Нові технології керування персоналом. Сучасні технології управління персоналом підприємства

Сучасні технології керування персоналом.

Вступ.

Управління персоналом - життєво обумовлена ​​стратегічна функція, протягом 20 століття що у самостійну структуру під час еволюції різноманітних форм управління.

У разі становлення ринкової економіки нашій країні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва.

Оскільки всі цілі організації досягаються через людей, саме управління персоналом має бути першому місці серед інших компонентів менеджменту підприємства. Однак, незважаючи на колосальну значимість правильного підбору персоналу для кожного конкретного підприємства, керівництво найчастіше стоїть перед вибором, з одного боку, прийняти досвідченого та кваліфікованого працівника, з іншого – з родинних зв'язків.

Таким чином, у сучасних умовах багато керівників недооцінюють важливість та принциповість рішень, пов'язаних з підбором та розстановкою кадрів, віддаючи перевагу вузько особистим інтересам.

Значення вдосконалення технології процесу управління підвищення ефективності роботи управлінського апарату.

Ефективність роботи управлінського апарату значно підвищується, коли керівництво фірми піклується про людей; в результаті підвищується їхній життєвий тонус та психологічний клімат у колективі. Ефективне управління персоналом повинне допомагати фірмі через її забезпечення компетентними та зацікавленими у результатах своєї праці працівниками. Звідси, - людський чинник повинен постійно враховуватися як і тактичних (короткострокових), і довгострокових стратегіях фирмы.В умовах ринкової економіки виживання є дуже важливим завданням будь-якої господарської та комерційної фірми (підприємства, організації).Управління персоналом - діяльність, покликана служити важливою гарантією того, що підприємство працюватиме ефективно. Одна з проблем вищого управління в галузі стратегічного планування, планування, що стосується людей, полягає в тому, що всі ресурси можна оцінити в грошах, а людські ресурси «не переводяться на гроші». Завдання полягає у поєднанні оцінки фінансових, матеріальних та людських ресурсів фірми, яка вирішується або відділом з управління персоналом, або окремими керівниками (у дрібніших фірмах). Цілі управління персоналом:

1) забезпечення організації добре підготовленими та зацікавленими (мотиваційними) працівниками;

2) доведення до кожного працівника намірів (планів) відділу з управління персоналом;

3) активне використання кваліфікації, практичного досвіду, майстерності та працездатності співробітників.

Цілі управління персоналом можна досягти, якщо спиратися на кожного працівника, при цьому з кожним працівником повинна проводитися кропітка робота.

Елементи процесу управління та його технологія

Складовими елементами процесу управління є призначена (підібрана самостійно) група фахівців, метою діяльності якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу, розробка та реалізація програми розвитку кадрів організації. В організації розробляється стратегія управління людськими ресурсами: визначаються перспективні орієнтири використання персоналу, його оновлення та вдосконалення, розвиток мотивації.

Світовий досвід застосування сучасних персонал-технологій

Практичний менеджмент постає як продукт природно-історичного розвитку суспільства, відбиває його внутрішній стан, узагальнює вади та чесноти, стає дзеркалом суспільного здоров'я.

Закони управління єдині, але кожна країна реалізує їх специфічно, на основі менталітету народу, в рамках традицій, що склалися, в руслі національної культури і психології людей. В результаті виникає безліч відтінків управління, але головним фактором є ідеологія - основні ідеї та принципові позиції, цільові установки та ціннісні орієнтації, що визначають хід та результат управління.

Філософія управління персоналом є невід'ємною частиною філософії організації, її кістяком. Під філософією організації слід розуміти сукупність внутрішньоорганізаційних принципів, моральних та адміністративних норм і правил взаємовідносин персоналу, систему цінностей та переконань, що сприймаються всім персоналом та підпорядковану глобальній меті організації. У основі філософії організації лежить філософія управління персоналом.

Таблиця 1

Характеристика різновидів філософії управління персоналом

На думку західних фахівців, кадрова служба на сучасному етапі є такою самою професійною роботою, як і інші служби на виробництві.

Таким чином, в умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних персонал-технологій з управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва.

У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного та зарубіжного досвіду.

Оскільки всі цілі організації досягаються через людей, саме управління персоналом має бути першому місці серед інших компонент менеджменту підприємства. Але якщо зважити, що неправильно поставлені цілі прирікають фірму на невдачу незалежно від персоналу, пріоритет слід віддати стратегічному менеджменту.

Нові технології управління персоналом-аутстаффінг та аутсорсинг.

аутсорсинг - це передача організацією на договірній основі будь-яких непрофільних функцій сторонньому виконавцю (організації або фізичній особі), який є фахівцем у цій галузі та має відповідний досвід, знання, технічні засоби. Наприклад, у Росії на сьогоднішній день поширений бухгалтерський аутсорсинг та аутсорсинг IT-послуг. При аутсорсингу співробітники працюють у штаті компанії-виконавця, а надання послуг фірмі-закзчику є лише частиною їхньої функції. Найчастіше замовник не має відношення ні до вибору тих, хто безпосередньо виконуватиме роботу, ні до організації їхньої праці. Кадрова агенція пропонує послуги своїх співробітників для виконання робіт у компанії. Числюється співробітник у штаті агентства та отримує всі необхідні виплати від агентства у встановленому законом порядку. Аутсорсинг широко поширений останнім часом, дедалі більше компаній вдаються до його послуг, тим більше, що він більш-менш врегульований законом. Особливо це близько до компаній з іноземним капіталом, тому що на заході аутсорсинг - типове явище.

До послуги аутстаффінга вдаються компанії різних галузей діяльності: виробничі, сфери послуг, банки. Часто аутстаффінг використовується оптовими та роздрібними торговими компаніями. Вибір цієї послуги визначається цілями, які хоче вирішити за допомогою аутстаффінгу компанія. Також аутстаффінг зручний для компаній, яким співробітники потрібні для виконання короткострокових проектів, наприклад автоматизації системи управління підприємством. Сьогодні автоматизація управління компанією використовується далеко не лише в банках – вона «увійшла» фактично до кожної компанії, особливо якщо ця компанія торгово-виробнича. Щоб не «роздмухувати» штат, компанії, які впроваджують систему автоматизації, вдаються до послуг провайдера. У цьому випадку найчастіше провайдер сам підбирає необхідний персонал, зараховує його до свого штату, а фактично працюють у Замовника. Отже, реалізується послуга лізингу персоналу, що є складовою аутстаффинга. Аутстаффінг зручний при необхідності заощадити на своїй кадровій службі або розвантажити її при великих обсягах робіт. Деякі компанії користуються цією послугою для залучення висококласного фахівця, який претендує на велику «білу» зарплату, наприклад, хорошого фахівця з корпоративних клієнтів. Велика зарплата на тлі офіційних невеликих зарплат працівників підприємства, що веде подвійну бухгалтерію, викликає законні підозри працівників податкових органів. Аутстаффінг спочатку створювався як кадрова технологія, що передбачає повне дотримання місцевого законодавства. Новий високооплачуваний фахівець зараховується до штату провайдера, а продає корпоративним клієнтам товари чи послуги фактичного роботодавця. Багато компаній застосовують аутстаффінг зниження адміністративних ризиків і витрат, що з персоналом.

Як було зазначено, основним завданням керівника зробити бізнес ефективним, тобто. що приносить максимальний прибуток при оптимальному рівні витрат. У цьому дослідженні були розглянуті два дуже ефективні і популярні в Західних країнах і США способи скорочення найбільших видаткових статей бюджету підприємства - заробітна плата працівників та адміністративні витрати. Цими способами є аутстаффінг та аутсорсинг.

Дані методи як спрощують процес діяльності тієї чи іншої організації, а й економічно ефективні, оскільки дозволяють уникнути багатьох ризиків, що з інтеграцією. І, навіть у цей період ще дуже стабільної економіки, аутстаффинг і аутсорсинг мають місце, можна дійти невтішного висновку, що з її подальшим розвитком вони стануть невід'ємною частиною фінансово-господарську діяльність економічних суб'єктів.

Висновок.

Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції та забезпечення її конкурентоспроможності підвищили значущість творчого ставлення до праці та високого професіоналізму. Це спонукає шукати нові форми управління, розвивати потенційні можливості персоналу, забезпечувати його мотивацію до трудового процесу. Управління людськими ресурсами одна із найважливіших напрямів у діяльності організації та вважається основним критерієм її економічного успіху, навіть попереду вдосконалення технічного процесу (за значимістю). Можна мати відмінну технологію, але за некваліфікованого персоналу робота буде загублена. Таким чином, ключовою складовою бізнесу є управління кадрами, технологія управління персоналом.

Список використаної літератури.

1. Андрєєва В.І. Діловодство на кадровій службі - М., 2001 р.

2. Бородкін Р.М. Увага: конфлікт! - Новосибірськ, 2000 р.

3. Віханський О.С. Менеджмент: людина, стратегія, процес – М. 2001 р.

4. Веснін В.Р. Менеджмент всім - М., 2000г.

5. Волкова К.А. Державне підприємство: структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції – М., 2001 р.

6. Грузіков В.П. Економіка підприємства та підприємництво М., 2000

7. Горєлов Н.А. Економіка трудових ресурсів М, 2001

13. Кравченко О.І. Трудові організації: структура, функції, поведінка М., 2001

18. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення М., 2000

Федеральна державна освітня установа вищої професійної освіти

РОСІЙСЬКА АКАДЕМІЯ НАРОДНОГО ГОСПОДАРСТВА ТА ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ ПРИ ПРЕЗИДЕНТІ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

Філія у м.Вологді

КАФЕДРА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

КУРСОВА РОБОТА

Дисципліна: Основи управління персоналом

Тема: Технології управління персоналом

Студентки 4 курсу

Спеціальність 080505 "Управління персоналом"

Левичової Наталії Сергіївни

Викладач: Шебураков Ілля Борисович

Вступ

Поняття управління, набір, відбір та розстановка кадрів

Характеристика підприємства, аналіз кадрової політики

1 Характеристика підприємства

2 Аналіз використання технологій управління персоналом з прикладу ЗАТ «ВПК»

Висновок

Література

Додаток 1

Додаток 2

Додаток 3

Додаток 4

Вступ

Менеджмент у загальному вигляді можна визначити як систему економічного управління виробництвом, що включає сукупність принципів, методів, форм та прийомів управління. До менеджменту належать теорія управління та практичні зразки ефективного керівництва, під яким розуміється мистецтво управління.

Стратегія функціонування та розвитку будь-якого підприємства (організації) немислима без звернення до персоналу. Щоб забезпечити ефективне функціонування підприємства, у ньому має бути сформована сильна команда, здатна підтримувати його високий професійний авторитет.

До останнього часу саме поняття "управління персоналом" у нашій управлінській практиці не було. Щоправда, система управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.

Основним структурним підрозділом з управління кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції з прийому та звільнення кадрів, а також щодо організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. На виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів чи відділи технічного навчання.

Відділи кадрів є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці та заробітної плати, відділами охорони праці та техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, що виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.

Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професійному відношенні. Через це вони не виконують цілу низку завдань з управління персоналом та забезпечення нормальних умов його роботи. Найважливіші серед них: соціально-психологічна діагностика; аналіз та регулювання групових та особистих взаємин, відносин керівництва; управління виробничими та соціальними конфліктами та стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; керування зайнятістю; оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування та контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка та естетика праці.

Мета роботи: покращення управління персоналом в організації.

Завдання роботи: - проаналізувати діяльність, пов'язану з управлінням персоналом; зробити розрахунки, побудувати діаграми; удосконалювати управління персоналом.

Як об'єкт дослідження візьмемо виробничо-комерційну організацію ЗАТ «ВПК».

Як предмет дослідження візьмемо готелі кадрів підприємства ЗАТ «ВПК».

1. Поняття управління, набір, відбір та розстановка кадрів

1 Поняття управління, сутність управління

Управління - це складна інтелектуальна діяльність людини, яка потребує спеціальних знань та досвіду.

Якість ефективного керуючого:

знання теорії;

володіння енергією, здоровою психікою;

вміння застосовувати знання;

бажання ефективно керувати.

Менеджмент - управління за умов ринкової економіки означає:

· Орієнтацію фірми на попит та потреби ринку;

· Прагнення до підвищення ефективності виробництва;

· господарська самостійність, свобода прийняття рішень;

· Постійне коригування цілей та програм залежно від стану ринку;

· Кінцевий результат діяльності виявляється на ринку в процесі обміну;

· Необхідність використання сучасної техніки при прийнятті рішень.

В даний час в управлінській думці широко поширений процесний підхід до управління, який розглядає управління як процес, що складається з ряду певних послідовних кроків - функцій управління. Усі функції управління взаємопов'язані; кожна функція також є процесом, т.к. складається із серії взаємопов'язаних дій.

Планування - процес підготовки на перспективу рішення про те, що має бути зроблено, як, коли, які та скільки ресурсів має бути використано. Функція планування відповідає 3 питання: де фірма перебуває у час; куди вона хоче рухатись; як організація збирається це зробити.

Етапи організації:

Структурна організація (включає структуру повноважень та структуру комунікацій;

Організація процесу виробництва (включає організацію роботи персоналу, роботи у часі, роботи у просторі).

Мотивація - максимальне задоволення потреб працівників організації за їх ефективну роботу.

Етапи: визначення потреб працівників; надання можливості працівнику задовольнити ці потреби через добру роботу.

Контроль - процес забезпечення того, що організація справді досягла своєї мети.

Етапи: встановлення стандартів; вимірювання того, що було фактично досягнуто та порівняння досягнутого з наміченими стандартами; визначення джерел розбіжності та дій, необхідні корекції планів.

Концепція управлінського процесу застосовна всім типів організацій, оскільки процесний підхід визначає лише основні загальні кроки під час управління і надає можливість їх використання та вибору змісту залежно та умовами кожної конкретної фірми.

Управління - це процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, щоб сформувати та досягти цілей організації.

Принципи, цілі та функції управління.

Принцип науковості управління:

управлінська діяльність має мати об'єктивний характер;

використання нових методів та засобів;

управлінська діяльність під впливом науки розвивається, удосконалюється;

Принцип економічності.

Основні витрати на управління – оплата праці персоналу управління.

Принцип економічності управлінської діяльності.

Повинна забезпечуватись висока прибутковість функціонування підприємства. Витрати та результати необхідно співвідносити.

Принцип комплексності.

Облік управлінської діяльності всіх чинників.

Принцип системності управління.

Передбачає окрім комплексності облік впливу всіх факторів один на одного та на результат управлінської діяльності.

Принцип пластичності.

Гнучкість, легка адаптованість до зовнішніх умов, що змінюються.

Принцип самокоригування.

Система управління повинна сама виявляти свої недосконалості та виробляти механізми протистояння.

Принцип оперативності.

Швидка реакція зміну ситуації.

Принцип здорового глузду.

Цілі - це кінцеві стани чи бажаний результат, якого прагне домогтися організація у процесі бізнесу. Цілі мають бути реальними (виходячи з можливостей самої фірми) та реалізованими з погляду персоналу фірми.

Загальні цілі - випливають із основних принципів управління і полягають у здійсненні цих принципів на благо суспільства та кожної людини.

Конкретні цілі - визначаються сферою та характером бізнесу.

