Shembull planifikimi javor për menaxherin e burimeve njerëzore. Përmbajtja e burimeve njerëzore: mjete të dobishme për punë

Ju vendosni të kaloni në një punë tjetër - pavarësisht nga arsyet. Është e rëndësishme se ku të filloni në një vend të ri. Ekziston një mendim - "një fillim i mirë është gjysma e betejës", dhe kjo është e vërtetë. Si të filloni ka të bëjë si me një fillestar që ka vendosur të realizojë veten në profesion ashtu edhe me një specialist me përvojë. Për më tepër, ekziston një keqkuptim i zakonshëm midis menaxherëve të kompanisë - "nuk ka nevojë të caktoni një menaxher të burimeve njerëzore, ai duhet ta bëjë vetë".

Si mund ta ndihmoni veten të ngriheni më shpejt? Dhe në mënyrë të tillë që të zënë statusin që korrespondon me pozicionin? Le të shohim hap pas hapi procesin e hyrjes.

HAPI I PARË. Përcaktimi i funksioneve, kompetencave dhe përgjegjësive të menaxherit të burimeve njerëzore.

Detyra e kësaj faze është të zhvillojë një rrugë profesionale për një menaxher të burimeve njerëzore në organizatë. Ai përfshin: qëllimin dhe funksionet, kompetencat dhe fushat e përgjegjësisë së menaxherit të personelit. Në këtë fazë, është e rëndësishme të krahasohet se sa përkojnë pritjet e menaxherit me pritshmëritë e menaxherit të burimeve njerëzore. Nëse ka dallime në mendime, atëherë duhet të diskutoni çështje të diskutueshme dhe të arrini në një marrëveshje ose në përfundimin se duhet të punoni veçmas.

Le ta shohim këtë fazë në më shumë detaje.

Së pari, duhet të zbuloni nga menaxheri se çfarë pret nga menaxheri i burimeve njerëzore. Kjo mund të bëhet duke bërë pyetje të hapura, për shembull, "Çfarë funksionesh duhet të kryejë një menaxher i burimeve njerëzore në një ndërmarrje?" ose "Si e shihni punën e një menaxheri të burimeve njerëzore?" ose "Çfarë prisni nga menaxheri i burimeve njerëzore?" Nëse rezulton se menaxheri nuk e kupton qëllimin e punës së menaxherit të burimeve njerëzore dhe nuk mund të vendosë detyra specifike, mund t'i siguroni atij një profil pune (Shtojca 1) dhe ta ftoni të shënojë ato funksione që ai i konsideron të rëndësishme për ndërmarrjen sot. . Ju gjithashtu mund të sugjeroni prioritizimin e funksioneve të menaxherit të burimeve njerëzore (për shembull, duke përdorur pikë, ku funksionit më të rëndësishëm i caktohen 10 pikë, dhe më pak i rëndësishëm - 1 pikë). Ose shpërndani fondin e përgjithshëm të kohës së punës të menaxherit të burimeve njerëzore për kohëzgjatjen e funksioneve specifike (për shembull, sasia totale e kohës së punës - 100%, përfshirë stafin e ndërmarrjes - 30%, organizimi i përshtatjes së punëtorëve - 10%, planifikimi dhe sigurimin e zbatimit të masave për trajnimin dhe zhvillimin e punonjësve - 15% etj.).

Është gjithashtu e rëndësishme të diskutohet me menaxherin se çfarë kompetencash do t'i jepen menaxherit të burimeve njerëzore. Për shembull, cilat çështje do të vendosë në mënyrë të pavarur menaxheri i burimeve njerëzore dhe cilat do të koordinohen.

Është gjithashtu e nevojshme të diskutohet me menaxherin se cilat detyra do të zgjidhë vetë menaxheri i burimeve njerëzore, dhe për cilat detyra ai do të përfshijë specialistë të tjerë (përfshirë ata të jashtëm).

Rezultati i aktiviteteve në këtë fazë është përshkrimi i punës së menaxherit të burimeve njerëzore, i miratuar nga drejtuesi i ndërmarrjes.

HAPI I DYTË. Auditimi i personelit.

Faza tjetër është një vlerësim i situatës aktuale në ndërmarrje. Në këtë fazë, është e rëndësishme që menaxheri i burimeve njerëzore të kuptojë specifikat e aktivitetit. Për këtë do t'ju duhet:

Njihuni me organizimin e ndërmarrjes. Kjo mund të bëhet duke studiuar dokumentet kryesore rregullatore të brendshme: dokumente mbi sistemin e menaxhimit (për shembull, rregulloret për strukturën organizative të ndërmarrjes, etj.), Rregulloret për ndarjet strukturore, si dhe duke biseduar me drejtuesit e ndërmarrjes.

Analizoni se në çfarë gjendje ekonomike ndodhet ndërmarrja: sa e qëndrueshme dhe e suksesshme është, çfarë burimesh financiare dhe materiale ka. Kjo do të jetë e nevojshme për t'i dhënë përparësi detyrave, për të zgjedhur mjetet e duhura për zgjidhjen e tyre dhe për të përcaktuar buxhetin për zbatimin e tyre. Informacioni për gjendjen ekonomike mund të merret nga raportet për aktivitetet ekonomike të ndërmarrjes dhe nga bisedat me specialistë kompetentë për këto çështje.

Vlerësoni proceset e menaxhimit të burimeve njerëzore: sa të zhvilluara dhe të thjeshta janë ato, sa ju lejojnë të zgjidhni problemet me të cilat përballet ndërmarrja, cilat prej tyre janë të zyrtarizuara (të shkruara në dokumente) dhe cilat jo. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të analizohen rregulloret e brendshme për menaxhimin e personelit; ju gjithashtu mund të bëni intervista me menaxherët dhe anketat e punonjësve (në mënyrë që të identifikoni se si zbatohen në të vërtetë këto procese).

Vlerësoni burimet njerëzore: analizoni dinamikën e treguesve të trafikut (Shtojca 2) dhe efikasitetin e përdorimit të personelit, furnizimin e punonjësve të kompanisë në përputhje me qëllimet e saj (përsa i përket sasisë dhe cilësisë).

Imazhi i ndërmarrjes (i jashtëm dhe i brendshëm). Për ta vlerësuar atë, mund të përdorni: anketat e klientëve dhe punonjësve, si dhe informacione nga tregu i punës. Është e këshillueshme që klientët të intervistohen nga palë të treta të painteresuara (për shembull, klientë të mundshëm). Punonjësit mund të intervistohen me shkrim (Shtojca 3) ose me gojë (duke përdorur një intervistë mostër), ose në të dyja mënyrat. Ju mund t'i kërkoni agjencive të rekrutimit për informacion në lidhje me imazhin e kompanisë në tregun e punës. Është gjithashtu e nevojshme të kryhen intervista të thelluara me çdo menaxher të lartë dhe të mesëm.

Për të mbledhur informacion sistematikisht dhe shpejt, këshillohet përdorimi i formularëve të veçantë.

Rezultati i aktiviteteve në këtë fazë është një raport i bazuar në rezultatet e diagnostikimit të sistemit të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes (ai duhet të përmbajë një përshkrim të pikave të forta dhe të dobëta të sistemit, si dhe rekomandime për përmirësimin e tij).

