Personalo vadovo savaitės planavimo pavyzdys. HR turinys: naudingi įrankiai darbui

Jūs nusprendžiate pereiti į kitą darbą – nesvarbu, kokios priežastys. Svarbu nuo ko pradėti naujoje vietoje. Yra nuomonė - „gera pradžia yra pusė darbo“, ir tai tiesa. Kaip pradėti, rūpi tiek pradedančiajam, nusprendusiam save realizuoti profesijoje, tiek patyrusiam specialistui. Be to, tarp įmonių vadovų paplitusi klaidinga nuomonė – „nereikia skirti personalo vadovo, jis turi tai padaryti pats“.

Kaip galite padėti sau greičiau įsibėgėti? Ir taip, kad užimtų pareigas atitinkantį statusą? Pažvelkime į įėjimo procesą žingsnis po žingsnio.

PIRMAS ŽINGSNIS. Personalo vadovo funkcijų, įgaliojimų ir atsakomybės nustatymas.

Šio etapo užduotis – sukurti profesionalų personalo vadovo kelią organizacijoje. Ji apima: personalo vadovo paskirtį ir funkcijas, įgaliojimus ir atsakomybės sritis. Šiame etape svarbu palyginti, kiek vadovo lūkesčiai sutampa su personalo vadovo lūkesčiais. Jei nuomonės skiriasi, tuomet reikia aptarti ginčytinus klausimus ir susitarti arba padaryti išvadą, kad reikia dirbti atskirai.

Pažvelkime į šį etapą išsamiau.

Pirmiausia reikia iš vadovo pasidomėti, ko jis tikisi iš personalo vadovo. Tai galima padaryti užduodant atvirus klausimus, pavyzdžiui, „Kokias funkcijas įmonėje turėtų atlikti personalo vadovas? arba „Kaip jūs matote personalo vadovo darbą? arba „Ko tikitės iš personalo vadovo? Jei paaiškėja, kad vadovas nesupranta personalo vadovo darbo tikslo ir negali nustatyti konkrečių užduočių, galite pateikti jam darbo aprašymą (1 priedas) ir pakviesti pažymėti tas funkcijas, kurios, jo nuomone, yra aktualios įmonei šiandien. . Taip pat galite pasiūlyti prioritetą teikti personalo vadovo funkcijoms (pavyzdžiui, naudoti balus, kur svarbiausiai funkcijai skiriama 10 balų, o mažiausiai aktualiai – 1 balas). Arba paskirstyti bendrą personalo vadovo darbo laiko fondą konkrečių funkcijų vykdymo laikotarpiui (pavyzdžiui, bendras darbo laikas - 100%, įskaitant įmonės personalą - 30%, darbuotojų adaptacijos organizavimas - 10%, planavimas). ir darbuotojų mokymo ir tobulinimo priemonių įgyvendinimo užtikrinimas – 15 proc. ir kt.).

Taip pat svarbu su vadovu aptarti, kokie įgaliojimai bus suteikti personalo vadovui. Pavyzdžiui, kokius klausimus personalo vadovas spręs savarankiškai, o kuriuos derins.

Taip pat su vadovu būtina aptarti, kokias užduotis personalo vadovas spręs pats, o kokioms užduotims atlikti pasitelks kitus specialistus (taip pat ir išorės).

Veiklos rezultatas šiame etape yra personalo vadovo pareigybės aprašymas, patvirtintas įmonės vadovo.

ANTRAS ŽINGSNIS. Personalo auditas.

Kitas etapas – esamos situacijos įmonėje įvertinimas. Šiame etape personalo vadovui svarbu suprasti veiklos specifiką. Tam jums reikės:

Susipažinti su įmonės organizacija. Tai galima padaryti išstudijavus pagrindinius vidinius norminius dokumentus: valdymo sistemos dokumentus (pavyzdžiui, įmonės organizacinės struktūros nuostatus ir kt.), struktūrinių padalinių nuostatus, taip pat pasikalbėjus su įmonės vadovais.

Išanalizuoti, kokioje ekonominėje situacijoje yra įmonė: kiek ji stabili ir sėkminga, kokius finansinius ir materialinius išteklius turi. To prireiks norint nustatyti užduočių prioritetus, parinkti tinkamas priemones joms spręsti ir nustatyti biudžetą joms įgyvendinti. Informaciją apie ekonominę situaciją galima gauti iš įmonės ūkinės veiklos ataskaitų bei pokalbių su šiais klausimais kompetentingais specialistais.

Įvertinkite žmogiškųjų išteklių valdymo procesus: kiek jie išvystyti ir supaprastinti, kiek leidžia spręsti įmonei iškilusias problemas, kurios iš jų įformintos (užrašytos dokumentuose), o kurios ne. Tam būtina išanalizuoti vidinius personalo valdymo reglamentus, taip pat galima atlikti pokalbius su vadovais, darbuotojų apklausas (siekiant nustatyti, kaip šie procesai realiai įgyvendinami).

Įvertinti žmogiškuosius išteklius: analizuoti eismo rodiklių dinamiką (2 priedas) ir personalo panaudojimo efektyvumą, įmonės darbuotojų aprūpinimą pagal jos tikslus (kiekybės ir kokybės požiūriu).

Įmonės įvaizdis (išorinis ir vidinis). Jai įvertinti galite naudoti: klientų ir darbuotojų apklausas bei informaciją iš darbo rinkos. Patartina, kad klientus apklaustų nesuinteresuotos trečiosios šalys (pavyzdžiui, potencialūs klientai). Darbuotojai gali būti apklausiami raštu (3 priedas) arba žodžiu (naudojant pavyzdinį pokalbį), arba abiem būdais. Informacijos apie įmonės įvaizdį darbo rinkoje galite teirautis įdarbinimo agentūrose. Taip pat būtina atlikti giluminius pokalbius su kiekvienu vyresniuoju ir viduriniosios grandies vadovu.

Norint sistemingai ir greitai rinkti informaciją, patartina naudoti specialias formas.

Veiklos rezultatas šiame etape yra ataskaita, pagrįsta įmonės personalo valdymo sistemos diagnozavimo rezultatais (joje turėtų būti sistemos stipriųjų ir silpnųjų pusių aprašymas, rekomendacijos, kaip ją tobulinti).

TREČIAS ŽINGSNIS. Užduočių plano rengimas.