Стратегічні визначають характер діяльності фірм на тривалий період часу. Для реалізації потрібні великі ресурси. Тут необхідні глибоке опрацювання можливих варіантів стратегії та ретельне обґрунтування обраної альтернативи. У стратегічних цілях відбивається сутність менеджменту фірми, його соціальна значимість, ступінь орієнтованості задоволення потреб персоналу фірми та суспільства.

Поточні - визначаються виходячи зі стратегії розвитку фірми та реалізуються в рамках стратегічних ідей та поточних установок.

Стратегічні цілі виражають якісні параметри функціонування фірми, поточні - кількісні певний період. Організація завжди має хоча б одну спільну мету. У процесі планування керівництво організацією розробляє цілі та повідомляє їх членам організації. Цей процес немає односторонньої спрямованості т.к. у виробленні тактичних цілей беруть участь усі члени організації.

Функції управління - це конкретний вид управлінської діяльності, що здійснюється спеціальними прийомами та методами, і навіть відповідна організація робіт. Загальні, чи універсальні, функції притаманні управлінню будь-яким бізнесом чи об'єктом. Вони розчленовують управлінську діяльність ряд етапів чи видів робіт, класифікованих за ознакою їхнього порядку виконання у часі з метою отримання результату. Загальні функції: цілепокладання, планування, організація, координування (регулювання), стимулювання, контроль (облік, аналіз діяльності).

2 Технологія відбору та набору персоналу

управління кадри персонал відбір

Набір персоналу полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади та спеціальності, з якого організація надалі відбирає найбільш підходящих для неї працівників. Ця робота проводиться буквально за всіма спеціальностями – конторськими, виробничими, технічними, адміністративними. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою та майбутньою потребою у ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності організації.

Набір зазвичай ведуть із зовнішніх та внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень в газетах та професійних журналах, звернення до агентств з працевлаштування та до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують населення подавати до відділу кадрів заяви на можливі у майбутньому вакансії.

Більшість організацій воліє проводити набір переважно усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників коштує дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, покращує моральний клімат і посилює прихильність працівників до фірми. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що до організації не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може призвести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про вакансію з запрошення кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку роботу, що відкривається, що дає їм можливість подати заяву до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням того, хто наймає «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищити позитивні моменти чи занизити труднощі роботи у компанії. У результаті потенційного кандидата можуть виникнути необґрунтовані очікування. Дослідження показують, що виникнення таких очікувань при наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній розробили програми під назвою «Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою», які дають можливість побачити і позитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування та скоротити плинність кадрів.

Існує безліч зовнішніх джерел набору персоналу, але роботодавці зазвичай використовують лише невелику кількість при наборі працівників певного профілю.

Останнім часом дуже активно діють Державна служба зайнятості, але поряд з нею створюються і приватні агенції з найму. Це досить ефективний спосіб набору персоналу, тому що відразу йде відбір за професійними якостями.

Набір у навчальних закладах. Використовуючи цей метод, організація посилає до навчальних закладів працівника, який називається «вербувальник», який проводить бесіди з кандидатами, одночасно описуючи їм життя своєї організації. Після попередніх бесід вербувальник пропонує обраним кандидатам відвідати фірми пізніше. Далі зі студентом йде така сама робота, як і зі звичайними кандидатами.

Під час управління плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів із резерву, створеного під час набору. У більшості випадків вибирати варто людину, яка має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на посаді, а не кандидата, який представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвід попередньої роботи, особисті якості.

Щоб програма відбору була дієвою, слід чітко сформулювати якості працівника, необхідних відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати те щоб вони всебічно характеризували працівника: освіту, досвід, медичні характеристики, особисті якості.

Рішення при доборі зазвичай складається з кількох ступенів, які слід пройти заявникам.

Попередня відбіркова бесіда. Робота цьому щаблі може бути організована різними способами. Найчастіше з кандидатом розмовляє спеціаліст відділу кадрів. При цьому на підприємствах застосовуються деякі загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду та визначальних особистих якостей.

Ступінь 2. Заява бланка анкети та автобіографічної анкети. Кількість пунктів анкети має бути мінімальною і вони мають запитувати інформацію, яка найбільше впливає на продуктивність майбутньої роботи претендента. Щоб використовувати анкету як метод відбору, фахівець з кадрів має порівняти кожен пункт анкети із встановленими критеріями результативного відбору. Анкета повинна складатись окремо для кожного типу роботи та організації.

Щабель 3. Розмова за наймом. Мета бесіди за наймом - розгляд заявника щодо прийняття на роботу. Відбувається обмін інформацією у формі запитань та відповідей. Найкраще заздалегідь підготувати список питань, надалі можна відхилятися від списку, а можна йти строго за списком.

Ступінь 4. Тести з найму. Це один із тих методів, які полегшують прийняття рішення щодо відбору. Тест - засіб, який вимірює будь-який показник людини. Психологи та фахівці з персоналу розробляють ці тести щодо оцінки наявності здібностей чи складу розуму, необхідні результативного виконання завдань на запропонованому місці.

Ступінь 5. Перевірка відгуків та рекомендацій. Під час подання заяв про прийом на роботу кандидати можуть надати відгуки попередніх начальників та інші аналогічні документи. Їх бажано перевірити. Це може стати одним із найбільш об'єктивних типів інформації для передбачення майбутньої поведінки заявника на робочому місці.

Ступінь 6. Медичний огляд. Причини щодо медичного обстеження такі: у разі подання працівниками скарг щодо компенсацій необхідне знання фізичного стану заявника на момент найму; необхідно запобігти найманню переносників заразних хвороб; необхідно визначити, чи заявник може фізично виконувати запропоновану роботу.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, яка потрібна для прийняття рішення при відборі, відносяться випробування, співбесіди та центри оцінки.

Один з видів відбірних випробувань передбачає вимірювання здатності до виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна навести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість та увага до деталей. Керівництво має дати оцінку, чи дійсно люди, які добре справляються з випробуваннями, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.

Співбесіди досі є найбільш застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може вимагати десятків співбесід, які займають кілька місяців.

Перш ніж розпочати співбесіду, слід скласти програму, яка залежить головним чином від кількості кандидатів і від того, які види співбесіди будуть використані.

Після того, як складено програму, отримано особисті рекомендації та рекомендації від колишніх роботодавців, а також запрошено кандидатів, можна приступати до процесу співбесіди.

Однак дослідження виявили цілу низку проблем, що знижують ефективність співбесід як інструменту відбору кадрів. Основа цих проблем має емоційний та психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція прийняття рішення про кандидата на основі першого враження, без урахування, сказаного в іншій частині співбесіди.

Центри оцінки вперше було створено у штатах під час Другої світової війни для відбору та оцінки агентів для секретної служби – попередника ЦРУ. "Ай ТІ енд ТІ" була першою приватною компанією, яка використовувала центр для відбору керівних кадрів та комерційних працівників.

3 Розстановка та адаптація персоналу

Під розстановкою персоналу в організації розуміється доцільний розподіл готівкових працівників по підрозділах та робочим місцям відповідно до прийнятої в організації системою поділу та кооперації праці, з одного боку, та здібностями працівників – з іншого.

Розстановка персоналу повинна забезпечувати злагоджену діяльність колективу з урахуванням обсягу, характеру та складності виконуваних робіт на основі дотримання наступних умов: рівномірне та повне завантаження працівників усіх служб та підрозділів; використання персоналу відповідно до його професії та кваліфікації; забезпечення необхідної взаємозамінності працівників на основі оволодіння ними суміжними професіями; забезпечення повної відповідальності кожного виконання своєї роботи, тобто. точний облік її кількісних та якісних результатів. Закріплення за виконавцем роботи, що відповідає рівню його знань та практичних навичок.

Під час розміщення кадрів необхідне дотримання наступних принципів: відповідності; перспективність; змінюваності.

Принцип відповідності означає відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам посад.

Принцип перспективності ґрунтується на обліку наступних умов:

· Встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

· Визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на тому самому ділянці роботи;

· Можливість зміни професії чи спеціальності, організація систематичного підвищення кваліфікації; стан здоров'я.

Принцип змінності полягає в тому, що кращому використанню персоналу повинні сприяти внутрішньоорганізаційні трудові переміщення, під якими розуміються процеси зміни місця працівників у системі поділу праці, а також зміни місця застосування праці в рамках організації, оскільки застій кадрів, пов'язаний із тривалим перебуванням в одній та тієї ж посади, що має негативні наслідки для діяльності організації.

Розстановка персоналу організації, передусім, передбачає правильне розподіл працівників за категоріями промислово-виробничого персоналу (робітники, учні, ІТП, службовці). При цьому слід досягати найбільш оптимального співвідношення між чисельністю даних категорій шляхом встановлення нормативів чисельності робітників, ІТП та інших категорій персоналу.

Раціональна розстановка персоналу має на увазі дотримання визначених для даних умов пропорцій з кваліфікації, соціальної активності, віку, статі.

Розстановка персоналу за робочими місцями (посадами) повинна здійснюватися не лише відповідно до кількісних, якісних, тимчасових та територіальних вимог процесу виробництва, а й з урахуванням інтересів та схильностей працівників.

Розстановка кадрів для підприємства пов'язані з вирішенням двох основних проблем: проблеми пристосування і проблеми розподілу.

Перша проблема має дві сторони:

По-перше, йдеться про пристосування праці людини, тобто. про організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки, новий розподіл робочих завдань, технологічні зміни, що сприяють поліпшенню умов праці.

По-друге, мають на увазі пристосування людини до праці, що знаходить конкретне вираження у заходах щодо підвищення кваліфікації чи перекваліфікації працівників.

Метою раціональної розстановки кадрів є розподіл працівників по робочих місцях, при якому невідповідність між особистими якостями людини та вимогами до виконуваної ним роботи є мінімальним без надмірної або недостатньої завантаженості.

Адаптація працівника в організації є багатостороннім процесом його пристосування до змісту та умов трудової діяльності, до безпосереднього соціального середовища, вдосконалення ділових і особистих якостей працівника. Це процес, який вимагає як від працівника, так і від колективу взаємної активності та зацікавленості один в одному.

p align="justify"> Формування адаптаційних зв'язків і відносин охоплює всі сторони діяльності індивіда: професійні, організаційні, матеріальні, побутові, соціальні, соціально-психологічні. Налагодження цих зв'язків визначає статус працівника у колективі. Він повинен опанувати професію, бути організованим та дисциплінованим, стати хорошим товаришем, засвоїти традиції колективу тощо, іншими словами, повною мірою реалізувати свій трудовий потенціал.

Виділяють такі види адаптації:

Професійна: основні професії; перекваліфікація; професійність.

Психофізіологічна: санітарно-гігієнічні умови; режим роботи; комфорт, зручність робочого місця; зміст та характер праці.

Соціально-психологічна: входження у клас, соціальну групу, шар, поселенську структуру тощо.

Всі ці види адаптації виступають як нерозривні сторони єдиного процесу, причому визначальною, провідною є професійна адаптація. Її особливість полягає в тому, що адаптаційні зв'язки спрямовані переважно від виробництва до працівника, який змушений пристосовуватися до вимог виробництва.

Соціальна адаптація особистості в колективі - це процес такої взаємодії особистості та колективу, який здійснюється на основі узгодження їх інтересів та забезпечує нормальне функціонування та розвиток системи "колектив-особистість", а також досягнення колективних та індивідуальних цілей.

З наведеного визначення випливає, що в ході такої взаємодії здійснюється не лише пристосування особистості до колективу (соціального середовища), а й пристосування колективу до потреб, інтересів, цілей особистості. Це процес, у якому особистість і колектив одночасно виступають у ролі суб'єкта та об'єкта адаптації.

2. Характеристика підприємства, аналіз кадрової політики

1 Характеристика підприємства

Закрите акціонерне товариство виробничо-комерційна організація «ВПК» (яка називається надалі організація) створена з метою задоволення потреб населення в різних послугах, товарах, продукції науково-технічного призначення.

Предметом діяльності є:

· Будівництво житлових та нежитлових приміщень, як для власних потреб, так і на замовлення сторонніх організацій;

· Проектування житлових промислових будівель;

· Капітальне будівництво об'єктів соціально-культурного призначення;

· та інші.

Найвищим керівним органом організації є збори її учасників.

Виконавчим органом є адміністрація організації, яку очолює її директор. Повноваження трудового колективу фірми реалізуються загальними зборами та її виборним органом. Відносини між учасниками організації та трудовим колективом регулюються колективним договором.

Кожна служба та працівники діють на підставі положень про відділи та посадові інструкції працівників, згідно з якими визначаються місце, роль у системі управління фірмою, основні завдання, обов'язки, права, відповідальність за виконувану роботу.

Основні завдання служб та відділів коротко можна викласти у такому вигляді:

Виробничо-технічний відділ – забезпечення потокової організації робіт, ритмічності та підвищення ефективності будівельного виробництва, введення в дію об'єктів будівництва у встановлені терміни, своєчасне забезпечення об'єктів будівництва технічною документацією, покращення якості будівництва, оформлення договорів підряду.

Розглянемо організаційну структуру ЗАТ «ВПК». див.: Додаток 1

На чолі виконавчого органу директор. До обов'язків директора входить управління всіма структурами та підрозділами фірми, організація функціонування, постановка цілей, розпорядження майном і коштами, укладання та розірвання договорів, відкриття рахунків у банках, стимулювання підлеглих керівників, прийняття рішень, і що необхідно для ефективного функціонування організації.

У організації визначено такі функції кадрових служб:

Адміністративна діяльність. Застосування практично основних законодавчих положень у сфері організації та оплати праці, колективних договорів.

Працевлаштування. Прийом на роботу, ознайомлення з робочим місцем та умовами праці, питання переведення на іншу роботу всередині підприємства, висування на вищі посади, звільнення.

Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів. Сюди відносяться всі питання, пов'язані з виявлення потенційних можливостей співробітників фірми, визначення шляхів їх просування виробничою або службовою лінією.

Матеріальна винагорода. Атестація робочих місць та посад, структура заробітної плати з урахуванням соціальних пільг, вивчення ринку праці, розробка окремих статей колективного договору.

Соціальні питання Контакти з профспілковими організаціями, сприяння проведенню громадських заходів, аналіз та виявлення причин соціальної напруги.

Умови праці та техніка безпеки.

Завдання служби управління персоналом такі:

планування персоналу;

Зменшити плинність кадрів;

Створити добрі умови праці;

Забезпечити кожного працівника постійним робочим місцем;

Стимулювання персоналу;

Освіта та підвищення кваліфікації у зацікавлених кадрах;

Просування по службі;

Винагорода за хорошу роботу та д.р.

Обслуговування клієнтів, робота з постачальниками, аналіз обсягу продажів - це основні функції, які виконує менеджер з продажу, що займає середнє положення в структурі управління. Від нього багато в чому залежить кількість клієнтів, обсяги продажу, якість обслуговування, розширення клієнтурної бази. Це не менш відповідальна посада ніж директор фірми, тому він повинен мати всі необхідні якості для успішної роботи.