HAPI I TRETË. Zhvillimi i një plani detyrash.

Më pas, bazuar në informacionin e mbledhur dhe analizën e kryer, është e nevojshme të hartohet një plan detyrash. Ai duhet të përcaktojë prioritetet dhe afatet për zbatimin e detyrave, të përshkruajë një sërë mjetesh dhe masash për zgjidhjen e tyre, të caktojë përgjegjësit për zbatimin e masave dhe të përcaktojë buxhetet e vlerësuara për zgjidhjen e tyre. Për shembull, ju keni përcaktuar se kompania ka një problem me paqëndrueshmërinë e stafit (shkalla e qarkullimit është 60%, duke përfshirë 40% të punonjësve që nuk e kalojnë testin paraprak, kohëzgjatja mesatare e punës së një punonjësi në kompani është 8 muaj) . Arsyet e kësaj situate, sipas jush, janë: përzgjedhja e dobët e personelit, niveli i ulët i motivimit të punonjësve, pakënaqësia me pagesën dhe pakënaqësia e punonjësve me stilin e menaxhimit të disa menaxherëve. Kjo do të thotë se, para së gjithash, është e nevojshme të rishikohet sistemi i shpërblimit dhe kompensimit, të futen programet e motivimit të punonjësve, të punohet në procedurën e përzgjedhjes, përshtatja e punonjësve të rinj dhe të trajnohen menaxherët për të ndërvepruar në mënyrë efektive me vartësit.

Rezultati i punës në këtë fazë është një plan detyrash.

HAPI I KATËRT. Ndërtimi i marrëdhënieve me drejtuesin e ndërmarrjes.

Procesi i ndërtimit të një marrëdhënieje midis një menaxheri të burimeve njerëzore dhe një menaxheri biznesi fillon në intervistë. Nëse fillimi është i suksesshëm, atëherë vazhdon në planin e punës. Për të marrë statusin e "menaxherit", menaxheri i burimeve njerëzore duhet që në fillim të "pozicionohet" si partner dhe jo si një interpretues i thjeshtë. Si? Nëpërmjet KOMPETENCËS dhe PROFESIONALIZMIT. Zakonisht duhen nga gjashtë muaj deri në një vit e gjysmë për të treguar përfitimet e kompanisë nga funksionimi i një njësie të tillë stafi si menaxher i burimeve njerëzore. Për më tepër, sa më të lartë të jenë treguesit e performancës, aq më shumë peshë ka menaxheri i burimeve njerëzore në sytë e menaxhmentit. Një udhëheqës kompetent kupton vetëm numrat, ose më mirë, rritjen e tyre.

Rezultati i punës në këtë fazë është mbështetja për vendimet e menaxherit të burimeve njerëzore nga drejtori i kompanisë.

HAPI I PESTË. Ndërtimi i marrëdhënieve me menaxherët e mesëm.

Një fazë po aq e rëndësishme në veprimtarinë profesionale të një menaxheri të burimeve njerëzore është ndërtimi i marrëdhënieve me menaxherët e mesëm. Në këtë fazë do të kërkohet i njëjti PROFESIONALIZËM dhe KOMPETENCA, do të ndihmojnë edhe aftësitë negociuese, e ndoshta edhe teknikat NLP. Me menaxhmentin e mesëm, plani i veprimit është i njëjtë si me drejtorin. I vetmi ndryshim është se menaxherët e linjës shpesh e perceptojnë menaxherin e burimeve njerëzore si një rival që po cenon domenin e tyre - vartësit e tyre. Është shumë e vështirë për një menaxher personeli, veçanërisht një fillestar, të jetë një komandant pa një ushtri të madhe: në fund të fundit, ai ka vetëm dy punonjës të varur drejtpërdrejt nga ai. Prandaj, ai duhet të jetë në gjendje të menaxhojë personelin pa menaxhuar drejtpërdrejt punonjësit, domethënë të menaxhojë proceset, jo njerëzit. Ky është një nga ndryshimet themelore të tij nga menaxherët e mesëm.

Marrëdhëniet e suksesshme me menaxherët e linjës kërkojnë mbështetjen e drejtorit. Ai duhet t'u shpjegojë se cili është vendi dhe detyrat e menaxherit të burimeve njerëzore dhe t'u tregojë atyre rëndësinë e këtyre detyrave për ndërmarrjen. Vetë menaxheri i burimeve njerëzore duhet të tregojë përfitimet e bashkëpunimit me të, dhe gjithashtu të mbrojë pozicionin e tij si udhëheqës, pasi shumë menaxherë do të duan ta "shtrydhin" atë nën veten e tyre, duke e bërë atë sekretar të tyre të pavarur. Për të pasur autoritet midis menaxherëve, është e rëndësishme që një menaxher i burimeve njerëzore të kuptojë qartë pozicionin e tij në strukturën organizative, të njohë kufijtë e përgjegjësive të tij dhe të marrë përgjegjësinë për rezultatet e punës së tij.

Rezultati i aktiviteteve në këtë fazë është mbështetja për menaxherët e mesëm kur punojnë me punonjësit e departamenteve të tyre.

HAPI I GJASHTË. Ndërtimi i marrëdhënieve me ekipin e ndërmarrjes.

Në këtë fazë, do të kërkohen aftësi udhëheqëse dhe mbështetje nga drejtori dhe drejtuesit e departamenteve. Ata duhet ta paraqesin menaxherin e burimeve njerëzore në mënyrë të tillë që punonjësit ta perceptojnë atë si një "lojtar të rëndësishëm në biznes" dhe jo si një "gjashtë" të menaxhmentit. Menaxheri i Burimeve Njerëzore, nga ana tjetër, duhet të kujtojë se qëllimi i punës së tij është të rrisë fitimin e ndërmarrjes, dhe jo të "zhvasë" fonde nga punëdhënësi për punonjësit. Autoriteti i fituar nga profesionalizmi është shumë më i besueshëm se autoriteti i fituar nga "përkulja" ndaj ekipit.

Një menaxher i burimeve njerëzore duhet të jetë standardi i standardeve të korporatës për punonjësit; besnikëria e tij ndaj kompanisë është një parakusht për profesionalizmin e tij.

Punonjësit vlerësojnë dobinë e një menaxheri të burimeve njerëzore nga mënyra se si zgjidhen problemet e tyre dhe nëse menaxherët dëgjojnë mendimet dhe kërkesat e tyre.

Një kriter i rëndësishëm për suksesin e një menaxheri të burimeve njerëzore është autoriteti i tij për punonjësit kur ata vijnë tek ai për këshilla, shprehin mendimet e tyre, ndajnë problemet dhe pritshmëritë e tyre me të dhe dëgjojnë deklaratat e tij.

Rezultati i aktiviteteve në këtë fazë është respekti dhe besimi i punonjësve.

HAPI I SHTATË. Miratimi i planit të detyrës.

Menaxheri i burimeve njerëzore, së bashku me menaxherët, duhet të zhvillojë treguesit kryesorë të performancës për secilën detyrë (për shembull, të zvogëlojë shkallën e qarkullimit në 10%, të rrisë kohëzgjatjen mesatare të shërbimit në kompani në 2 vjet; të rrisë numrin e punonjësve të kënaqur me punën në 80%, zvogëloni kostot e personelit me 20%, etj.) dhe shtoni ato në planin e detyrave. Më pas, plani i detyrës duhet të bihet dakord me menaxherët. Pas miratimit, bëni rregullimet e nevojshme në plan dhe miratojeni atë me drejtorin.