Toliau, remiantis surinkta informacija ir atlikta analize, būtina sudaryti užduoties planą. Jame turėtų būti nustatyti uždavinių įgyvendinimo prioritetai ir terminai, aprašytas priemonių ir priemonių rinkinys joms spręsti, paskirti atsakingus už priemonių įgyvendinimą, numatyti numatomus jų sprendimo biudžetus. Pavyzdžiui, nustatėte, kad įmonė turi problemų dėl personalo nestabilumo (kaitos rodiklis – 60 proc., iš jų 40 proc. darbuotojų, kurie neišlaiko preliminaraus testo, vidutinė darbuotojo darbo trukmė įmonėje – 8 mėn.) . Tokios situacijos priežastys, Jūsų nuomone, yra: nekokybiška personalo atranka, žemas darbuotojų motyvacijos lygis, nepasitenkinimas atlyginimu, darbuotojų nepasitenkinimas kai kurių vadovų valdymo stiliumi. Tai reiškia, kad pirmiausia reikia peržiūrėti darbo apmokėjimo ir atlygio sistemą, įdiegti darbuotojų motyvavimo programas, dirbti su atrankos procedūromis, naujų darbuotojų adaptavimu, mokyti vadovus efektyviai bendrauti su pavaldiniais.

Šio etapo darbo rezultatas – užduoties planas.

KETVIRTAS ŽINGSNIS. Santykių kūrimas su įmonės vadovu.

Ryšių tarp personalo vadovo ir verslo vadovo kūrimo procesas prasideda pokalbio metu. Jei pradžia sėkminga, tai tęsiasi darbo plotmėje. Kad įgytų „vadybininko“ statusą, personalo vadovas nuo pat pradžių turi „pozicionuoti“ save kaip partnerį, o ne kaip paprastą atlikėją. Kaip? Per KOMPETENCIJĄ ir PROFESIONALUMĄ. Paprastai užtrunka nuo šešių mėnesių iki pusantrų metų, kad būtų parodyta įmonės nauda iš tokio personalo padalinio, kaip personalo vadovo, funkcionavimo. Be to, kuo aukštesni veiklos rodikliai, tuo personalo vadovas turi didesnį svorį vadovybės akyse. Kompetentingas vadovas supranta tik skaičius, tiksliau, jų augimą.

Šio etapo darbo rezultatas – įmonės direktoriaus parama personalo vadovo sprendimams.

PENKTAS ŽINGSNIS. Santykių su viduriniosios grandies vadovais kūrimas.

Ne mažiau svarbus personalo vadovo profesinės veiklos etapas yra santykių su viduriniosios grandies vadovais kūrimas. Šiame etape reikės to paties PROFESIONALUMO ir KOMPETENCIJOS, padės ir derybiniai įgūdžiai, o gal net NLP technikos. Su viduriniosios grandies vadovybe veiksmų planas toks pat kaip ir su direktoriumi. Skirtumas tik tas, kad tiesioginiai vadovai personalo vadovą dažnai suvokia kaip varžovą, kuris kėsinasi į jų sritį – savo pavaldinius. Personalo vadovui, ypač pradedančiajam, be didelės kariuomenės būti vadu labai sunku: juk jis turi tik du tiesiogiai jam pavaldžius darbuotojus. Todėl jis turi mokėti valdyti personalą tiesiogiai nevadovaujant darbuotojams, tai yra valdyti procesus, o ne žmones. Tai vienas esminių jo skirtumų nuo vidurinės grandies vadovų.

Sėkmingiems santykiams su tiesioginiais vadovais reikalingas direktoriaus palaikymas. Jis turi jiems paaiškinti, kokia yra personalo vadovo vieta ir užduotys, bei parodyti šių užduočių svarbą įmonei. Pats personalo vadovas turi parodyti bendradarbiavimo su juo naudą, taip pat apginti savo, kaip lyderio, poziciją, nes daugelis vadovų norės jį „suspausti“ po savimi, paversdami jį laisvai samdomu sekretoriumi. Norint turėti autoritetą tarp vadovų, personalo vadovui svarbu aiškiai suprasti savo poziciją organizacijos struktūroje, žinoti savo pareigų ribas ir prisiimti atsakomybę už savo darbo rezultatus.

Šio etapo veiklos rezultatas – parama viduriniosios grandies vadovams dirbant su savo padalinių darbuotojais.

ŠEŠTAS ŽINGSNIS. Santykių su įmonės komanda kūrimas.

Šiame etape reikės vadovavimo įgūdžių ir direktoriaus bei skyrių vadovų paramos. Jie turi pristatyti personalo vadovą taip, kad darbuotojai jį suvoktų kaip „svarbų verslo žaidėją“, o ne kaip vadovybės „šešetuką“. Personalo vadovas savo ruožtu turi atsiminti, kad jo darbo tikslas yra didinti įmonės pelną, o ne „išvilioti“ lėšas iš darbdavio darbuotojams. Profesionalumo pelnytas autoritetas yra daug patikimesnis nei autoritetas, įgytas „lenkiant“ komandai.

Personalo vadovas turėtų būti įmonės standartų standartas darbuotojams, jo lojalumas įmonei yra būtina jo profesionalumo sąlyga.

Personalo vadovo naudingumą darbuotojai vertina pagal tai, kaip sprendžiamos jų problemos ir ar vadovai išklauso jų nuomones ir prašymus.

Svarbus personalo vadovo sėkmės kriterijus yra jo autoritetas darbuotojams, kai jie kreipiasi į jį patarimo, išsako savo nuomonę, dalijasi su juo savo problemomis ir lūkesčiais, išklauso jo pasisakymus.

Veiklos rezultatas šiame etape – darbuotojų pagarba ir pasitikėjimas.

SEPTINTAS ŽINGSNIS. Užduočių plano tvirtinimas.

Personalo vadovas kartu su vadovais turi parengti pagrindinius kiekvienos užduoties veiklos rodiklius (pavyzdžiui, sumažinti apyvartą iki 10%, padidinti vidutinį darbo stažą įmonėje iki 2 metų; padidinti darbu patenkintų darbuotojų skaičių). iki 80%, sumažinti personalo išlaidas 20% ir pan.) ir įtraukti jas į užduočių planą. Toliau užduočių planas turi būti suderintas su vadovais. Po patvirtinimo atlikti reikiamus plano pakeitimus ir patvirtinti jį su direktoriumi.

Laikotarpis, kuriam sudaromas personalo užduočių planas, priklauso nuo įmonėje priimtos planavimo tvarkos. Vidaus įmonėse personalo užduočių planas paprastai rengiamas metams, detalizuojamas šešiems mėnesiams (ketvirčiui).

