Utarbeide møteplan. Møteplan

Nedenfor er syv tips til møtearrangører (samt for ledere hvis initiativ møtet holdes og hvis visjon arrangøren må gjennomføre):

1. Først av alt er det nødvendig å formulere på forhånd emnet, formålet og målene for møtet, samt det spesifikke ønsket "produktet" (resultatet) som vil bli oppnådd som et resultat.

"Produktet" av møtet kan være en ledelsesbeslutning, en plan for en viss aktivitetsperiode, en godkjent rapport, en resolusjon, etc., utarbeidet skriftlig i samsvar med dokumentflytreglene vedtatt i organisasjonen.

2. Bestem deg for dato, klokkeslett og sted for møtet. Med planlagte møter er alt enkelt - de holdes vanligvis med en viss frekvens på de samme dagene i uken, på samme tid (for eksempel hver første torsdag i hver måned kl. 16.00). Som regel inkluderer ansatte hvis deltakelse i disse møtene er nødvendig, det planlagte møtet i arbeidsplanen på forhånd, og det oppstår derfor ingen problemer med gjennomføringen.

Situasjonen er noe mer komplisert med ikke-planlagte møter, når det er et akutt behov for å samle nødvendig antall deltakere. I dette tilfellet blir det en skikkelig hodepine for arrangørene å bestemme den mest passende datoen, klokkeslettet og stedet for møtet for å sikre et "quorum". Jeg vil gjerne si med en gang at det ikke er noen ideelle situasjoner når det er mulig å "tilfredsstille" alle potensielle deltakere. Derfor, uansett hvor hardt det høres ut, velges dato, klokkeslett og sted for et ikke-planlagt møte basert på deres bekvemmelighet for arrangørene (og ikke deltakerne). Å holde ikke-planlagte møter forplikter også lederen (arrangøren) til å være mer lojal mot de ansatte som av ulike årsaker ikke var i stand til å ta del i det.

3. Bestem hva den optimale sammensetningen og antall deltakere skal være (se avsnitt 6.14): Hvem skal være den aktive deltakeren (taleren) og hvem skal være lytteren? Hvem bør forberede seg på forhånd? Hvem vil være blant organisasjonens ansatte, og hvem vil bli invitert utenfra? Hvem trenger å bli offisielt invitert på forhånd (send en invitasjon)?

6.16. Planlegging og forberedelse av møter

4. Vurder mulige roller for deltakerne og eventuelt teamarbeid. Diskuter om nødvendig disse rollene med relevante deltakere. Sammen med lederen er det viktig å velge (utnevne) en ansatt til hovedrollen - lede møtet og informere ham om dette på forhånd.

Vi kan også legge til det med en kreativ tilnærming til møter (spesielt den andre typen, se

pkt. 6.14) er det mulig å fordele sosiopsykologiske roller mellom deltakerne, som «idegenerator», «kritiker», «erudite» osv. Innføring av slike rolleposisjoner i arbeidet vil bidra til en dypere og bedre forståelse av sakene som diskuteres, og vil gjøre selve møteprosedyren mer levende.

5. Tenk over dagsorden og møteregler. I hvilken rekkefølge finner forestillingene sted? Hvor mye tid tar det for hver? etc. Drøft agenda og regler for det fremtidige møtet med interesserte, først og fremst med møteleder (se pkt. 6.15).

6. Det er mulig at for å faktisk forberede møtet, vil arrangøren trenge ytterligere myndighet og ressurser, som han må motta fra lederen under forberedelsen og avholdelsen av møtet.

7. Arrangøren må på forhånd utarbeide en pakke med dokumenter for møtet, som inkluderer:

1) offisielle invitasjoner, som angir tema, tid og sted for møtet;

2) liste over deltakere (med obligatorisk angivelse av arrangør, moderator og sekretær for møtet);

3) dagsorden, inkludert formål og mål for møtet, liste over rapporter og åpne saker;

4) om nødvendig referater fra tidligere møter;

5) om nødvendig, støttedokumentasjon som kan være nødvendig for diskusjon og beslutningstaking;

6) om nødvendig presentasjonsmateriell («utdelingsark») av foredragsholdere;

7) hvis organisasjonen eksisterer, standardskjemaer for å føre referat fra møtet.

c% Overholdelse av hvilke av de oppførte reglene for organisering av møter C gir etter din mening størst tidsbesparelse ved møte?

