre livskvalitet;

økning i fritid;

urbanisering som krever nye typer tjenester (f.eks. sikkerhet);

demografiske endringer som fører til en økning i antall barn og eldre som trenger mange tjenester;

sosioøkonomiske endringer, slik som fremveksten av familier der mann og kone jobber, mangel på personlig tid, etc.;

komplikasjon av forbrukernes etterspørsel, som fører til en utvidelse av hele spekteret av nødvendige tjenester (for eksempel for å administrere personlige økonomiske anliggender);

Teknologiske endringer som forbedrer kvaliteten på tjenestene eller skaper nye typer tjenester (for eksempel innen medisinsk behandling, kabel-TV, mottak av data over et datanettverk).

Den økende etterspørselen etter tjenester fra firmaer og institusjoner er drevet av den økende kompleksiteten, internasjonaliseringen og kompleksiteten i ledelsen deres. Spesialiserte tjenestefirmaer (f.eks. midlertidig bistand, konfliktløsning) blir opprettet, og det samme er komplekse behov i etablerte tjenestenæringer som reklame, regnskap og rapportering, rådgivning, informasjonssystemer, investeringsbanker og markedsundersøkelser. Mer komplekse produkter og mer avanserte teknologier som påvirker bedrifters verdikjeder krever et økende spekter av design-, administrasjons- og vedlikeholdstjenester. Internasjonalisering av konkurranse fremmer veksten av tjenester som trengs for å lette handel og administrere geografisk spredte virksomheter (som kommunikasjonstjenester og rekruttering). Endringer i teknologi og ledelse fører til fremveksten av helt nye tjenestesektorer.

Ethvert produkt av arbeidskraft produsert for salg er en vare. Derfor fungerer tjenester som selges i ulike markeder som en uavhengig og svært mangfoldig varegruppe.

Hovedrollen til en tjeneste som et produkt er å tilfredsstille behovene til kundene. Hovedforskjellen mellom en tjeneste og et fysisk produkt er følgende:

Enhver tjeneste er en prosess. Bruken av begrepet prosess lar oss skille mellom tjenester og fysiske varer, som i sin natur ikke kan være en prosess;

Mennesker er en integrert del av tjenester.

Det er en trend i verden å diversifisere tjenestesektoren, når mange tidligere separate typer tjenester kombineres i ett selskap. En hel rekke av dem tilbys, noe som øker konkurranseevnen til et gitt selskap og reduserer mulig risiko. Dermed smelter bank-, børs- og formidlingstjenester sammen til en enkelt rekke finansielle tjenester. Eller for eksempel kombineres en rekke tjenester i et transportselskap, som livs- og godsforsikring, korrespondanselevering og turisme.

Tjenestesektorens økende rolle og innflytelse på økonomien har nødvendiggjort forskning for å klassifisere tjenester og bestemme egenskapene til markedsføring i dette spesifikke området. I dag er følgende egenskaper ved tjenester som varer kjent og mye brukt:

uhåndgripelighet;

kontinuitet i produksjon og forbruk av tjenester;

inkonsekvent kvalitet;

manglende evne til lagringstjenester.

Uhåndgripelighet betyr at tjenesten ikke kan prøves, demonstreres eller ses før den er mottatt. Uhåndgripelighet skaper problemer for både kjøper og selger av tjenesten. Det er vanskelig for kjøperen å forstå og vurdere hva som selges før kjøpsøyeblikket, og noen ganger også etter. Samtidig gjør tjenestenes immaterielle egenskaper livet vanskelig for selgerne deres. Selgeren kan kun beskrive fordelene som følger av å tilby denne tjenesten. Selv om det er tjenester når klienten ikke kan vurdere fordelene selv etter å ha mottatt dem. Tjenesters immaterielle natur gjør prissetting og markedsføring vanskelig. En tjeneste er uatskillelig fra kilden, mens et produkt i materiell form eksisterer uavhengig av kildens tilstedeværelse. En tjeneste kan kun leveres når en bestilling er mottatt eller en klient dukker opp. Noen eksperter mener at dette er den viktigste faktoren som gjør en tjeneste virkelig til en tjeneste og skiller den fra et produkt.