Šio etapo darbo rezultatas – direktoriaus patvirtintas personalo užduočių planas.

AŠTUNTAS ŽINGSNIS. Personalo užduočių plano įgyvendinimas.

Kai planas yra suderintas ir patvirtintas, personalo vadovas turi aktyviai jį įgyvendinti.

Šio etapo darbo rezultatas – užsibrėžtų tikslų ir veiklos rodiklių pasiekimas.

Nesvarbu, kokiu keliu pasirinksite naujoje įmonėje – šiame straipsnyje siūlomą, ar savo. Svarbu tai, ką dėl jūsų darbo gaus įmonė ir joje dirbantys žmonės.

Jūs nusprendžiate pereiti į kitą darbą – nesvarbu, kokios priežastys. Svarbu nuo ko pradėti naujoje vietoje. Yra nuomonė - „gera pradžia yra pusė darbo“, ir tai tiesa. Kaip pradėti, rūpi tiek pradedančiajam, nusprendusiam save realizuoti profesijoje, tiek patyrusiam specialistui. Be to, tarp įmonių vadovų paplitusi klaidinga nuomonė – „nereikia skirti personalo vadovo, jis turi tai padaryti pats“.

Kaip galite padėti sau greičiau įsibėgėti? Ir taip, kad užimtų pareigas atitinkantį statusą? Pažvelkime į įėjimo procesą žingsnis po žingsnio.

PIRMAS ŽINGSNIS. Personalo vadovo funkcijų, įgaliojimų ir atsakomybės nustatymas.

Šio etapo užduotis – sukurti profesionalų personalo vadovo kelią organizacijoje. Ji apima: personalo vadovo paskirtį ir funkcijas, įgaliojimus ir atsakomybės sritis. Šiame etape svarbu palyginti, kiek vadovo lūkesčiai sutampa su personalo vadovo lūkesčiais. Jei nuomonės skiriasi, tuomet reikia aptarti ginčytinus klausimus ir susitarti arba padaryti išvadą, kad reikia dirbti atskirai.

Pažvelkime į šį etapą išsamiau.

Pirmiausia reikia iš vadovo pasidomėti, ko jis tikisi iš personalo vadovo. Tai galima padaryti užduodant atvirus klausimus, pavyzdžiui, „Kokias funkcijas įmonėje turėtų atlikti personalo vadovas? arba „Kaip jūs matote personalo vadovo darbą? arba „Ko tikitės iš personalo vadovo? Jei paaiškėja, kad vadovas nesupranta personalo vadovo darbo tikslo ir negali nustatyti konkrečių užduočių, galite pateikti jam darbo aprašymą (1 priedas) ir pakviesti pažymėti tas funkcijas, kurios, jo nuomone, yra aktualios įmonei šiandien. . Taip pat galite pasiūlyti prioritetą teikti personalo vadovo funkcijoms (pavyzdžiui, naudoti balus, kur svarbiausiai funkcijai skiriama 10 balų, o mažiausiai aktualiai – 1 balas). Arba paskirstyti bendrą personalo vadovo darbo laiko fondą konkrečių funkcijų vykdymo laikotarpiui (pavyzdžiui, bendras darbo laikas - 100%, įskaitant įmonės personalą - 30%, darbuotojų adaptacijos organizavimas - 10%, planavimas). ir darbuotojų mokymo ir tobulinimo priemonių įgyvendinimo užtikrinimas – 15 proc. ir kt.).

Taip pat svarbu su vadovu aptarti, kokie įgaliojimai bus suteikti personalo vadovui. Pavyzdžiui, kokius klausimus personalo vadovas spręs savarankiškai, o kuriuos derins.

Taip pat su vadovu būtina aptarti, kokias užduotis personalo vadovas spręs pats, o kokioms užduotims atlikti pasitelks kitus specialistus (taip pat ir išorės).

Veiklos rezultatas šiame etape yra personalo vadovo pareigybės aprašymas, patvirtintas įmonės vadovo.

ANTRAS ŽINGSNIS. Personalo auditas.

Kitas etapas – esamos situacijos įmonėje įvertinimas. Šiame etape personalo vadovui svarbu suprasti veiklos specifiką. Tam jums reikės:

Susipažinti su įmonės organizacija. Tai galima padaryti išstudijavus pagrindinius vidinius norminius dokumentus: valdymo sistemos dokumentus (pavyzdžiui, įmonės organizacinės struktūros nuostatus ir kt.), struktūrinių padalinių nuostatus, taip pat pasikalbėjus su įmonės vadovais.

Išanalizuoti, kokioje ekonominėje situacijoje yra įmonė: kiek ji stabili ir sėkminga, kokius finansinius ir materialinius išteklius turi. To prireiks norint nustatyti užduočių prioritetus, parinkti tinkamas priemones joms spręsti ir nustatyti biudžetą joms įgyvendinti. Informaciją apie ekonominę situaciją galima gauti iš įmonės ūkinės veiklos ataskaitų bei pokalbių su šiais klausimais kompetentingais specialistais.

Įvertinkite žmogiškųjų išteklių valdymo procesus: kiek jie išvystyti ir supaprastinti, kiek leidžia spręsti įmonei iškilusias problemas, kurios iš jų įformintos (užrašytos dokumentuose), o kurios ne. Tam būtina išanalizuoti vidinius personalo valdymo reglamentus, taip pat galima atlikti pokalbius su vadovais, darbuotojų apklausas (siekiant nustatyti, kaip šie procesai realiai įgyvendinami).

Įvertinti žmogiškuosius išteklius: analizuoti eismo rodiklių dinamiką (2 priedas) ir personalo panaudojimo efektyvumą, įmonės darbuotojų aprūpinimą pagal jos tikslus (kiekybės ir kokybės požiūriu).

Įmonės įvaizdis (išorinis ir vidinis). Jai įvertinti galite naudoti: klientų ir darbuotojų apklausas bei informaciją iš darbo rinkos. Patartina, kad klientus apklaustų nesuinteresuotos trečiosios šalys (pavyzdžiui, potencialūs klientai). Darbuotojai gali būti apklausiami raštu (3 priedas) arba žodžiu (naudojant pavyzdinį pokalbį), arba abiem būdais. Informacijos apie įmonės įvaizdį darbo rinkoje galite teirautis įdarbinimo agentūrose. Taip pat būtina atlikti giluminius pokalbius su kiekvienu vyresniuoju ir viduriniosios grandies vadovu.

Norint sistemingai ir greitai rinkti informaciją, patartina naudoti specialias formas.