Kapittel 6. Måter å øke personlig effektivitet

Hvilke av følgende regler overholdes (og hvilke blir ikke fulgt) i din organisasjon? Har din organisasjon egne regler (tradisjoner) for å organisere møter? Hvilke av disse reglene øker og hvilke bremser møtene?

Hva tror du må endres først slik at møter i organisasjonen din spiser opp mindre tid? Formuler forslaget ditt som regel.

Mer om tema 6.16. PLANLEGGING OG FORBEREDELSE AV MØTER:

1. Hvilke oppgaver har sekretæren med å forberede ulike møter?
2. § 1. Funksjoner ved utarbeidelsen og vedtakelsen av den russiske grunnloven. Grunnlovskommisjon og grunnlovskonferanse

• Forbereder møtet
• Start av møtet
• Organisere en diskusjon
• Slutt på møtet
• Trøbbel i møter

Møter brukes til å utveksle ideer, meninger og intellektuelle evner mellom ledelse og ansatte. Men møter kan også være ineffektive, ubrukelige og påvirke arbeidsprosessen negativt. Hvis du vet hvordan gjennomføre et møte riktig, da blir det mer vellykket.

Mye avhenger av møtet. Under planleggingsmøtet rapporterer personalet om sine handlinger, og ledelsen setter fremtidige mål. Effektive møter brukes som tilbakemelding fra personalet. Hovedmålet med møtet bør imidlertid være å øke produktiviteten i arbeidsprosessen både for den enkelte ansatte og hele bedriften. Det er en rekke mekanismer som påvirker effektiviteten til en virksomhet som må settes i drift:

• Prinsippet om synergi. Synergieffekten er fordelen med helheten sammenlignet med summen av de enkelte delene. og moderne psykologi har lenge brukt dette prinsippet. Men det dukket opp for ganske lenge siden, selv i gamle ordtak kan vi se effekten av synergieffekten - "ett hode er bra, men to er bedre." Dette prinsippet viser ofte sine fordeler i praksis. Utbyttet av det felles arbeidet til flere spesialister vil være høyere enn det individuelle arbeidet til hver enkelt. Synergieffekten gjør at ansatte jobber mer effektivt og harmonisk, da de representerer én helhet. I dette tilfellet viser kvaliteten og tilstrekkeligheten til forslagene seg å være mye høyere. Derfor er det bedre å diskutere arbeidsspørsmål sammen med teamet.
• Prinsippet om samhold. Én spesialist kan gjøre mye, men et helt team med spesialister kan gjøre enda mer. Hovedsaken er at ansatte er trygge på sine mål og gjør alt for å nå dem. Det vil si at de var motivert for å få resultater. Men profesjonelle team dukker ikke opp fra ingensteds, de må dannes. Dette er grunnen til å organisere møter - et verktøy for å skape motivasjon for personalet og stimulere prosessen med å nå mål. Under planleggingsmøter øker respekten og tilliten til ansatte og ledelse, og prosessen med opplæring av personell skjer. Å bygge et team med høy ytelse avhenger av kvaliteten på møtene dine. Hvis du ønsker å oppnå et godt koordinert teamarbeid, så vær oppmerksom på møter.
• Prinsippet om klarhet. Det ukjente er en av de kraftigste demotivatorene. Målene og målene for selskapet må være klare for utøveren, ellers synker hans prestasjoner og motstanden øker. Åpenhet om fremtidige planer og oppgaver er en av reglene hvordan gjennomføre et effektivt møte. Her diskuteres alle målene, deres nødvendighet og ønsket resultat. På denne måten kan du redusere personellets motstand mot en ukjent og uforståelig oppgave.

