Tabelul ciclului de viață al organizației. Ciclul de viață al unei organizații

STUDIAREA ciclului de viață al unei organizații și SELECTAREA STILULUI OPTIM DE MANAGEMENT PENTRU DEZVOLTAREA SA

Zozulina Iulia Evghenievna

Masterand în anul I, direcția de formare - economie, Universitatea Economică de Stat din Sankt Petersburg, Federația Rusă, Sankt Petersburg

E-Poștă: Iulia- zozulina@ Poștă. ru

Dalisova Natalya Anatolevna

conducător științific, Ph.D. econ. Științe, profesor asociat KrasSAU, Federația Rusă, Krasnoyarsk

Cercetarea în dezvoltarea organizațiilor este destul de relevantă în epoca noastră. Teoriilor de dezvoltare a organizațiilor în economia rusă li se acordă mult mai puțină importanță decât în țările occidentale, deoarece acest lucru este nou pentru Rusia. Cu toate acestea, economiștii ruși efectuează deja cercetări în această direcție și aplică modelele colegilor lor occidentali la realitatea rusă.

În procesul vieții, organizațiile, de regulă, trec prin stadii standard de dezvoltare, de la început până la moarte, și de aceea conceptul de ciclu de viață al unei organizații ca modificări previzibile ale acestora cu o anumită secvență de stări în timp este răspândită. Un lider trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află organizația sa și să fie capabil să-și coreleze stilul de conducere cu acesta.

Relevanța subiectului articolului se datorează faptului că, atunci când luăm în considerare dezvoltarea unei organizații, putem acorda atenție unor componente precum cultura socială, structura organizațională, strategia organizațională și alte aspecte care se schimbă în fiecare etapă a vieții organizației. ciclu. Dacă efectuați cercetări științifice și determinați stadiul de dezvoltare a organizației studiate, managerul își va putea ajusta strategia pentru a obține cele mai bune rezultate și a identifica posibilele riscuri.

Ciclul de viață al unei organizații este un set de etape de dezvoltare prin care trece o companie în timpul existenței sale. Unul dintre cele mai cunoscute concepte ale ciclului de viață organizațional îi aparține lui Isaac Adizes. Teoria sa atrage atenția asupra unor parametri atât de importanți ai vieții unei organizații precum flexibilitatea și controlabilitatea. Organizațiile tinere au flexibilitate și mobilitate, dar sunt slab controlate în organizațiile mature, dimpotrivă, controlabilitatea crește, dar flexibilitatea scade. Sarcina managerului este de a înțelege care sunt motivele tranziției unei anumite organizații de la o etapă la alta.

Etapele ciclului de viață al unei organizații pot fi împărțite în două grupe: creștere și îmbătrânire. Figura 1 detaliază fiecare etapă a ciclului de viață al unei organizații.

Figura 1. Curba ciclului de viață al organizației conform I. Adizes

Să luăm în considerare în detaliu toate etapele ciclului de viață al organizației:

Etapa 1 - alăptarea. Aceasta este etapa nașterii unei organizații, când fondatorul pune bazele „teoretice” ale viitoarei organizații.

Etapa 2 - copilărie. Aici atenția se mută de la idei și oportunități la rezultate de producție - satisfacerea nevoilor pentru care a fost creată compania. În această etapă, tânăra organizație are o structură vagă și un buget modest. În plus, organizația este adesea personalizată și nu există o cultură de afaceri.

Etapa 3 - „Hai, haide” - etapa de activitate înaltă a organizației. În această etapă, managerii își supraestimează adesea capacitățile și încep să-și diversifice excesiv producția de produse sau servicii. În acest caz, pentru a menține existența organizației, managerul trebuie să înțeleagă clar ce ar trebui să facă organizația și ce nu.

Etapa 4 - Tinerete. Caracteristicile distinctive ale unei organizații în această etapă sunt numeroase conflicte și contradicții, de exemplu, „noi și ei” (angajați vechi și noi), inconsecvența obiectivelor organizației, inconsecvența sistemului de remunerare și stimulente cu nevoile companiei.

Etapa 5 - Înflorire. Acesta este punctul optim al curbei ciclului de viață atunci când organizația realizează un echilibru între autocontrol și flexibilitate. În această etapă, organizația are următoarele trăsături caracteristice: prezența sistemelor de responsabilități ale postului și structura organizatorică; concentrarea principală a organizației pe rezultate și satisfacția clienților; creșterea vânzărilor și a profitului; extinderea organizației, crearea de filiale.

Etapa 6 - Stabilizare. Aceasta este prima etapă a îmbătrânirii unei organizații, care se caracterizează prin următoarele caracteristici: nivel scăzut de creștere așteptată; pasivitate în dezvoltarea de noi piețe și tehnologii; reducerea volumului activității de inovare; În echipă, relațiile interpersonale prezintă un interes mai mare decât riscurile asociate cu desfășurarea afacerilor.

Etapa 7 – Aristocratism. Etapa aristocrației se caracterizează prin următoarele trăsături: cheltuirea banilor pentru îmbunătățirea sistemului de control; Formalismul în îmbrăcăminte și adresă devine obișnuit; există tradiții în organizație; volumul activității de inovare este redus semnificativ; resurse financiare semnificative.

Etapa 8 - Birocratizare timpurie. Trăsăturile tipice ale comportamentului organizațional aici sunt: funcționarea principiului „nici o persoană, nicio problemă”; numeroase conflicte; paranoia managerilor; nu există o concentrare mare a organizației asupra consumatorului.

Principala diferență dintre o organizație aristocratică și o organizație aflată în stadiul de birocratizare timpurie este paranoia managerială. Compania se implică excesiv în birocrație. Problema satisfacerii nevoilor clienților nu mai este în prim-planul organizației.

Etapa 9 - Birocratizare și moarte. În această etapă, compania nu creează resursele necesare pentru autoconservare. O organizație birocratică are multe sisteme cu o orientare funcțională slabă. Cea mai izbitoare trăsătură distinctivă a birocrației este cultul cuvântului scris. Organizația este deconectată de mediul său și se uită numai la sine, comunicând cu lumea exterioară doar prin canale înguste.

Moartea unei organizații are loc atunci când nu își mai poate menține avantajele competitive și își pierde clienții. Moartea poate să nu apară instantaneu, cu condiția să fie susținută de stat dintr-un anumit motiv, de exemplu, dacă se pune problema concedierii unui număr mare de lucrători.

Deoarece dezvoltarea cu succes a unei organizații depinde de mulți factori, unul dintre cei cheie poate fi considerat stilul de conducere pe care îl aleg managerii. Este stilul de conducere care reflectă metodele de lucru ale managerului, organizarea activităților, relațiile în echipă, prioritățile și sistemul de valori. Pe măsură ce o organizație se dezvoltă, experimentează schimbări în stările sale organizaționale.

Unul dintre elementele conducerii este prezența obligatorie a unui scop comun către care vor fi îndreptate eforturile comune. Scopurile personale ale indivizilor îl obligă pe manager fie să le îndeplinească pentru a atinge un scop comun, fie să le subordoneze atingerii unui scop comun, fie nu ar trebui să interfereze cu atingerea obiectivelor organizaționale. Pentru a subordona obiectivele individului obiectivelor grupului, liderul trebuie să-și folosească toată energia și, uneori, puterea. Comportamentul unui manager, precum și atitudinea acestuia față de muncă și subalternii săi creează o atmosferă socio-psihologică la locul de muncă. Aceasta poate fi o atmosferă de încredere, coeziune, bunăvoință, activitate de afaceri, care contribuie la obținerea de rezultate ridicate și succes în activitățile organizației. Poate fi, de asemenea, o atmosferă de teamă și incertitudine, care afectează calitatea muncii și fluctuația personalului. De asemenea, pe termen lung, acest lucru poate duce la prăbușirea organizației.