Periudha për të cilën hartohet plani i detyrave të personelit varet nga procedura e planifikimit e miratuar në ndërmarrje. Në ndërmarrjet vendase, zakonisht zhvillohet një plan për detyrat e personelit për një vit, me detaje për gjashtë muaj (tremujor).

Rezultati i punës në këtë fazë është plani i detyrave të personelit i miratuar nga drejtori.

HAPI I TETË. Zbatimi i planit të detyrave të personelit.

Pasi plani të miratohet dhe miratohet, menaxheri i burimeve njerëzore duhet ta zbatojë atë në mënyrë aktive.

Rezultati i punës në këtë fazë është arritja e qëllimeve të përcaktuara dhe treguesve të performancës.

Nuk ka rëndësi se cilën rrugë merrni në një kompani të re - ajo e sugjeruar në këtë artikull, apo e juaja. E rëndësishme është se çfarë do të marrë ndërmarrja dhe njerëzit që punojnë në të si rezultat i punës suaj.

Ju vendosni të kaloni në një punë tjetër - pavarësisht nga arsyet. Është e rëndësishme se ku të filloni në një vend të ri. Ekziston një mendim - "një fillim i mirë është gjysma e betejës", dhe kjo është e vërtetë. Si të filloni ka të bëjë si me një fillestar që ka vendosur të realizojë veten në profesion ashtu edhe me një specialist me përvojë. Për më tepër, ekziston një keqkuptim i zakonshëm midis menaxherëve të kompanisë - "nuk ka nevojë të caktoni një menaxher të burimeve njerëzore, ai duhet ta bëjë vetë".

Si mund ta ndihmoni veten të ngriheni më shpejt? Dhe në mënyrë të tillë që të zënë statusin që korrespondon me pozicionin? Le të shohim hap pas hapi procesin e hyrjes.

HAPI I PARË. Përcaktimi i funksioneve, kompetencave dhe përgjegjësive të menaxherit të burimeve njerëzore.

Detyra e kësaj faze është të zhvillojë një rrugë profesionale për një menaxher të burimeve njerëzore në organizatë. Ai përfshin: qëllimin dhe funksionet, kompetencat dhe fushat e përgjegjësisë së menaxherit të personelit. Në këtë fazë, është e rëndësishme të krahasohet se sa përkojnë pritjet e menaxherit me pritshmëritë e menaxherit të burimeve njerëzore. Nëse ka dallime në mendime, atëherë duhet të diskutoni çështje të diskutueshme dhe të arrini në një marrëveshje ose në përfundimin se duhet të punoni veçmas.

Le ta shohim këtë fazë në më shumë detaje.

Së pari, duhet të zbuloni nga menaxheri se çfarë pret nga menaxheri i burimeve njerëzore. Kjo mund të bëhet duke bërë pyetje të hapura, për shembull, "Çfarë funksionesh duhet të kryejë një menaxher i burimeve njerëzore në një ndërmarrje?" ose "Si e shihni punën e një menaxheri të burimeve njerëzore?" ose "Çfarë prisni nga menaxheri i burimeve njerëzore?" Nëse rezulton se menaxheri nuk e kupton qëllimin e punës së menaxherit të burimeve njerëzore dhe nuk mund të vendosë detyra specifike, mund t'i siguroni atij një profil pune (Shtojca 1) dhe ta ftoni të shënojë ato funksione që ai i konsideron të rëndësishme për ndërmarrjen sot. . Ju gjithashtu mund të sugjeroni prioritizimin e funksioneve të menaxherit të burimeve njerëzore (për shembull, duke përdorur pikë, ku funksionit më të rëndësishëm i caktohen 10 pikë, dhe më pak i rëndësishëm - 1 pikë). Ose shpërndani fondin e përgjithshëm të kohës së punës të menaxherit të burimeve njerëzore për kohëzgjatjen e funksioneve specifike (për shembull, sasia totale e kohës së punës - 100%, përfshirë stafin e ndërmarrjes - 30%, organizimi i përshtatjes së punëtorëve - 10%, planifikimi dhe sigurimin e zbatimit të masave për trajnimin dhe zhvillimin e punonjësve - 15% etj.).

Është gjithashtu e rëndësishme të diskutohet me menaxherin se çfarë kompetencash do t'i jepen menaxherit të burimeve njerëzore. Për shembull, cilat çështje do të vendosë në mënyrë të pavarur menaxheri i burimeve njerëzore dhe cilat do të koordinohen.

Është gjithashtu e nevojshme të diskutohet me menaxherin se cilat detyra do të zgjidhë vetë menaxheri i burimeve njerëzore, dhe për cilat detyra ai do të përfshijë specialistë të tjerë (përfshirë ata të jashtëm).

Rezultati i aktiviteteve në këtë fazë është përshkrimi i punës së menaxherit të burimeve njerëzore, i miratuar nga drejtuesi i ndërmarrjes.

HAPI I DYTË. Auditimi i personelit.

Faza tjetër është një vlerësim i situatës aktuale në ndërmarrje. Në këtë fazë, është e rëndësishme që menaxheri i burimeve njerëzore të kuptojë specifikat e aktivitetit. Për këtë do t'ju duhet:

Njihuni me organizimin e ndërmarrjes. Kjo mund të bëhet duke studiuar dokumentet kryesore rregullatore të brendshme: dokumente mbi sistemin e menaxhimit (për shembull, rregulloret për strukturën organizative të ndërmarrjes, etj.), Rregulloret për ndarjet strukturore, si dhe duke biseduar me drejtuesit e ndërmarrjes.

Analizoni se në çfarë gjendje ekonomike ndodhet ndërmarrja: sa e qëndrueshme dhe e suksesshme është, çfarë burimesh financiare dhe materiale ka. Kjo do të jetë e nevojshme për t'i dhënë përparësi detyrave, për të zgjedhur mjetet e duhura për zgjidhjen e tyre dhe për të përcaktuar buxhetin për zbatimin e tyre. Informacioni për gjendjen ekonomike mund të merret nga raportet për aktivitetet ekonomike të ndërmarrjes dhe nga bisedat me specialistë kompetentë për këto çështje.

Vlerësoni proceset e menaxhimit të burimeve njerëzore: sa të zhvilluara dhe të thjeshta janë ato, sa ju lejojnë të zgjidhni problemet me të cilat përballet ndërmarrja, cilat prej tyre janë të zyrtarizuara (të shkruara në dokumente) dhe cilat jo. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të analizohen rregulloret e brendshme për menaxhimin e personelit; ju gjithashtu mund të bëni intervista me menaxherët dhe anketat e punonjësve (në mënyrë që të identifikoni se si zbatohen në të vërtetë këto procese).

Vlerësoni burimet njerëzore: analizoni dinamikën e treguesve të trafikut (Shtojca 2) dhe efikasitetin e përdorimit të personelit, furnizimin e punonjësve të kompanisë në përputhje me qëllimet e saj (përsa i përket sasisë dhe cilësisë).