Veiklos rezultatas šiame etape yra ataskaita, pagrįsta įmonės personalo valdymo sistemos diagnozavimo rezultatais (joje turėtų būti sistemos stipriųjų ir silpnųjų pusių aprašymas, rekomendacijos, kaip ją tobulinti).

TREČIAS ŽINGSNIS. Užduočių plano rengimas.

Toliau, remiantis surinkta informacija ir atlikta analize, būtina sudaryti užduoties planą. Jame turėtų būti nustatyti uždavinių įgyvendinimo prioritetai ir terminai, aprašytas priemonių ir priemonių rinkinys joms spręsti, paskirti atsakingus už priemonių įgyvendinimą, numatyti numatomus jų sprendimo biudžetus. Pavyzdžiui, nustatėte, kad įmonė turi problemų dėl personalo nestabilumo (kaitos rodiklis – 60 proc., iš jų 40 proc. darbuotojų, kurie neišlaiko preliminaraus testo, vidutinė darbuotojo darbo trukmė įmonėje – 8 mėn.) . Tokios situacijos priežastys, Jūsų nuomone, yra: nekokybiška personalo atranka, žemas darbuotojų motyvacijos lygis, nepasitenkinimas atlyginimu, darbuotojų nepasitenkinimas kai kurių vadovų valdymo stiliumi. Tai reiškia, kad pirmiausia reikia peržiūrėti darbo apmokėjimo ir atlygio sistemą, įdiegti darbuotojų motyvavimo programas, dirbti su atrankos procedūromis, naujų darbuotojų adaptavimu, mokyti vadovus efektyviai bendrauti su pavaldiniais.

Šio etapo darbo rezultatas – užduoties planas.

KETVIRTAS ŽINGSNIS. Santykių kūrimas su įmonės vadovu.

Ryšių tarp personalo vadovo ir verslo vadovo kūrimo procesas prasideda pokalbio metu. Jei pradžia sėkminga, tai tęsiasi darbo plotmėje. Kad įgytų „vadybininko“ statusą, personalo vadovas nuo pat pradžių turi „pozicionuoti“ save kaip partnerį, o ne kaip paprastą atlikėją. Kaip? Per KOMPETENCIJĄ ir PROFESIONALUMĄ. Paprastai užtrunka nuo šešių mėnesių iki pusantrų metų, kad būtų parodyta įmonės nauda iš tokio personalo padalinio, kaip personalo vadovo, funkcionavimo. Be to, kuo aukštesni veiklos rodikliai, tuo personalo vadovas turi didesnį svorį vadovybės akyse. Kompetentingas vadovas supranta tik skaičius, tiksliau, jų augimą.

Šio etapo darbo rezultatas – įmonės direktoriaus parama personalo vadovo sprendimams.

PENKTAS ŽINGSNIS. Santykių su viduriniosios grandies vadovais kūrimas.

Ne mažiau svarbus personalo vadovo profesinės veiklos etapas yra santykių su viduriniosios grandies vadovais kūrimas. Šiame etape reikės to paties PROFESIONALUMO ir KOMPETENCIJOS, padės ir derybiniai įgūdžiai, o gal net NLP technikos. Su viduriniosios grandies vadovybe veiksmų planas toks pat kaip ir su direktoriumi. Skirtumas tik tas, kad tiesioginiai vadovai personalo vadovą dažnai suvokia kaip varžovą, kuris kėsinasi į jų sritį – savo pavaldinius. Personalo vadovui, ypač pradedančiajam, be didelės kariuomenės būti vadu labai sunku: juk jis turi tik du tiesiogiai jam pavaldžius darbuotojus. Todėl jis turi mokėti valdyti personalą tiesiogiai nevadovaujant darbuotojams, tai yra valdyti procesus, o ne žmones. Tai vienas esminių jo skirtumų nuo vidurinės grandies vadovų.

Sėkmingiems santykiams su tiesioginiais vadovais reikalingas direktoriaus palaikymas. Jis turi jiems paaiškinti, kokia yra personalo vadovo vieta ir užduotys, bei parodyti šių užduočių svarbą įmonei. Pats personalo vadovas turi parodyti bendradarbiavimo su juo naudą, taip pat apginti savo, kaip lyderio, poziciją, nes daugelis vadovų norės jį „suspausti“ po savimi, paversdami jį laisvai samdomu sekretoriumi. Norint turėti autoritetą tarp vadovų, personalo vadovui svarbu aiškiai suprasti savo poziciją organizacijos struktūroje, žinoti savo pareigų ribas ir prisiimti atsakomybę už savo darbo rezultatus.

Šio etapo veiklos rezultatas – parama viduriniosios grandies vadovams dirbant su savo padalinių darbuotojais.

ŠEŠTAS ŽINGSNIS. Santykių su įmonės komanda kūrimas.

Šiame etape reikės vadovavimo įgūdžių ir direktoriaus bei skyrių vadovų paramos. Jie turi pristatyti personalo vadovą taip, kad darbuotojai jį suvoktų kaip „svarbų verslo žaidėją“, o ne kaip vadovybės „šešetuką“. Personalo vadovas savo ruožtu turi atsiminti, kad jo darbo tikslas yra didinti įmonės pelną, o ne „išvilioti“ lėšas iš darbdavio darbuotojams. Profesionalumo pelnytas autoritetas yra daug patikimesnis nei autoritetas, įgytas „lenkiant“ komandai.

Personalo vadovas turėtų būti įmonės standartų standartas darbuotojams, jo lojalumas įmonei yra būtina jo profesionalumo sąlyga.

Personalo vadovo naudingumą darbuotojai vertina pagal tai, kaip sprendžiamos jų problemos ir ar vadovai išklauso jų nuomones ir prašymus.

Svarbus personalo vadovo sėkmės kriterijus yra jo autoritetas darbuotojams, kai jie kreipiasi į jį patarimo, išsako savo nuomonę, dalijasi su juo savo problemomis ir lūkesčiais, išklauso jo pasisakymus.

Veiklos rezultatas šiame etape – darbuotojų pagarba ir pasitikėjimas.

SEPTINTAS ŽINGSNIS. Užduočių plano tvirtinimas.

Personalo vadovas kartu su vadovais turi parengti pagrindinius kiekvienos užduoties veiklos rodiklius (pavyzdžiui, sumažinti apyvartą iki 10%, padidinti vidutinį darbo stažą įmonėje iki 2 metų; padidinti darbu patenkintų darbuotojų skaičių). iki 80%, sumažinti personalo išlaidas 20% ir pan.) ir įtraukti jas į užduočių planą. Toliau užduočių planas turi būti suderintas su vadovais. Po patvirtinimo atlikti reikiamus plano pakeitimus ir patvirtinti jį su direktoriumi.