Pentru a atinge rapid obiectivul, managerul trebuie să coordoneze munca subordonaților, precum și să-i motiveze să o finalizeze. Pentru a motiva cu succes personalul, este necesar să se determine sistemul de valori al fiecărui angajat, precum și statutul său social. O astfel de motivație obligă managerul să cunoască tipurile de caractere, să distingă între tipurile de temperamente, precum și abilitățile și alte calități ale angajaților. Un grup asamblat cu succes de un lider lucrează eficient, creativ, iar membrii săi sunt interesați de rezultatul muncii.

În diferite etape, diverse probleme devin relevante pentru organizație, care determină stilul dominant de management. Potrivit lui Adizes, managementul ar trebui să joace patru roluri principale: producător de rezultate (P), administrator (A), antreprenor (E) și integrator (I). Combinația armonioasă a tuturor celor patru roluri este cheia dezvoltării de succes a unei companii în toate etapele vieții sale. Cu toate acestea, o persoană, indiferent cât de mult s-ar strădui pentru asta, nu poate îndeplini toate aceste patru roluri în același timp. Dacă încearcă să facă acest lucru, rezultatul va fi inevitabil erori de management. Un manager poate combina mai multe roluri cu succes, dar nu toate cele patru în același timp. Să aruncăm o privire mai atentă la rolurile de management din Figura 2.

Figura 2. Roluri de management

Primul rol pe care îl vom privi se numește antreprenor și este reprezentat în diagramă de litera E. Pentru a supraviețui într-un mediu în continuă schimbare, o organizație are nevoie constant de idei noi. O persoană în rolul de antreprenor analizează mediul organizației, îi determină punctele forte și punctele slabe și, pe baza analizei sale, determină o strategie de acțiune.

Al doilea rol - Producător, este indicat în diagramă prin litera P. Acesta este un specialist în activitățile sale și este orientat către rezultate. În general, este muncitor și loial muncii sale.

Al treilea rol - Administrator, este indicat în diagramă prin litera A. Aceasta este o persoană care controlează procesul de lucru. El gestionează sistemul care menține toate procesele din cadrul organizației în ordine. Este bine organizat și atent la detalii.

Al patrulea rol este Integratorul, indicat în diagramă de litera I. El este capabil să asculte pe ceilalți și să le integreze ideile, el caută să clarifice probleme controversate, să identifice puncte de vedere comune și să analizeze valorile conflictuale. Integrarea este necesară pentru funcționarea eficientă pe termen lung a oricărei companii.

Următorul rol este managerul neutru. Aceasta este o persoană care ocupă o poziție managerială, dar nu îndeplinește rolurile clasice de manager. O astfel de persoană este de obicei apatică. El vede orice schimbări și schimbări ca pe o amenințare serioasă la adresa poziției sale. Procesul de management este doar un ritual pentru el. Un astfel de manager nu este eficient. Cel mai mare pericol asociat cu un manager neutru este că el încearcă să-i adune pe alții ca el în jurul lui.

Un manager ideal este o persoană care creează rezultate, se străduiește constant pentru dezvoltare personală și este, de asemenea, un excelent antreprenor și integrator. Este atent la subalternii săi, recunoaște nevoia de schimbare și introduce cu atenție și sistematic inovații în muncă, caută și oameni noi cu potențial și este capabil să-l discerne. Subordonații săi nu se tem să recunoască greșelile, el promovează angajații cu potențial de management și încurajează creativitatea inteligentă.

Potrivit Adizes, nicio persoană nu se poate potrivi tipului ideal de manager, așa că cea mai optimă soluție pentru o organizație este să selecteze o echipă de management în care participanții se completează reciproc. Este foarte important să selectați oameni care sunt mai buni sau mai rău în a juca toate rolurile de mai sus și a lucra eficient într-o echipă. Un manager trebuie să fie capabil să vadă în membrii echipei acele calități care ar putea compensa propriile neajunsuri.

În opinia mea, metodologia prezentată este mai potrivită pentru întreprinderile în care numărul mediu de lucrători este mai mare de 10 persoane, deoarece în organizațiile mici ciclul de viață al unei întreprinderi mici diferă semnificativ de întreprinderile mai mari. Distinge mai puține etape ale ciclului de viață, în plus, unele etape pot fi întârziate semnificativ. Într-o afacere mică, nevoile de planificare nu sunt doar fundamental diferite de nevoile de planificare ale unei organizații mari, ci și de nevoile de planificare ale altor întreprinderi mici. În dezvoltarea lor, majoritatea organizațiilor mici trec prin următoarele etape: organizarea începută, supraviețuirea, stabilitatea, extinderea, căutarea de sine. În același timp, progresul nu numai că nu este garantat, ci și puțin probabil. Fiecare etapă este caracterizată de propriile sale dificultăți unice, iar cu cât este mai mare etapa de creștere, cu atât mai puține organizații ajung la el.

Astfel, conceptul de ciclu de viață al lui I. Adizes este scris în detaliu și într-un limbaj destul de simplu. În ea, autorul introduce problemele și greșelile comune ale organizațiilor la fiecare etapă pe care o descrie.

Este imposibil să răspundem fără ambiguitate la întrebarea dacă teoria lui I. Adizes este aplicabilă realității ruse sau nu, deoarece unele tipuri de organizații rusești nu pot aplica prevederile inițiale ale acestei teorii. Această teorie nu afectează întreprinderile de stat, dar există destul de multe dintre ele în Rusia, astfel de întreprinderi nu au un creator personalizat și s-au dezvoltat într-o economie planificată. În plus, această teorie nu explică situația cu întreprinderile privatizate, deoarece este destul de dificil de aflat în ce stadiu al curbei Adizes poate fi atribuită organizația după privatizare și se pune și întrebarea de a determina creatorul organizației.

Situația este diferită cu noile organizații care au proprietari anumiți și au avut deja ocazia să se dezvolte în condițiile pieței. Pentru ei, această teorie este destul de aplicabilă. Cu toate acestea, unele organizații noi în Rusia sunt create cu accent pe existența „nedefinită”; acestea sunt, de exemplu, „companii de o zi”;

Pentru Rusia, valoarea teoriei lui Adizes constă în faptul că atrage atenția asupra unor puncte care adesea nu sunt considerate de conducerea companiilor rusești ca fiind cheie, de exemplu, necesitatea sau prematuritatea introducerii unui management regulat în companie. În plus, identificarea și descrierea problemelor de dezvoltare și creștere descrise în teoria lui Adizes sunt destul de ușor de asimilat de către managerii ruși. Curba I. Adizes permite nu numai analiza posibilelor scenarii de dezvoltare a unei organizatii, ci si determinarea perspectivelor de atragere a anumitor manageri sa lucreze in companie. În plus, această teorie face posibilă urmărirea dinamicii dezvoltării organizației, ceea ce este important pentru afacerile rusești.

Bibliografie:

1.Adizes I.K., Managementul ciclului de viață al corporației. Recenzii ale cărții „Corporate Life Cycle Management” și metodologia lui Isaac K. Adizes. - [Resursă electronică] - Mod de acces. - URL: http://lib.rus.ec/b/261313/read

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria organizației. Tutorial. Petrozavodsk PetrSU, 2002. - [Resursa electronică] - Mod de acces. - URL: http://www.aup.ru/books/m150/

3.Antipyev M.I. Determinarea unei strategii de întreprindere bazată pe analiza financiară și evaluarea ciclului de viață al unei organizații, 2009. - [Resursa electronică] - Mod de acces. - URL: http://www.finanalis.ru/litra/324/9705.html

4.Artishchev A.B. Teoria ciclurilor de viață fondată de I. Adzes și realitatea rusă, 2013. - [Resursa electronică] - Mod de acces. - URL: http://artishev.com

5.Arhipov V.P., Verkhovskaya O.R. Management strategic. Tutorial. Sankt Petersburg: SPbGUEF, 2007. - 308 p.