Головний бухгалтер - забезпечує раціональну організацію обліку та звітності на підприємстві на основі прогресивних форм та методів бухгалтерського обліку та контролю. Організовує також розрахунки із зарплати з працівниками підприємства, правильне нарахування та перерахування платежів до державного бюджету. Вживає заходів щодо запобігання незаконному витрачанню коштів та товарно-матеріальних цінностей, порушень фінансового та господарського законодавства. Забезпечує своєчасне складання бухгалтерської звітності.

Провідний економіст - керує та координує діяльність усіх підрозділів підприємства щодо складання перспективних планів економічного розвитку. Забезпечує суворе дотримання режиму економії матеріальних, трудових та фінансових ресурсів на всіх ділянках господарської діяльності підприємства. Організує розробку методів економічної оцінки заходів, вкладених у вдосконалення організації виробництва. Контролює своєчасність подання звітності про результати економічної діяльності до вищих органів.

Головний інженер - керує розробкою перспективних планів розвитку підприємства, реконструкції та модернізації, заходів щодо запобігання шкідливому впливу виробництва на навколишнє середовище, дбайливому використанню природних ресурсів, створенню сприятливих та безпечних умов праці. Організовує проведення наукових досліджень та експериментів, випробувань нової техніки та технології. Забезпечує постійне вдосконалення підготовки та підвищення кваліфікації кадрів відповідно до вимог науково-технічного процесу.

При організації матеріального стимулювання праці працівників підприємства враховуються такі фактори:

рівень оплати праці та система оплати на аналогічних роботах інших підприємств;

рівень кваліфікації на роботах, пов'язаних із художньою частиною продукції;

фактор часу виконання замовлення;

фактор безперебійної роботи обладнання та техніки, що забезпечує виробничий процес.

Було прийнято доцільно розробити комбіновану систему оплати праці:

погодинно-преміальну на роботах з обслуговування обладнання та техніки;

відрядно-преміальну на роботах, де можливе нормування праці;

окладно-преміальну для ІТП та інших категорій працюючих.

2.2 Аналіз використання технологій управління персоналом з прикладу ЗАТ «ВПК»

Під час ведення кадрової політики ЗАТ «ВПК» пріоритети віддаються інтересам виробництва, інтереси працівника майже враховуються.

У первинних трудових колективах, крім керівника на поведінку працівників, впливає лідер. Лідерство – це процес стихійного, спонтанного керівництва колективом зсередини, із боку найавторитетніших членів колективу. Лідерами стають найбільш ініціативні, енергійні, товариські, поінформовані працівники. У різних ситуаціях життєдіяльності колективу лідерами може бути різні працівники.

Лідерство виникає лише у тому випадку, коли в колективі є працівники зі схильністю до лідерства. Якщо організації таких працівників немає, колектив залишився без лідера. Безлідерні колективи менш ефективні та відрізняються нижчим рівнем згуртованості. Найбільшої ефективності роботи та згуртованості досягають ті колективи, де керівник одночасно є лідером. І тут може впливати на колектив як адміністративними заходами, а й використовувати соціально - психологічні санкції. Однак поєднання в одній особі керівника та лідера не завжди вдається досягти.

Фахівці з економіки та соціології праці, вивчаючи соціально-психологічну структуру колективу, повинні виявити лідерів, щоб спиратися на них при організації колективної діяльності. Впливати на колектив слід передусім через лідерів. Однак керівники, за якими ознаками не відповідають займаній посаді, бояться появи в колективах лідерів, вважаючи їх своїми суперниками. Протиставлення та приховане протиборство керівника та лідера може призвести до конфліктів у колективі.

Особливості взаємодії членів колективу щодо прийняття, здійснення рішень та контролю за їх реалізацією формують стиль керівництва.

Стиль керівництва визначається особливостями владно - розпорядчих взаємин держави і складається з низки елементів. Серед них: розподіл повноважень між керівниками та підлеглими, подання їм самостійності, участь у інформуванні колективу; ставлення керівника до порад, висловлювань та критики з боку підлеглих; використовувана тактика впливів підлеглих; переважаючі форми звернення до підлеглих; особливості соціального контролю у колективі; характер взаємодій із громадськими організаціями, у тому числі з радою трудового колективу; позиція керівника у конфліктних ситуаціях.

Залежно від поєднання цих елементів розрізняють три основні типи стилів керівництва: адміністративний; демократичний; потурає.

Для адміністративного стилю керівництва характерно відображення підлеглих від участі у виробленні та прийняття рішень, відсутність можливості у підлеглих виявити ініціативу та самостійність, відсутність взаєморозуміння між керівником та підлеглими.

Демократичний стиль керівництва – повна протилежність адміністративного.

Потужний стиль означає, що керівник, по суті, самоусувається від процесу керівництва, пускає його на самоплив, переважно всю роботу ведуть заступники.

Поєднання попустительствующего і адміністративного стилів породжує бюрократизм, тобто. неорганізованість роботи, безвідповідальність працівників, розбіжність між словом та справою.

На ЗАТ «ВПК» на користь ведення управління, спрямованого виробництва було зроблено з авторитарного характеру керівника підприємства.

3 Аналіз методів використовуваних при наборі та відборі персоналу

На підставі порівняння плану з людських ресурсів із чисельністю персоналу, що вже працює в організації, служба управління персоналом визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з кількох стадій: деталізації вимог до вакантного робочого місця та кандидата на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів та прийому на роботу. Див: Додаток 1.

Схема прийому працювати нових співробітників.

Прийом працювати починається з детального визначення того, хто необхідний організації. У цьому процесу у створенні «ВПК» лежить підготовка посадової інструкції, тобто. документа, що описує основні функції співробітника, що займає це робоче місце. Посадова інструкція готується службою управління персоналу разом із начальником підрозділу, де існує вакантна посада: начальник служби управління персоналом вносить своє знання процесу створення посадової інструкції, а начальник підрозділу - вимоги до конкретному робочому месту.

Для полегшення підбору кандидатів створено кваліфікаційну карту, яка описує основні характеристики, якими повинен мати співробітник для успішної роботи на даній посаді. Карта готується начальником підрозділу та працівниками служби управління персоналом на основі посадової інструкції та є набором кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навички - знання іноземних мов, володіння комп'ютером, уміння малювати і т.д.), якими має володіти «ідеальний» » Співробітник, який обіймає цю посаду. Приклад: див. Додаток 2.

Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованої оцінки кандидатів (за кожною характеристикою) та порівняння кандидатів між собою.

Визначивши вимоги до кандидата, співробітники служби управління персоналом розпочинають залучення кандидатів, використовуючи кілька методів:

Пошук усередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, спочатку намагаються шукати серед своїх співробітників, розміщуючи оголошення про вакантне місце на стендах фірми, звертаючись до начальників підрозділів з проханням висунути кандидатів та аналіз особових справ з метою підбору співробітників із необхідними характеристиками.

Оголошення у засобах масової інформації. Для залучення кандидатів розміщує оголошення у спеціалізованих газетах та рубриках. Перевагою даного методу є широке охоплення населення за відносно низьких початкових витрат. А недоліком є ​​зворотний бік переваги: ​​величезний наплив кандидатів, більшість з яких не мають необхідних характеристик.

Але немає універсального методу підбору кандидатів, тому співробітники служби управління персоналом використовують різні методи залежно від посади.

Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх співробітників організації, який починається з аналізу списку кандидатів з погляду їхньої відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників.

Завдання первинного відбору полягає у визначенні обмеженої кількості кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На цьому етапі співробітники служби управління персоналом проводять індивідуальні співбесіди із відібраними кандидатами. Ціль цих співбесід полягає в оцінці ступеня відповідності кандидата портрету «ідеального» співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, здатності адаптуватися в організації і т.д.

На основі співбесід (зі співробітником служби управління персоналом, а потім із начальником підрозділу) обирають кандидата, який найбільше підходить для цієї посади.

Після цього обраного співробітника приймають працювати з випробувальним терміном (від 1 до 3-х місяців), даючи можливість керівництву оцінити кандидата безпосередньо робоче місце без прийняття він зобов'язань з його постійному працевлаштуванню. Якщо після закінчення випробувального терміну керівництво не має претензій до нового співробітника, він приймається на постійну роботу.

Проаналізуємо результати реалізації концепції кадрової політики організації ВПК. Насамперед проаналізуємо використання трудових ресурсів на підприємстві.

Проводимо аналіз змін у чисельності та структурі промислово-виробничого персоналу ЗАТ «ВПК» за 2010 – 2011 рр. в таблиці.

Показники Середньооблікова чисельність (чол.)Попередній періодЗвітний періодВідхилення (+, -)1. Робітники1014 +42. Керівники9903. Фахівці1821+3Разом3744+7

Як видно з поданих даних, чисельність промислово-виробничого персоналу на ЗАТ «ВПК» збільшилася з 37 до 44 осіб, тобто на 7 осіб, що пояснюється зростанням підприємства та збільшенням обсягу робіт. Структура промислово-виробничого персоналу за звітний період змінилася - питома вага робітників збільшилася, питома вага фахівців трохи скоротилася, чисельність керівників і залишилася незмінною.

Кадрову політику ЗАТ «ВПК» можна оцінити, використовуючи показники ефективності роботи з кадрами.

Стан кадрів для підприємства може бути визначено за допомогою наступних коефіцієнтів:

) Коефіцієнт вибуття кадрів. КВК визначається ставленням кількості працівників, звільнених з усіх причин за даний період Рув. до середньої чисельності працівників за той же період Р:

КВК = Рув / Р * 100%

За наявними даними обчислимо коефіцієнт вибуття за 2011 рік:

Рув = 4 особи

КВК = 4/44 * 100 = 9,1%

Цей показник 9,1 % свідчить, що вибуття персоналу незначно.

) Коефіцієнт прийому кадрів Кпк визначається ставленням кількості працівників, прийнятих працювати за цей період Рпк. та середньообліковою чисельністю працівників за той же період Р:

Кпк = Рпк / Р * 100%

Кпк = 37чол. на поч. періоду - 4 звол. = 33 чол.; 44-33 = 11чол.

Кпк = 11/44 * 100 = 25%

Коефіцієнт прийому кадрів за 2011 рік становив 25%.

Кск = 1 - (Рів/Р) * 100%,

де Рув = 4 - чисельність працівників звільнених з підприємства за власним бажанням та через порушення трудової дисципліни за звітний період;

Р = 44- середньооблікова чисельність працюючих цьому підприємстві період, попередній звітному;

Кск = 1 - (4/44) * 100 = 90,91%

Коефіцієнт стабільності становив 90,91 %. Цей коефіцієнт свідчить про досить високому рівні організації управління підприємства. В ідеалі коефіцієнт стабільності кадрів має бути наближеним до 90-95%.

Загалом у ЗАТ «ВПК» ситуація щодо персоналу нормальна, коефіцієнт вибуття становив 9,1 %, коефіцієнт найму 25%, будучи хорошими показниками.

На підприємстві розроблено також і заходи щодо розвитку персоналу, підвищення його кваліфікації.

4 Удосконалення кадрової політики організації ЗАТ «ВПК»

Для вдосконалення кадрової політики ЗАТ «ВПК», саме набору і відбору, можна запропонувати найширше застосовувати все різноманіття методів застосовуваних при наборі та відборі кадрів. Можна розширити ті, що вже використовуються, і застосувати нові методи такі як:

Поєднання професій. У разі доцільно використовувати поєднання посад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібно короткий час, до виконання невеликого обсягу роботи).

Якщо працівник потрібен на якусь посаду на якийсь час, то немає необхідності розпочинати операції пов'язані з набором та відбором персоналу витрачати на цей дорогоцінний час та фінансові кошти. Поєднуючи професію, працівник може допомогти своїй організації заощадити кошти, пов'язані з невиконанням необхідної роботи на певний час, поки не буде найнятий новий працівник. Ось для цього пропонується поставити людину зі своєї організації, тим більше, що якщо місце звільниться повністю і працівник добре себе зарекомендує його можна залишити на постійне зайняття цієї посади.

Дуже ефективним деяких організацій, особливо що у стадії інтенсивного зростання, вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників. Можливі такі варіанти переміщень керівників:

підвищення на посаді з розширенням (або зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (зниженням) рівня діяльності. Підвищення на посаді мотивує людину до більш ретельного та якісного виконання обов'язків, зацікавлює її, у неї може з'явитися бажання досягти великих висот на посаді;

підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику «складніших завдань, що не тягне за собою підвищення на посаді, але супроводжується підвищенням зарплати. В організації ніколи не завадить з великим рівнем знань і гарною кваліфікацією;

зміна кола завдань та обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, що не тягне за собою підвищення на посаді та зростання зарплати (ротація). Зміна кола завдань може підвищити продуктивність праці у зв'язку з тим, що людина втомлюється від своєї щоденної монотонної роботи, що повторюється.

Такого типу ротації, як правило, призводять до розширення кругозору, підвищення управлінської кваліфікації та, зрештою, супроводжуються посадовим зростанням працівників організації.

Розширення зовнішніх джерел набору сприяє більш швидкому набору необхідного персоналу, покриття всіх місць, куди можуть звертатися необхідні організації люди і нарешті, дозволить з більшої кількості людей відібрати тих, чий рівень кваліфікації, освіченості, досвіду і т. д. необхідний.

До зовнішніх джерел підбору персоналу відноситься все те невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюють у ній зараз. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації та працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще чекають.

Центри зайнятості. Багато фірм та компаній використовують місцеві центри зайнятості як джерело для найму людей. Ці служби можуть допомогти знайти не надто кваліфікований персонал (для простої, рутинної роботи, можливо, потребує неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, які втратили роботу через банкрутство своїх колишніх підприємств та були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) для освоєння нової спеціальності.

Агенції з найму (кадрові агенції). Багато менеджерів з персоналу користуються послугами агенцій з найму, щоб заощадити час і уникнути труднощів при пошуку нового персоналу. Агентству подається заявка на фахівців із зазначенням посади, окладу, змісту діяльності, орієнтовних критеріїв пошуку та відбору. Як правило, добре працює агентство представляє кількох кандидатів, щоб роботодавець зробив свій вибір самостійно. На представлених спеціалістів може бути надано "гарантію", яка набирає чинності у разі звільнення спеціаліста за власним бажанням або некомпетентністю протягом обумовленого строку. У такому разі агентство зобов'язане безкоштовно подати інших кандидатів на цю посаду.

Необхідно правильно сформулювати інформаційне оголошення, щоб привернути увагу кандидатів, які найбільш підходять. Доцільно в оголошенні відзначити деякі особливості персоналу, що вас цікавить (обмеження при наборі), наприклад, освіта, особливий досвід роботи або, навпаки, відсутність практичного досвіду.

Виїзд до інститутів та інших навчальних закладів. Співробітники служби управління персоналом часто використовують цей метод для залучення молодих спеціалістів. Для наочності ефективності застосування методів див. Додаток 3.

Для покращення якості персоналу організації ЗАТ «ВПК» та зменшення плинності кадрів можна застосовувати конкурсний набір персоналу на роботу.

Під конкурсом зазвичай розуміється змагання між двома та більше кандидатами за зайняття вакантної посади. Конкурсні процедури сприяють: підняттю престижу посади; залучення більшої кількості кандидатів; підвищення об'єктивності рішення про прийом на роботу; демократизації та відкритості сфери управління персоналом; впровадження нових технологій кадрової роботи; інтенсифікації збору персональної інформації для планування роботи із прийнятими на роботу кандидатами; формування команд.