Uatskilleligheten mellom forbruk og produksjon av tjenester skaper en spesiell form for "forbrukerproduksjon". I dette tilfellet betaler forbrukeren kostnaden for tjenesten på forhånd, før han har mulighet til å vurdere graden av tilfredsstillelse av sine behov. Dette nødvendiggjør å styrke forbrukernes tillit til tjenesteleverandøren. Umuligheten av å konsumere en tjeneste uten en produsent pålegger begrensninger på utviklingen av salgsaktiviteter. Salgsdivisjonene i tjenestesektoren er i praksis nært knyttet til reklame- og propagandaavdelinger, og deres funksjoner er redusert til å stimulere salg av tjenester i ulike forbrukersegmenter. Å inkludere kjøper i prosessen med å produsere en tjeneste betyr at selger må passe på hva som skal produseres og hvordan. Den siste oppgaven er spesielt viktig. Hvordan bankansatte, forsikringsagenter, advokater, leger og frisører oppfører seg når de selger sine tjenester, vil avgjøre sannsynligheten for at klienten kommer tilbake mer enn én gang. Derfor er riktig utvelgelse og opplæring av personell svært viktig.

Variasjon i ytelsen av tjenester er en uunngåelig konsekvens av samtidig produksjon og forbruk av tjenester, samt det faktum at mennesker er en integrert del av tjenesten. For å redusere tjenestevariabiliteten er det nødvendig å identifisere årsakene til dette fenomenet. Oftest skyldes dette kvalifikasjonene til den ansatte, dårlig opplæring og utdanning av personell, mangel på konkurranse på dette området, mangel på informasjon og kommunikasjon. En annen svært viktig kilde til variasjon i tjenester er selvfølgelig kjøperen selv, hans egenart. Dette forklarer graden av tilpasning av tjenesten i henhold til kjøpers krav.

For å redusere tjenestevariabiliteten utvikler bedrifter som har vært i servicebransjen lenge og prøver å opprettholde en servicestandard. En servicestandard er et sett med obligatoriske kundeserviceregler som er utformet for å garantere det etablerte kvalitetsnivået for alle operasjoner som utføres. Servicestandarden fastsetter formelle kriterier for vurdering av kundeservicenivået og ytelsen til enhver ansatt i selskapet.

Disse kan for eksempel være:

servicetid - 85 % av kundene bør ikke stå i kø i mer enn 5 minutter;

arbeid med klager og krav - antall klager bør ikke være mer enn 2 per måned per ansatt, for hver klage skal klienten få svar;

maksimal ventetid for telefonsvar og andre formelle kriterier, inkludert krav til ansattes klær;

krav til utarbeidelse av dokumenter, brev, forretningspapirer, annonser. Godt utformede, velskrevne forretningspapirer indikerer respekt for klienten og nivået i organisasjonen.

Kvalitetskontrollsystemet er beskyttelse av servicestandard. For å sikre kvalitetskontroll må en organisasjon:

Tildele midler for å tiltrekke og trene kvalifiserte spesialister;

Kontinuerlig overvåke kundetilfredshet gjennom et system med klager og forslag, samt kundespørreskjemaer.

Et viktig kjennetegn ved tjenester er deres umiddelbarhet. Tjenester kan ikke lagres for fremtidig salg. Og hvis kapasiteten for tjenester overstiger etterspørselen etter dem, går inntekten eller kostnadene for tjenester tapt. Hvis etterspørselen overstiger tilbudet, kan ikke tjenester, som fysiske varer, tas fra lageret. Svingninger i etterspørselen er iboende i alle typer tjenester. Det kan variere avhengig av årstid og ukedager. Tjenesters manglende evne til å lagre krever utvikling av en strategi for å sikre koordinering av tilbud og etterspørsel etter tjenester:

ved å sette differensierte priser, rabatter og bruke andre insentiver, er det mulig å flytte deler av etterspørselen fra toppperioden til den rolige perioden;

øke hastigheten på tjenesten, inkludert gjennom automatisering, lar deg jobbe med et stort antall kunder;

innføring i perioder med høy etterspørsel, som et alternativ, av tilleggstjenester (kaffe, magasiner, etc.), som vil bidra til å lindre ventetiden for hovedtjenesten;

For å betjene den ekstra kundestrømmen, anbefales det å lære opp personalet til å kombinere funksjoner, samt ansette midlertidige ansatte.