6. Kibanov A.Ya. Supraviețuiți și obțineți stabilitate. M: Kadrovik, 2007. - 246 p.

7.Constituția Federației Ruse: oficial. text. M.: Marketing, 2001. - 39 p.

8. Filonovich R.R., E.I. Kushelevich Teoria ciclurilor de viață ale unei organizații de I. Adizes și realitatea rusă - [Resursa electronică] - Mod de acces. - URL: http://ecsocman.hse.ru/data/082/786/1219/008_Filonovichx2c_Kushelevich_63-71.pdf

Conceptul de ciclu de viață al unei organizații. Etapele sale principale.

Etapele ciclului de viață al unei organizații.

Managementul unei organizații în diferite etape ale ciclului său de viață.

Conceptul de ciclu de viață al unei organizații. Etapele sale principale.

Organizațiile se nasc, se dezvoltă, obțin succes, slăbesc și în cele din urmă încetează să mai existe. Puțini dintre ei există la nesfârșit; niciunul nu trăiește fără schimbare. În fiecare zi se formează noi organizații. În același timp, în fiecare zi sute de organizații sunt lichidate pentru totdeauna. Cei care se pot adapta prosperă, cei care sunt inflexibili dispar. Unele organizații se dezvoltă mai repede decât altele și își fac treaba mai bine decât altele.

Ciclul de viață al organizațiilor– modificări previzibile cu o anumită succesiune de stări în timp. Aplicând conceptul de ciclu de viață, se poate observa că există etape distincte prin care trec organizațiile și că tranzițiile de la o etapă la alta sunt mai degrabă predictibile decât aleatorii.

Ciclul de viață al unei organizații este direct și strâns legat de ciclul de viață al produsului– un interval de timp care cuprinde mai multe etape, fiecare dintre acestea remarcandu-se prin natura deosebita a procesului de modificare a volumului productiei in timp. Este necesar să se distingă: ciclul de viață complet al produselor; ciclul de viață al produsului în sectorul de producție; ciclul de viață al produselor din sectorul de consum. Ciclul complet de viață al unui produs include timpul de creare, durata producției și timpul de utilizare a produselor de către consumatori. Acest concept este utilizat pentru planificarea activităților de marketing și aprovizionare și vânzări, organizarea serviciilor post-vânzare a produselor, selectarea formelor adecvate de management și crearea legăturilor structurale necesare.

Conceptul de ciclu de viață a primit multă atenție în literatura de cercetare de piață. Ciclul de viață este folosit pentru a explica modul în care un produs trece prin etapele de naștere sau formare, creștere, maturitate și declin. Organizațiile au unele caracteristici excepționale care necesită o anumită modificare a conceptului de ciclu de viață. Una dintre opțiunile de împărțire a ciclului de viață al unei organizații în perioade de timp adecvate implică următoarele etape.

1. Etapa antreprenoriatului. Organizația este în stadiul de formare, ciclul de viață al produsului este în curs de formare. Obiectivele sunt încă neclare, procesul creativ curge liber, iar trecerea la etapa următoare necesită o aprovizionare stabilă de resurse.

Etapa de colectivitate. Se dezvoltă procesele etapei precedente, se formează misiunea organizației. Comunicarea în cadrul organizației și structura acesteia rămân esențial informale. Membrii organizației petrec mult timp dezvoltând contacte mecanice și demonstrează un nivel ridicat de angajament.

Etapa de formalizare și management. Structura organizației este stabilizată, sunt introduse reguli și sunt definite proceduri. Rolul managementului de vârf al organizației este în creștere, procesul de luare a deciziilor devine din ce în ce mai echilibrat și mai conservator. Rolurile sunt clarificate în așa fel încât plecarea anumitor membri ai organizației să nu reprezinte o amenințare serioasă pentru aceasta.

Etapa de dezvoltare a structurii. Organizația crește producția de produse și extinde piața serviciilor. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura organizatorică devine mai complexă și mai matură. Mecanismul decizional este descentralizat.

Etapa de declin. Ca urmare a concurenței și a pieței în scădere, o organizație se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile sale. Liderii caută modalități de a păstra piețele și de a profita de noi oportunități. Mecanismul de dezvoltare și luare a deciziilor este centralizat.

Principalele etape ale ciclului de viață al organizației sunt prezentate grafic în Fig. .1. În figură, partea curbei care are o pantă pozitivă reflectă etapele de creare, creștere și maturitate ale organizației, cealaltă parte cu o pantă negativă reflectă stadiul de declin al organizației.

La crearea unei organizații, când procesul creativ se derulează liber, se manifestă dorința de dezvoltare stabilă și durabilă. În acest caz, două sarcini sunt rezolvate - asigurarea accesului la resursele necesare și stăpânirea mecanismului concurenței. Rolul cheie îl joacă aici analiza situației și obținerea de informații obiective. Pentru a analiza situația, se poate folosi Tabelul 1. Criteriul principal în alegerea tipului de management ar trebui să fie menținerea unui echilibru stabil între consecvență și inovație, desfășurarea unor activități eficiente în prezent și, în același timp, planificarea pentru viitor.

Tabelul 1—Analiza situației în etapa de creare a unei organizații

Direcții și etape			rezultate
1. Selectarea unui produs sau serviciu	Identificați o nișă pe piață	Studiați volumul vânzărilor și satisfacția cererii (capacitatea pieței), precum și posibilitatea de a elimina un produs de pe piață	Volumul posibil de vânzări al produsului
2. Evaluarea acțiunilor concurenților	Determinați posibilitatea concurenților de a ocupa această nișă	Studiați activitatea întreprinderilor similare: tehnologia lor, organizarea, calitatea produsului, costurile, aprovizionarea,	Factorul dominant al concurenței
3. Analiza schemei de afaceri	Determinați resursele necesare și posibilitatea de a le obține		Formarea întregului sistem de condiții și condiții inițiale
4. Analiza mediului general	Determinați semnificația factorilor externi		Incertitudinea valorilor factorilor. Stabilitatea valorilor factorilor. Rata de modificare a factorilor

Maturitatea organizației se manifestă prin faptul că se pune accent pe eficiența inovației și stabilității, producția de produse crește și piața serviciilor se extinde, managerii identifică noi oportunități de dezvoltare organizațională. Toate acestea vizează asigurarea viabilității strategice a organizației, menținerea și consolidarea unei poziții stabile pe piață. În stadiul de maturitate, este deosebit de important să se ajusteze periodic și în timp util structura de management a organizației, să se desființeze organismele care și-au încheiat sarcina, să se introducă în timp util noi diviziuni în structură, să se creeze unități structurale țintite temporare pentru a rezolva anumite probleme, să se aloce specialiști pentru să analizeze starea de fapt și să dezvolte perspective de dezvoltare și așa mai departe.

Conceptul ciclului de viață indică cele mai caracteristice simptome ale colapsului organizațional care apar în timpul etapei de declin. Acestea includ, în special:

o scădere a cererii întărește concurența și îi complică formele;

puterea competitivă a furnizorilor crește;

rolul prețului și al calității în competiție este în creștere;

complexitatea gestionării creșterii capacității de producție este în creștere;

procesul de creare a inovațiilor de produs devine mai complicat;

profitabilitatea scade.

Ciclul de viață al unei organizații reprezintă o perioadă în care trece printr-o anumită succesiune de stări care îi determină crearea, dezvoltarea, stagnarea şi declinul. Aceste condiții, după cum arată practica, nu sunt ceva întâmplător. Schimbarea lor este destul de naturală în plus, în majoritatea cazurilor este previzibilă.