Imazhi i ndërmarrjes (i jashtëm dhe i brendshëm). Për ta vlerësuar atë, mund të përdorni: anketat e klientëve dhe punonjësve, si dhe informacione nga tregu i punës. Është e këshillueshme që klientët të intervistohen nga palë të treta të painteresuara (për shembull, klientë të mundshëm). Punonjësit mund të intervistohen me shkrim (Shtojca 3) ose me gojë (duke përdorur një intervistë mostër), ose në të dyja mënyrat. Ju mund t'i kërkoni agjencive të rekrutimit për informacion në lidhje me imazhin e kompanisë në tregun e punës. Është gjithashtu e nevojshme të kryhen intervista të thelluara me çdo menaxher të lartë dhe të mesëm.

Për të mbledhur informacion sistematikisht dhe shpejt, këshillohet përdorimi i formularëve të veçantë.

Rezultati i aktiviteteve në këtë fazë është një raport i bazuar në rezultatet e diagnostikimit të sistemit të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes (ai duhet të përmbajë një përshkrim të pikave të forta dhe të dobëta të sistemit, si dhe rekomandime për përmirësimin e tij).

HAPI I TRETË. Zhvillimi i një plani detyrash.

Më pas, bazuar në informacionin e mbledhur dhe analizën e kryer, është e nevojshme të hartohet një plan detyrash. Ai duhet të përcaktojë prioritetet dhe afatet për zbatimin e detyrave, të përshkruajë një sërë mjetesh dhe masash për zgjidhjen e tyre, të caktojë përgjegjësit për zbatimin e masave dhe të përcaktojë buxhetet e vlerësuara për zgjidhjen e tyre. Për shembull, ju keni përcaktuar se kompania ka një problem me paqëndrueshmërinë e stafit (shkalla e qarkullimit është 60%, duke përfshirë 40% të punonjësve që nuk e kalojnë testin paraprak, kohëzgjatja mesatare e punës së një punonjësi në kompani është 8 muaj) . Arsyet e kësaj situate, sipas jush, janë: përzgjedhja e dobët e personelit, niveli i ulët i motivimit të punonjësve, pakënaqësia me pagesën dhe pakënaqësia e punonjësve me stilin e menaxhimit të disa menaxherëve. Kjo do të thotë se, para së gjithash, është e nevojshme të rishikohet sistemi i shpërblimit dhe kompensimit, të futen programet e motivimit të punonjësve, të punohet në procedurën e përzgjedhjes, përshtatja e punonjësve të rinj dhe të trajnohen menaxherët për të ndërvepruar në mënyrë efektive me vartësit.

Rezultati i punës në këtë fazë është një plan detyrash.

HAPI I KATËRT. Ndërtimi i marrëdhënieve me drejtuesin e ndërmarrjes.

Procesi i ndërtimit të një marrëdhënieje midis një menaxheri të burimeve njerëzore dhe një menaxheri biznesi fillon në intervistë. Nëse fillimi është i suksesshëm, atëherë vazhdon në planin e punës. Për të marrë statusin e "menaxherit", menaxheri i burimeve njerëzore duhet që në fillim të "pozicionohet" si partner dhe jo si një interpretues i thjeshtë. Si? Nëpërmjet KOMPETENCËS dhe PROFESIONALIZMIT. Zakonisht duhen nga gjashtë muaj deri në një vit e gjysmë për të treguar përfitimet e kompanisë nga funksionimi i një njësie të tillë stafi si menaxher i burimeve njerëzore. Për më tepër, sa më të lartë të jenë treguesit e performancës, aq më shumë peshë ka menaxheri i burimeve njerëzore në sytë e menaxhmentit. Një udhëheqës kompetent kupton vetëm numrat, ose më mirë, rritjen e tyre.

Rezultati i punës në këtë fazë është mbështetja për vendimet e menaxherit të burimeve njerëzore nga drejtori i kompanisë.

HAPI I PESTË. Ndërtimi i marrëdhënieve me menaxherët e mesëm.

Një fazë po aq e rëndësishme në veprimtarinë profesionale të një menaxheri të burimeve njerëzore është ndërtimi i marrëdhënieve me menaxherët e mesëm. Në këtë fazë do të kërkohet i njëjti PROFESIONALIZËM dhe KOMPETENCA, do të ndihmojnë edhe aftësitë negociuese, e ndoshta edhe teknikat NLP. Me menaxhmentin e mesëm, plani i veprimit është i njëjtë si me drejtorin. I vetmi ndryshim është se menaxherët e linjës shpesh e perceptojnë menaxherin e burimeve njerëzore si një rival që po cenon domenin e tyre - vartësit e tyre. Është shumë e vështirë për një menaxher personeli, veçanërisht një fillestar, të jetë një komandant pa një ushtri të madhe: në fund të fundit, ai ka vetëm dy punonjës të varur drejtpërdrejt nga ai. Prandaj, ai duhet të jetë në gjendje të menaxhojë personelin pa menaxhuar drejtpërdrejt punonjësit, domethënë të menaxhojë proceset, jo njerëzit. Ky është një nga ndryshimet themelore të tij nga menaxherët e mesëm.

Marrëdhëniet e suksesshme me menaxherët e linjës kërkojnë mbështetjen e drejtorit. Ai duhet t'u shpjegojë se cili është vendi dhe detyrat e menaxherit të burimeve njerëzore dhe t'u tregojë atyre rëndësinë e këtyre detyrave për ndërmarrjen. Vetë menaxheri i burimeve njerëzore duhet të tregojë përfitimet e bashkëpunimit me të, dhe gjithashtu të mbrojë pozicionin e tij si udhëheqës, pasi shumë menaxherë do të duan ta "shtrydhin" atë nën veten e tyre, duke e bërë atë sekretar të tyre të pavarur. Për të pasur autoritet midis menaxherëve, është e rëndësishme që një menaxher i burimeve njerëzore të kuptojë qartë pozicionin e tij në strukturën organizative, të njohë kufijtë e përgjegjësive të tij dhe të marrë përgjegjësinë për rezultatet e punës së tij.

Rezultati i aktiviteteve në këtë fazë është mbështetja për menaxherët e mesëm kur punojnë me punonjësit e departamenteve të tyre.

HAPI I GJASHTË. Ndërtimi i marrëdhënieve me ekipin e ndërmarrjes.

Në këtë fazë, do të kërkohen aftësi udhëheqëse dhe mbështetje nga drejtori dhe drejtuesit e departamenteve. Ata duhet ta paraqesin menaxherin e burimeve njerëzore në mënyrë të tillë që punonjësit ta perceptojnë atë si një "lojtar të rëndësishëm në biznes" dhe jo si një "gjashtë" të menaxhmentit. Menaxheri i Burimeve Njerëzore, nga ana tjetër, duhet të kujtojë se qëllimi i punës së tij është të rrisë fitimin e ndërmarrjes, dhe jo të "zhvasë" fonde nga punëdhënësi për punonjësit. Autoriteti i fituar nga profesionalizmi është shumë më i besueshëm se autoriteti i fituar nga "përkulja" ndaj ekipit.

Një menaxher i burimeve njerëzore duhet të jetë standardi i standardeve të korporatës për punonjësit; besnikëria e tij ndaj kompanisë është një parakusht për profesionalizmin e tij.