Hvordan kjøre et effektivt møte

Det finnes en rekke møtetyper som har forskjellige formål. Suksessen til hele planleggingsmøtet avhenger direkte av valget av hvordan møtet skal gjennomføres. Hvis lederen glemmer hensikten med møtet, kan produktiviteten glemmes. Her er hovedtypene for møter:

• Treningsmøte. Det er en konferanse. Oppfyller utdanningsmålet, møtedeltakere får nødvendig kunnskap og forbedrer ferdigheter.
• Informasjonsinformasjon. Brukes til å samle informasjon om et spesifikt problem eller problem, for å motta tilbakemeldinger fra ansatte og for å oppsummere dataene som er mottatt.
• Forklarende. Det er nødvendig å øke klarheten i beslutninger tatt av ledelsen, for å forklare motivasjonen for deres synspunkt og å overbevise resten av personalet om riktigheten av den valgte stillingen.
• Problematisk. Møtet er nødvendig for å identifisere spesifikke problemer og finne måter å løse dem på.

Disse trekkene ved møter gjelder ikke bare møter i vanlig form, men også store møter eller pressekonferanser, private samtaler mellom kolleger eller en sjef med en underordnet. I alle fall er det nødvendig å følge reglene for et vellykket og effektivt møte.

Forbereder møtet

Ikke bare selve møtet, men også forberedelsene påvirker effektiviteten. Lederen bør huske reglene for forberedelse og gjennomføring av møter for å øke effektiviteten.

Start av møtet

Møtet må begynne til angitt tid. Lederen må holde en innledende tale som beskriver temaet for planleggingsmøtet, stadiene i møtet og sette mål og mål. Det er nødvendig å overbevise ansatte om viktigheten av de identifiserte problemene, dette skaper et insentiv for diskusjon. Du kan umiddelbart stille problematiske spørsmål som vil bli diskutert. For å øke motivasjonen er det nødvendig å interessere lyttere i diskusjonen, etablere en sammenheng mellom sluttresultatet og ansattes interesser. På denne måten kan også de som i utgangspunktet mente møtet var nytteløst overtales til å delta i diskusjonen.

Innebærer nødvendigvis å føre en protokoll. Dette kan gjøres av en av de underordnede. Alle møtedeltakere må kjenne til reglene for arbeid med den tildelte oppgaven. Det er bedre for alle arbeidsemner å være foran dine underordnede, så skriv dem på tavlen på forhånd.

Organisere en diskusjon

Det er flere alternativer for å organisere en diskusjon. For en effektiv og effektiv diskusjon er det nødvendig å skape en avslappet og vennlig atmosfære. Du bør ikke fordype deg i byråkrati og embetsverk - dette kan påvirke ønsket om å samarbeide negativt. Det er viktig å holde seg rolig under diskusjonen. Bestem rekkefølgen på møtet på en slik måte at diskusjonen gradvis får fart, noe som fører til det ideelle sluttresultatet.

Lederens synspunkt bør ikke være et aksiom for ansatte, ellers vil en fruktbar diskusjon ikke fungere. Det er nødvendig å lytte og ta hensyn til alle tilstedeværendes mening om noen av problemene som er reist. Møtemetodikken anbefaler ikke å bruke kategoriske setninger som "du tar helt feil", fordi dette ikke bare påvirker underordnets selvtillit negativt, men også demotiverer ham til å ta beslutninger og delta i videre diskusjoner.

Ofte vurderer ledere ethvert forslag eller idee som dukker opp umiddelbart under diskusjonsprosessen. På den ene siden kan dette være nyttig. Men overdreven kritikk kan ødelegge de kreative intensjonene til teammedlemmene og redusere deres motivasjon til å fremme forslag. Da er det verdt å legge til møteplanen idédugnadsmetode. I dette tilfellet kan alle bidra til diskusjonen, foreslå en hvilken som helst idé som ikke vil bli diskutert under idédugnaden. Kritikk av forslagene vil følge.

Lederen skal sørge for at diskusjonen alltid føres i den retningen han trenger. Ofte begynner ansatte å vandre til siden og diskutere irrelevante saker. Deretter bør du forsiktig returnere dem til ønsket bane. Dette må gjøres forsiktig slik at deltakeren i diskusjonen ikke mister interessen.

Men hvordan gjennomføre møter, hvordan argumentere om argumentene kan fornærme samtalepartneren eller til og med ydmyke ham? Det er flere regler for kompetent debatt som bør brukes under møter.