Deci, în cursul activităților sale, orice organizație suferă o serie de schimbări universale, sau o schimbare succesivă de faze complet stabile. Prin analogie cu viața umană, aceste faze succesive sunt de obicei numite nașterea, creșterea, maturitatea și îmbătrânirea unei organizații. Surse diferite evidențiază un număr diferit de etape în dezvoltarea unei organizații și pot fi numite diferit. În special, fondatorul teoriei ciclului de viață al unei organizații, Isaac Adizes, a identificat nouă astfel de etape.

Vom lua în considerare ciclul de viață al unei organizații într-o formă mai generală, încercând să evidențiem perioadele cheie ale funcționării acesteia și caracteristicile acestora.

Naștere.În această etapă se creează doar un organism funcțional al companiei, consumând anumite resurse și oferind rezultate pentru o clientelă restrânsă. Organizația intră în stadiul formării și se formează modalitățile și mecanismele de comercializare a produselor sale. Obiectivele companiei în această etapă nu par complet clare procesul creativ decurge natural. În această etapă sunt rezolvate două sarcini importante - asigurarea accesului organizației la resursele necesare și stăpânirea mecanismului concurenței. Un rol cheie în această etapă a funcționării companiei îl joacă analiza mediului extern și intern și primirea la timp a informațiilor obiective.

Înălţime. După naștere, organizația începe să se schimbe. Se dezvoltă procesele inovatoare stabilite în etapa anterioară, obiectivele devin clare, iar misiunea organizației se formează. Pasiunea pentru operațiunile riscante este treptat înlocuită de utilizarea unor proceduri mai organizate. Procesul de planificare și prognoză a rezultatelor se stabilește treptat. Această etapă se caracterizează printr-o extindere a forței de muncă și angajarea de noi specialiști, ceea ce provoacă o oarecare nemulțumire în rândul vechilor angajați. Fondatorii companiei iau o parte activă în gestionarea procesului de producție, coordonarea, gestionarea și monitorizarea acestuia.

Maturitate. Atinsă nivelul de satisfacere completă a ambițiilor, sau epuizând posibilitățile de extindere ulterioară, organizația devine „matură”, cu alte cuvinte, intră în stadiul de stabilizare. Accentul principal în această etapă este pe consolidarea poziției companiei pe piață și pe stabilitatea proceselor interne. Firma poate crește volumul producției sau gama sa; extinde domeniul de activitate. În același timp, principalele eforturi vizează menținerea rezistenței organizației la diferite tipuri de influențe (economice, politice, sociale etc.). Ciclul de viață al unei organizații atinge punctul culminant. Mediul extern și intern al organizației este atent analizat; Structura de conducere este ajustată - diviziile care și-au îndeplinit funcțiile sunt eliminate și sunt introduse noi divizii țintite temporare pentru a rezolva probleme specifice. Departamentele de conducere sunt serviciile legate de dezvoltarea de noi strategii și de luare a deciziilor. Importanța echipei de top management a unei organizații devine extrem de importantă. Pe măsură ce se atinge maturitatea deplină, se conturează treptat un proces de descentralizare a mecanismului decizional. Procesul economic devine treptat copleșit de norme birocratice. Ceea ce a fost explicat inițial ca o măsură de standardizare a procesului de producție duce adesea la o birocratizare în mod evident inutilă. În ciuda nivelului acceptabil al veniturilor companiei, rata de creștere a acesteia încetinește semnificativ. Punctele slabe ale organizației, care sunt adesea ignorate de management, devin evidente. În această perioadă, în ciuda tuturor eforturilor de menținere a stabilității, compania poate ajusta semnificativ obiectivele stabilite inițial sub influența mediului extern.

Îmbătrânire. Ca urmare a creșterii concurenței și a piețelor de vânzare în scădere, compania se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile pe care le produce. În această perioadă, nevoia organizației de specialiști se intensifică. Numărul de contradicții și conflicte interne poate crește. Compania se destramă treptat și pierde personal valoros. Managementul se confruntă cu problema necesității de a adopta o nouă strategie. În lipsa unor măsuri de urgență din partea conducerii, organizația va înceta să mai existe sau va fi absorbită de o companie mai puternică.
Există cinci etape ale declinului organizațional:

Orbire - conducerea organizației nu ține cont de semnele evidente de declin; restabilirea poziției pierdute depinde de o analiză în timp util a situației actuale și de identificarea cauzelor acesteia.
Inacțiune - conducerea companiei recunoaște necesitatea adoptării unei noi strategii, însă nu face nimic; redresarea din declin în această etapă depinde de luarea măsurilor adecvate.
Eroare - conducerea organizației, realizând situația, ia măsuri inadecvate; Pentru a corecta situația, este necesară ajustarea noilor măsuri ținând cont de greșelile comise.
Criză - o deteriorare neașteptată a poziției companiei; În ciuda declinului, organizația are încă capacitatea de a opri acest proces printr-o reorganizare urgentă și eficientă.
Dezintegrare - prăbușirea finală a unei organizații, falimentul sau absorbția acesteia de către un concurent mai puternic; nu mai este de ales.

În timpul unei perioade de declin, o organizație, în ciuda unei scăderi a indicatorilor economici, își poate recăpăta în continuare poziția pierdută pe piață. Pentru a realiza acest lucru, proprietarii recurg adesea la schimbarea personalului de conducere pentru a realiza o reorganizare dură și a implementa o nouă strategie de dezvoltare.

Analizând ciclul de viață al unei organizații, se poate observa că pe o piață în continuă dezvoltare, apare ceva de genul selecției naturale darwiniste, în care supraviețuiesc companiile cele mai capabile să se adapteze la condițiile de mediu, să-și cucerească segmentul de piață sau să țină cu încredere concurența. Organizațiile care nu sunt capabile să facă schimbări în timp util în conformitate cu schimbările din mediul extern sunt sortite declinului.

Ciclul de viață al unei organizații - modificările sale previzibile cu o anumită succesiune de stări în timp. Aplicând conceptul de ciclu de viață, se poate observa că există etape distincte prin care o organizație se mișcă și că tranzițiile de la o etapă la alta sunt mai degrabă predictibile decât aleatorii.

Ciclul de viață al unei organizații - un ansamblu de etape și faze prin care trece o organizație în perioada de funcționare: naștere, copilărie, adolescență, maturitate, îmbătrânire, renaștere.

Managerul trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află organizația și să evalueze cât de bine corespunde stilului de conducere adoptat acestei etape. De aceea conceptul este larg răspândit ciclul de viață al organizațiilor ca modificări previzibile cu o anumită succesiune de stări în timp. Prin aplicarea conceptului de ciclu de viață, se poate observa că există etape distincte prin care trec organizațiile și că tranzițiile de la o etapă la alta sunt mai degrabă previzibile decât aleatorii.

Ciclul de viață al unei organizații este direct și strâns legat de ciclul de viață al produsului - un interval de timp care include mai multe etape, fiecare dintre acestea remarcandu-se prin natura speciala a procesului de modificare a volumului de productie in timp. Este necesar să se distingă: ciclul de viață complet al produselor; ciclul de viață al produsului în sectorul de producție; ciclul de viață al produselor din sectorul de consum. Ciclul complet de viață al unui produs include timpul de creare, durata producției și timpul de utilizare a produselor de către consumatori. Acest concept este utilizat pentru planificarea activităților de marketing și aprovizionare și vânzări, organizarea serviciilor post-vânzare a produselor, selectarea formelor adecvate de management și crearea legăturilor structurale necesare.

Una dintre opțiunile de împărțire a ciclului de viață al unei organizații în perioade de timp adecvate implică următoarele etape:

2. Etapa de colectivitate. Sunt dezvoltate procesele inovatoare ale etapei precedente, iar misiunea organizației este formată. Comunicarea în cadrul organizației și structura acesteia rămân esențial informale. Membrii organizației petrec mult timp dezvoltând contacte mecanice și demonstrează un nivel ridicat de angajament.