Punonjësit vlerësojnë dobinë e një menaxheri të burimeve njerëzore nga mënyra se si zgjidhen problemet e tyre dhe nëse menaxherët dëgjojnë mendimet dhe kërkesat e tyre.

Një kriter i rëndësishëm për suksesin e një menaxheri të burimeve njerëzore është autoriteti i tij për punonjësit kur ata vijnë tek ai për këshilla, shprehin mendimet e tyre, ndajnë problemet dhe pritshmëritë e tyre me të dhe dëgjojnë deklaratat e tij.

Rezultati i aktiviteteve në këtë fazë është respekti dhe besimi i punonjësve.

HAPI I SHTATË. Miratimi i planit të detyrës.

Menaxheri i burimeve njerëzore, së bashku me menaxherët, duhet të zhvillojë treguesit kryesorë të performancës për secilën detyrë (për shembull, të zvogëlojë shkallën e qarkullimit në 10%, të rrisë kohëzgjatjen mesatare të shërbimit në kompani në 2 vjet; të rrisë numrin e punonjësve të kënaqur me punën në 80%, zvogëloni kostot e personelit me 20%, etj.) dhe shtoni ato në planin e detyrave. Më pas, plani i detyrës duhet të bihet dakord me menaxherët. Pas miratimit, bëni rregullimet e nevojshme në plan dhe miratojeni atë me drejtorin.

Periudha për të cilën hartohet plani i detyrave të personelit varet nga procedura e planifikimit e miratuar në ndërmarrje. Në ndërmarrjet vendase, zakonisht zhvillohet një plan për detyrat e personelit për një vit, me detaje për gjashtë muaj (tremujor).

Rezultati i punës në këtë fazë është plani i detyrave të personelit i miratuar nga drejtori.

HAPI I TETË. Zbatimi i planit të detyrave të personelit.

Pasi plani të miratohet dhe miratohet, menaxheri i burimeve njerëzore duhet ta zbatojë atë në mënyrë aktive.

Rezultati i punës në këtë fazë është arritja e qëllimeve të përcaktuara dhe treguesve të performancës.

Nuk ka rëndësi se cilën rrugë merrni në një kompani të re - ajo e sugjeruar në këtë artikull, apo e juaja. E rëndësishme është se çfarë do të marrë ndërmarrja dhe njerëzit që punojnë në të si rezultat i punës suaj.

Në një organizatë në zhvillim dinamik, është e nevojshme të planifikohen aktivitetet aktuale të departamenteve në përputhje me strategjinë e përgjithshme në mënyrë që të synohet në zgjidhjen e suksesshme të problemeve aktuale. Në të njëjtën kohë, ia vlen të bëhet një analizë e aktiviteteve gjatë vitit të kaluar: mendoni për të gjitha mangësitë, problemet dhe bëni propozime për përmirësim në të gjitha fushat e punës së personelit. Një listë e ngjarjeve të ardhshme mund të përpilohet për një periudhë të caktuar - muaj, tremujor, vit.

Në mënyrë konvencionale, procesi i zhvillimit të masave operacionale nga departamenti i BNJ mund të ndahet në tre faza. Në të parën prej tyre, është e nevojshme të mblidhen të dhënat e mëposhtme statistikore: përbërja dhe struktura e përhershme e stafit, koha e humbur si rezultat i pushimeve, mungesave dhe sëmundjeve, niveli i qarkullimit të stafit, numri i ndërrimeve të punës, informacioni. mbi pagën mesatare dhe paketën sociale të ofruar.

Në fazën e dytë, hartohet një plan veprimi, i cili duhet të përmbajë një listë të aktiviteteve për të arritur çdo qëllim të synuar, duke përcaktuar afatet (mundësisht duke treguar datën e saktë - datën dhe muajin), rezultatet e ndërmjetme dhe burimet e përdorura. Në të njëjtën kohë, këshillohet të mbahen shënime për burimet e nevojshme organizative - njerëzore, materiale dhe financiare. Gjatë zhvillimit të një plani veprimi afatgjatë për departamentin e BNj, duhet të merren parasysh detyrat që plotësojnë kërkesat e legjislacionit të punës, përkatësisht:

• lidhja e detyrueshme e kontratave të punës (neni 57 i Kodit të Punës të Federatës Ruse);
• hartimi i një orari të pushimeve për vitin e ardhshëm (neni 123 i Kodit të Punës të Federatës Ruse);
• zhvillimi i rregulloreve lokale (nenet 40, 86, 189 të Kodit të Punës të Federatës Ruse);
• mbajtja e një flete kohore (neni 91 i Kodit të Punës të Federatës Ruse);
• llogaritja e punës jashtë orarit të caktuar të punës (nenet 97, 99 të Kodit të Punës të Federatës Ruse);
• garanci për punonjësit në rast të paaftësisë së përkohshme (neni 183 i Kodit të Punës të Federatës Ruse);
• garanci dhe kompensim për punonjësit e dërguar nga punëdhënësi për trajnime për trajnime të avancuara (neni 187 i Kodit të Punës të Federatës Ruse);
• hartimi i marrëveshjeve me shkrim për përgjegjësinë e plotë financiare të punonjësve (nenet 244, 245 të Kodit të Punës të Federatës Ruse);
• kryerja e ekzaminimeve mjekësore të punonjësve (nenet 69, 185, 213, 266 të Kodit të Punës të Federatës Ruse).

Disa ngjarje mund të planifikohen në çdo muaj të vitit kalendarik, për shembull, kontrollimi i disponueshmërisë së dokumenteve në dosjen personale, trajnimi, zhvillimi i rregulloreve lokale të organizatës. Megjithatë, është më mirë të mos i shtyni deri në dhjetor për shkak të mungesës së mundshme të kohës gjatë kësaj periudhe. Drejtuesit e departamenteve duhet të përfshijnë punonjësit nën varësinë e tyre në zhvillimin e një projekti të detajuar. Dihet mirë se nëse roli i punonjësit nuk reduktohet në pasiv, ai do të thellohet në problem, do të jetë i gatshëm të pranojë konkluzionet dhe rekomandimet e bazuara të menaxherit, si dhe do të investojë më shumë zell në arritjen e qëllimeve të synuara. . Duhet mbajtur mend gjithashtu se përmbajtja dhe struktura e planifikimit të personelit ndikohen ndjeshëm nga tregu i punës, situata ekonomike dhe kërkesa për produkte dhe shërbime të prodhuara.

Faza e tretë është ajo përfundimtare, ajo përfshin miratimin dhe koordinimin e planit të personelit, si dhe mbështetjen e linjës strategjike të organizatës dhe monitorimin sistematik të zbatimit të aktiviteteve gjatë gjithë vitit.

Shtojca paraqet planin organizativ të aktiviteteve të departamentit të burimeve njerëzore për tremujorin e parë, i cili mbulon fusha të tilla të aktiviteteve të BNJ si përzgjedhja dhe përshtatja e punonjësve të rinj, menaxhimi i të dhënave të personelit, puna me tabelën e regjistrimit ushtarak, zhvillimi dhe trajnimi, përgatitja e dokumente për depozitim në arkiv, etj. d. Në fund të periudhës raportuese (në këtë rast, tremujori i parë), në kolonën "Shënimi i përfundimit" futet një vlerësim i efektivitetit të secilit aktivitet në përqindje (25, 50, 75, 100%). Bazuar në një analizë të tillë, do të mundësohet rregullimi dhe stabilizimi i veprimeve në periudhën e ardhshme raportuese.