Необхідними елементами конкурсної процедури є:

). наявність претендентів, які виставляють свою кандидатуру на конкурс;

). Конкурсна комісія, якій надається право на основі положення про конкурс вибрати прийоми та методи його проведення;

). Механізми оцінки переваг конкурсантів та прийняття рішень за підсумками конкурсу;

). Механізми інформування учасників та інших заінтересованих осіб про хід та результати конкурсу.

Склалося кілька підходів до організації та проведення конкурсу при прийомі на роботу та на заміщення вакантної посади.

Вибори - найпростіший і традиційний спосіб, який найчастіше використовується під час проведення конкурсу на заміщення вакантної посади керівника. В рамках цієї процедури враховується думка більшості та не проводяться спеціальні попередні випробування кандидатів. Їхня відповідність або невідповідність вакантної посади визначається конкурсною комісією на основі вивчення офіційних та неофіційних документів. Інформація про кандидатів доводиться до колективу, перед яким виступають претенденти зі своїми повідомленнями. Перевага тому чи іншому кандидату надається шляхом голосування, процедура якого попередньо узгоджується.

Переваги виборного методу - його швидкість та можливість урахування думки членів колективу. До недоліків слід віднести суб'єктивізм і неможливість застрахуватися від помилки, оскільки голосуючій більшості доводиться довіряти інформації, отриманої з характеристик кандидата або в кращому разі своїй суб'єктивній думці, заснованій на спостереженні за поведінкою кандидата, його виступом та відповідями на питання, якщо виступ організовується.

Підбір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, яку очолює безпосередньо вищий керівник або призначена ним особа. Метод підбору використовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з професійною компетентністю велике значення надається вмінню кандидата налагоджувати відносини з партнерами різного рівня, бути сумісним із вищим керівництвом та підлеглими.

При оцінці кандидатів, що підбираються, конкурсна комісія крім аналізу документів і характеристик проводить співбесіди, іноді структуровані інтерв'ю та психологічне тестування кандидатів.

Переваги методу підбору - індивідуальний підхід і можливість отримати більш достовірну інформацію про професійні та особисті якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь суб'єктивності, яка має емоційно-психологічний характер. Помилка часто відбувається через суб'єктивне прагнення оцінювати кандидата порівняно з враженням, залишеним попереднім кандидатом. Впливає на оцінку та зовнішній вигляд людини, її соціальне становище, манери тощо.

Відбір - це спосіб, що дозволяє за будь-яких умов провести найбільш демократичну та значною мірою вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру.

Переваги методу відбору - всебічне ретельне та об'єктивне вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата та можливе прогнозування його ефективності, недоліки – тривалість та дорожнеча використовуваних процедур.

Висновок

Конкретним завданням будь-якого аналізу трудових ресурсів підприємства є знаходження слабких місць, пов'язаних з використанням робочої сили, а його метою - вироблення таких рекомендацій, які не дозволять підприємству зниження обсягу та якості товарної продукції, що випускається.

Проаналізувавши методи і принципи ведення кадрової політики ЗАТ «ВПК» можна дійти невтішного висновку, що у підприємстві застосовуються в повному обсязі методи набору та відбору персоналу.

Склад кадрів підприємства стабільний, що видно з розрахунку показника (коефіцієнта) стабільності кадрів, що становить 90,91%.

Орієнтація на високоякісну роботу з персоналом організації ЗАТ «ВПК» призведе за собою підвищення продуктивності праці, покращення морально-психологічного клімату в колективі, сприяє кращій адаптації нових працівників у колективі.

Проте необхідно вжити заходів щодо активізації персоналу, його мотивації на працю, т.к. мало помітна зацікавленість кожного працівника у спільній справі підприємства. В організації необхідно проводити атестацію персоналу, щоб визначити відповідність працівників посадам, щоб визначити резерв всередині організації на можливість працівників поєднувати професії. Однією з підзадач кадрової політики є вибір найбільш дієвих методів мотивації персоналу. Мотивувати - означає торкнутися їх найважливіші інтереси, дати їм шанс реалізуватися у процесі роботи.

Для ефективного управління персоналом підприємство потребує цілісної системи роботи з кадрами, що дозволяє керувати ними з моменту прийому працювати до завершення кар'єри.

Література

1.Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір та оцінка. - М.: вид-во Економіка, 1998. 6-13 с.

Глухів В.В. Менеджмент. – СПб.: Спеціальна література, 1999.

Горфінкель В.Я., Купряков О.М. Економіка підприємства. - М: Юніті, 1996 43-72 с.

4. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 2001.

Іванцевич Дж., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М: Справа, 1993. с. 74

Кібанов А.Я. Управління персоналом організації: Підручник/За ред. Проф. А Я. Кібанова. - Вид. 3-тє, дод. та перероб. - М: ІНФРА-М, 2005.

7. Кібанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом організації: відбір та оцінка за найм, атестація: навчальний посібник для студентів вузів. - 2-ге вид. - М: «Іспит», 2005.

8. Литвинцева Н.А. Психологічні аспекти підбору та перевірки персоналу. - М: ЗАТ "Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 1997.

9. Магура М.І. Пошук та відбір персоналу – М.: 2001.

Мазманова Б. Г. Управління оплатою праці. – М., 2001.

Монді Р.У., Ноу Р.М., Премо Ш.Р. Управління персоналом. - СПб.: Нева, 2004.

Музиченко В.В. Управління персоналом. Лекції: Підручник для студ. вишів. - М: «Академія», 2003.

Психологія менеджменту: Підручник / за редакцією Г.С.Нікіфорова. – СПб: Видавництво С.-Петербурзького університету, 2000.

14. Пугачов В. П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М: Аспект Прес, 1999. - 279 с.

Розанова В.А. Психологія управління. - М: ЗАТ "Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 1998.

Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. 2001.

Управління персоналом у системі державної служби / Упоряд. В.І. Данилов, Є.А. Кітін, Е.А. Нехвядович; за ред. В.П. Вершель. - СПб., 1997.

18. Управління персоналом: Підручник/Общ. ред. А.І. Турчинов. - М: вид-во РАГС, 2002.

Управління персоналом: Підручник / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М: ЮНІТІ, 2005.

20. Управління персоналом. За ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна; Москва, Юніті, 2000;

Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації: Навчально-методичний посібник. - М.,1996.

Шипунов В.Г., Кішкель О.М. Основи управлінської діяльності. - М: Вища школа, 1996 10-16 с.

Додаток 1

Організаційна схема.

Додаток 2

Макет бланка для бесіди на посаду менеджера

Коментарі _________________________________________

Розмову проводив_______________________________________

На посаду _____________________________

Прізвище ім'я по батькові. дата народження

Адреса, номер телефону

Чи працюєте Ви зараз? Якщо так, то коли зможете приступити до виконання обов'язків? Які стосунки з фірмою, де Ви зараз працюєте?

Чому ви хочете зайняти це вакантне місце? (яка основна причинна – престиж, безпека, заробіток?)

Досвід роботи.

ОСТАННЕ ЧИ СПРАВЖНЕ МІСЦЕ РОБОТИ:

Компанія.

С____по____ (час роботи)

Як Ви влаштувалися на роботу? (Чи висловив заявник впевненість у собі щодо отримання місць роботи?)

Сутність роботи спочатку? (Чи можна використати досвід роботи кандидата на колишніх місцях роботи для роботи на даній посаді?) Яку зарплату Вам сплачували спочатку?

Як змінювалася робота з часом? (який прогрес був у заявника на роботі?)

Чим Ви займалися на роботі на момент звільнення? (Яку відповідальність ніс заявник?) Зарплата у момент звільнення?

Начальник __________ Його посада__________ Що він являє собою? (Як у кандидата складалися стосунки з начальством?) Наскільки уважно він спостерігав за Вами? Яку владу ви мали (маєте)?

Скільки людей було під Вашим початком? Чим вони займалися? (чи лідер заявник?)

Якою мірою Ви могли використовувати свою ініціативу та судження? (чи активно шукав відповідальності?)

Додаток 3

Професіограма менеджера з персоналу

Найменування посади – менеджер з питань управління персоналом, продуктивністю праці.

Загальний опис робочого процесу. Менеджер виконує відповідальну адміністративну роботу з управління діяльністю персоналу організації ЗАТ ВПК. Він несе відповідальність за планування та управління кадровими програмами, які включають прийом на роботу, конкурсні співбесіди, оцінку працівників та призначення їх на посади, висування та переведення на посади, складання рекомендацій щодо зміни статусу працівників організації, а також створення системи розподілу інформації серед працівників. Менеджер працює під загальним контролем лінійного керівництва, при цьому він може виявляти ініціативу та мати незалежну думку щодо виконання покладених на нього завдань.

Дії, властиві робочому процесу менеджера:

Бере участь у спільному плануванні та прийнятті рішень щодо створення єдиної та ефективної служби персоналу.

Роз'яснює політику, проведену організацією, різних її рівнях шляхом поширення бюлетенів, організації зборів і особисті контакти.

Проводити співбесіди з кандидатами на посади, оцінює їхню кваліфікацію та відповідність заявкам.

Раджується з начальниками з питань, пов'язаних з його діяльністю, включаючи проблеми призначення на посаду; зараховує на посади працівників, які пройшли випробувальний термін; переміщає за посадою та звільняє постійних працівників.

Організовує тестування працівників.

Розробляє системи навчання персоналу.

Розробляє систему оцінки діяльності та навчає менеджерів методів оцінки діяльності підлеглих.

Веде кадрову документацію.

Виконує інші обов'язки, пов'язані з його діяльністю.

Специфікація робочого місця менеджера

Як приклад наведемо специфікацію робочого процесу менеджера з управління персоналом:

Підготовка та досвід роботи. Повинен мати великий досвід за даною професією. Робочий стаж – щонайменше шість років.

Освіта. Чотирирічний коледж або університет, що спеціалізується на роботі з персоналом, управлінні справами або промисловою психологією.

Знання, навички та здібності. Повинен мати знання з теорії та практики управління персоналом, включаючи відбір, призначення на посади та оцінку працівників.

Ступінь відповідальності. Керує відділом, що складається з трьох співробітників, що спеціалізуються на управлінні персоналом.

Додаток 4

Джерела найму, які використовуються відділами кадрів та їх ефективність у відсотках.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Як пояснюється в енциклопедичному словнику, технологія – це мистецтво, майстерність, уміння, сукупність методів обробки, виготовлення, зміни стану, властивостей, форми сировини, матеріалів чи напівфабрикатів у процесі виробництва. Завдання технології як науки – виявлення фізичних, хімічних, механічних та інших закономірностей з метою визначення та використання на практиці найбільш ефективних виробничих процесів.

Під технологієюу виробничій діяльності розуміється зміст, спосіб і послідовність взаємодії персоналу та робочих машин у процесі виготовлення продукції, виконання робіт та надання послуг з урахуванням вимог ринку. У сучасному виробництві технологія управління персоналом – це наука та мистецтво управління людьми, механізм взаємозв'язку між суб'єктом та об'єктом управління персоналом, система взаємодії між керівником та працівником, стратегія вироблення рішень та тактика їх виконання у сфері ефективної зайнятості працівників в управлінні кадровим складом підприємства.

Персонал-технологія з загальнонаукових позицій – це механізм взаємодії керівників усіх рівнів управління зі своїм персоналом з метою найбільш повного та ефективного використання наявних на виробництві обмежених економічних ресурсів, і насамперед робочої сили, трудового потенціалу всіх категорій працівників.

У сучасній кадровій політиці технологія управління персоналом або персонал-технологія характеризується багатосторонніми функціонально-організаційними відносинами.

У функціональному відношенні управління персоналом передбачає здійснення таких видів діяльності:

визначення загальної стратегії розвитку персоналу;

планування потреби працівників для підприємства;

Залучення, відбір та оцінка персоналу;

Підвищення кваліфікації працівників та їх перепідготовка;

Професійний рух кадрів для підприємства;

Управління діловою кар'єрою працівників;

Вивільнення працівників підприємства та ін.

В організаційному відношенні управління персоналом охоплює забезпечення трудових взаємозв'язків та взаємодії всіх працівників та всіх структурних підрозділів підприємства у процесі виробництва та продажу продукції, що включає:

Кадрове планування та розміщення персоналу;

Оптимізацію чисельності та структури персоналу;

Нормування праці персоналу;

Організацію оплати та матеріального стимулювання;

Формування трудової культури та ін.

В управлінні персоналом розрізняють кілька видів персонал-технологій: багатоланкові, комунікаційні, індивідуальні та інших. Багатоланкові персонал-технології передбачають виконання серії послідовних взаємозалежних завдань, комунікаційні – встановлення трудові відносини між окремими працівниками і виробничими підрозділами підприємства, індивідуальні – конкретизацію управлінських дій стосовно тому чи іншому працівнику.

Управлінський вплив персонал-технології може бути спрямований на окремого працівника, групу працівників, об'єднаних загальним трудовим завданням, а також на фактори внутрішнього та зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство та виконується трудовий процес.

При розробці персонал-технології, спрямованої на вдосконалення кадрової політики організації, необхідно враховувати такі зовнішні та внутрішні фактори:

Вимоги ринку розвитку виробництва;

Стратегічні та тактичні цілі;

Наявні фінансові можливості;

Професійно-кваліфікаційний склад персоналу;

ситуацію на ринку праці в регіоні;

рівень зайнятості персоналу;

продуктивність праці працівників;

Сформований рівень заробітної плати персоналу та ін.

Розробка та використання персонал-технології роботи з кадрами в організації включають зазвичай сім типових етапів:

Діагностика кадрової ситуації;

Внесення корективів до чинних положень;

Підготовка та узгодження проекту технології;

Твердження розробленої технології;

Розповсюдження механізму впровадження заходів;

Навчання персоналу нової технології;

Встановлення відповідальних за впровадження технології.

Методи розробки та оцінки застосовуваних управлінських персонал-технологій залежать від конкретних виробничих умов та зовнішніх факторів. Як правило, персонал-технології розробляються на поточний період та частіше на перспективу розвитку підприємства. Що далі горизонт планування технологічних рішень, то вище невизначеність результатів. Саме тому процес розробки сучасних персонал-технологій ускладнюється як наявністю елементів невизначеності, і відсутністю точної соціально-економічної інформації.

Історія виникнення та розвитку уявлень про управління персоналом налічує кілька тисячоліть. Життя суспільства у певний історичний період передбачає зміну підходів та ідей про сутність та цілі управління.

Стародавній період (7 тис. е.- кінець 18 століття) пов'язані з зародженням писемності у древньому Шумері. Це досягнення, що назавжди змінило життя людства, призвело до утворення особливого прошарку жерців-бізнесменів, які завідували збором податків, майновими справами, керували скарбницею. Вони оформляли накази, проводили комерційні розрахунки.

Хаммурапі, цар Вавилона (1792-1750гг. е.) був майстерним політиком, вважався справедливим правителем, велику увагу приділяв правосуддю. Кодекс Хаммурапі складається із 285 законів. Увага сконцентрована на господарських, економічних та сімейних відносинах.