3. Etapa de formalizare și management. Structura organizației este stabilizată, sunt introduse reguli și sunt definite proceduri. Accentul se pune pe eficiența inovării și durabilitate. Organele decizionale și de luare a deciziilor devin componentele conducătoare ale organizației. Rolul managementului de vârf al organizației este în creștere, procesul de luare a deciziilor devine din ce în ce mai echilibrat și mai conservator. Rolurile sunt clarificate în așa fel încât plecarea anumitor membri ai organizației să nu reprezinte o amenințare serioasă pentru aceasta.

4. Etapa de dezvoltare a structurii. Organizația crește producția de produse și extinde piața serviciilor. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura organizatorică devine mai complexă și mai matură. Mecanismul decizional este descentralizat.

5. Etapa de declin. Ca urmare a concurenței și a pieței în scădere, o organizație se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile sale. Liderii caută modalități de a păstra piețele și de a profita de noi oportunități. Nevoia de muncitori, în special cele mai valoroase specialități, este în creștere. Numărul conflictelor este adesea în creștere. Oameni noi vin la conducere pentru a încerca să oprească tendința descendentă. Mecanismul de dezvoltare și luare a deciziilor este centralizat.

Principalele etape ale ciclului de viață al organizației sunt prezentate grafic în Fig. 1.10. În figură, partea curbei care are o pantă pozitivă reflectă etapele de creare, creștere și maturitate ale organizației, cealaltă parte cu o pantă negativă reflectă stadiul de declin al organizației.

Trecând la crearea condițiilor de creștere economică și asigurarea unei calități ridicate a bunurilor și serviciilor, organizația trebuie să aleagă un tip de management care să corespundă caracteristicilor și obiectivelor acestei etape. Această alegere este predeterminată de condițiile prezentate în tabel. 1.5.

Tabelul 1.5

Analiza situației în etapa de creare a unei organizații

Direcții și etape	Ţintă	Metode	Rezultate
1. Selectarea unui produs sau serviciu	Identificați o nișă pe piață	Studiați volumul vânzărilor și satisfacția cererii (capacitatea pieței)	Volumul posibil de vânzări al produsului
2. Evaluarea acțiunilor concurenților	Identificați capacitățile concurenților	Studiați activitatea întreprinderilor similare: tehnologia lor, organizarea, calitatea produsului, costurile, aprovizionarea, vânzările	Factorul dominant al concurenței
3.Analiza schemei de afaceri	Determinați resursele necesare	Explorați posibilitățile de creare a tehnologiei (sau achiziționarea, instalarea echipamentelor, lansarea acesteia	Formarea întregului sistem de condiții și condiții inițiale
4. Analiza mediului general	Determinați semnificația exteriorului	Studiați starea de stat-politică, economică, tehnologică și altele	Incertitudinea valorilor factorilor. Stabilitatea valorilor factorilor.

Tabelul 1.6

Condiții de alegere a tipului de management care îndeplinește abilitățile și sarcinile etapei ciclului de viață

Caracteristică	Tip control
Operațional	Strategic
Scop principal	Maximizarea profitului	Maximizarea profiturilor ținând cont de interesele societății
Principala modalitate de a atinge obiectivul	Optimizarea utilizării resurselor interne	Stabilirea unui echilibru dinamic cu un mediu incert și instabil
Importanța factorului timp	Nu este cel mai important factor în competiție	Cel mai important factor în competiție
Evaluarea performanței pe termen scurt	Rentabilitatea	Acuratețea prognozării schimbărilor în mediul intern și timpul de adaptare la schimbări
Atitudine față de personal	Angajații sunt una dintre resursele organizației	Angajații sunt cea mai importantă resursă a unei organizații

Principalul criteriu în alegerea tipului de management ar trebui să fie menținerea unui echilibru stabil între consecvență și inovație, desfășurarea unor activități eficiente în prezent și, în același timp, planificarea pentru viitor.

În stadiul de maturitate, este deosebit de important să se ajusteze periodic și în timp util structura de management a organizației, să se desființeze organismele care și-au încheiat sarcina, să se introducă în timp util noi diviziuni în structură, să se creeze unități structurale țintite temporare pentru a rezolva anumite probleme, să se aloce specialiști pentru să analizeze starea de fapt și să dezvolte perspective de dezvoltare și așa mai departe.

Conceptul ciclului de viață indică cele mai caracteristice simptome ale colapsului organizațional care apar în timpul etapei de declin.

Acestea includ, în special:

O scădere a cererii întărește concurența și îi complică formele;

Puterea competitivă a furnizorilor crește;

Rolul prețului și calității în competiție este în creștere;

Complexitatea gestionării creșterii capacității de producție este în creștere;

Procesul de creare a inovațiilor de produs devine din ce în ce mai complex;

Rentabilitatea este în scădere.

Luați în considerare următoarea clasificare a ciclului de viață al unei organizații:

Copilărie. Aceasta este o perioadă periculoasă deoarece majoritatea eșecurilor apar în primii ani de la înființarea organizației. Din statisticile mondiale se știe că un număr mare de organizații la scară mică eșuează din cauza incompetenței și a lipsei de experiență în management. Fiecare a doua afacere mică eșuează în doi ani, patru din cinci afaceri eșuează în cinci ani de la existența sa. Scopul acestei perioade este de a obține succesul rapid, iar obiectivele sale sunt existența și dezvoltarea sănătoasă, și nu simpla supraviețuire. Adesea, toată munca este făcută la limita capacităților, pentru a nu pierde impulsul succesului în creștere. Managementul este realizat de un lider activ și instruit și de echipa sa inițială.

Adolescent.În această perioadă de tranziție, creșterea organizației are loc, de regulă, nu sistematic, în explozii. Organizația câștigă din ce în ce mai mult putere, dar coordonarea este sub nivelurile optime. Procedurile mai organizate înlocuiesc treptat pasiunea riscantă pentru succes. Se stabilesc planificarea, elaborarea bugetelor și previziunilor. Se extinde angajarea de noi specialiști, ceea ce provoacă fricțiuni cu personalul existent. Fondatorii organizației sunt forțați să joace mai mult rolul de manageri imediati decât de antreprenori, efectuând planificare, coordonare, management și control sistematic.

Maturitate timpurie. Semnele distinctive ale acestei perioade sunt expansiunea, diferențierea și eventual diversificarea. Se formează diviziuni structurale, ale căror rezultate sunt măsurate prin profitul primit. Sunt utilizate multe metode general acceptate de evaluare a performanței, fișe de post, delegare de autoritate, standarde de performanță, examinare, instruire și dezvoltare. Încep însă să apară tendințe spre birocrație și lupta pentru putere, localism și dorința de a obține succesul cu orice preț.

Înflorirea puterii. Având acționari în consiliu, organizația își stabilește obiectivul de creștere echilibrată în această etapă. Structura, coordonarea, stabilitatea și controlul trebuie să fie la fel de importante ca inovația, îmbunătățirea în toate părțile organizației și descentralizarea. Se adoptă conceptul de diviziuni structurale, a cărui performanță se măsoară prin profitul primit. Noi produse, piețe și tehnologii trebuie gestionate, iar calificările personalului de conducere trebuie să fie mai rafinate. Pe măsură ce creșterea se accelerează în comparație cu etapele anterioare, o organizație își supraestimează adesea succesele și capacitățile.

Maturitate deplină. Având o conducere competentă, dar nu întotdeauna responsabilă, organizația acționează practic pe cont propriu. Destul de des se stabilește o stare nedorită de complezență generală. În ciuda faptului că nivelurile veniturilor sunt destul de acceptabile, ratele de creștere încetinesc. O organizație se poate abate de la obiectivele sale inițiale sub influența opiniei publice. În același timp, slăbiciunile sunt prea evidente. Aceste simptome sunt adesea ignorate de management.