Planifikimi i burimeve njerëzore është plotësisht efektiv vetëm nëse është në përputhje me procesin e përgjithshëm të punës në organizatë. Në këtë rast, ndikimi i tij pozitiv është i dukshëm.

• Procedurat e punësimit janë duke u përmirësuar, sepse planifikimi është një burim informacioni për nevojat e personelit të organizatës. Kjo ju lejon të minimizoni kostot dhe të shmangni situatat e krizës që lidhen me mungesën e fuqisë punëtore.
• Përdorimi i personelit është optimizuar, pasi potenciali i padeklaruar i punëtorëve zbulohet përmes zgjerimit të përgjegjësive të punës dhe riorganizimit të proceseve të prodhimit bazuar në teknologjitë e reja.
• Zhvillimi i kujdesshëm i trajnimit dhe zhvillimit profesional të personelit na lejon të sigurojmë kualifikimet e nevojshme të punonjësve dhe të arrijmë rezultate me humbjen më të vogël.
• Kostot e përgjithshme të punës reduktohen falë politikës së mirëmenduar, të qëndrueshme dhe aktive të personelit të organizatës në tregjet e brendshme dhe të jashtme të punës.

Aplikacion

Plani i përafërt i aktiviteteve të departamentit të BNJ për tremujorin e parë

Tatyana Skorobogatova, Moskë

Plani i korporatës përcakton gjendjen aktuale të organizatës dhe një model të gjendjes së ardhshme në menaxhimin e personelit. Plani i korporatës përmban informacione për konkurrentët, mundësitë, kërcënimet, kushtet e tregut, gjendjen e ekonomisë dhe pikat e forta dhe të dobëta të organizatës.Plani për departamentet e burimeve njerëzore do të ndihmojë menaxherin e tij të përcaktojë qëllimet e punës dhe strategjitë për arritjen e tyre. Plani i korporatës do t'i sigurojë menaxhmentit një kuptim të asaj që saktësisht bën departamenti i BNJ dhe do t'u tregojë punonjësve rezultatet e pritura të aktiviteteve të tyre. Mungesa e një plani do ta lërë departamentin e burimeve njerëzore në një det pasigurie. Kjo perspektivë është e mjerueshme - menaxher i burimeve njerëzorenë menaxhimin e personelit do t'ju duhet të shkoni vazhdimisht atje, duke mos ditur se ku, dhe ta bëni këtë, duke mos ditur se çfarë.

Nëse menaxher i burimeve njerëzore nuk merr pjesë në procesin e planifikimit dhe buxhetimit të kompanisë, atëherë të gjitha përpjekjet e tij mund të bëhen një shfaqje që askush përveç autorit nuk do ta shohë. Në rastin më të mirë, ai nuk do të ketë burimet e nevojshme, në rastin më të keq, biznesi dhe departamenti i burimeve njerëzore do të shkojnë në mënyra të ndryshme.

Pasi të jetë formuar plani strategjik i kompanisë, menaxher i burimeve njerëzore duhet të përcaktojë qëllimet e njësisë së tij. Një qasje e thjeshtuar mund të formulohet si përgjigje për pesë pyetje:

1. Ku jam?
2. Ku dua të jem?
3. Cili është ndryshimi midis shtetit në të cilin ndodhem tani dhe shtetit në të cilin do të doja të isha?
4. Si mund të arrij gjendjen time të dëshiruar?
5. Cilat janë kriteret për të arritur gjendjen e dëshiruar?

Në përgjithësi menaxher i burimeve njerëzore duhet të përqendrojë vëmendjen dhe përpjekjet e tij në fushat e mëposhtme të veprimtarisë në menaxhimin e personelit:

• Menaxhimi operacional. Sa mirë i kryen departamenti i burimeve njerëzore funksionet bazë të punësimit dhe shkarkimit, transferimeve dhe emërimeve - a përputhen të gjitha këto procedura me standardet e korporatës dhe legjislacionin aktual?
• Kontroll taktik. Çdo qëllim biznesi përmban një element njerëzor. Duhet të identifikohet dhe të përfshihet në planin tuaj. Rregullat dhe procedurat e BNJ duhet të plotësojnë nevojat taktike të kompanisë. Për shembull, një program orientimi dhe përshtatjeje për punonjësit e rinj do të reduktojë kohën dhe kostot financiare, do të përshpejtojë kthimin e detyrave, etj. Kështu, departamenti i burimeve njerëzore mund të krijojë "vlerë të shtuar" për biznesin.
• Planifikimi strategjik organizativ. Aktivitetet që synojnë ndërtimin e kapitalit njerëzor të kompanisë mund të përfshijnë një program trajnimi afatgjatë për punonjësit kryesorë ose ata të përfshirë në rezervën e personelit. Programi do të plotësojë nevojën për menaxherët e korporatave nëse është e nevojshme të formohen divizione të reja, të kursehen para në rekrutim dhe të demonstrohen me të vërtetë mundësi rritjeje, të cilat përfundimisht do t'i lejojnë kompanisë të jetë konkurruese në të ardhmen.

Duke vendosur për qëllimet dhe veprimet për t'i arritur ato, menaxher i burimeve njerëzore duhet të përcaktojë data specifike të ekzekutimit. Nëse detyra X është caktuar deri në datën Y, menaxher i burimeve njerëzore duhet të përcaktojë se çfarë burimesh nevojiten për të ekzekutuar planin.

Por plani i korporatës në vetvete nuk do të thotë asgjë nëse nuk ka mjet për të vlerësuar rezultatet e tij. Edhe të ashtuquajturat qëllime abstrakte mund të paraqiten në formën e treguesve sasiorë. Për shembull, nëse qëllimi është "përmirësimi i klimës socio-psikologjike", atëherë kënaqësia e punonjësve mund të "matet" duke përdorur anketat sociologjike dhe të paraqitet në formën e numrave.

Nëse menaxher i burimeve njerëzore ka plani i korporatës, atëherë ai ka një avantazh që mund ta ketë vetëm një ekip lojtarësh. Nëse nuk ka plan, atëherë nuk do të ketë ekip, pra njerëz të bashkuar nga një qëllim, prandaj nuk do të ketë strategji. Plani do të bashkojë qëllimet strategjike të kompanisë për financat, marketingun, prodhimin, shitjet dhe departamenti i burimeve njerëzore do të mobilizojë punonjësit për ta zbatuar atë, d.m.th., do të formojë "vlerën e shtuar" të saj për kompaninë në tërësi.

Organizatat efektive vendosin qëllime strategjike të qarta dhe të kuptueshme në menaxhimin e personelit. Detyra e departamentit të burimeve njerëzore është të sigurojë që vlerat dhe prioritetet e korporatës të jenë të qarta dhe të kuptueshme për të gjithë punonjësit, në mënyrë që secili person të mund të kontribuojë me vetëdije në arritjen e qëllimeve të përbashkëta duke përmbushur përgjegjësitë e tyre të punës. Si ta bëjmë atë? Së pari, filloni përcaktimin e qëllimeve sipas departamentit; së dyti, me ndihmën e menaxherëve, përcaktoni qëllime specifike, të matshme, të arritshme për një periudhë të caktuar për çdo punonjës dhe, kur vlerësoni personelin, vlerësoni arritjen e secilit qëllim të caktuar.