Basert på ovenstående analyse av tjenester som økonomisk kategori kan følgende konklusjon trekkes. Tjenester er ulike typer menneskelige aktiviteter som ikke skaper materiell rikdom og tilhører den ikke-produktive sfæren. Kvaliteten på tjenestene er en svært kompleks sosioøkonomisk kategori. I ordets vid forstand gjenspeiler det det tilsvarende forholdet mellom de sosialt nødvendige arbeidskostnadene til produsenten og den personlige, individuelle tiden for menneskelig konsum, noe som selvfølgelig bidrar til å frigjøre individets tid beregnet på kreativitet. I snever forstand kjennetegner tjenestekvalitet suksessen og effektiviteten i samhandling mellom tjenesteleverandører og tjenesteforbrukere.

Funksjoner i tjenestemarkedet

I kjernen er tjenestemarkedet, som utvikler seg i henhold til lovene i en markedsøkonomi, en type råvaremarked og har samtidig en rekke spesifikke funksjoner som bestemmer en spesiell tilnærming til forretnings- og markedsføringsaktiviteter designet for å tilfredsstille etterspørsel etter tjenester.

Funksjoner i tjenestemarkedet sees først og fremst:

i den høye dynamikken i markedsprosesser (ytelsen av tjenester tar sikte på å tilfredsstille menneskelige behov direkte);

i territoriell segmentering (former for tjenesteytelse, etterspørsel og driftsforhold for tjenestebedrifter avhenger av egenskapene til territoriet som dekkes av et spesifikt marked);

I den høye kapitalomsetningshastigheten (en av de viktigste fordelene med virksomhet i tjenestesektoren, som følge av en kortere produksjonssyklus);

i høy følsomhet for endringer i markedsforhold (en eiendom på grunn av umuligheten av lagring, lagring og transport av tjenester, samt tidsmessig og romlig sammenfall av produksjon og forbruk);

i detaljene ved organisering av produksjon av tjenester (med større mobilitet, små og mellomstore bedrifter som er produsenter av tjenester har rikelig med muligheter til å reagere fleksibelt på endringer i markedsforhold);

I detaljene i prosessen med å levere tjenester (personlig kontakt mellom produsenten og forbrukeren, på den ene siden, skaper betingelser for å utvide kommunikasjonsbåndene, og på den andre, øker kravene til faglige kvalifikasjoner, erfaring, etikk og generell kultur for produsenten);

Til en høy grad av differensiering av tjenester (assosiert med diversifisering, personifisering og individualisering av etterspørselen etter tjenester, anses det som det viktigste insentivet for innovasjon i tjenestesektoren, siden den komplekse etterspørselsstrukturen forårsaker fremveksten av nye, ikke- standardtjenester, søket etter nye tjenester blir en permanent prosess som får mer og mer utvikling etter hvert som markedets etterspørsel metter);

I usikkerheten om resultatet av aktiviteter for levering av tjenester (resultatet av aktiviteter for levering av tjenester, i mange tilfeller underlagt påvirkning av ulike kvaliteter til produsenten, kan ikke bestemmes på forhånd med tilstrekkelig nøyaktighet; den endelige vurderingen av resultatet er kun mulig etter bruk av tjenesten).

AG TEORIER OM SERVICE SEKTOR TEKNOLOGI

UDC 336,64 BBK 65,05

SERVICE SEKTOR OG MODERNE UTVIKLINGSTRENDER

G.V. Gioev, L.A. Podolyanets

St. Petersburg State University

service og økonomi (SPbGUSE 191015, St. Petersburg, Kavalergardskaya str., 7, lit. A

Studien ble støttet av Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Den russiske føderasjonen, avtale 14.B37.21.1995

En av funksjonene i den moderne russiske økonomien, som tilsvarer globale trender, er den intensive utviklingen av tjenestesektoren, som har en økende innvirkning på befolkningens levekår. Denne påvirkningen manifesterer seg på en rekke områder av menneskelivet og samfunnet, fra den økonomiske til den sosiale sfæren, og påvirker alle komponenter som former livskvaliteten.

Bekreftelse av denne oppgaven

fungerer som en analyse av den økonomiske utviklingen i Russland, som er preget av den økende betydningen av tjenestesektoren. I følge Federal State Statistics Service of the Russian Federation økte andelen av alle tjenester i dannelsen av BNP-strukturen for perioden fra 1990 til 2011 fra 20% til 59,0%. I samme periode, i monetære termer, utgjorde veksten i levering av betalte tjenester til befolkningen fra 0,44 til 5424,8 milliarder rubler. henholdsvis (tabell 1).