Îmbătrânire. Această etapă nu ar fi avut loc niciodată dacă conducerea organizației ar fi fost conștientă constant de necesitatea reînnoirii. Concurenții concurează invariabil pentru cota de piață a unei organizații. Birocrația birocratică, strategie nu întotdeauna justificată, sistem de motivare ineficient, sistem de control greoi, apropiere de idei noi - toate acestea, luate împreună, creează condiții pentru „înfundarea arterelor”. După cum arată practica, este foarte dificil să te oprești și să nu mai faci o muncă neproductivă. Ca urmare, organizația începe treptat să se dezintegreze. Este forțat fie să accepte un sistem rigid de reînnoire, fie să piară ca structură independentă, fuzionand cu corporația care îl dobândește. Organizația se întoarce, iar lupta pentru supraviețuirea ei începe din nou.

Actualizați. Organizația este capabilă să se ridice din cenușă ca un Phoenix. Acest lucru poate fi realizat de o nouă echipă de management împuternicită să efectueze reorganizarea și să implementeze un program planificat de dezvoltare organizațională internă. Numeroase studii arată că organizațiile de-a lungul ciclului lor de viață au încredere se dezvoltă, atunci când au o strategie solidă și folosesc resursele în mod eficient; sunt reconstruite, când încetează să îndeplinească scopurile alese; a muri când se trezesc în imposibilitatea de a-și îndeplini sarcinile.

Pe etapa de creațieȘeful organizației trebuie:

Studiați cu atenție cererea consumatorilor pentru un anumit produs sau serviciu pe piețe specifice;

Colectați și evaluați informații despre activitățile și intențiile concurenților, comparați-le cu capacitățile, resursele disponibile și strategia companiei;

Cântărește necesitatea și fezabilitatea de a crește potențialul companiei și de a face ajustări adecvate strategiei acesteia;

Luați măsurile necesare pentru a atrage resurse suplimentare din surse interne și externe;

Organizați rațional procesul de management, inclusiv plasarea personalului, crearea unui sistem de responsabilitate, a unui mecanism decizional de încredere, a unui sistem de motivații și stimulente.

Pe stadiile de crestere Organizațiile aflate în fruntea activităților liderului sunt:

Rezolvarea problemelor sociale ale echipei, permițând consolidarea și dezvoltarea interesului angajaților;

Asigurarea unui echilibru între activitățile curente și viitoare inovatoare, între îmbunătățirea calității produselor și serviciilor și căutarea de noi domenii de investiții de capital;

Optimizarea relației dintre centralizare și descentralizare în managementul companiei, introducerea unor structuri de management progresive, tehnologii informaționale etc.

Pe stadiile de maturitateȘeful organizației trebuie:

Monitorizați sistematic și cu prioritate comportamentul concurenților și, dacă este necesar, aduceți modificări planurilor pe termen lung ale organizației;

Analizează nevoia și posibilitățile de reechipare tehnică a producției, creșterea nivelului de pregătire tehnologică și de proiectare a producției;

Împreună cu consumatorii, determinați politica de producție, științifică și tehnică a organizației;

Creați condițiile necesare pentru menținerea și consolidarea potențialului intelectual al organizației, munca eficientă a echipelor țintă, utilizarea structurilor matriciale etc.

Pe stadii de declin organizare există o anumită centralizare a managementului companiei și în aceste condiții managerul:

Ia în considerare posibilitățile de a economisi toate tipurile de resurse și de a concentra activitățile companiei pe zona care promite cea mai mare rentabilitate în cel mai scurt timp posibil;

Explorează posibilitatea fuziunii cu alte companii, îngustând gama de produse, dacă aceasta va permite menținerea și utilizarea eficientă a potențialului existent cu pierderi minime;

Incepe sa implementeze schimbari in organizarea si metodele de management al intreprinderii, in stabilirea relatiilor cu noi piete si furnizori.

Astăzi, există și două modele principale ciclul de viață al unei organizații, care au fost propuse de Larry Greiner și Isaac Adizes.

Esența acestor modele este că ciclul de viață al unei întreprinderi este o succesiune de etape sau faze succesive care au anumite caracteristici.

Unul dintre modelele ciclului de viață organizațional a fost propus de Larry Greiner. Autorul modelului identifică în mod consecvent cinci etape, numindu-le „etape de creștere”. Fiecare etapă este simultan o consecință a celei anterioare și cauza etapei ulterioare.

Modelul ciclului de viață organizațional al lui Larry Greiner.

Etapa întâi: creșterea prin creativitate. Un antreprenor aspirant oferă un nivel foarte puternic de impuls creativ în încercarea de a aduce o idee la viață și de a-i determina pe alții să creadă în ea. Organizația începe să crească, iar în timp antreprenorul pierde controlul direct asupra activităților subordonaților săi. Conducerea profesională este necesară; o idee nu mai este suficientă.

Etapa a doua: creștere prin leadership directiv.În această etapă, conducerea întreprinderii construiește o structură organizatorică în care sunt precizate principalele funcții și domenii de responsabilitate pentru pozițiile individuale. Apare un sistem de recompense, pedepse și un sistem de control. O structură funcțională bazată pe o poziție rigidă începe să-și arate dezavantajele. La nivelurile inferioare nu există suficientă libertate pentru a reacționa rapid la schimbările pieței. Urmează o criză de autonomie, care poate fi rezolvată doar prin delegare de autoritate.

Etapa a treia: creșterea prin delegare.În primul rând, într-o organizație în creștere, puterea este delegată șefilor diferitelor departamente pentru a pătrunde pe noi piețe și a dezvolta noi produse. Apare un nou sistem de motivare a muncii, cum ar fi bonusurile și participarea la profiturile companiei. Managerii superiori se concentrează pe dezvoltarea strategică generală și pierd treptat controlul asupra unei organizații extinse și complexe. Managerii de teren cheltuiesc adesea mai mult timp și resurse pentru atingerea obiectivelor întreprinderii și, de obicei, acestea nu pot fi înlocuite ușor sau rapid. Urmează o criză de control, care se rezolvă prin dezvoltarea programelor de coordonare.

Etapa a patra: creșterea prin coordonare. Activitățile de coordonare constau în unirea diviziilor insuficient centralizate în grupe de produse și introducerea unui sistem complex de repartizare a fondurilor de investiții ale companiei între unitățile sale de afaceri. Treptat, întreprinderea se confruntă cu problema unui sistem prea complex de planificare și distribuire a banilor, precum și a unui sistem de control supraîncărcat. Răspunsul său la schimbările pieței încetinește semnificativ, ceea ce determină o scădere a nivelului de eficiență organizațională.

Etapa cinci: Creștere prin colaborare. Organizația realizează birocrația sistemului de management și a structurii organizaționale și începe să o flexibilizeze treptat. Sunt introduse echipe interne de consultanți care nu conduc departamente, ci ajută managerii cu sfaturi profesionale. Orice idei noi și critici la adresa vechiului sistem sunt încurajate.

L. Greiner notează că o criză organizațională, de regulă, se caracterizează printr-o scădere a eficienței activităților sub marjele de profitabilitate, pierderea locului pe piață și posibilitatea morții organizației.

Modelul ciclului de viață al organizației de Itzhak Adizes. Dezvoltarea ideilor lui Greiner, I. Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării organizaţionale este de natură ciclică. El a pus această idee ca bază pentru teoria ciclurilor de viață organizaționale. Conform modelului Adizes, în viața unei organizații pot fi distinse zece etape regulate și secvențiale.