• Selv om du er irritert, bør du ikke heve stemmen. Du må snakke tydelig og sakte.
• Dine argumenter bør ikke rettes til motstanderen din, men til alle tilstedeværende. På denne måten vil du oppnå en forretningsatmosfære som vil ha en gunstig effekt på diskusjonsprosessen.
• Fokuser på de aspektene du deler med motstanderen din. Gi et eksempel og begrunn din posisjon. Deretter kan du gå videre til ideer som ikke er nær deg. Formuler alle dine klager i form av spørsmål til samtalepartneren din.

Hvis lederen vet å stille spørsmål, så kan han stole på effektive møter. Spørsmål lar deg fremheve punkter som ennå ikke er berørt og flytte fra ett emne til et annet. På denne måten kan du tydeligere forstå posisjonen til samtalepartnerne dine og få deres mening om et bestemt spørsmål.

Diskusjonslederen bør ikke i utgangspunktet insister på ditt synspunkt, bør ikke påtvinge andre deltakere i diskusjonen sin mening. Det er mulig at stillingene til noen ansatte kan forbli uuttalte, siden folk ofte er redde for å krangle med sine overordnede. Og du bør alltid lytte til motstridende meninger, fordi dette er den eneste måten å komme til den mest fornuftige avgjørelsen på.

Selv et nøytralt standpunkt i et bestemt spørsmål kan fastsettes. Det er bedre å presentere din mening i form av et spørsmål "Kanskje vi må diskutere dette synspunktet ..." eller i form av en tredjepersons uttalelse "Jeg hørte at ..."

Slutt på møtet

På slutten av enhver diskusjon bør lederen oppsummere resultatene av diskusjonen og bestemme hva som skal gjøres for å implementere det aksepterte forslaget.

Møtescenarioet bør ende på en positiv måte. På denne måten vil diskusjonsdeltakerne kunne innse at deres deltakelse i diskusjonen ikke var forgjeves, at møtet har oppnådd en viss fremgang.

Alle resultater av diskusjonen skal registreres. Kopi av protokollen skal gis til de ansatte som var fraværende fra møtet, men som må være med på å fatte vedtaket.

Kommunikasjonsstil lederens rolle i teamet ha direkte innvirkning på resultatet. Hvis selskapet er dominert av sjefens totalitære mening, er det umulig å oppnå en vennlig diskusjon. Ledelsen må opprettholde en kollegial kommunikasjonsstil med underordnede, da er åpen diskusjon om maksimal effektivitet mulig.

Generelle regler for avholdelse av møter

En høy lederposisjon krever konstant samhandling med et bredt spekter av underordnede, delegering av myndighet og ansvar. Ethvert vedtak skal legges frem til generell behandling. Derfor kan møter ikke unngås. Lederen bør ikke ha en negativ holdning til planlegging av møter, dette er den eneste måten å få maksimalt utbytte av diskusjonene. Noen få enkle regler for hvordan du gjennomfører effektive møter vil hjelpe deg.

• Ta deg tid til å forberede planleggingsmøtet. Alt du trenger å gjøre er å lage en plan for forretningsmøtet og skissere sluttresultatet. Det vil ikke ta mye tid, men vil ha en positiv effekt. Fordel rekkefølgen på høyttalerne.
• Mange fagfolk prøver å fylle den tildelte tiden med unødvendige samtaler, selv om tankene deres kan uttrykkes i noen få setninger. Lederen må tydelig forstå essensen av talen og skille den fra unødvendig "skal".
• Følelsesmessige utsagn har alltid en negativ innvirkning på resultatet av møtet. Prøv å unngå overdreven emosjonalitet, på denne måten kan du spare tid på diskusjon.
• Fagspesialister bør ikke bruke spesifikke ordforråd. Dette gjør diskusjonen mindre forståelig for andre deltakere. Krev bruk av enkle og tilgjengelige termer og begreper.
• Lederens mening bør være skjult for underordnede til slutten av diskusjonen, for ikke å vinne mening fra motstandere til ens side.

Trøbbel i møter

Dessverre, selv i de mest gjennomtenkte møter, skjer dårlige ting. Dette kan være en konflikt eller en blindvei i diskusjonen. Det er ingen grunn til å miste hodet, alle problemer kan løses. I konfliktsituasjoner er det viktig å finne årsaken til partenes uenighet, det vil si å følge nøye med på fremdriften i diskusjonen.