Tabell 1. Volum av betalte tjenester til befolkningen i Den russiske føderasjonen

Enhet endring 1990 1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

I milliarder rubler (i faktiske priser) 0,44 113,0 602,7 2271,7 2798,9 3424,7 4079,6 4504,4 4851,0 5424,8

I prosent av året før (i sammenlignbare priser) 110,2 82,3 104,7 106,3 107,6 107,7 104,3 97,5 101,5 103,0

En strukturell analyse av eksisterende trender i tjenestesektoren viser en viktig forskjell - stivheten til endringsfaktorene: omtrent 50% av det totale volumet av befolkningsutgifter er rettet

å tilfredsstille tjenester av såkalt "obligatorisk karakter", som ikke er "elastiske" i forhold til befolkningens inntekt. Disse omfatter vanligvis alle boliger, felles og personlige tjenester, fra

spesifikke typer persontransporttjenester (tabell 2).

Tabell 2. Struktur av betalte tjenester til befolkningen i Den russiske føderasjonen (som en prosentandel av totalen)

Analyseindikatorer 2002 2005 2007 2008 2009 2010 2011

i % av totalen, millioner rubler.

Alle tjenester levert 100 100 100 100 100 100 100 4851018

gjelder også

husholdning 11,7 10,1 9,9 9,7 9,9 9,9 9,7 470990

transport 24,2 21,5 21,2 20,9 21,6 20,3 20 969778

kommunikasjon 14,8 18,5 18,6 19,9 19,7 19,5 19,2 929786

bolig 4,3 5,3 5,6 5,4 5,2 5,5 5,5 265357

verktøy 16,1 18,3 18 17,6 17,6 19,3 21,2 1027002

hoteller og lignende overnattingsfasiliteter 3 2,6 2,7 2,7 2,6 2,4 2,3 111717

avlinger 2 2,3 2,2 1,7 1,6 1,7 1,7 84744

turist 1,4 1,5 1,6 1,6 1,8 1,7 1,7 82246

fysisk kultur og idrett 0,4 0,7 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 27857

medisinsk 4,9 4,8 4,9 4,7 4,8 4,9 5 244440

kursteder 2,1 1,6 1,5 1,4 1,4 1,4 1,2 60523

veterinær 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 8780

juridisk karakter 3,9 2,3 2,5 2,6 2,5 1,9 1,8 88393

utdanningssystemer 6,7 6,7 6,9 7,1 7 6,9 6,7 326619

andre tjenester 4,2 3,6 3,6 3,9 3,5 3,8 3,2 152765

Tjenestesektoren har derfor en betydelig vekstreserve for tjenester av «valgfri art» og kan dermed gi og gi et svært betydelig bidrag til økningen i bruttonasjonalproduktet til relativt lavere kostnader og kortere tilbakebetalingstider, som samt bidra til utvikling av innenlandske

markedet som grunnlag for stabil økonomisk vekst.

Det finnes en rekke definisjoner av tjeneste som en økonomisk kategori. La oss vurdere en av tilnærmingene, inkludert identifisering av slike egenskaper som generisk definisjon, materiell grunnlag, sosial form, enhet av form og innhold (tabell 3).

Tabell 3. Kjennetegn på tjenester som økonomisk kategori

Generisk definisjon av tjeneste Materielt grunnlag for tjenester Sosial form for tjeneste Enhet av form og innhold

Service er et konsept fokusert på evne og beredskap til å utføre aktiviteter som sikrer tilfredsstillelse av en eller annen oppdragsgivers behov Resultatet av tjenesten er transformasjon av materiale, energi, informasjon eller andre egenskaper ved objekter, utført mhp tilfredsstille en kvalitativt definert klients behov, dvs. å bestille En tjeneste er en endring i tilstanden til en person eller et produkt som tilhører en økonomisk enhet som oppstår som et resultat av aktivitetene til en annen økonomisk enhet med forhåndssamtykke fra den første Tjenesten er enhver aktivitet utført etter gjensidig avtale av partene som ikke fører til at det oppstår eiendomsrett til en materiell gjenstand

Dermed gjør de ovennevnte egenskapene til en tjeneste som en økonomisk kategori det mulig å klargjøre definisjonen av begrepet "tjeneste", som skal forstås som en av formene for økonomiske forhold mellom avtaleparter rettet mot å tilfredsstille gjensidige behov inngått i en kontrakt .

nyttige resultater av deres interaksjon som et økonomisk produkt av tjenestemarkedet.

Analyse av markedet for tjenester av ulike typer, deres særegne funksjoner, oppgaver og egenskaper lar oss dele egenskapene til tjenesten inn i generelle og spesifikke (fig. 1).