Laikotarpis, kuriam sudaromas personalo užduočių planas, priklauso nuo įmonėje priimtos planavimo tvarkos. Vidaus įmonėse personalo užduočių planas paprastai rengiamas metams, detalizuojamas šešiems mėnesiams (ketvirčiui).

Šio etapo darbo rezultatas – direktoriaus patvirtintas personalo užduočių planas.

AŠTUNTAS ŽINGSNIS. Personalo užduočių plano įgyvendinimas.

Kai planas yra suderintas ir patvirtintas, personalo vadovas turi aktyviai jį įgyvendinti.

Šio etapo darbo rezultatas – užsibrėžtų tikslų ir veiklos rodiklių pasiekimas.

Nesvarbu, kokiu keliu pasirinksite naujoje įmonėje – šiame straipsnyje siūlomą, ar savo. Svarbu tai, ką dėl jūsų darbo gaus įmonė ir joje dirbantys žmonės.

Dinamiškai besivystančioje organizacijoje reikia planuoti einamąją skyrių veiklą pagal bendrą strategiją, kad ji būtų nukreipta į sėkmingą esamų problemų sprendimą. Kartu verta atlikti praėjusių metų veiklos analizę: apgalvoti visus trūkumus, problemas ir pateikti pasiūlymus tobulinti visose personalo darbo srityse. Būsimų įvykių sąrašas gali būti sudarytas tam tikram laikotarpiui – mėnesiui, ketvirčiui, metams.

Paprastai žmogiškųjų išteklių skyriaus veiklos priemonių kūrimo procesą galima suskirstyti į tris etapus. Pirmajame iš jų reikia surinkti šiuos statistinius duomenis: nuolatinę darbuotojų sudėtį ir struktūrą, laiką, prarastą dėl prastovų, pravaikštų ir ligų, darbuotojų kaitos lygį, darbo pamainų skaičių, informaciją. nuo vidutinio atlyginimo ir numatyto socialinio paketo.

Antrajame etape sudaromas veiksmų planas, kuriame turėtų būti veiksmų, skirtų kiekvienam numatytam tikslui pasiekti, sąrašas, apibrėžti terminai (pageidautina nurodyti tikslią datą – datą ir mėnesį), tarpinius rezultatus ir panaudotus išteklius. Kartu patartina vesti ir reikalingų organizacinių išteklių – žmogiškųjų, materialinių ir finansinių – apskaitą. Rengiant ilgalaikį personalo skyriaus veiksmų planą, reikia atsižvelgti į užduotis, atitinkančias darbo teisės aktų reikalavimus, būtent:

• privalomas darbo sutarčių sudarymas (Rusijos Federacijos darbo kodekso 57 straipsnis);
• kitų metų atostogų grafiko sudarymas (Rusijos Federacijos darbo kodekso 123 straipsnis);
• vietinių taisyklių kūrimas (Rusijos Federacijos darbo kodekso 40, 86, 189 straipsniai);
• darbo laiko apskaitos žiniaraščio tvarkymas (Rusijos Federacijos darbo kodekso 91 straipsnis);
• darbo ne nustatyto darbo laiko apskaita (Rusijos Federacijos darbo kodekso 97, 99 straipsniai);
• garantijos darbuotojui laikinos negalios atveju (Rusijos Federacijos darbo kodekso 183 straipsnis);
• garantijos ir kompensacijos darbuotojams, kuriuos darbdavys siunčia į kvalifikacijos kėlimą (Rusijos Federacijos darbo kodekso 187 straipsnis);
• rašytinių susitarimų dėl visiškos darbuotojų finansinės atsakomybės sudarymas (Rusijos Federacijos darbo kodekso 244, 245 straipsniai);
• atlikti darbuotojų sveikatos patikrinimus (Rusijos Federacijos darbo kodekso 69, 185, 213, 266 straipsniai).

Kai kuriuos renginius galima planuoti bet kurį kalendorinių metų mėnesį, pavyzdžiui, dokumentų prieinamumo asmens byloje patikrinimas, mokymai, organizacijos vietinių nuostatų kūrimas. Tačiau geriau jų neatidėti gruodžio mėnesiui dėl galimo laiko trūkumo šiuo laikotarpiu. Detaliojo projekto rengimą skyrių vadovai turėtų įtraukti jiems pavaldžius darbuotojus. Gerai žinoma, kad jei darbuotojo vaidmuo nesumažės iki pasyvaus, jis gilinsis į problemą, bus pasirengęs priimti pagrįstas vadovo išvadas ir rekomendacijas, o taip pat daugiau kruopštumo investuos į numatytų tikslų siekimą. . Taip pat reikia atsiminti, kad personalo planavimo turiniui ir struktūrai didelę įtaką turi darbo rinka, ekonominė situacija, gaminamos produkcijos ir paslaugų paklausa.

Trečiasis etapas yra paskutinis, apimantis personalo plano tvirtinimą ir derinimą, taip pat organizacijos strateginės krypties palaikymą ir sistemingą veiklos įgyvendinimo stebėseną ištisus metus.

Priede pateikiamas pirmojo ketvirčio personalo skyriaus organizacinis veiklos planas, apimantis tokias personalo veiklos sritis kaip naujų darbuotojų atranka ir adaptavimas, personalo apskaitos tvarkymas, darbas su karių registracijos lentele, kūrimas ir mokymas, rengimas. dokumentai padavimui į archyvą ir kt. d. Pasibaigus ataskaitiniam laikotarpiui (šiuo atveju pirmam ketvirčiui) stulpelyje „Atlikimo žyma“ įrašomas kiekvienos veiklos efektyvumo įvertinimas procentais (25, 50, 75, 100 proc.). Remiantis tokia analize, kitą ataskaitinį laikotarpį bus galima koreguoti ir stabilizuoti veiksmus.

HR planavimas yra visiškai efektyvus tik tada, kai jis dera su bendru darbo procesu organizacijoje. Šiuo atveju jo teigiamas poveikis yra akivaizdus.