Orez. 1.12. Etapele ciclului de viață al unei organizații

Prima etapă. Asistență medicală. Nu există încă o companie, dar există o idee. Fondatorul își imaginează doar în vis noul său proiect și ce poate ieși din el. Adună în jurul său oameni care îi înțeleg treptat ideea, o acceptă și acceptă să-și asume un risc și să încerce să o dea viață.

Etapa a doua. Pruncie.În această etapă, compania nu are încă o structură clară și un sistem de distribuție a puterilor și responsabilităților cel mai mult poate lucra fondatorul; Munca sa obositoare și lipsa de dorință sau incapacitatea de a împărtăși autoritatea, precum și accentul pus pe rezultatele pe termen scurt, sunt încă cei mai importanți factori pentru supraviețuirea organizației. Se acordă multă atenție rezultatelor producției și satisfacerii nevoilor consumatorilor finali. În această etapă există o mare lipsă de bani - și acest lucru, apropo, este destul de normal.

Etapa a treia. Copilărie („hai, haide”).În etapa Copilăriei, afacerea companiei merge bine, iar aceasta începe să funcționeze din ce în ce mai productiv, depășind primele obstacole. Oamenii realizează că ideea a început să funcționeze și poate fi rentabilă. Ideile angajaților despre viitorul companiei se schimbă - viziunea se extinde și acoperă orizonturi aproape nelimitate. Compania încă nu are o structură de management clară și responsabilități funcționale definite.

Etapa a patra. Tineret. Compania se schimbă foarte mult în această etapă. Chiar dacă totul a fost bine în etapele anterioare, vine un moment în care fără ordine, sistem și disciplină, dezvoltarea ulterioară este imposibilă. Fondatorul companiei are nevoie să schimbe structura companiei și să delege autoritate. Delegarea se dovedește a fi dificilă, deoarece este plină de greșeli ale subalternilor, dar nu există nicio cale fără ea. Managerii profesioniști apar în companie și încep să schimbe structura, motivația și sistemele de control. Apar noi muncitori, ceea ce duce inevitabil la un conflict între două culturi: „coloana vertebrală veche” și „noii specialiști” își pierd energie în războaiele interne, energia folosită anterior pentru promovarea pe piață este acum cheltuită în ciocniri interne.

Etapa cinci. Înfloritoare.În etapa de înflorire, o organizație este atât flexibilă, cât și gestionabilă. Are o structură relativ clară, funcții prescrise, sisteme de recompensă și pedeapsă. Angajații sunt principalul atu al companiei; le place să lucreze în astfel de condiții, sunt talentați și modesti și fac jucători de echipă excelenți. Succesul unei organizații este evaluat de doi factori, cum ar fi satisfacerea nevoilor clienților și atingerea obiectivelor stabilite. Adesea, în această etapă, organizația deschide mai multe filiale, care vor parcurge toate etapele de dezvoltare în același mod încă de la început.

Etapa a șasea. Stabilizare (Late Bloom).În această etapă, forma începe să prevaleze asupra conținutului. Aceasta este prima etapă a îmbătrânirii unei organizații, când compania se îndepărtează treptat de politica de dezvoltare rapidă, captând piețe noi și extinzându-și prezența pe cele existente. Compania nu tinde spre schimbare, acordând mai multă atenție relațiilor interpersonale din echipă decât riscurilor asociate cu desfășurarea afacerilor. Dar dacă o companie are angajați care sunt preocupați de viitorul companiei, aceștia încearcă să fie auziți de colegi și de conducere. Ei se străduiesc să trezească în alții dorința de a crea. Ei au șansa de a preveni îmbătrânirea în continuare a organizației.

Etapa a șaptea. Aristocratism. Compania deține resurse financiare semnificative, care sunt cheltuite pentru dezvoltarea propriilor activități și consolidarea sistemului de control existent. Apar reguli formale nerostite, legate în primul rând de stilul vestimentar și alte tradiții. Compania încearcă să fie inovatoare și să genereze produse și idei noi prin achiziționarea (absorbția) altor companii care se află în stadii anterioare de dezvoltare.

Etapa a opta. Birocratizare timpurie.În această etapă, funcția de integrare se estompează: organizația se scufundă treptat într-o serie de conflicte structurale complexe și uneori insolubile, care se rezolvă prin concedierea angajaților, dar fără modificarea structurii în sine. Treptat, politicile interne îndepărtează din ce în ce mai mult compania de a satisface nevoile consumatorului final.

Etapa nouă. Birocratizare târzie. Compania este complet concentrată pe ea însăși și pe problemele interne. Organizarea internă a proceselor devine din ce în ce mai confuză. Nu există nicio înclinație de a îmbunătăți eficiența, schimbarea sau concentrarea pe nevoile clientului. Se menține un sistem greoi și complex de control asupra activităților curente ale companiei, care impune angajaților să respecte un set de reguli și proceduri, dar nu să lucreze eficient.

Etapa zece. Moarte. Moartea unei întreprinderi centrate pe client are loc imediat după ce clienții încetează să folosească serviciile întreprinderii în masă. Dacă acest lucru nu se întâmplă deoarece organizația oferă un produs de monopol sau este susținută de stat, atunci moartea acesteia poate fi amânată în timp. În acest caz, gradul de birocratizare va crește și în cele din urmă va atinge apogeul, ceea ce va duce organizația la moarte inevitabilă.

În practică, teoria lui Adizes și a lui Modelul ciclului de viață organizațional produce rezultate foarte tangibile. Modelul vă permite să preziceți evoluția evenimentelor și apariția situațiilor critice și, prin urmare, face posibilă pregătirea corectă pentru acestea.

Întrebări pentru autotest și discuție pe tema

1. Ce este „teoria organizației”? Este o știință sau un domeniu de cunoaștere științifică? Spuneți motivele răspunsului dvs.

2. Explicați contribuțiile științelor la studiul organizației.

3. Care sunt subiectul, metoda, sarcina teoriei organizațiilor?

4. Ce este o organizație? Numiți cerințele de bază pentru organizație. Definiți organizația ca proces. Caracteristici ale definirii unei organizații ca fenomen.

5. Indicați principalele trăsături și caracteristici ale organizației. Care sunt caracteristicile comune ale organizațiilor?

6. După ce criterii sunt clasificate organizațiile?

7. Ce legi ale unei organizații sunt clasificate ca fiind statice și care ca fiind dinamice?

8. Descrieți toate legile organizației.

9. Ce este un principiu? Cum sunt clasificate principiile organizatorice?

10. Numiți și descrieți principiile fundamentale ale organizației.

11. Care este ciclul de viață al unei organizații?

12. Ce clasificări ale ciclului de viață al unei organizații există?

13. Care sunt principalele etape ale ciclului de viață al unei organizații?

Organizațiile se nasc, se dezvoltă, obțin succes, slăbesc și în cele din urmă încetează să mai existe. Puțini dintre ei există la nesfârșit; niciunul nu trăiește fără schimbare. În fiecare zi se formează noi organizații. În același timp, în fiecare zi sute de organizații sunt lichidate pentru totdeauna. Cei care se adaptează prosperă, cei care sunt inflexibili dispar. Unele organizații se dezvoltă mai repede decât altele și își fac treaba mai bine decât altele. Managerul trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află organizația și să evalueze cât de bine corespunde stilului de conducere adoptat acestei etape.

De aceea este larg răspândit conceptul de ciclu de viață al organizațiilor ca modificări previzibile ale acestora cu o anumită succesiune de stări în timp. Aplicând conceptul de ciclu de viață, putem observa că există etape distincte prin care trec organizațiile, iar tranzițiile de la o etapă la alta sunt previzibile, nu aleatorii.

Una dintre opțiunile de împărțire a ciclului de viață al unei organizații în perioade de timp adecvate implică următoarele etape.