Planifikim strategjik nënkupton ndryshim të vazhdueshëm dhe është departamenti i burimeve njerëzore ai që duhet të bëhet agjent i ndryshimit. Njohja e strategjisë së organizatës u mundëson specialistëve të burimeve njerëzore në menaxhimin e personelit Lidhni ndryshimin dhe nevojat strategjike, minimizoni pakënaqësinë dhe rezistencën e punonjësve dhe orientoni siç duhet të ardhurit. Injoranca nuk i çon askund të gjithë.

Pra, plani i karrierës. Shumë e kanë dëgjuar këtë frazë më parë, por, siç tregon praktika, pak njerëz e imagjinojnë saktësisht se si duket, çfarë përmban, etj. Bazuar në praktikën time, është e rëndësishme që të përfshihen elementë të tillë në një plan karriere.

Qëllimet personale të karrierës

Punonjësit besnikë dhe të papërvojë shpesh ngatërrojnë qëllimet personale me ato të korporatave, kështu që unë do ta sqaroj. Gjetja e një pune, përfundimi i një periudhe prove, promovimi, rritja e pagave, zgjidhja e një konflikti në punë, zbatimi i suksesshëm i një projekti si kusht për promovim - këto janë qëllime personale të karrierës. Sepse ju jeni përfituesi, jo kompania. Kjo është arsyeja pse një plan karriere është thelbësisht i ndryshëm nga plani i zhvillimit të punonjësve i njohur për shumë njerëz të HR.

Çfarë përmban plani i veprimit?

Si dhe si i arrini qëllimet tuaja personale të karrierës. Për shembull, cili duhet të jetë pozicioni juaj në raport me kolegët tuaj, menaxherin dhe personalitetet individuale: partner, dominues, miqësor, etj. Me kë ndërtoni apo zhvilloni marrëdhënie, mbi çfarë bazohen ato. Kush ndikoni, për çfarë qëllimi dhe si. Qëllimet tuaja të ndërmjetme dhe treguesit e arritjes së tyre. Me kë jeni miq dhe me kë konfliktoheni dhe në çfarë rrethanash. Si dhe pse e ndërtoni reputacionin tuaj? Përfitimet emocionale dhe racionale që u ofroni kolegëve me të cilët ndërveproni. Si e ruani gjendjen e burimeve tuaja personale?

Faktorët bazë për t'u marrë parasysh

Një plan karriere bazohet në faktorë të tillë si lloji i kulturës së korporatës së kompanisë për të cilën punoni; nivelin tuaj të pjekurisë profesionale; lloji i personalitetit të udhëheqësve tuaj dhe atyre përreth jush; faza e zhvillimit të kompanisë; gjendja e industrisë; rrethanat tuaja personale dhe roli i korporatës. Injorimi i faktorëve bazë garanton një luftë të gjatë dhe heroike kundër mullinjve të erës. Një plan veprimi për arritjen e qëllimeve personale të karrierës është si një recetë për pjatën tuaj të preferuar ose një plan loje për një ekip futbolli.

Një ose më shumë skenarë për zhvillimin e ngjarjeve

Plani mund të përmbajë disa skenarë. Ideal dhe plan "B". Numri i skenarëve varet nga situata dhe rrethanat në të cilat ndodheni. Përsëri, skenarët bazohen në faktorët bazë dhe gjasat e ngjarjeve.

Konventa e kohës

Kjo do të zhgënjejë tifozët e saktësisë, por koha është pjesa më e vështirë e planit. Dhe kjo është arsyeja pse. Një plan karriere mund të hartohet si për një periudhë të caktuar kohore - duke përfunduar një periudhë prove, ashtu edhe derisa të arrihet një qëllim specifik - punësimi. Kohëzgjatja e një plani karriere për të arritur një qëllim specifik ka shumë të ngjarë të ketë një interval kohor prej "nga" dhe "deri". Sepse kalimi i një ose një faze tjetër në rrugën drejt arritjes së një qëllimi karriere shpesh varet nga rrethanat. Sidomos nëse kjo ka të bëjë me planet e specialistëve të punës, tashmë të krijuar, pasi konteksti në të cilin ata gjenden përmban një numër të madh faktorësh.

Vendimmarrës: vendimmarrës

Duke qenë se avancimi juaj në karrierë varet prej tij, plani përmban detyra komunikimi përveç zhvillimit të kompetencave dhe arritjes së rezultateve. Një nga qëllimet kryesore të planit është krijimi i kushteve që lejojnë Big Boss dhe vendimmarrës të tjerë të marrin vendimin që ju nevojitet.

Rreziqet dhe vështirësitë

Gjithmonë ka arsye që ndikojnë negativisht në arritjen e qëllimeve tona. Ato duhet të merren parasysh dhe duhet shpikur një "kundërhelm" neutralizues. Në rastin që ofrohet si shembull, kjo është detyra e pestë e karrierës.

Arritshmëria

Me arritshmëri nënkuptoj besimin e personit për të cilin është shkruar plani se do të jetë në gjendje të kryejë të gjitha veprimet dhe të arrijë rezultatet e dëshiruara në çdo detyrë karriere. Për ta bërë këtë, interpretuesi duhet të vlerësojë besimin e tij në një shkallë nga 1 në 10 si jo më pak se 8.

Kush ka nevojë për një plan karriere?

Para së gjithash, është e nevojshme nga specialistë në rritje dhe të vendosur. Dhe nëse gjithçka është e qartë me ato në rritje, atëherë ato të vendosura janë më thellë "të ngulitura" në jetën e korporatës, që do të thotë se zbatimi i planit të tyre me një numër të madh pjesëmarrësish dhe variablash kërkon detaje dhe, më e rëndësishmja, vendime të përgatitura dhe të përgatitura dhe veprime të paramenduara.

Plani i karrierës së profesionistëve aspirantë bazohet në disiplinën personale, të mbështetur nga motivimi i qëndrueshëm, rekomandimet për sjelljen në kontekst dhe një kuptim i saktë i asaj që po ndodh.

Përveç kësaj, plani i karrierës mund të ndryshohet kur ndryshojnë konteksti, kushtet e zbatimit dhe motivet.

Shembull i një plani karriere

Konteksti i kandidatit: Svetlana, 26 vjeç, një rekrutuese për departamentin e burimeve njerëzore, mësoi për qëllimin e shefit të departamentit të saj për të lindur një fëmijë dhe vendosi që ajo dëshironte të zinte vendin e saj për periudhën trevjeçare të shefit. pushimi i lehonisë. Përvoja e Svetlanës në një pozicion në një kompani është 3 vjet, në fushën e burimeve njerëzore - 5 vjet.

Konteksti i kompanisë:

• Shitja dhe servisimi i frigoriferëve për shitje me pakicë, rritja sezonale e aktivitetit të biznesit ndodh në verë.
• Lloji familjar i kulturës së korporatës. Stafi – 312 persona.
• Big Boss (vendimmarrës) - drejtori i përgjithshëm, i cili është gjithashtu pronar, është i orientuar drejt rezultateve, vlerëson reputacionin e kompanisë, të cilën ai vetë e krijoi.
• Departamenti i Burimeve Njerëzore përbëhet nga: drejtuesi i departamentit, një rekrutues, një menaxher i burimeve njerëzore dhe një trajner biznesi vizitues.