• Tobulinama įdarbinimo tvarka, nes planavimas yra informacijos apie organizacijos personalo poreikius šaltinis. Tai leidžia sumažinti išlaidas ir išvengti krizinių situacijų, susijusių su darbo jėgos trūkumu.
• Optimizuojamas personalo panaudojimas, nes neišnaudotas darbuotojų potencialas atsiskleidžia plečiant darbo pareigas ir pertvarkant gamybos procesus naujomis technologijomis.
• Kruopštus personalo mokymų tobulinimas ir kvalifikacijos kėlimas leidžia užtikrinti reikiamą darbuotojų kvalifikaciją ir pasiekti rezultatų su mažiausiais nuostoliais.
• Bendros darbo sąnaudos sumažėja dėl gerai apgalvotos, nuoseklios ir aktyvios organizacijos personalo politikos vidaus ir išorės darbo rinkose.

Taikymas

Apytikslis I ketvirčio personalo skyriaus veiklos planas

Tatjana Skorobogatova, Maskva

Įmonės planas nustato esamą organizacijos būklę ir būsimos būklės modelį personalo valdyme. Įmonės planas talpina informaciją apie konkurentus, galimybes, grėsmes, rinkos sąlygas, ekonomikos būklę, organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses Personalo skyrių planas padės jos vadovui nustatyti darbo tikslus ir jų siekimo strategijas. Įmonės planas suteiks vadovybei supratimo, ką konkrečiai veikia personalo skyrius, bei parodys darbuotojams laukiamus jų veiklos rezultatus. Dėl plano nebuvimo personalo skyrius atsidurs netikrumo jūroje. Ši perspektyva yra apgailėtina - Žmogiškųjų išteklių vadybininkaspersonalo valdyme teks nuolat ten eiti nežinia kur ir tą daryti nežinia ką.

Jeigu Žmogiškųjų išteklių vadybininkas nedalyvauja įmonės planavimo ir biudžeto sudarymo procese, tuomet visos jo pastangos gali tapti pjese, kurios niekas, išskyrus autorių, nepamatys. Geriausiu atveju jis neturės reikiamų resursų, blogiausiu – verslas ir personalo skyrius pasuks skirtingais keliais.

Suformavus įmonės strateginį planą, Žmogiškųjų išteklių vadybininkas turi apibrėžti savo padalinio tikslus. Supaprastintas metodas gali būti suformuluotas kaip atsakymai į penkis klausimus:

1. Kur aš esu?
2. Kur aš noriu būti?
3. Kuo skiriasi būsena, kurioje esu dabar, ir būsena, kurioje norėčiau būti?
4. Kaip pasiekti norimą būseną?
5. Kokie yra kriterijai norint pasiekti norimą būseną?

Apskritai Žmogiškųjų išteklių vadybininkas turėtų sutelkti savo dėmesį ir pastangas į šias veiklos sritis personalo valdyme:

• Operatyvinis valdymas. Kaip gerai personalo skyrius atlieka pagrindines įdarbinimo ir atleidimo, perkėlimo ir paskyrimo funkcijas – ar visos šios procedūros atitinka įmonės standartus ir galiojančius teisės aktus?
• Taktinė kontrolė. Kiekvienas verslo tikslas turi žmogiškąjį elementą. Jį reikia identifikuoti ir įtraukti į savo planą. HR taisyklės ir procedūros turi atitikti taktinius įmonės poreikius. Pavyzdžiui, naujų darbuotojų orientavimo ir adaptacijos programa sumažins laiko ir finansines sąnaudas, pagreitins pareigų grąžą ir pan. Taigi personalo skyrius gali sukurti „pridėtinę vertę“ verslui.
• Strateginis organizacijos planavimas. Veikla, skirta įmonės žmogiškajam kapitalui stiprinti, gali apimti ilgalaikę pagrindinių darbuotojų arba į personalo rezervą įtrauktų darbuotojų mokymo programą. Programa patenkins įmonių vadovų poreikį, jei reikės formuoti naujus padalinius, sutaupyti lėšų įdarbinimui ir tikrai pademonstruos augimo galimybes, kurios galiausiai leis įmonei būti konkurencingai ateityje.

Apsisprendęs dėl tikslų ir veiksmų jiems pasiekti, Žmogiškųjų išteklių vadybininkas turi nustatyti konkrečias vykdymo datas. Jei užduotis X turi būti atlikta iki Y datos, Žmogiškųjų išteklių vadybininkas turi nustatyti, kokių išteklių reikia planui įgyvendinti.

Bet įmonės planas savaime nieko nereiškia, jei nėra įrankio jo rezultatams įvertinti. Net ir vadinamuosius abstrakčius tikslus galima pateikti kiekybinių rodiklių forma. Pavyzdžiui, jei tikslas yra „pagerinti socialinį-psichologinį klimatą“, tai darbuotojų pasitenkinimą galima „išmatuoti“ naudojant sociologines apklausas ir pateikti skaičių forma.

Jeigu Žmogiškųjų išteklių vadybininkas Yra įmonės planas, tada jis turi pranašumą, kurį gali turėti tik žaidėjų komanda. Jei nebus plano, tai nebus ir komandos, t.y. žmonių, kuriuos vienija vienas tikslas, todėl ir strategijos nebus. Planas apjungs įmonės strateginius finansų, rinkodaros, gamybos, pardavimų tikslus, o personalo skyrius sutelks darbuotojus jo įgyvendinimui, t.y. formuos jos „pridėtinę vertę“ visai įmonei.

Veiksmingos organizacijos išsikelia aiškius ir suprantamus strateginius tikslus personalo valdyme. Personalo skyriaus uždavinys – užtikrinti, kad įmonės vertybės ir prioritetai būtų aiškios ir suprantamos visiems darbuotojams, kad kiekvienas žmogus, vykdydamas savo darbo pareigas, sąmoningai prisidėtų prie bendrų tikslų siekimo. Kaip tai padaryti? Pirma, inicijuokite tikslų apibrėžimą pagal skyrių; antra, su vadovų pagalba kiekvienam darbuotojui nustatyti konkrečius, išmatuojamus, pasiekiamus tikslus konkrečiam laikotarpiui ir vertinant personalą įvertinti kiekvieno užsibrėžto tikslo pasiekimą.

Strateginis planavimas reiškia nuolatinius pokyčius, ir būtent personalo skyrius turi tapti pokyčių agentu. Žinios apie organizacijos strategiją leidžia personalo specialistams personalo valdyme susieti pokyčius ir strateginius poreikius, kuo labiau sumažinti darbuotojų nepasitenkinimą ir pasipriešinimą bei tinkamai orientuoti naujokus. Nežinojimas visų niekur neveda.