De spesifikke egenskapene til en tjeneste er grunnlaget for at tjenestebedrifter kan skape ekstra nytte og en måte å forbedre tjenesten til publikum på.

Erfaring fra verden og hjemmet med å styre sosial utvikling viser overbevisende at den sosialt orienterte tjenestesektoren er kjernen i moderne sivilisasjon.

lisering, den mektigste faktoren i utviklingen av landets økonomi.

Tradisjonelt er lokomotivet til økonomien anerkjent som industri, tungt og lett, så vel som det militærindustrielle komplekset, som bærer hovedbyrden som en generator av innovasjon og en ledende skattebetaler. Men uten tjenesteaktiviteter som gjennomsyrer en rekke sektorer av økonomien og parallelt

opererer som en uavhengig sfære, er det ikke mulig å tilfredsstille befolkningens stadig økende behov.

I tillegg bidrar tjenestesektoren til å oppfylle en så viktig samfunnsfunksjon for staten som å sikre sysselsetting av befolkningen, øke sysselsettingsnivået til en betydelig del av befolkningen og yte tjenester som ikke krever forhåndslisensiering av aktiviteter eller arbeidstakeren har høyere utdanning som forutsetning.

For øyeblikket bør de viktigste trendene i utviklingen av tjenestesektoren betraktes som følgende:

Assosiert med prosesser for konsentrasjon og spesialisering av tjenesteproduksjon;

På grunn av behovet for å forbedre de organisatoriske og strukturelle faktorene til tjenestesektorens virksomheter;

De bestemmes av behovet for å bruke beste praksis i tjenestesektorens funksjon i økonomisk utviklede land, under hensyntagen til de lokale egenskapene til tilbudet deres.

Disse og andre fakta indikerer behovet for å utvide andelen statlig deltakelse i reguleringen og utviklingen av tjenestesektormarkedet. Løsningen på problemet knyttet til utviklingen av statlig regulering i de nye økonomiske forholdene i Russland bør utføres i nær kontakt med markedsenheter i tjenestesektoren. Prinsippene for samarbeid mellom offentlige etater og tjenestemarkedsenheter kan være: vitenskapelig utvikling og trinnvis implementering av utviklede tiltak; tar hensyn til og balanserer interessene til alle markedsdeltakere; anerkjennelse av statens ledende rolle som arrangør

og regulator av økonomiske relasjoner i tjenestesektoren markedet.

Betydningen og kompleksiteten av å regulere tjenestesektormarkedet krever utvikling av et konsept og hensiktsmessig metodisk støtte. Fra denne posisjonen er det nødvendig å vurdere forbedringen av statlig regulering av økonomien både på nasjonal og regional skala. I dette tilfellet bør hovedoppmerksomheten rettes mot utviklingen av spesifikke

former og metoder, basert på de geografiske, etniske og økonomiske egenskapene til regionen.

Å sikre en organisk sammenheng mellom former og metoder vil gjøre det mulig å tilpasse tradisjonelle og pilotformer for utvikling på regionalt nivå til hovedmetodene for statlig regulering (direkte og indirekte), og optimalisere dem, noe som vil avgjøre den mest vellykkede anvendelsen av staten. regulering i å styre utviklingen av den regionale tjenestesektoren.

Hovedområdene som krever reguleringsvirksomhet fra myndigheter i tjenestesektoren bør vurderes:

Finansiell, skattemessig og lovgivningsmessig støtte til små bedrifter, inkludert de med høy andel risikokapital, som sikrer stabile forhold for sunn konkurranse, etc.;

Dannelse og utvikling av statlig entreprenørskap i de mest sosialt betydningsfulle sektorene (utdanning, forbrukertjenester, bolig og kommunale tjenester, etc.);

Industri makroplanlegging og makroprogrammering;

Forbedring av budsjettpolitikken med hensyn til staten

støtte sosialt viktige tjenestesektorer.

Med disse innledende premissene i betraktning foreslås følgende konsept for utvikling av tjenestesektoren (fig. 2).