Është e nevojshme të formohet një pozicion karriere. Pozicioni përcjell kuptimin (t) - ndoshta, dëshiron, besnik. Dhe përbëhet nga përfitime emocionale dhe racionale që do të merren nga Big Boss, pjesëmarrësit kryesorë në proces dhe argumente në favor të kandidatit. Pozicioni optimal, për mendimin tim, do të ishte si vijon.

Ndoshta:

• Në funksionet kyçe dhe strategjike (pasi të punësuarit punojnë në kompani nga një deri në pesë vjet), Svetlana është mjaft kompetente dhe me përvojë, dhe ky është një faktor themelor i provuar në praktikë.

• Ajo njeh mirë specifikat e kompanisë, proceset dhe ka krijuar marrëdhënie me klientët e brendshëm. Një kandidati i marrë nga tregu do t'i duhet kohë për t'u përshtatur dhe për të ndërtuar marrëdhënie të brendshme korporative, plus rreziku për të mos kaluar kurrë këtë fazë nuk është anuluar.

dëshiron:

Ajo është e motivuar për rritjen e karrierës brenda kompanisë së saj "shtëpi", por besnikëria vlen shumë dhe nuk mund ta marrësh atë nga tregu.

Besnik:

Sinqerisht, pa intriga, ai pret mundësinë për të provuar veten në një pozicion më të lartë, dhe kjo është mirëdashësi dhe mirësjellje mjedisore, të cilat shpesh mungojnë aq shumë dhe që kërkojnë respekt.

Ndoshta do të thoni se të gjitha sa më sipër janë tashmë të qarta. Të gjithë e dinë këtë, dhe Big Boss është kryesisht i interesuar për promovimin e Svetlana. Por jo! Praktika tregon se si Big Boss ashtu edhe menaxherët e tjerë mund të ndikohen nga efekti i takimit të parë. Kjo ndodh shpesh: ju merrni një punë, punoni në kompani për disa vite, rriteni si person dhe profesionist, por për Big Boss-in mbetesh një vajzë me fustan pambuku që erdhi në intervistën e saj të parë. Është turp, apo jo? Për më tepër, Big Boss ka çdo të drejtë, dhe shpesh dëshirën, të takohet me kandidatë të tjerë për krahasim. Prandaj, ne duhet të bëjmë hapin tjetër.

Hapi dy. Bëjini të njohur Big Boss pozicionin tuaj të karrierës përmes plotësimit të detyrave të planit të karrierës. Për qartësi, i paraqes disa prej tyre me një shpjegim të logjikës.

1. Sfida e karrierës (çfarë?), afati: përshtatni garderobën e punës me statusin e pozicionit të ri. Deri në 10 ditë nga fillimi i planit të karrierës.

Metodat, burimet (si? me çfarë? me kë?): Svetlana me një stiliste, përditësoni veshjet dhe aksesorët e biznesit tuaj.

Rezultati i pritshëm, njësitë e matjes (për çfarë? pse?): pamja duhet të përçojë statusin. Komplimentet nga kolegët dhe reagimet pozitive nga Big Boss do t'ju tregojnë këtë. Ndryshimi i pamjes suaj është një mënyrë e shkëlqyer për të kapërcyer efektin për herë të parë.

2. Sfida e karrierës: ruajtja e gjendjes së burimeve. Gjatë gjithë periudhës së zbatimit të planit të karrierës.

Metodat, burimet: joga, palestër, relaksim me miqtë.

Rezultati i pritur: disponueshmëria e energjisë për të përfunduar detyrat e karrierës. Të gjitha tranzicionet e karrierës kërkojnë burime të mëdha emocionale dhe fizike. Pa restaurimin e tyre, do të përjetoni djegie emocionale.

3. Sfida e karrierës:"Përmirësoni" njohuritë dhe mundësisht aftësitë e menaxhimit. Para se të flasësh me Big Boss-in për shqyrtimin e kandidaturës së Svetlanës.

Metodat, burimet: video, libra mbi menaxhimin, mentor i jashtëm, trajnim (kurs video) mbi menaxhimin.

Rezultati i pritur: kuptimi i rolit, mjetet e menaxhimit, aftësitë e planifikimit, delegimi, vendosja e detyrave, kontrolli. Rezultati i një menaxheri është tërësia e rezultateve të vartësve të tij, kështu që njohuritë dhe aftësitë e menaxhimit bëhen fusha më e afërt e zhvillimit profesional për Svetlana. Një nga konfirmimet efektive do të jenë certifikatat e përfundimit të trajnimit, kurset, buletinet e brendshme të postës elektronike të korporatës për librin e lexuar mbi menaxhimin: këta janë tregues të rëndësishëm për Big Boss.

4. Sfida e karrierës: provoni veten (edhe nëse tashmë keni fituar një reputacion të shkëlqyer). Gjatë gjithë zbatimit të planit tuaj të karrierës.

Metodat, burimet: Svetlana në ndërveprim me klientët e brendshëm.

Rezultati i pritur: Big Boss në një kompani të tipit familjar i do punëtorët besnikë dhe produktivë. Ju mund të provoni veten në këtë pozicion. Kjo do të thotë që shpejtësia dhe cilësia në plotësimin e vendeve të lira duhet të jenë maksimale. Sistemi i vlerave dhe prioriteteve të shumicës së kompanive tregtare është i fokusuar në rezultatet aktuale. Ndaj mos ngurroni të qëndroni pas orarit ose të dilni të shtunën. Përpjekjet shtesë do të tregojnë besnikërinë dhe motivimin tuaj, dhe rezultatet dhe reagimet pozitive nga klientët e brendshëm do të tregojnë kompetencën tuaj.

5. Sfida e karrierës: mungesa e konflikteve. Konflikti është një faktor rreziku. Duhet të monitorohet gjatë gjithë zbatimit të planit të karrierës.

Metodat, burimet: Svetlana, punonjës të kompanisë, klientë.

Rezultati i pritur: Janë të shpeshta raste zilie dhe provokimesh nga kolegët. Mbani një qëndrim pa konflikt dhe gatishmëri për provokim. Mos harroni, konflikti mund të shkatërrojë gjithçka. Prandaj, qëndroni larg tij: bëjeni shaka, shtyjeni për më vonë diskutimin e temave që shkaktojnë konflikte ose emocionale, shmangni kolegët e ngarkuar negativisht.

Unë tërheq vëmendjen e kolegëve të mi të burimeve njerëzore jo vetëm për detyrat, por edhe për specifikat e arritjes së tyre. Kur zbatoni një plan karriere, një proces me cilësi të lartë garanton rezultate dhe përpjekje optimale. Mënyra se si e zbatoni planin tuaj të karrierës do t'u tregojë të tjerëve sistemin tuaj të vlerave, prirjen tuaj për praktikat e punës të miratuara nga korporata dhe se si përshtateni me idenë e menaxherit tuaj për një kandidat ideal.

Sergej Protsenko, konsulent-trajner karriere