Taigi, karjeros planas. Daugelis jau yra girdėję šią frazę, tačiau, kaip rodo praktika, mažai kas tiksliai įsivaizduoja, kaip ji atrodo, kas joje yra ir pan.. Remiantis mano praktika, svarbu tokius elementus įtraukti į karjeros planą.

Asmeniniai karjeros tikslai

Lojalūs ir nepatyrę darbuotojai asmeninius tikslus dažnai painioja su korporaciniais, todėl patikslinsiu. Darbo paieška, bandomojo laikotarpio baigimas, paaukštinimas pareigose, atlyginimo augimas, darbo konflikto sprendimas, sėkmingas projekto įgyvendinimas kaip paaukštinimo sąlyga – tai asmeniniai karjeros tikslai. Nes jūs esate naudos gavėjas, o ne įmonė. Štai kodėl karjeros planas iš esmės skiriasi nuo darbuotojo tobulėjimo plano, žinomo daugeliui HR žmonių.

Kas yra veiksmų plane?

Kaip ir kaip jūs pasiekiate savo asmeninius karjeros tikslus. Pavyzdžiui, kokia turėtų būti jūsų pozicija kolegų, vadovo ir atskirų asmenybių atžvilgiu: partneris, dominuojantis, draugiškas ir pan. Su kuo kuriate ar plėtojate santykius, kuo jie grindžiami. Kam darote įtaką, kokiu tikslu ir kaip. Jūsų tarpiniai tikslai ir jų pasiekimo rodikliai. Su kuo draugauji, su kuo konfliktuojate ir kokiomis aplinkybėmis. Kaip ir kodėl kuriate savo reputaciją? Emocinė ir racionali nauda, ​​kurią suteikiate kolegoms, su kuriais bendraujate. Kaip palaikote savo asmeninių išteklių būklę?

Pagrindiniai veiksniai, į kuriuos reikia atsižvelgti

Karjeros planas grindžiamas tokiais veiksniais kaip įmonės, kurioje dirbate, korporacinės kultūros tipas; Jūsų profesinės brandos lygis; jūsų lyderių ir aplinkinių asmenybės tipas; įmonės plėtros etapas; pramonės būklė; savo asmenines aplinkybes ir įmonės vaidmenį. Pagrindinių veiksnių nepaisymas garantuoja ilgą ir didvyrišką kovą su vėjo malūnais. Veiksmų planas, skirtas asmeniniams karjeros tikslams pasiekti, yra tarsi mėgstamo patiekalo receptas ar futbolo komandos žaidimo planas.

Vienas ar keli įvykių raidos scenarijai

Plane gali būti keli scenarijai. Idealus ir planas "B". Scenarijų skaičius priklauso nuo situacijos ir aplinkybių, kuriose atsidūrėte. Vėlgi, scenarijai yra pagrįsti pagrindiniais veiksniais ir įvykių tikimybe.

Laiko konvencija

Tai nuvils tikslumo gerbėjus, tačiau laikas yra sunkiausia plano dalis. Ir todėl. Karjeros planas gali būti sudarytas tiek tam tikram laikui – baigiant bandomąjį laikotarpį, ir iki konkretaus tikslo – įsidarbinimo. Karjeros plano trukmė tam tikram tikslui pasiekti greičiausiai turės laiko intervalą „nuo“ ir „iki“. Nes vieno ar kito etapo praėjimas kelyje į karjeros tikslą dažnai priklauso nuo aplinkybių. Ypač jei tai susiję su darbo, jau susiformavusių specialistų planais, nes kontekste, kuriame jie atsiduria, yra daug veiksnių.

Sprendimų priėmėjas: sprendimų priėmėjas

Kadangi nuo to priklauso jūsų karjeros pažanga, plane be kompetencijų ugdymo ir rezultatų siekimo numatytos ir bendravimo užduotys. Vienas iš pagrindinių plano tikslų – sudaryti sąlygas, kurios leistų Big Boss ir kitiems sprendimus priimantiems asmenims priimti jums reikalingą sprendimą.

Rizika ir sunkumai

Visada yra priežasčių, kurios neigiamai veikia mūsų tikslų siekimą. Į juos reikia atsižvelgti ir sugalvoti neutralizuojantį „priešnuodį“. Pavyzdžiui, tai yra penktoji karjeros užduotis.

Pasiekiamumas

Pasiekiamumu turiu omenyje žmogaus, kuriam surašytas planas, pasitikėjimą, kad jis sugebės atlikti visus veiksmus ir pasiekti norimų rezultatų kiekvienoje karjeros užduotyje. Norėdami tai padaryti, atlikėjas turi įvertinti savo pasitikėjimą skalėje nuo 1 iki 10 ne mažiau kaip 8.

Kam reikalingas karjeros planas?

Visų pirma to reikia augantiems ir nusistovėjusiems specialistams. O jei su augančiais viskas aišku, tai įsitvirtinusios yra giliau „įsiklinusios“ į įmonės gyvenimą, o tai reiškia, kad jų plano įgyvendinimas su dideliu dalyvių skaičiumi ir kintamaisiais reikalauja detalumo ir, svarbiausia, paruoštų sprendimų bei iš anksto apgalvoti veiksmai.

Trokštančių profesionalų karjeros planas grindžiamas asmenine disciplina, paremta tvaria motyvacija, rekomendacijomis apie elgesį kontekste ir teisingu supratimu, kas vyksta.

Be to, karjeros planas gali būti keičiamas pasikeitus kontekstui, įgyvendinimo sąlygoms, motyvams.

Karjeros plano pavyzdys

Kandidato kontekstas: Svetlana, 26 m., personalo skyriaus įdarbinimo specialistė, sužinojo apie savo skyriaus vadovės ketinimą pagimdyti vaiką ir nusprendė, kad nori užimti jos vietą trejų metų vadovo darbo laikotarpiui. motinystės atostogos. Svetlanos darbo patirtis įmonėje 3 metai, personalo srityje – 5 metai.

Įmonės kontekstas:

• Mažmeninei prekybai skirtų šaldytuvų pardavimas ir aptarnavimas, sezoninis verslo aktyvumo augimas vyksta vasarą.
• Šeimos tipo įmonės kultūra. Darbuotojai – 312 žmonių.
• Big Boss (sprendimų priėmėjas) – generalinis direktorius, kuris yra ir savininkas, yra orientuotas į rezultatą, vertina savo paties sukurtą įmonės reputaciją.
• Personalo skyrių sudaro: skyriaus vadovas, personalo atrankos specialistas, personalo vadovas ir atvykstantis verslo treneris.