Наступний відомий правитель Навуходоносор 2 (605-562 рр. до н.е.) вважався талановитим не лише у військовій справі, а й у політичній. Його правління відзначено економічним розквітом та культурним відродженням Вавилонії. Він поєднав державні методи управління та контроль діяльності у сфері виробництва та будівництва, став основоположником притягнення свідків та неприпустимості перекладання відповідальності.

Індустріальний період (1776-1890гг.) починається з великої індустріально-промислової революції та розвитку капіталізму, що забезпечує поступовий перехід від ручної праці до фабричного виробництва та призводить до відділення менеджменту від власності (капіталу) та зародження професійного управління. Завдання індустріального управління полягала в тому, щоб досягти високої віддачі від праці робітників. На цьому етапі розвитку управління намітилася тенденція переходу від принципу нагляду за працівниками до принципу організації праці на наукових засадах.

Промислова революція дала поштовх розвитку теоретичних досліджень та практики управління.

З'явилися перші школи для професійного навчання керівників, що було зумовлено розвитком великих промислових комплексів, для роботи на які потрібно більше співробітників, яких, у свою чергу, потрібно було навчати. Кваліфікація робітників передбачала більш високий рівень при роботі з машинами, виробництво вимагало поділу праці, економії матеріалів, поділу відповідальності в управлінні і, як наслідок, появи менеджерів середньої та нижчої ланки.

Адам Сміт (1723-1790 рр.) – шотландський економіст, основоположник сучасної економічної теорії, представник класичної школи політичної економії, фахівець у галузі управління обґрунтував у своїй книзі "Дослідження про природу та причини багатства народів" (1776 р.) принцип свободи економічного розвитку , сформулював та пояснив роботу вільного ринку з урахуванням лише внутрішніх економічних механізмів, а не зовнішнього політичного управління. Англійський вчений вважав, що людина є основою всього суспільства, а її поведінка, мотиви та прагнення спрямовані на особисте збагачення та вигоду, що, в результаті, забезпечить добробут окремо взятої людини та всього суспільства.

Один із перших соціальних реформаторів XIX століття Роберт Оуен (1771-1856 рр.) - англійський філософ був захоплений хімією, знайшов нові способи обробки бавовни і завдяки своїм пізнанням став керуючим, а пізніше співвласником мануфактури.

Не тільки в теорії, а й на практиці він став першим, хто зважився на соціальний експеримент, який був пов'язаний із реформами виробничих відносин. Будучи управлінцем свого підприємства, він запровадив низку удосконалень, які полегшили умови праці робітників: скоротив тривалість робочого дня, створив дитячі садки, відкрив школу. Робітники отримували оплату у разі непередбаченої зупинки робіт під час промислової кризи. Він був твердо переконаний у тому, що обов'язки піклуватися про найманих робітників збігаються з інтересами роботодавця та говорив про створення соціального середовища для працівника: комфортна праця та гарна обстановка збільшать продуктивність.

Оуен перший почав замислюватися про економічне становище пролетаріату, а завдяки його соціальним експериментам можна спостерігати важливість морального та матеріального стимулювання робітників, що є елементом менеджменту.

Біографія Чарльза Беббіджа (1791-1871 рр.) свідчить, що він був талановитим математиком, конструктором, автором різних творів. Коло його інтересів було дуже різнобічним. Але найбільше він любив точність, що призвело до створення першої обчислювальної машини (1822). Він також цікавився питаннями виробництва та управління ним. Займаючись створенням і виробництвом своєї машини, Беббідж відвідував виробництва, спостерігав і в результаті дуже точно описав інструменти та машини, запропонував економічні принципи виробництва, здійснив аналіз дій, навичок, витрат на кожен процес. Він підтримував ідею про розподіл праці:

Час, який необхідно витратити навчання працівника відповідає кількості процесів під час виробництва чогось цим працівником. Чим менше виробничих операцій виконує один робітник, тим ефективніша його діяльність, зосереджена на одній відпрацьованій навичці і не вимагає затримки для переходу до іншого

Майстерність, яка приходить до робітника завдяки постійному повторенню однієї і тієї ж дії буде збільшуватися на противагу навичкам, які потрібно напрацьовувати, переходячи від однієї операції виробництва до іншої

Поділ праці може застосовуватися і до розумових процесів, що дозволить давати більш кваліфікованим працівникам складні виробничі завдання

Систематизація менеджменту (1856-1950 рр.) посідає закінчення індустріальної епохи, створюються школи менеджменту.

школа наукового управління (1885-1920 рр.)

Справжній прорив у розвитку теорії управління було здійснено завдяки працям американського інженера Фредеріка Уїнслоу Тейлора (1856–1915). Початком можна назвати вихід у 1911 році його книги "Принципи наукового управління". Він був першим, хто виділив менеджмент як окрему галузь професійної діяльності, провів дослідження, визначив робітників основним критерієм продуктивності та висунув основну мету менеджменту – підвищення продуктивності праці. Йшлося про своєрідні правила та інструкції діяльності працівника.

Тейлор говорив про систему "наукового управління" і пропонував довірити управління спеціально навченим та натренованим працівникам (адміністрації), які змогли б планувати роботу всіх відділів, підвищуючи тим самим продуктивність. При цьому прості робітники стали б максимально зацікавленими у збільшенні обсягів виробництва, оскільки оплата праці мала бути відрядною та стимулювати інтерес та темп робітників, що, у свою чергу, співпадало з інтересами підприємців. А відповідальність за результат праці повинна була бути розділеною між робітниками та адміністрацією.

Тейлор запропонував перейти від спілкування робітника з одним начальником до системи, за якої працівник спілкувався б із декількома вужчими фахівцями, які були професіоналами на своїй ділянці роботи. Він уперше відокремив процес планування роботи від роботи. Таким чином, Тейлором було вперше виділено одну з основних управлінських функцій.

Учень Ф. Тейлора Генрі Лоуренс Гантт (1861 – 1919) зробив наступний крок у науковому управлінні, від окремих операцій та рухів він дійшов вимірювання виробничого процесу загалом. У своїх роботах Гантт говорив про провідну роль людського фактора на виробництві, про те, що працівник повинен перебувати на робочому місці не тільки через необхідність підтримки свого існування, а й задоволеність при виконанні тієї чи іншої роботи. Гантт вважав, що досягнення такого результату можливе шляхом постановки перед кожним робітником конкретного виробничого завдання з перспективою отримання премії за своєчасне та точне виконання. Він розробив графіки, за якими можна було складати плани та здійснювати контроль за їх виконанням.

Френк (1868-1924) та Ліліан (1878-1972) Гілберт вивчали фактори, що впливають на продуктивність праці. Вони застосовували стандарти та обладнання на виробництві, що надалі призвело до появи робітничих нормативів, які впровадили наукові школи менеджменту. Ф. Гілбрет досліджував змінні фактори, що впливають на продуктивність праці. Він розбив їх на три групи:

Пов'язані зі здоров'ям, способом життя, статурою культурним рівнем, освітою;

Пов'язані з умовами праці, обстановкою, матеріалами, обладнанням та інструментами;

Пов'язані зі швидкістю рухів: швидкість, результативність, автоматичність та інші. В результаті досліджень Гілберт дійшов висновку, що фактори руху є найбільш значущими.

Школа наукового менеджменту Ф. Тейлора та його справа були продовжені внеском Генрі Форда (1863-1947), який здійснив стандартизацію всіх процесів на виробництві, що розділив операції на етапи. Форд механізував та синхронізував виробництво, організувавши його за принципом конвеєра, за рахунок чого собівартість зменшилась у 9 разів. Перші наукові школи менеджменту стали надійним фундаментом у розвиток управлінської науки.

Ця школа стала серйозним концептуальним проривом, завдяки якому менеджмент перетворився на самостійну галузь наукових досліджень. Менеджери та вчені вперше зрозуміли, що методи, що використовуються в науці та техніці, можна застосовувати для досягнення організаційних цілей.

класична (адміністративна) школа управління (1920-1950 рр.)

Наукова та адміністративна школи менеджменту розвивалися у різних напрямках, але доповнили одна одну. Прибічники адміністративної школи займалися питаннями вдосконалення організації загалом. Адміністративну школу пов'язують з ім'ям Анрі Файоля (1841-1925), інженера, який мав досвід роботи у вищому управлінні організації. У його книзі "Загальна та промислова адміністрація" управління розглядалося як процес виконання певних функцій: планування, організацію, мотивацію, регулювання та контроль. Анрі Файоль був менеджером – практиком, тому бачив прямий зв'язок між ефективністю системи управління та самими методами управління. Головним із методів вважав грамотне застосування принципів управління: розподіл праці, влада та повноваження, дисципліна, єдиноначальність, єдність дій, підпорядкування особистих інтересів суспільним, винагорода, централізація, ієрархія, порядок, справедливість, стабільність персоналу, ініціатива, командний дух.

Відповідно до класичної теорії організації необхідно створити продуману структуру, в якій немає дублювання функцій та зайвих рівнів управління, а потім уже підшукувати відповідних працівників, тобто принцип відповідності працівників структурі.

Макс Вебер (1864-1920), німецький соціолог, запропонував модель ідеальної бюрократії, засновану на жорстко регламентованих принципах ієрархічної структури, і сформулював концепцію раціонального управління за: високого ступеня поділу праці, чіткої ієрархічної системи, використання правил та стандартів при оцінці роботи, відсутності яких або симпатій до окремих працівників, підбору кадрів виключно за професійними якостями. Вебер бачив в організації машину, яка повинна працювати за правилами та інструкціями. Адміністративній школі управління характерне ігнорування людини та її потреб. Її прихильники намагалися підвищити ефективність організації в обхід людини і змогли усвідомити значимість ефективності мотивації праці.

школа людських відносин та поведінкових наук (1930-1950 рр.)

Школа людських відносин пов'язана з іменами Мері Паркер Фоллетт (1868-1933) та Джордж Елтон Мейо (1880–1949), які зосередили свою увагу на людському факторі та поведінці окремо взятої людини – головного елемента ефективності організації. Міс Фоллетт вважала, що управлінець має стати лідером, за яким підуть підлеглі, а Хотторнські дослідження Елтона Мейо показали, що поведінка людини визначається не лише спеціальними регламентами, заробітною платою, настроєм чи втомою. На продуктивність впливають соціальні умови, в яких працюють люди, взаємини всередині колективу та з керівниками, мотивація та ролі співробітників.

На думку Е. Мейо організація - це соціальна структура, що складається з особистостей. Ефективна організаційна структура завжди визнає унікальність кожного працівника. Якщо менеджер дбатиме про своїх підлеглих і цікавитиметься їх думками чи поглядами, то задоволеність, зростаючи, призведе до зростання продуктивності праці.

Прибічники школи знаходили ефективність управління у неформальній структурі організації, сформованої під працівників, та демократичним стилем керівництва; у взаємодії працівників; у можливості працівників виявляти себе; у колективній мотивації. Співробітники не мали бути вузькими фахівцями і підкорятися одному керівнику. Теорія людських відносин була спрямована на посилення уваги до людей.

Школа поведінкових наук сформувалася на початку 1950-х років і розглядала поведінкові концепції, створені задля вивчення та розвитку індивідуальних можливостей і здібностей окремих працівників. На перше місце вийшли не методи побудови міжособистісних відносин, а ефективність співробітника та підприємства загалом. З'явилася нова функція управління – управління персоналом. Увага наголошувалося на методах налагодження міжособистісних відносин, мотивації, лідерстві, комунікації в організації, на вивченні та створенні умов для найбільш повної реалізації здібностей та потенціалу кожного працівника. Однією з головних відмінностей школи психології та людських відносин був біхевіоризм – теорія людської поведінки та мотивації. Прибічники школи використовували досягнення психології та соціологи, а високу ефективність підприємства визначали за рахунок високої ефективності людських ресурсів.

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) зосередив свою увагу питаннях лідерства, стилю керівництва, поведінки людей організаціях. Його теорія про типи управління " Х " і " У " поділялася на автократичний і демократичний тип ставлення до підлеглим (див. таблицю 1).

Таблиця 1

Теорії управління "X", "Y" Дугласа Мак-Грегора

Погляд на людину при теорії Х	Погляд на людину при теорії Y
Від природи лінивий, намагається уникати роботи, боїться відповідальності Байдужий до проблем організації Противо змін Націлений на отримання матеріальної вигоди Довірливий, не дуже кмітливий, безініціативний, воліє, щоб ним керували	Не є від природи пасивним і протидіє цілям організації. Прагне до результатів, здатний генерувати ідеї, брати він відповідальність і спрямовувати свою поведінку для досягнення цілей організації Функція управління – допомогти людині усвідомити та розвинути у собі ці людські якості.
У даному розрізі застосовується тактика "батога і пряника", застосовувати заохочення та покарання. На думку Мак-Грегора, людина зовсім не така від природи і їй притаманні протилежні якості. Тому менеджерам слід керуватися теорією Y.	У теорії Y велика увага приділяється природі взаємин, створенню середовища, сприятливого для максимального прояву ініціативи та винахідливості. У цьому акцент робиться не так на зовнішній контроль, але в самоконтроль, що виникає, коли працівник сприймає мети підприємства, як власні.

Мак-Грегор вважав, що менеджери повинні створювати умови, за яких співробітник не просто витратить зусилля для досягнення цілей підприємства, а й досягне особистих цілей.

Девід Кларенс Макклелланд (1917-1998) вивчав людські спонукання та виділив три групи першорядних мотивів: мотивацію досягнення, мотивацію причетності, мотивацію влади. Подальші дослідження показали, що мотивованість працівника важливіша за наявні у нього практичні навички. Навчання мотивованого співробітника дає найкращий результат.

Фредерік Ірвін Герцберг (1923-2000) розробив двофакторну теорію, засновану на потребах людини, згідно з якою на робочому місці, поряд з певними факторами, що викликають задоволення від роботи, існують фактори, що викликають незадоволеність:

Чинники, які утримують роботі (гігієнічні чинники) – адміністративна політика підприємства, умови праці, величина зарплати, міжособистісні взаємини у колективі;

Чинники, що мотивують на роботу (мотиватори) – досягнення, визнання заслуг, відповідальність, змогу кар'єрного зростання.

Психолог Абрахам Маслоу (1908-1970) створив піраміду потреб, які розподілив у міру зростання. Він вважав, що людина не може відчувати потреби високого рівня (соціальні, престижні, духовні), поки потребує примітивних речей (фізіологічні потреби). А керівник повинен бачити потреби підлеглого та вибирати відповідні методи мотивації.

Інформаційний період (1950- теперішній час) характеризується розробкою різних підходів.

Теорія прийняття рішень (Чарльз Черчмен (1913-2004), Джей Форрестер (1918)) говорить про необхідність поділу процесу розробки рішень на стадії та серію кроків, про розробку моделей у прийнятті рішень.

Кількісний підхід передбачав використання в управлінні даних точних наук (математика, статистика, інженерні науки) та широке застосування результатів досліджень; застосування обчислювальної техніки в управлінні; розробку та прийняття моделей для прийняття рішень у складних ситуаціях.

Системний підхід Карл Людвіг фон Берталанфі (1901-1972), Рассел Лінкольн Акофф (1919-2009) виніс свої основні ідеї:

Організація – це відкрита система, виживання якої залежить від довкілля, до впливу якої має пристосовуватися організація;

Система – це цілісність, що складається з взаємозалежних елементів, кожна з яких робить свій внесок у характеристику цілого.