1. Etapa antreprenoriatului. Organizația este la început. Obiectivele sunt încă neclare, procesul creativ curge liber, iar trecerea la etapa următoare necesită o aprovizionare stabilă de resurse.

2. Etapa de colectivitate. Sunt dezvoltate procesele inovatoare ale etapei precedente, iar misiunea organizației este formată. Comunicarea și structura în cadrul organizației rămân esențial informale.

3. Etapa de formalizare și management. Structura organizației este stabilizată, sunt introduse reguli și sunt definite proceduri. Accentul se pune pe eficiența inovării și durabilitate. Organele decizionale și de luare a deciziilor devin componentele conducătoare ale organizației. Rolul managementului de vârf al organizației este în creștere, procesul de luare a deciziilor devine din ce în ce mai echilibrat și mai conservator. Rolurile sunt clarificate în așa fel încât plecarea anumitor membri ai organizației să nu reprezinte o amenințare serioasă.

4. Etapa de dezvoltare a structurii. Organizația își mărește producția de produse și extinde piața pentru furnizarea de servicii. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura organizatorică devine mai complexă și mai matură. Mecanismul decizional este descentralizat.

5. Etapa de declin. Ca urmare a concurenței și a pieței în scădere, o organizație se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile sale. Liderii caută modalități de a păstra piețele și de a profita de noi oportunități. Nevoia de muncitori este în creștere, în special cei cu cele mai valoroase abilități. Numărul conflictelor crește adesea. Oameni noi vin la conducere pentru a încerca să oprească declinul. Mecanismul de dezvoltare și luare a deciziilor este centralizat.

Grafic, sunt prezentate principalele etape ale ciclului de viață al unei organizații. Figura prezintă, pe o linie ascendentă, crearea, creșterea și maturitatea unei organizații, precum și declinul acesteia, indicat printr-o curbă descendentă.

Pe baza cercetărilor în curs și a generalizării experienței acumulate, etapele ciclului de viață al organizației pot fi prezentate mai detaliat, așa cum se face în tabel:

– un ansamblu de etape prin care o organizație le parcurge în timpul funcționării sale: naștere, copilărie, adolescență, maturitate timpurie, vârste de viață, maturitate deplină, îmbătrânire, reînnoire.

Naștere. Fondatorii organizației identifică cerințele nesatisfăcute ale consumatorilor sau nevoile sociale. Determinarea, asumarea riscurilor și dedicarea caracterizează această etapă. Metoda directivă a conducerii este adesea folosită,

Copilărie. Aceasta este o perioadă periculoasă deoarece majoritatea eșecurilor apar în primii ani de la înființarea organizației. Din statisticile mondiale se știe că un număr mare de organizații la scară mică eșuează din cauza incompetenței și a lipsei de experiență în management. Fiecare a doua afacere mică eșuează în doi ani, patru din cinci afaceri eșuează în cinci ani de la existența sa. Scopul acestei perioade este succesul rapid. Obiectivele sunt existența și dezvoltarea sănătoasă, nu simpla supraviețuire. Adesea, toată munca este făcută la limita capacităților, pentru a nu pierde impulsul succesului în creștere. Managementul este realizat de un lider activ și instruit și de echipa sa inițială.

Adolescent. În această perioadă de tranziție, creșterea organizației are loc, de regulă, nesistematic, în explozii; Organizația câștigă din ce în ce mai mult putere, dar coordonarea este sub nivelurile optime. Procedurile mai organizate înlocuiesc treptat pasiunea riscantă pentru succes. Se stabilesc planificarea, elaborarea bugetelor și previziunilor. Angajarea de specialiști este în expansiune, ceea ce provoacă frecări cu componența anterioară. Fondatorii organizației sunt forțați să joace mai mult rolul de manageri imediati decât de antreprenori, efectuând planificare, coordonare, management și control sistematic.

Maturitate timpurie. Semnele distinctive ale acestei perioade sunt expansiunea, diferențierea și eventual diversificarea. Se formează diviziuni structurale, ale căror rezultate sunt măsurate prin profitul primit. Sunt utilizate multe metode general acceptate de evaluare a performanței, fișe de post, delegare de autoritate, standarde de performanță, examinare, instruire și dezvoltare. Totuși, încep să se manifeste tendințe de birocrație, lupta pentru putere, localism și dorința de a obține succesul cu orice preț.

Înflorirea puterii. Având acționari în consiliu, organizația își stabilește obiectivul de creștere echilibrată în această etapă. Structura, coordonarea, stabilitatea și controlul trebuie să fie la fel de importante ca inovația, îmbunătățirea tuturor părților și descentralizarea. Se adoptă conceptul de diviziuni structurale, a cărui performanță se măsoară prin profitul primit. Noi produse, piețele de vânzare și tehnologiile trebuie gestionate, iar calificările personalului de conducere trebuie să fie mai perfecționate. Pe măsură ce creșterea se accelerează în comparație cu etapele anterioare, o organizație își supraestimează adesea succesele și capacitățile.

Maturitate deplină. Având o conducere competentă, dar nu întotdeauna responsabilă, organizația acționează practic pe cont propriu. Destul de des se stabilește o stare nedorită de complezență generală. În timp ce imaginea câștigurilor este sănătoasă, creșterea este încetinită. O organizație se poate abate de la obiectivele sale originale din cauza presiunii externe. În același timp, slăbiciunile sunt prea evidente. Aceste simptome sunt adesea ignorate de management.

Îmbătrânire. Acest tip nu ar fi apărut niciodată dacă conducerea organizației ar fi fost constant conștientă de necesitatea reînnoirii. Concurenții invadează în mod invariabil cota de piață a unei organizații. Birocrația birocratică, strategie nu întotdeauna justificată, sistem de motivare ineficient, sistem de control greoi, apropiere de idei noi - toate acestea luate împreună creează condiții pentru „înfundarea arterelor”. După cum arată practica, este foarte dificil să te oprești și să nu mai faci o muncă neproductivă. Ca urmare, organizația începe treptat să se dezintegreze. Este forțat fie să accepte un sistem rigid de reînnoire, fie să piară ca structură independentă, fuzionand cu corporația care îl dobândește. Organizația se întoarce, iar lupta pentru supraviețuirea ei începe din nou.

Actualizați. Organizația este capabilă să se ridice din cenușă ca un Phoenix. Acest lucru poate fi realizat de o nouă echipă de management împuternicită să efectueze reorganizarea și să implementeze un program planificat de dezvoltare organizațională internă.

Tabelul ciclului de viață al organizației. Ciclul de viață al unei organizații

Conceptul de ciclu de viață al unei organizații. Etapele sale principale.

Modelul ciclului de viață organizațional al lui Larry Greiner.

Recenzii de la angajați despre companie salut OJSC construcții de turbine cu gaz

Modificarea stării activelor

Prezentare N.N Nosov „Pălărie vie” Prezentare pe tema „Nikolai Nosov „Pălărie vie”” Descărcați prezentarea nasului pălăriei vie

Categorii

Ultimele articole

Primirea și angajarea lucrătorilor sezonieri Lista muncii sezoniere

Când au apărut fabricile în Europa?

Institutul de Cercetare a Ingineriei Instrumentelor numit după V.

Rolul lui Talbot în istoria fotografiei

Responsabilitățile postului de statistician medical

Prezentarea portretului Gogol istoria creației

Instrumente medicale și sisteme informatice

Prezentare „geografia transporturilor” prezentare pentru o lecție de geografie pe tema Învățarea de noi cunoștințe

Realizarea de clișee pentru embosare acasă

Publicitate

Tabelul ciclului de viață al organizației. Ciclul de viață al unei organizații

Conceptul de ciclu de viață al unei organizații. Etapele sale principale.

Modelul ciclului de viață organizațional al lui Larry Greiner.

Te-ar putea interesa:

Categorii

Ultimele articole

Publicitate