Būtina suformuoti karjeros poziciją. Pozicija perteikia reikšmę (-es) – gal, nori, ištikimas. Ir susideda iš emocinės ir racionalios naudos, kurią gaus Big Boss, pagrindiniai proceso dalyviai, ir argumentų kandidato naudai. Optimali pozicija, mano nuomone, būtų tokia.

Gal būt:

• Pagrindinėse ir strateginėse (kadangi samdomi žmonės įmonėje dirba nuo vienerių iki penkerių metų) funkcijas Svetlana yra gana kompetentinga ir patyrusi, ir tai yra pagrindinis praktikoje įrodytas veiksnys.

• Ji puikiai išmano įmonės specifiką, procesus, užmezgė ryšius su vidiniais klientais. Iš rinkos paimtam kandidatui prireiks laiko prisitaikyti ir užmegzti vidinius įmonės santykius, be to, neatšaukta rizika, kad niekada nepraeis šio etapo.

Nori:

Ji yra motyvuota siekti karjeros savo „namų“ įmonėje, tačiau lojalumas yra daug vertas, ir jūs negalite jo paimti iš rinkos.

Ištikimi:

Sąžiningai, be intrigų, jis laukia progos įrodyti save aukštesnėse pareigose, o tai – draugiškumas aplinkai ir padorumas, kurių dažnai taip trūksta ir kurie kelia pagarbą.

Galbūt sakysite, kad visa tai, kas išdėstyta aukščiau, jau aišku. Visi tai žino, o Big Boss pirmiausia domisi Svetlanos paaukštinimu. Bet ne! Praktika rodo, kad tiek Big Boss, tiek kiti vadovai gali turėti įtakos pirmojo susitikimo efektui. Taip nutinka dažnai: įsidarbini, kelerius metus dirbi įmonėje, augi kaip žmogus ir profesionalas, bet Big Boss lieki mergina su medvilnine suknele, atėjusi į pirmąjį pokalbį. Gaila, ar ne? Be to, „Big Boss“ turi visas teises, o dažnai ir norą susitikti su kitais kandidatais palyginimui. Todėl turime žengti kitą žingsnį.

Antras žingsnis. Praneškite apie savo karjeros poziciją Big Boss atlikdami karjeros plano užduotis. Aiškumo dėlei kai kuriuos iš jų pateikiu su logikos paaiškinimu.

1. Karjeros iššūkis (kas?), terminas: pritaikyti darbo garderobą prie naujos pareigos statuso. Iki 10 dienų nuo karjeros plano pradžios.

Metodai, ištekliai (kaip? su kuo? su kuo?): Svetlana su stilistu, atnaujinkite savo verslo garderobą ir aksesuarus.

Laukiamas rezultatas, matavimo vienetai (kam? kodėl?): išvaizda turėtų perteikti būseną. Tai pasakys kolegų komplimentai ir teigiamos „Big Boss“ reakcijos. Išvaizdos keitimas yra puikus būdas įveikti pirmą kartą atsiradusį efektą.

2. Karjeros iššūkis: išteklių būklės palaikymas. Per visą karjeros plano įgyvendinimo laikotarpį.

Metodai, ištekliai: joga, sporto salė, poilsis su draugais.

Tikėtinas rezultatas: energijos prieinamumą karjeros užduotims atlikti. Visi karjeros pokyčiai reikalauja didelių emocinių ir fizinių išteklių. Be jų atkūrimo patirsite emocinį perdegimą.

3. Karjeros iššūkis:„patobulinti“ valdymo žinias ir, pageidautina, įgūdžius. Prieš kalbėdamas su Big Boss apie Svetlanos kandidatūros svarstymą.

Metodai, ištekliai: vaizdo įrašai, knygos apie vadybą, išorinis mentorius, mokymai (vaizdo kursai) apie vadybą.

Tikėtinas rezultatas: vaidmens supratimas, valdymo įrankiai, planavimo, delegavimo, užduočių nustatymo, kontrolės įgūdžiai. Vadovo rezultatas yra jo pavaldinių rezultatų visuma, todėl vadybos žinios ir įgūdžiai Svetlanai tampa artimiausia profesinio tobulėjimo sritimi. Vienas iš veiksmingų patvirtinimų bus mokymų, kursų baigimo pažymėjimai, vidiniai įmonės naujienlaiškiai el. paštu apie perskaitytą vadybos knygą: tai svarbūs Big Boss rodikliai.

4. Karjeros iššūkis:įrodyti save (net jei jau užsitarnavo puikią reputaciją). Visą savo karjeros plano įgyvendinimo laikotarpį.

Metodai, ištekliai: Svetlana bendraudama su vidiniais klientais.

Tikėtinas rezultatas:„Big Boss“ šeimos tipo įmonėje mėgsta lojalius ir produktyvius darboholikus. Šioje pozicijoje galite įrodyti save. Tai reiškia, kad laisvų darbo vietų užpildymo greitis ir kokybė turi būti maksimali. Daugumos prekybos įmonių vertybių ir prioritetų sistema yra orientuota į realius rezultatus. Taigi nedvejodami pasilikite po darbo valandų arba išeikite šeštadienį. Papildomos pastangos parodys jūsų lojalumą ir motyvaciją, o rezultatai ir teigiami vidinių klientų atsiliepimai – jūsų kompetenciją.

5. Karjeros iššūkis: konfliktų nebuvimas. Konfliktas yra rizikos veiksnys. Ją reikia stebėti viso karjeros plano įgyvendinimo metu.

Metodai, ištekliai: Svetlana, įmonės darbuotojai, klientai.

Tikėtinas rezultatas: Dažnai pasitaiko kolegų pavydo ir su tuo susijusių provokacijų atvejų. Išlaikykite nekonfliktišką požiūrį ir pasirengimą provokuoti. Atminkite, kad konfliktas gali viską sugadinti. Todėl laikykis nuošalyje nuo jo: pajuokink, konfliktus sukeliančių ar emocingų temų aptarimą atidėkite vėlesniam laikui, venkite neigiamą krūvį turinčių kolegų.

Atkreipiu HR kolegų dėmesį ne tik į užduotis, bet ir į jų įgyvendinimo specifiką. Įgyvendinant karjeros planą kokybiškas procesas garantuoja rezultatus ir optimalias pastangas. Tai, kaip įgyvendinsite savo karjeros planą, parodys kitiems jūsų vertybių sistemą, jūsų polinkį į įmonės patvirtintą darbo praktiką ir kaip jūs atitiksite savo vadovo idėją apie idealų kandidatą.

Sergejus Procenko, karjeros konsultantas-treneris