Барталанфі виділяв системи:

Закриті – організації, що функціонують незалежно від довкілля;

Відкриті – організації, що у постійному взаємодії з навколишнім середовищем, що впливає існування організації (є вхід-надходження сировини, трудових ресурсів, інформації; виробництво-перетворення вхідного ресурсу на продукцію та послуги; вихід-передача послуг та продукції до зовнішнього середовища).

Ситуаційний підхід (1960-1970) Пітер Фердінанд Друкер (1909-2005), Джеймс Гарднер Марч (1928). Виступали зі своїми ідеями:

Зовнішнє середовище впливає на організацію, це треба враховувати;

Аналіз та ув'язування конкретних прийомів та концепцій управління з певними конкретними ситуаціями для досягнення цілей організації;

Вміння менеджера передбачати можливі позитивні та негативні наслідки застосування конкретних концепцій та методик;

Вміння менеджера правильно інтерпретувати ситуацію, визначати найважливіші чинники у цій ситуації та ймовірний ефект зміни змінних.

Процесний підхід (1950-тепер) - передбачає, що управління - це безперервна ланцюг взаємопов'язаних управлінських функцій (планування, організація, мотивація, контроль), здійснювана в результаті виконання пов'язаних між собою дій (комунікації та прийняття рішень).

Таким чином, історія розвитку науки управління загалом, та кадрового менеджменту зокрема, налічує вже кілька століть. Сучасний менеджмент розглядається як елемент сучасної людської культури, що включає традиції, історію, концепцію, інститути, практику, спрямовані на управління людською діяльністю. При цьому теорія та практика сучасної науки управління багато в чому спирається на наукові здобутки минулого. Тож розуміння багатьох теоретичних положень необхідно звернутися до історичного контексту розвитку поглядів на управлінні кадрами.

Поняття та цілі системи управління персоналом

Управління персоналом – це наука та практика управління організацією. З погляду науки – це питання щодо оптимізації діяльності керівників та співробітників, до яких можна віднести кадровий менеджмент, кадрову стратегію, кадрову політику, кадрове планування, відбір, підбір, навчання, аудит персоналу, атестацію, мотивацію, вирішення конфліктних ситуацій. Практична діяльність з управління – ключова функція менеджера спрямовано ефективне використання працівників задля досягнення цілей організації та особистих цілей.

Управління персоналом у створенні – цілеспрямована, систематична, планомірна, організована діяльність керівництва формування системи взаємодії та включення кожного співробітника у досягнення цілей організації, отже, до ефективного функціонування і розвитку .

У цьому можна говорити про об'єкт і суб'єкт управління, які у взаємодії становлять систему управління. Взаємозалежність елементів, включаючи цілі, завдання, структурні та функціональні елементи дозволяє використовувати поняття системи , (див. рис. 1.1).

Стосовно галузі управління персоналом, система – безліч взаємозалежних елементів і процесів, що становлять єдине ціле, що дозволяє оптимально управляти одним з основних ресурсів компанії – персоналом.

Малюнок 1.1 - Схема системи управління

При визначенні понять "суб'єкт" та "об'єкт" управління персоналом необхідно виділити категорії персоналу (див. рис. 1.2)

Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних та горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників та фахівців у процесі обґрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінського рішення.

Персонал організації – це сукупність фізичних осіб, які з організацією як юридичною особою у відносинах, регульованих договором найму – весь штатний склад організації. У таких відносинах можуть перебувати не тільки наймані працівники, а й фізичні особи – власники або співвласники організації, якщо вони, крім належної їм частини доходів, отримують відповідну оплату за те, що вони беруть участь у діяльності організації своєю особистою працею.

Зазвичай повноваження служби управління персоналом безпосередньо пов'язані з розміром та масштабами діяльності організації та передбачають вирішення наступних питань:

визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку організації;

Ведення кадрового обліку та діловодства;

Формування кількісного та якісного складу кадрів;

Створення кадрової політики (взаємозв'язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка);

- Підбір та адаптація персоналу;

Оптимізація організаційної структури та штатної чисельності;

проведення корпоративних заходів;

Навчання та розвиток персоналу;

Юридичні аспекти роботи з персоналом;

Розробка положень та регламентів з різних питань роботи з персоналом;

Дослідження у сфері управління персоналом;

Оптимізація комунікацій у створенні;

Підвищення продуктивності та нормування праці;

Планування кар'єри та формування кадрового резерву;

Оцінка діяльності та атестація персоналу;

Створення системи оплати та стимулювання праці (матеріальна та моральна зацікавленість);

Бюджетування діяльності служби;

Турбота про здоров'я працівників, безпеку праці та охорону праці.

Вся різноманітність цілей, які можуть бути перед службою управління персоналом, зводиться до однієї: кадрове забезпечення стратегічних цілей компанії.

Сукупність цілей підприємства можна розділити на чотири види:

економічна мета – отримання розрахункової величини прибуток від реалізації продукції чи послуг;

науково-технічна мета – забезпечення заданого науково-технічного рівня продукції та розробок, а також підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення технології;

виробничо-комерційна мета – виробництво та реалізація продукції та послуг у заданому обсязі та із заданою ритмічністю;

соціальна мета – досягнення заданого ступеня задоволення соціальних потреб працівників.

Структуризацію соціальної мети слід розглядати подвійно. З одного боку, вона має відповідати на запитання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони мають право вимагати в адміністрації. З іншого боку, ця ж система цілей повинна відповідати і на питання: які цілі щодо використання персоналу ставить перед собою адміністрація та які умови вона прагне створити. Очевидно, ефективність управління персоналом залежить від того, якою мірою будуть несуперечливі зазначені дві групи цілей.

Отже, з погляду персоналу блок соціальних цілей представлений на рис. 1.3

Малюнок 1.3- Соціальні цілі працівників

З погляду адміністрації розв'язання задач виглядає так на рис. 1.4

Малюнок 1.4- Цілі адміністрації щодо персоналу

Ефективні взаємини суб'єктів сприяють досягненню спільних цілей. І при вирішенні головного завдання адміністрації – одержанні прибутку, важливим є задоволення соціальних потреб людини.

Існують різні моделі побудови системи управління персоналом у створенні. Ефективним буде таке управління, у якому менеджери працюють із персоналом за умов змін і навіть домагаються відданості працівників. Для цього необхідно, щоб служба персоналу професійно виконувала такі завдання:

Наймання та адаптацію персоналу;

Залучення до організації нових співробітників;

Організацію навчання працівників;

Поліпшення якості роботи кожного працівника;

Створення обстановки творчої співпраці та розвиток партнерських відносин між працівниками;

Систематизацію та контроль трудових витрат;

Індивідуальний та груповий розвиток персоналу;

Створення та підтримання оптимального клімату в колективі;

Турботу про здоров'я та фізичний стан працівників;

Створення зовнішнього та внутрішнього кадрового резерву.

На підставі вище сказаного можна зробити висновок про те, що дуже важливо звернути увагу на структуру системи управління персоналом, розподіл цілей і функцій між підрозділами та окремими працівниками, а також на послідовність заходів, які повинні мати логіку і не суперечити законодавству. Для цього і розробляється довгострокова система технологій управління персоналом у відповідність до цілей та корпоративної політики організації.

Сучасні технології управління персоналом

У роботі ми вже простежили етапи формування понять про управління персоналом. В даний час вироблено та запропоновано безліч варіантів, принципів та методів, ідей та підходів, але, в результаті, все зведено до поняття та впровадження саме системи управління персоналом.

Управління людьми можна прирівняти до мистецтва. І це мистецтво є одним із найважчих практичних процесів в організації. Діяльність з управління персоналом - головна функція менеджера, що стосується відносин та взаємодії співробітників у процесі всіх дій у сучасній організації. Завданням менеджера є акцентування уваги на перетворенні персоналу на ключовий фактор успіху, управлінні персоналом з урахуванням новітніх технологій.

Досвід управління персоналом формується на менталітеті та традиціях кожної конкретної країни, одна концепція управління змінює іншу. Багато основних рис вітчизняної моделі управління є пережитками радянських часів і неактуальні зараз. Тому багато комерційних організацій беруть на озброєння японські та американські сучасні концепції управління персоналом.

Успіх та ефективність виконання завдань організації багато в чому залежать людей з певними здібностями, професійною підготовкою та досвідом. Потенційних співробітників необхідно знайти на ринку праці, оцінити їх професійні, ділові та особисті якості, зробити добір, ввести до складу організації, а далі використовувати знання, уміння та можливості у діяльності, спрямованій на досягнення цілей організації. Саме ці дії становлять основу кадрових технологій.

Засобом управління кількісними та якісними характеристиками персоналу, що забезпечує досягнення цілей організації та ефективність її функціонування є кадрові технології – сукупність послідовних дій, а також наявність цілей, завдань, функцій, принципів, правил, форм та методів, механізмів та процедур, розроблених та застосовуваних критеріїв ефективності , спрямованих на з'ясування, зміну чи формування, реалізацію можливостей особистості.

Ефективне управління персоналом передбачає створення умов роботи, у яких співробітники беруть активну участь у розвитку своєї організації. У цьому необхідні реальні дії і постійні вкладення людський капітал.

Для такого роду діяльності в організації необхідні спеціалісти з певним рівнем професійних знань та навичок. У своїй роботі, пов'язаної з кадровими технологіями, вони обов'язково спираються на правові та нормативні акти, серед яких Трудовий кодекс РФ, закони та постанови суб'єктів Російської Федерації, укази Президента Російської Федерації, постанови Уряду Російської Федерації, локальні нормативно-правові акти.

Спираючись на вивчену літературу, кадрові технології можна згрупувати наступним чином:

1. Технології формування персоналу: планування персоналу, визначення потреби у пошуку та наймані, набір, відбір, найм, вивільнення. Тут може бути і адаптація персоналу.

2. Технології розвитку персоналу: навчання, планування кар'єри, формування кадрового резерву. Адаптація може розглядатися і в цьому блоці так само, як оцінка.

3. Технології раціонального використання персоналу: оцінка, атестація, мотивація, формування команд та корпоративної культури

Всі ці технології ми можемо зарахувати до базових. Але в даний час кадровий менеджмент виводить на перше місце гнучкість, вміння адаптуватися до ситуації, справлятися з сучасними проблемами, а для цього має в своєму розпорядженні цілу низку інновацій у сфері управління людськими ресурсами.

В рамках даної роботи нас цікавлять сучасні управлінські технології, кадрові інновації, пов'язані з будь-яким організованим рішенням, процедурою або методом управління, що істотно відрізняються від практики, що склалася, і вперше використовуються в організації.

Говорячи про ключову роль людських ресурсів в організації, вмінні підлаштовуватися під зміни внутрішнього та зовнішнього середовища, співробітники системи управління персоналом не можуть ігнорувати причини зростання потреби у застосуванні сучасних кадрових технологій:

Підвищення рівня освіченості персоналу призводить до вимоги співробітників більшої свободи та самостійності на роботі;

– виникнення нових, а особливо інформаційних технологій в управлінні та виробництві передбачає обов'язкову перепідготовку працівників та менеджерів;

- Зміна складу робочої сили в частині планування трудових ресурсів будь-якої організації зобов'язує враховувати збільшення частки жінок, людей похилого віку, зацікавлених студентів, що призведе до зміни цінностей організації та кадрових технологій;

Зміна ролі керівників організації – вони стають дедалі активнішими учасниками процесу розвитку персоналу;

- Формується трудова етика: з розвитком проектних та командних форм роботи все більше уваги приділяється особистості працівника;

- Зміна ролі служб управління персоналом у стратегічному плануванні: розуміння персоналу як джерела прибутку говорить про важливість роботи кадрової служби в організації;

– розвиток системи оцінки досягнень співробітників передбачає можливість ділитися доходами з працівниками завдяки об'єктивним та орієнтованим на результат системам оцінки персонального вкладу;

Нині в умовах безперервних змін стратегічно важливими є нові, сучасні технології у кадровій сфері. Вони, безсумнівно, призведуть до підвищення продуктивності діяльності, ефективного навчання та розвитку персоналу, поліпшення робочих взаємин і створення творчого середовища в організації, поліпшення якості життя співробітників, стимулювання конструктивних ідей, підвищення сприйнятливості та адаптивності персоналу до нововведень.

Організації, які орієнтуються старі підходи до управління персоналом, приречені на провал. Сучасний кадровий менеджмент спирається на власні і закордонні напрацювання. З погляду кадрових процесів сучасні технології управління персоналом можна розділити на блоки. Розглянемо деякі з сучасних технологій та опишемо їх згідно з етапами роботи, на яких вони застосовуються (див. Таблиці 2-5).

Таблиця 2

Сучасні технології формування персоналу

Технологія управління	Опис технології
Кадровий маркетинг	Постійна взаємодія співробітників служби персоналу з довкіллям: вивчення ринку праці, оцінка потреб у персоналі, позиціонування компанії як привабливого роботодавця, просування брендів компанії, взаємодія співробітників із клієнтами компанії.
Рекрутмент	Залучення до компанії мотивованих фахівців, здатних виконувати необхідну роботу та їхнє навчання. Забезпечення внутрішнього та зовнішнього кадрового резерву (тобто забезпечення можливості якнайшвидшого та ефективного підбору кандидатів при виникненні відповідної позиції).
Кейс-інтерв'ю. Інтерв'ю з компетенцій	Пропозиція претенденту описати модель своєї поведінки у конкретній ситуації, розробленої заздалегідь, визначення, яке поведінка вважає соціально правильною. Таким чином, з'являється можливість оцінити, наскільки дані подання кандидата відповідають цінностям компанії та роботі, яку він виконуватиме. Такі завдання націлені на виявлення стійкості до стресів і креативності. Інтерв'ю з компетенцій дуже схоже ситуаційне інтерв'ю (метод кейсів). Але в ситуаційному інтерв'ю – це вигадані ситуації, а в інтерв'ю з компетенцій йдеться про цілком реальні життєві ситуації, з якими довелося зіткнутися здобувачеві.
Тестування	Використовується як метод психологічної діагностики і передбачає стандартизовані питання та завдання (тести), що мають певну шкалу значень. Застосовується для стандартизованого виміру індивідуальних відмінностей. Тестування грає роль попереднього відсіювання, оскільки характеризує рівень інтелекту, особистісних якостей, професійних навичок, здібності до навчання, вміння працювати у команді та інших задатків і нахилів претендента посаду.
Хедхантінг	(від англ. headhunting – полювання за головами, де head – голова та hunting – полювання) – це один із напрямків пошуку та підбору персоналу ключових та рідкісних, як за спеціальністю, так і за рівнем професіоналізму фахівців. Це активний пошук кандидатів у фірмах профілю замовника серед тих, хто вже довів, що успішний у бізнесі. Хедхантер аналізує ринок та складає список організацій, у яких може бути знайдений відповідний кандидат. Коли коло потенційних кандидатів визначено, обраним робиться пропозиція щодо подальшого зростання – зміни місця роботи. Робота ведеться від півтора до шести місяців: "прочісується" весь потенційний ринок кандидатів. У результаті залишається одна-дві кандидатури, які точно відповідають запитам клієнта.