Grunnleggende bestemmelser i konseptet

Identifisering av forutsetninger for utvikling av tjenestesektoren

Bestemmelse av hovedtrendene i utviklingen av tjenestesektoren

Begrunnelse for behov og utvikling av mål og målsettinger for utvikling av tjenestesektoren

Dekomponering av komponenter av livskvaliteten til befolkningen

Konseptutviklingsmetodikk

Metoder for konseptvurdering

Metoder for å analysere livskvaliteten til befolkningen Metoder for å vurdere kvaliteten på tjenestene Metoder for å vurdere tjenestenes forbruksdynamikk

Veiledning for implementering av konseptet

Utvikling og implementering av retninger for utvikling av tjenestesektoren og forbedring av livskvaliteten til befolkningen

Forbedre organiseringen av tjenester til forbrukere av tjenester Forbedre kvaliteten på tjenestene til forbrukere av tjenester Øke konkurranseevnen til enheter i tjenestesektoren

Forventet resultat av konseptimplementeringen

Forbedring av livskvaliteten til befolkningen

Ris. 2. Modell av konseptet utvikling av tjenestesektoren

Konseptet er basert på ideen om å forbedre livskvaliteten til befolkningen ved å forbedre forbruket av varer i kvantitative og kvalitative termer, sikret av tempoet i utviklingen av tjenestesektoren, øke konkurranseevnen til fagene, forbedre organisering og forbedring av kvaliteten på tjenestene til forbrukere av tjenester.

Forutsetningene som bestemmer den fremtidige utviklingen av tjenestesektoren er: utvikling av informasjons- og kommunikasjonsteknologi; institusjonelle transformasjoner av økonomien;

endringer i proporsjoner innen industrien i økonomiens struktur; øke forskningskapasiteten til tjenestesektoren; en endring i strukturen for tilbud og etterspørsel i tjenestemarkedet og, selvfølgelig, en økning i den effektive etterspørselen fra befolkningen.

Implementeringen av konseptet både nasjonalt og på regionalt nivå kan tjene som ett av alternativene for å løse to betydelige problemer: utvikle den ikke-produktive sektoren av økonomien og sikre bærekraftig økonomisk vekst som et materiell grunnlag for å forbedre folks levestandard; høyere-

forbedre livskvaliteten og øke hans arbeidsdeltakelse for å sikre bærekraftig økonomisk vekst. Tjenestesektoren spiller en integrerende rolle i å løse disse problemene.

Behovet for å forbedre organiseringen av å betjene forbrukere av tjenester oppstår fra hovedtrekket ved aktiviteten til et fag i tjenestesektoren - den gjensidig komplementære kombinasjonen av prosessene for produksjon av tjenester og service til forbrukere. Samtidig er det i tjenestesektoren ingen kobling som skiller produsent av tjenesten og forbruker.

Med andre ord, i prosessen med å motta en tjeneste kommer forbrukeren i direkte kontakt med bedriften, hvis resultater bestemmer forbrukerens oppfatning av ikke bare tjenesten som mottas, men også bedriften som helhet.

Det følger at organiseringen av tjenesten spiller ikke mindre, om ikke en større rolle blant andre parametere som bestemmer forbrukerens oppfatninger og forventninger til tjenesten, oppfatningen av resultatet av mottakelsen og holdningen til tjenestebedriftens aktiviteter som en hel.

Ved å velge prosessene for å organisere kundeservice som et nøkkelledd i tjenestesektoren, kan vi identifisere og formulere to prioriterte mål for forbedring:

For forbrukeren: å sikre tilfredshet med serviceorganisasjonen, noe som vil føre til gjentatte besøk til bedriften, en økning i volumet av forbruk av tjenester og derfor skape forhold for å forbedre levestandarden;

For bedriften: å sikre etterspørselen etter tjenestene levert av forbrukere, noe som vil føre til en økning i inntekt og fortjeneste ved å øke bedriftens tilstedeværelse og skape forutsetninger for å øke konkurranseevnen.

Basert på disse målene kan vi fremheve hovedretningene for å forbedre organisasjonen for å betjene forbrukere av tjenester:

Innenfor å forbedre det opprettede produktet (tjenesten): forbedring av teknisk, operasjonell, økonomisk

mikrofon og andre parametere; organisering av produksjon av nye typer tjenester; utvide utvalget av relaterte tjenester som tilbys; bruk av ny teknologi for produksjon av tjenester og service;

På området for å forbedre bruken av materielle ressurser: kostnadsoptimalisering; øke effektiviteten ved bruk av ressurser av alle typer; bruk av nye typer ressurser, spesielt informasjonsressurser;

Innenfor forbedring av kvaliteten på arbeidskraft og effektiviteten ved bruk av bedriftens arbeidsressurser: forbedring av arbeidsforhold og organisering; forbedre betalingsformer og arbeidsmotivasjon; forbedre de ansattes kvalifikasjoner; utvikling av belønningssystemer for kvalitet på tjenesten;

Innenfor forbedring av organisasjonen og styringen av forretningsprosesser: rasjonalisering av organisasjonsstrukturen, anvendelse av nye ledelsesteknologier.