Таблиця 3

Сучасні технології оцінки персоналу

Технологія управління	Опис технології
Асесмент-центр	Технологія, призначена для комплексної оцінки персоналу організації відповідно до критеріями, сформульованими керівником. Це спеціально підібраний набір тестових завдань як дискусій, ділових ігор, індивідуальних завдань, у яких учасники максимально можуть проявити свої професійні компетенції. Саме їх і оцінюють у ході Ассесмент-центру. Кожна ситуація дозволяє оцінити кілька компетенцій, може виконуватися у парі чи групі. За поведінкою працівників спостерігають спеціально навчені зовнішні експерти чи співробітники кадрової служби. Це універсальна процедура, що дозволяє вирішувати найрізноманітніші завдання: Формування кадрового резерву, Прийняття рішень про прийом кандидата на керівну посаду та прогнозування успішності його професійної діяльності в рамках компанії, Оцінка професійних якостей та управлінського потенціалу керівників усіх рівнів, Проведення конкурсу на заміщення вакантної посади. Оцінка рівня сформованості команди та прогнозування успішності роботи в даному складі, Визначення потреби у навчанні та розвитку ключових фахівців. Технологія застосовується у разі потреби у стислі терміни виявити найбільш талановитих менеджерів і фахівців, здатних успішно вирішувати завдання розвитку організації у майбутньому.
Метод "360 градусів"	Направлено на отримання достовірних характеристик про працівника шляхом отримання інформації про нього з різних джерел: від колег по роботі, керівників, підлеглих, директора організації та клієнтів (при необхідності). Такий зворотний зв'язок допомагає отримати досить об'єктивну картину професійної діяльності співробітника, а також виміряти його визнаний індивідуальний внесок у діяльність компанії. Отримана інформація дозволяє судити про імідж співробітників, вчасно впливати на ситуацію, аналізувати складні неоднозначні ситуації, що складаються в результаті взаємодії між різними співробітниками і дивитися на важливі аспекти їхньої професійної діяльності з різних сторін. Оцінюються такі компетенції, як робота у команді, професіоналізм, організаторські здібності, комунікабельність, уміння приймати рішення, лідерство, ініціативність, здатність до адаптації. Результати підсумовуються та обробляються незалежними експертами.
Атестація	Технологія оцінки результатів роботи співробітників, особистісних та ділових якостей, практичних навичок та рівня знань. Порядок та регламент проведення атестації узгоджуються з керівником організації та затверджуються у "Положенні про атестацію". Може бути черговою або позачерговою. Атестаційна комісія розглядає всі отримані дані та приймає рішення про подальші дії щодо працівників. Співробітникам озвучується обґрунтоване рішення.

Таблиця 4

Сучасні технології мотивації персоналу

Технологія управління	Опис технології
Грейдінг	Певне позиціонування посад, тобто розподіл в ієрархічної структурі підприємства відповідно до цінністю даної позиції підприємства . Угруповання посад за певними підставами (визначення "ваги", класифікація) з метою стандартизації оплати праці в організації, технологія побудови системи управління персоналом, де "грейд" - встановлений інтервал "ваги" або рангів, всередині якого посади вважаються рівнозначними для організації та мають один діапазон оплати (тариф); .
Непряма (не пряма) матеріальна мотивація	Компенсаційний пакет, який надається працівнику залежно від рівня посади, професіоналізму, авторитету. Складається у визначенні негрошових компенсацій працівникам і поділяється на: Обов'язкові бенефіти: оплата лікарняних листів, щорічні відпустки, обов'язкове медичне страхування, відрахування на обов'язкове пенсійне страхування; Добровільні бенефіти: спеціальне медичне обслуговування працівників, оплата навчання та додаткової освіти співробітників, компенсації послуг стільникового зв'язку.

Таблиця 5

Сучасні технології навчання та розвитку персоналу

Технологія управління	Опис технології
	(від англ. coaching – наставляти, надихати, тренувати для спеціальних цілей, готувати до вирішення певних завдань) – це система принципів та прийомів, що сприяють розвитку потенціалу особистості, а також забезпечують максимальне розкриття та ефективну реалізацію цього потенціалу. Основна мета коучингу - допомога учню в самостійному пошуку вирішення поставленого завдання, досягненні максимальної ефективності.
Тімбілдінг	(англ. Team building – побудова команди) – модель корпоративного менеджменту, що забезпечує повноцінний розвиток компанії, і є одним із найефективніших інструментів управління персоналом. Командне будівництво спрямоване створення груп рівноправних спеціалістів різної спеціалізації, спільно відповідальних за результати своєї діяльності і однаково здійснюють поділ праці команді.
Ділова гра	Форма відтворення предметного та соціального змісту професійної діяльності, моделювання систем відносин, різноманітних умов професійної діяльності, характерних для цього виду практики. У діловій грі навчання учасників відбувається у процесі спільної діяльності. При цьому кожен вирішує своє окреме завдання відповідно до своєї ролі та функції. Спілкування в діловій грі - це спілкування, що імітує, що відтворює спілкування людей у ​​процесі реальної діяльності. Специфіка навчальних можливостей ділової гри як методу активного навчання полягає в наступному: Процес навчання максимально наближений до реальної практичної діяльності керівників та спеціалістів. Це досягається шляхом використання у ділових іграх моделей реальних соціально-економічних відносин. Метод ділових ігор є не що інше, як спеціально організовану діяльність з активізації отриманих теоретичних знань у практичній діяльності
	Як технологія навчання виконує такі функції: Діагностичну – визначення вузьких місць, їх розвиток чи корекція, Навчальну – передача нового досвіду, чи то знання, вміння та навички, чи форми поведінки та установки; Командоутворення – формування згуртованості при спільному навчанні, Психотерапевтичну - це є ефектом групової динаміки, дій тренера та самої тренінгової ситуації.

Сучасні технології вивільнення персоналу доцільно розглянути порівняно (див. таблицю 6).

Таблиця 6

Сучасні технології вивільнення персоналу

Показник	Види сучасних технологій вивільнення персоналу
	Лізинг (оренда)	Аутсорсинг (поза джерелом)	Аутстаффінг (поза штатом)	Аутплейсинг (поза місцем)
Сутність технології	Надання оформленого в штат агентства співробітника клієнту (замовнику) на певний період (від 3 місяців до кількох років). Укладання замовником із цим співробітником тимчасового трудового чи договору підряду.	Передача сторонньої організації бізнес-процесів, не профільних для неї, на довгостроковій основі.	Виведення існуючого персоналу за штат. Кадрове агентство не підбирає персонал для замовника, а оформляє у свій штат персонал компанії-клієнта.	Необхідність звільнення чи скорочення працівників. Звільняюча компанія платить кадровому агентству за гарантоване працевлаштування співробітника, що звільняється.
Роботодавець	Кадрове агентство	Фірма, що спеціалізується на виконанні послуги	Кадрове агентство	Кадрове агентство
Передається зовнішньому джерелу	співробітник	Бізнес функція	співробітник	співробітник
Позитивні сторони технології	Отримання необхідних кваліфікованих кадрів за короткий термін Можливість міняти невідповідних співробітників Зменшення обсягу кадрового діловодства Уникнення юридичних та податкових проблем	Підвищення якості роботи за рахунок того, що постачальник-компанія, що спеціалізується на даному бізнес-процесі	Можливість регулювання кількості працівників без зміни його фактичної чисельності Можливість зосередитися на основних бізнес-процесах	Можливість отримання психологічної, інформаційної, консультаційної допомоги Збереження внутрішнього та зовнішнього іміджу компанії
Негативні сторони технології	Відсутність лояльності до компанії з боку такого працівника Вища вартість тимчасового персоналу	Побоювання втрати контролю над бізнесом Побоювання у наданні комерційної таємниці стороннім організаціям

Сучасні інформаційні технології в кадровій роботі є суттєвою допомогою в процесі збирання та аналізу даних та створення віртуального офісу для взаємодії людей, що знаходяться на віддаленні один від одного:

1. Віддалений доступ та on-line взаємодія для вирішення типових завдань у галузі кадрового менеджменту – співбесіда через Skype, заповнення електронних бланків анкет, трансляція електронних копій персональних документів, дистанційне навчання.

2. Створення баз даних обліку та контролю кадрової статистики (трудової дисципліни, динаміки кадрового складу, якості персоналу).

3. Проведення відеоконференцій та вебінарів.

Таким чином, говорячи про ефективність в управлінні персоналом організації, важливим слід вважати застосування сучасних технологій у кадровій сфері. Саме такий підхід призведе до позитивних змін в інших ресурсних сферах – у характері продукту чи послуги, у способі побудови взаємин із співробітниками та ключовими клієнтами, в економіці організації загалом. Розглянуті технології є перспективними. А розуміння актуальних для організації технологій кадрового менеджменту дозволить раціонально підійти до питання ефективного використання персоналу, що призведе до прориву організації у високо конкурентному середовищі.

Специфіка технологій управління персоналом у сфері продажу

Маючи чудову освіту у сфері управління персоналом, досвід, здорові амбіції та прагнення, менеджер може прогаяти, на перший погляд, незначний фактор або припуститися більш серйозної помилки, яка, зрештою, здатна призвести до руйнування компанії. Розглядаючи компанію, яка вирішила закріпитися у сфері комерційного бізнесу, що має кілька каналів збуту (оптові та роздрібні продажі, інтернет магазин, послуги навчального центру), ми говоримо про досягнення успіху завдяки комплексу навичок та знань не лише в галузі продажів, а й у галузі керівництва та управління.

Особливістю такої компанії є синергія керуючого персоналу, спрямована на прийняття грамотних рішень щодо бізнес-процесів, а значить і на розробку оптимальних способів навчання, мотивації та стимулювання персоналу.

Працівники сфери продажів завжди націлені отримання вимірного результату. Специфіка полягає в чіткому розумінні та позначенні поняття "ефективний спеціаліст" у галузі продажів. Який він з погляду наявності знань та умінь, володіння навичками, здібностями та ключовими компетенціями, наскільки він адаптивний та поінформований про суть діяльності у даній сфері.

Розглянемо специфічні моменти, відмінності та особливості щодо технологій управління персоналом у сфері продажів.

Пошук. Спеціалістів з продажу у специфічному секторі бізнесу, а ми говоримо про індустрію краси та професійну косметику, краще шукати у профільних навчальних закладах (перукарське мистецтво, косметологія), використовувати сайти для розміщення оголошень. Хорошим способом є використання внутрішніх джерел - формування та "вирощування" необхідних працівників силами компанії.

Важливим моментом є опис вакансії. У сфері продажів, тим більше у так званому "гарному бізнесі" важливі справді добрі кандидати. Інформація, що вказується у вимогах до посади, повинна викликати інтерес до компанії, вакансії, сфери діяльності. Необхідно:

Чітке розуміння, кого хоче залучити компанія та написання портрета майбутнього співробітника,

Вказівка ​​цінностей, важливих для різних категорій претендентів (спілкування, визнання, відрядження, навчання, назва посади),

Опис улюблених моделей поведінки.

Оцінка. При здійсненні технологій підбору та оцінки співробітників у відділи продажів важливим стає серйозний відбір та відсів до початку роботи, а не пошук та залучення якомога більшої кількості працівників.

Особливими та специфічними є відомості про загальні компетенції цих фахівців – особистісні характеристики: мобільність, стресостійкість, варіативність мислення, креативність, відповідальність, навченість, орієнтованість на результат, здатність самостійно приймати рішення та брати на себе відповідальність і спеціальних компетенціях – основних професійних навичках: та продажів, техніка роботи з запереченнями, знання специфіки бізнесу та ринку, основи маркетингу. Відмінними від інших сфер є й інструменти оцінки зазначених компетенцій у сфері продажу: пунктуальність та активність на співбесіді, інтерв'ю з компетенцій, моделювання та відтворення ситуації, групова співбесіда.

Адаптація. Комунікабельний співробітник легко та швидко адаптується, налагоджує зв'язки всередині колективу – відмінна риса хорошого менеджера з продажу чи продавця. Такий працівник здатний налагодити контакти з клієнтами досить швидко, при цьому ризик припуститися помилки при спілкуванні має бути мінімальним. Тому основна увага при адаптації приділяється знайомству з клієнтами, специфікою бізнесу та бізнес-процесів, критеріями результативності, системою мотивації.

На цьому етапі вивчаються стандарти взаємодії з клієнтами, політика знижок, система звітності, специфіка товарів та послуг у портфелі компанії, асортимент, система та способи просування товарів.

Мотивація. Специфічним елементом у сфері продажів з погляду технології мотивації є наявність усіх її видів у системі управління персоналом:

Матеріальна позитивна (бонуси та міні-завдання щодо залучення нових клієнтів, збільшення середнього чека);

- Матеріальна негативна (депремування, система наскрізних штрафів);

Нематеріальна позитивна (кар'єрне зростання, додаткова відпустка та навчання, участь у конкурсах, номінації, визнання);

Нематеріальна негативна (жорсткіший графік роботи та контроль, дошка ганьби).

Для сфери продажів є важливими: амбітність, артистичність, індивідуальність та харизматичність.

Контроль. Для контролю роботи співробітників відділу продажів застосовуються показники результативності:

Кількісні (обсяг продажів, виконання планів продажу загального та певних брендів)

Якісні (дотримання правил і норм компанії, зафіксованих у корпоративних документах; дотримання звітності та процедур взаємодії в компанії та підрозділі; зворотний зв'язок).

Навчання та розвиток. Головна форма навчання працівників відділу продажу – тренінг. У цій сфері навички дій у певних конкретних ситуаціях та досвід стоять на першому місці. Ділові ситуації повинні відпрацьовуватися регулярно і торкатися як елементів технік продажів і стандартів обслуговування покупців, так і знання продукції та переваг товару. У продажах важливі як внутрішні, так і зовнішні навчання, коли є можливість спілкування та отримання додаткових знань, думок, ідей та досвіду у співробітників інших компаній.

Менеджери з продажу та продавці магазинів – це люди, які вміють впливати та переконувати, активні, творчі. При прояві лідерських якостей та потенціалу націлені на вертикальну побудову кар'єри. У розвитку таких співробітників дуже важливо не втратити елементу інтересу і куражу, не допустити емоційного "вигоряння". Постійні завдання, конкурси, навчальні програми, тренінги приведуть до ефективного результату.

Слід зазначити, що у сфері послуг, до якої належать і продажі, є труднощі застосування технологій з управління персоналом:

Як утримати працівників?

Як створити команду?

Як правильно та ефективно мотивувати персонал?

Як ефективно навчати та оцінювати?

Як розвивати компетенції та формувати залученість, лояльність?

Як правило, основними проблемами в управлінні персоналом організації, що торгує, є недостатність практики роботи з клієнтами, труднощі планування продажів у зв'язку зі зміною зовнішнього середовища, недотримання регламентів і стандартів роботи, умови роботи, особливо в роздрібному напрямку (тривалий робочий день, порушення трудової дисципліни).