Spesiell oppmerksomhet må rettes mot å forbedre tjenesteorganisasjonsprosessen basert på detaljeringen i henhold til GOER(O)-metoden. I denne forbindelse er det behov for å bygge en modell av tjenesteorganisasjonsprosessen "som den er" og "som den skal være", og dele dem inn i flere detaljnivåer i henhold til innholdet i prosesselementene og betingelsene som sikrer forbedringen av den. . "Slik den burde være"-modellen i henhold til GOER(O)-metoden (et av detaljnivåene) er vist i fig. 3.

I den foreslåtte formen får tjenesteorganisasjonsprosessen et uttalt fokus på å møte de individuelle behovene til klienter og forbedre kvaliteten på tjenesteprosessene.

Sammen med oppgaven med å forbedre organiseringen av tjenesten til forbrukere av tjenester, er en annen viktig oppgave å forbedre tjenestekvaliteten som en selvstendig retning for å styrke tjenestesektorens innflytelse på livskvaliteten til befolkningen.

For dette formål kan forbedring av kvaliteten på tjenesten til forbrukere av tjenester presenteres i form av en modell som inkluderer følgende hovedelementer: bestemmelse av faktorer for kvaliteten på tjenesten til forbrukere av tjenester; valg av metodisk grunnlag for å konstruere modellen; spesifikasjon av modellobjektet; avklaring av kravene til modellen, formulering av mål og mål for utviklingen; konstruksjon og begrunnelse av et strukturelt diagram av modellen; fastsettelse av betingelsene for implementering av modellen.

Hensikten med utviklingen er å skape et alternativt styringsverktøy som muliggjør effektiv løsning av målene og målene for bærekraftig utvikling av tjenestesektoren som helhet som et system og implementering av hovedmålet for funksjonen til dens økonomiske enheter. - å forbedre kvaliteten på forbruksvarer.

leniya som grunnlag for å øke livskvaliteten til tjenesteforbrukere.

I modellen er tjenestekvalitetsfaktorer kombinert i tre grupper: produksjon (teknologisk), arbeidskraft og organisatorisk. Arbeidsfaktorer betraktes som de viktigste, siden de påvirker kvaliteten på tjenesten (fra profesjonalitet og dyktighet), dvs. på produksjon (teknologiske) faktorer, så vel som på kvaliteten på tjenesteprosessen (fra synspunktet om å organisere interaksjon med forbrukere), dvs. på organisatoriske faktorer. Basert på "total quality management"-metodikken ble formålet med modellen spesifisert, kravene til den ble avklart, og oppgavene for utviklingen ble formulert.

Ris. 3. Modell "som den burde være" i henhold til GOER(O)-metodikken. Modellen er et sett av systemnivåer som gjenspeiler metodisk sammenhengende strukturelle nivåer. logiske grunnlaget for modellen, mål - mål

dens anvendelse, juridisk - miljøets regulatoriske krav for bruk av modellen, objektet - bruksområdet, og de sosiale og økonomiske nivåene karakteriserer de forventede resultatene fra bruken av modellen i praksis i form av

I det moderne Russland har det blitt et behov for å implementere tre hovedstrategier i tjenestesektoren: øke nivået og livskvaliteten

som et styringsverktøy. I samsvar med disse strukturelle nivåene ble innholdet i elementene i modellen detaljert, betingelsene for implementeringen ble identifisert og avslørt (tabell.

bosettinger, sikre høye nivåer av bærekraftig økonomisk vekst og skape potensiale for fremtidig utvikling.

Tabell 4. Strukturelle nivåer, elementer og forutsetninger for implementering av en modell for forbedring av __kvalitet på tjeneste til forbrukere av tjenester_

Modellens strukturelle nivåer Elementer i modellen Prioriterte betingelser for implementering av modellen

Systematisk kvalitetsstyringssystem basert på "total quality management" (TQM) metodikk Utvide praksisen med å bruke total kvalitetsstyringsmetodikk som et grunnleggende tjenestekvalitetsstyringssystem

Mål Kvalitetsstyring -> forbedre kvalitetsparametrene for utviklingen av tjenestesektoren -> forbedre kvaliteten på funksjonen til en tjenestesektorenhet -> forbedre kvaliteten på tjenesten og vedlikeholdet Velge kvaliteten på kundeservicen som hovedkriteriet for å vurdere virksomheten til en tjenesteytende virksomhet

Juridiske Reguleringshandlinger som regulerer virksomheten til økonomiske enheter og tjenestesektoren i et konkurransedyktig miljø ->■ standardisering og sertifisering av tjenester -> tjenestestandarder Utvikling av en nasjonal tjenestekvalitetsstandard, opprettelse av et regelverk som regulerer systemet for godtgjørelse for tjenestekvalitet

Objekt Markedsføring produkt (tjeneste) prosess (tjeneste) -> teknologi -> personell -> organisasjon Utvikling av en intraorganisatorisk tjenestekvalitetspolicy ved hver tjenestebedrift

Sosialt Forbedre kvaliteten på tjenestene for forbrukere av tjenester -> forbedre kvaliteten på forbruket -" forbedre livskvaliteten Spesifisere retninger for kvalitativ vekst i forbruket av tjenester basert på forbedring av kvaliteten på forbrukertjenester

Økonomisk Bærekraftig utvikling av tjenestesektoren -> øke effektiviteten til tjenestesektoren enheten ->■ øke konkurranseevnen til tjenestesektoren enheten og produktet (tjenesten) skapt av den. Utvikling av retninger for å øke konkurranseevnen til tjenestesektoren enheter basert på forbedre kvaliteten på kundeservicen

LITTERATUR

1. FSGS. Volum av husholdningstjenester til befolkningen. URL: http://cbsd.gks.ru/ (dato åpnet 14.02.2013).

2. FSGS. Struktur av betalte tjenester til befolkningen. URL: http://cbsd.gks.ru/ (dato åpnet 14.02.2013).

3. Karkh D.A. Teoretisk grunnlag for utvikling av essensen av handelstjenester II Vestnik fra SUSU, serien "Økonomi og ledelse". 2010. nr. 7 (183).

4. Uligov A.A. Dannelse av faktorer for intensiv utvikling av tjenestesektoren i moderniseringsperioden av økonomien: Sammendrag av oppgaven. dis. ...cand. econ. Sci. URL: http://www.sssu.ni/Portals/0/Dis/2012/uligov.doc (åpnet 14.02.2013).

5. Solovyova L.V. Teori og metodikk for tjenestesektorens innflytelse på befolkningens livskvalitet: Monografi. Belgorod: Kooperativ utdanning, 2007.

6. Golodova Zh.G. Hovedretninger for stimulering og vurdering av investeringsaktivitet i regionene i Russland // Regional økonomi: teori og praksis. 2008. nr. 22 (79). s. 68-72.

7. Solovyova L.V. Tjeneste: essens, egenskaper // Bulletin of the Belgorod University of Consumer Cooperation (spesialutgave). 2005.

Funksjoner og hovedproblemer med ledelse i tjenestesektoren. Tjenestesektoren: struktur og rolle i det moderne samfunn Tjenestesektoren i vår tid

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Lignende dokumenter

Funksjoner i tjenestemarkedet

Jordskjelv, skjelvinger og vibrasjoner på jordoverflaten

Forskjellen mellom enfrøbladede og tofrøbladede

Disclosure Center Verdige resultater fra Nizhnekamsk petrokjemikere

Kategorier

Siste artikler

Essays Kjærlighetslinje i romanen

"Med respekt" er et komma nødvendig eller ikke?

Bemanningsplan. Har du spurt? Vi svarer. Bemanning Bygging og drift av bytransportveier

Stillingsbeskrivelse (ansvar) for en HR-spesialist Hva gjør en HR-inspektør?

Grunnleggende funksjoner i en huseierforening Hva skal en huseierforening gjøre

Economics of industrial markets: Lærebok (andre utgave, utvidet) Markedsstruktur oligopol

Stillingsbeskrivelse og ansvar for skoledirektør

Eksempel på brev til en venn på engelsk

Hva er industriprofesjonene Fra teori til praksis?

Reklame

Funksjoner og hovedproblemer med ledelse i tjenestesektoren. Tjenestesektoren: struktur og rolle i det moderne samfunn Tjenestesektoren i vår tid

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Lignende dokumenter

Funksjoner i tjenestemarkedet

Du kan være interessert:

Kategorier

Siste artikler

Reklame