Стосовно базових технологій управління персоналом до труднощів можна віднести:

Відсутність масовості у процедурах пошуку та відбору персоналу, безвідповідальне ставлення претендентів до співбесіди на вакансію: запізнення, неявка. Неможливість вибору відповідних кандидатів з мінімальної кількості тих, хто відгукнувся на вакансію;

Створення помилкового враження про себе при першій зустрічі з боку претендента, що призводить до додаткової невиправданої витрати часу на працевлаштування, адаптацію та з'ясування відповідності вимогам;

Не укомплектованість штату у службі управління персоналом, звідси перезавантаженість керівників підрозділів та неможливість відстежити наступ у підлеглих необхідності навчання чи підвищення кваліфікації;

Відсутність системи планування, просування співробітників та створення кадрового резерву;

Відсутність системи наставництва у відділах продажу;

відсутність регулярних ефективних програм навчання для співробітників відділів продажів;

Відсутність ефективних методів мотивації співробітників.

Все це провокує високу плинність кадрів, необхідність постійного найму нових працівників, пошуку ефективних способів утримання досвідченого персоналу.

Отже, бізнес, пов'язані з продажами, характеризується деякими особливостями: послуга створюється у її продажу, найбільша частина персоналу має пряме взаємини з покупцем.

У частині персоналу також своя специфіка: велика кількість недосвідчених співробітників, довгий чи ненормований робочий день, співробітники завжди на увазі, а отже, поведінка та зовнішність мають велике значення. Великою проблемою є недолік досвіду у співробітників. Всі ці фактори передбачають особливості при роботі з персоналом у сфері продажів: пошук та відбір мають забезпечувати необхідну кількість кандидатів, програми навчання мають бути інтенсивнішими та коротшими, увага має бути звернена на зовнішній вигляд, творчий підхід, прагнення зростати та розвиватися.

Література

4. Албастова Л. Н. Технологія ефективного менеджменту/Л. Н. Албастова. - М.: ПРІОР, 2011. - 288 с.

5. Анікін Б.А. Аутсорсинг та аутстаффінг: високі технології менеджменту / Б.А. Анікін Б.А., Руда І.Л. 2-ге вид., перераб. та дод. - М.: 2009. -320 с.

6. Анікін Б.А. Аутсорсинг: створення високоефективних та конкурентоспроможних організацій / Б.А. Анікін. М.: Інфра-М, 2003. - 192 с.

7. Архіпова Н.І, Сєдова О.Л. Управління персоналом. М.: Видавництво Іполитова, 2010. - 147 с.

8. Базаров Т.Ю. Управління персоналом: Підручник для вузів / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-ге вид., перероб. та дод. - М: ЮНІТІ, 2002. -560 с.

9. Басенко В.П. Організаційна поведінка: сучасні аспекти трудових відносин/В.П. Басенка, Б.М. Жуков, А.А. Романів. М.: 2012. - 384 с.

10. Богатирьова О.М., Барміна Є.Ю., Кадрові технології в системі управління персоналом: навчальний посібник/СПбДТУРП. - СПб., 2013. - 3 с.

11. Бакшт К.А. Побудова відділу з нуля до максимальних результатів. 2-ге вид. - СПб: Пітер, 2009. - 224 с.

12. Вікуліна О.В. Теорія та практика психології управління. Настільна книга менеджера з персоналу/О.В. Викуліна. М.: Владос - Прес, 2008. - 220 с.

13. Віханський О. С., Наумов А. І. Менеджмент: Навч. 5-те вид. - М.: 2014. - 576с.

14. Гавренкова В.І. Управління персоналом: навчальний посібник/В.І. Гавренкова, Ю.Г. Гудін, редактор: Заворотна Т.Е. М: 2012.-271 с.

15. Дайнека А.В. Управління персоналом/А.В. Дейнека. М.: 2010. - 292 с.

16. Дашков Л.П. Організація та управління комерційною діяльністю / Л.П. Дашков, О.В. Памбухчіянц. М.: 2012. - 688 с.

17. Добровінський А.П. Управління персоналом у організації/А.П. Добровинський, 2011

18. Єгоршин А.П. Управління персоналом/А.П. Єгоршин. - Н. Новгород: НІМБ, 2003. - 720 с.

19. Єкомасов В.В. Велика книга директора з персоналу або сукупність прийомів та методів, технологій та процедур роботи з кадрами/В.В. Єкомасов, Є.Р. Рудовина. - 670 с.

20. Іванкіна Л.І. Управління персоналом: навчальний посібник/Л.І. Іванкіна, С.В.Негруль-Томськ: Вид-во ТМУ, 2009. - 254 с.

21. Ігнатьєва А.В. Дослідження систем управління/Ігнатьєва А.В., Максимцов М.М. 2-ге вид., перераб. та дод. - М.: 2012. - 167с. М.: 2000. - 157 с.

22. Кабушкін Н.І. Основи менеджменту/Кабушкін Н.І. 11-е вид., Випр. - М.: Нове знання, 2009. - 336 с.

23. Кібанов А.Я. Управління персоналом організації/під ред. А.Я.Кібанова-3-тє вид., Дод. та перераб.-М.ІНФРА-М, 2005-96 с.

24. Кібанов А.Я. Мотивація та стимулювання трудової діяльності. М.: 2010. - 524 с.

25. Кібанов А.Я. Управління персоналом організації: відбір та оцінка за найм, атестація/ Кібанов А.Я., Дуракова І.Б. 2-ге вид., перераб. та дод. - М.: 2005. - 416 с.

26. Кравченко О.І. Історія менеджменту. Кравченко А.І.. 5-те вид. - М.: Академ. Проект: Трікста, 2005. - 560 с.

27. Кудрявцева Є.І. Управління персоналом. Навчальний зошит. / Є.І. Кудрявцева - СПб: Міжгалузевий інститут підвищення кваліфікації, 2008.

28. Лавров А.Ю., Рибакова О.І. Історія менеджменту Навчальний посібник. - Чита: ЧитГУ, 2005 - 264 с.

29. Лялін А.М. Теорія менеджменту. За ред. Ляліна А.М. СПб.: 2009. - 464 с.

30. Макаров В.М. Менеджмент. Макаров В.М., Попова Г.В. СПб.: 2011. - 256 с. навчальний посібник

31. Мамина Р. І. Сучасний діловий етикет (філософсько-культурологічний аналіз) / За ред. М.М. Росенко. СПб.: Вид-во СПбГЕТУ "ЛЕТИ", 2002.

32. Маслова В.М. Управління персоналом/В.М. Маслова. 2-ге вид., перераб. та дод. - М.: 2015. - 492 с.

33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуорі Ф. Основи менеджменту. М.: Справа, 1998.

34. Мінько Е.В. Менеджмент якості/Е.В. Мінько, А.Е.Мінько. М.: 2013. - 272 с.

35. Мухін, Ю. І. Наука керувати людьми. - М.: Дашков і Ко, 2005.

36. Нікітіна Н.В. Корпоративні фінанси: навчальний посібник/Н.В. Нікітіна, В.В. Іванів. - 3-тє вид., Стер. - М.: КНОРУС, 2016. - 512 с.

37. Новіков Д.А. Методологія управління/Д.А. Новіков. М.: 2011. - 128 с.

38. Одегов Ю.Г. Мотивація персоналу. Практичні завдання/Ю.Г. Одегов. М.: 2010. - 640 с.

39. Переверзєв М.Р. Менеджмент/М.Р. Переверзєв, Н.А. Шайденко, Л.Є. Басовський. 2-ге вид., дод. та перероб. - М.: 2008. - 330 с.

40. Пересвіт Ю.В. Менеджмент. Курс лекцій. Пересвіт Ю.В. та ін. М.: МІІТ, 2010. - 176 с.

У центрі сучасних технологій та концепцій управління знаходиться людина. Цінність кваліфікованого та лояльного персоналу важко заперечувати. Актуальною тенденцією сучасного менеджменту стала увага до кадрового ресурсу та зростання інвестицій у його розвиток.

З матеріалів цієї статті ви дізнаєтесь:

Управління персоналом в даний час є комплексом різних концепцій і технологій, ідей і методик побудови та адміністрування організацій і проектів. Сучасний менеджмент впливає на всі аспекти соціального життя.

Однією з найважливіших сучасних тенденцій управління вважатимуться зміна поглядів на людський ресурс. Ці зміни торкнулися як рядових співробітників, а й адміністративний персонал. Показником ефективностіуспішних компаній стало вміння освоїти та застосувати методичний інструментарій для роботи з кадрами, утримати баланс між технократичним та гуманістичним підходами. Суть змін останніх десятиліть полягає у поступовому зміщенні акцентів у бік комплексного підходу до адміністративних завдань. Він базується на довготривалому розвитку кадрового потенціалу, підвищенні якості персоналу. Насамперед це стосується сфери управлінської діяльності.

Тенденції у виборі технології управління персоналом

Причиною змін, які у сучасному російському менеджменті, вважатимуться економічні реформи останніх. Саме вони уможливлюють інтеграцію економіки Росії у світову економіку. Для цього необхідно виконання двох важливих умов:

• відповідність проведених реформ головним у світовому співтоваристві принципам та механізмам,
• увага до попереднього розвитку економіки та її сучасного стану.

Спостерігаючи за динамікою науково-технічного прогресу, вивчаючи історію найбільших світових корпорацій, можна зробити закономірний висновок: необхідною умовою успішності будь-якої компанії є сукупність ефективного кадрового менеджменту та використання сучасних технологій та методів.

Серед актуальних тенденцій у сфері управління персоналом можна назвати такі:

• нівелювання важливості соціальних та технологічних інновацій;
• поступове зростання інвестицій у кадровий ресурс поряд із капіталовкладеннями у технології;
• зростання значення комунікацій у сфері координації активності працівників;
• вирішення проблемних ситуацій разом із колективом.

Сучасні технології управління персоналом

Вибір технології управління персоналом проводиться з урахуванням таких значимих факторів як характер організаційної структури компанії, стиль діяльності, стратегія та кадрова політика, термін існування та форма власності організації.

Вплив на вибір мають і зовнішні чинники:

• соціально-економічні,
• культурні,
• політичні.

Ефективність сучасних технологій великою мірою залежить від суб'єкта управління. Професіоналізм та компетентність спеціалістів служби HR, у зоні відповідальності яких знаходиться кадровий менеджмент, визначає вибір тієї чи іншої технології. В оптимальному випадку суб'єкти представлені досить широко і мають високий рівень професійних компетенцій.

Оптимальне рішення рідко обмежується вибором однієї методики. Найбільшу ефективність практично показує сукупність різних технологій: від перевірених часом до найсміливіших сучасних методик.

На основі походження сучасних технологій управління персоналом, їх можна умовно об'єднати у кілька груп.

Основні групи технологій управління персоналом:

• Традиційні.Закріплені законодавчо, є результатом професійної діяльності та застосовуються на всіх рівнях організаційної структури (наприклад, облік кадрів).
• Галузеві.Забезпечують технологічний супровід у кадровій сфері, виходячи зі специфіки діяльності певної галузі.

• Професійні. p align="justify"> Є результатом спеціальних розробок консалтингових агентств, враховують специфіку підприємства, створюються як унікальний продукт. Серед основних мінусів – затратність та вузький спектр застосування.
• Інноваційні.Розробляються HR-фахівцями компанії для вирішення актуальних завдань.

Вибір раціональної технології управління персоналом здійснюється з урахуванням поточного стану ресурсів організації. Необхідно взяти до уваги потреби компанії у сфері відбору кадрів, оцінки їхньої ефективності, навчання та мотивації.

Кадровий менеджмент набуває величезної ваги для керівників будь-якого рівня. Завдання грамотного управлінця - вчасно розставити пріоритети, делегувати повноваження, мотивувати підлеглих досягнення результату, поставити завдання й розподілити час їх виконання.

Концепції та технології управління персоналом із закордонного досвіду

У сучасній теорії та практиці управління персоналом виділяються чотири базові концепції. Основним критерієм даної класифікації служить мета технології та роль, яка відводиться кожному співробітнику.

Економічна концепція використання трудових ресурсів

«Людина – один із рядків у відомості на отримання зарплати»

Концепція виходить з теорії наукового управління. Її творець, американський інженер Фредерік Тейлор, Вважав, що оптимальною адміністративною моделлю є економічна модель, в якій кожному співробітнику відводиться роль фактора виробництва. Людина виступає елементом трудового процесу, яке основні характеристики зводяться до рівня технічної підготовленості, старанності і дисциплінованості. Метою роботодавця – максимально використовувати трудовий потенціал персоналу, вдаючись при цьому до авторитарних методів.

Організаційно-адміністративна концепція управління персоналом

«Людина – одна з позицій у штатному розкладі»

Технологія, що базується на цій концепції, дозволяє використовувати не лише трудовий, а й особистісний потенціал працівників. В її основі лежить теорія бюрократичної організації французького теоретика та практика менеджменту Анрі Файлоя. Управління, відповідне організаційно-адміністративної моделі, відводить співробітнику роль елемента формальної організаційної структури, ресурсу підприємства. Основні вимоги до підлеглого - це відповідність його професійних та особистісних якостей займаній посаді.

Організаційно-соціальна концепція управління людськими ресурсами

«Людина – невідновлюваний організаційний ресурс, елемент соціальної організації»

Ця концепція заснована на теорії «людських відносин» американського психолога та соціолога Елтона Мейота постбюрократичної теорії організацій. Для досягнення мети - максимальної реалізації потенціалу співробітника, пропонується створити оптимальне середовище, в якому людина зможе проявити себе. Працівник, як та інших концепціях, виконує роль ресурсу підприємства, елемента соціальної організації. До нього пред'являються самі основні вимоги: наявність необхідних професійних і особистісних якостей. Однак у цій концепції особлива увага приділяється людському та груповому фактору. Співробітник має не просто бути професіоналом, а й відповідати психологічному клімату компанії, її корпоративній культурі.

Гуманістична концепція управління

"Не людина для організації, а організація для людини"

Основою цієї концепції вважатимуться філософію японського менеджменту, який застосовує гуманістичну адміністративну модель. Відповідно до неї, персонал є головним суб'єктом будь-якої компанії. Кожен працівник - це повноправний член організаційної системи та жодних вимог до його характеристик не пред'являється. Вважається, що стан відносин у компанії залежить лише від бажань та здібностей її співробітників.

Рекомендації щодо вибору технології управління персоналом

Тенденцією розвитку сучасних технологій управління персоналом вважатимуться їх постійне взаємне перетин. Існуючі концепції та теорії рідко використовуються у чистому вигляді. Насправді використовуються їх поєднання. Так, наприклад, у вітчизняному менеджменті проявляються особливості східних та західних теорій, а саме американського та японського менеджменту. Виділити модель, що надає найбільший вплив, неможливо.

Що стосується вибору технології управління персоналом, більшість компаній робить спроби збалансувати запозичення закордонного досвіду та розробку власних рішень. Прийняти однозначне рішення, який із напрямків найефективніше, на даний момент досить складно. Для застосування зарубіжного досвіду необхідно вивчити менталітет і традицій будівельної країни, технології якої планується запозичувати.

Використання методик у чистому вигляді, без урахування особливостей конкретної країни, рідко призводить до позитивних результатів. З іншого боку, існуючі вітчизняні напрацювання, незважаючи на свою широкість, зберігають наліт радянської доби, що робить багато з них неактуальними.

Нині у Росії багато компаній віддають перевагу японським чи американським концепціям. Можливо, вітчизняному менеджменту потрібно більше часу для того, щоб створити власну концепцію. На даний момент організаціям залишається поєднувати найкращі та застосовні у кожному конкретному випадку особливості сучасних технологій управління персоналом.