Når en taler snakker, må en taler ikke bare ta hensyn til betydningen av ordene hans, men også setningene og metaforene som brukes, kroppsspråket og vektleggingen av visse tanker. Hvis du kan registrere alt dette, kan konflikten enkelt løses ved hjelp av spesielle metoder.

Hvis det oppstår en fastlåsning i diskusjonen, er det verdt igjen å minne møtedeltakerne om diskusjonens emne og formål. Det er mulig at formålet med diskusjonen med underordnede er uklart, eller at du ikke har gitt nok informasjon. Løs dette problemet. Noen aspekter kan være uttømt, så sjekk med gruppen om denne diskusjonen bør fortsette. Ofte må du gå videre til neste trinn. Uløste saker kan tas opp til neste møte, eller komme tilbake til dem senere. En pause er også et av kravene for hvordan man skal gjennomføre et møte riktig.

Hvis deltakerne i diskusjonen er tause, så ikke prøv å fylle pausen. Finn ut hvorfor det skjedde. Ofte er stillhet forårsaket av oppførselen til lederen eller mangel på informasjon. Spør ansatte om de trenger noen forklaring. En moderne metode brukes ofte til dette – historiefortelling.

Ofte ønsker ikke gruppen å diskutere dette eller det problemet, og prøver å gå videre til andre emner. I dette tilfellet er det nødvendig å vise at du er forpliktet til kommunikasjon, og det motsatte synspunktet bør også uttrykkes. Gjør det klart at enhver mening vil bli verdsatt. Ros den første taleren. Men du må strengt følge regelen, ellers vil du miste tilliten til laget.

Noen ganger dreier diskusjonen seg rundt ett eller flere emner. Spør gruppen om de har flere meninger om problemet som allerede er tatt opp. Sjekk om de forsto hensikten med møtet.

Når konflikt oppstår, bør det gjøres klart at alle følelser skal holdes utenfor møterommet. Minne om regler for forretningsmøter. Publikums oppmerksomhet bør rettes mot hensikten med møtet, og ikke på krumspringene til individuelle foredragsholdere. Prøv å returnere en positiv tone til diskusjonen og fokuser publikums oppmerksomhet på agendaen. Vær oppmerksom på ansatte at det for øyeblikket ikke er noen diskusjon om forslagene fra møtedeltakerne, men bare å fremme deres ideer. Slik kan du bli kvitt uønsket kritikk og reaksjoner på den. For å komme ut av en konflikt kan du bruke testspørsmål.

Hvis du finner en feil, merk en tekst og klikk Ctrl+Enter.

Til tross for at møtet er et felles styringsverktøy, er det ikke alle ledere som har en klar idé i hvilke saker og hvordan det er best å bruke det. Som et resultat er møter ineffektive og føles som bortkastet tid. Derfor er mange ledere skeptiske til dem. Men hvis lederen er kjent med funksjonene i denne arbeidsformen, er han i stand til enkelt å nå sine mål.

Vanligvis utfører et møte funksjoner som å overføre informasjon, vurdere situasjonen, vurdere reaksjonen til ansatte, justere felles handlinger og utvikle løsninger. For å bruke møter effektivt, må du forstå deres fordeler og ulemper.

En av fordelene med et møte som styringsverktøy er at det sikrer at ansatte er forpliktet til beslutningen som tas. Selv om en streng autoritær stil råder i selskapet, vil holdningen til ansatte til beslutningen som tas etter diskusjon være mer lojal. Spesielt hvis lederen begrunner hvorfor det er nødvendig å gjøre dette. I motsetning til situasjonen når den samme avgjørelsen ganske enkelt blir gitt ned "ovenfra", og folk ikke har noen mulighet til å uttrykke sin holdning til den, bortsett fra på sidelinjen.

I tillegg lar møtet deg trekke på gruppens ressurser for å finne den beste løsningen. Som du vet er ett hode bra, men ti er bedre. Igjen, selv i en situasjon med en autoritær ledelsesstil (når beslutningen tas av den formelle lederen alene), lar møtet deg utvide "problemfeltet" i den nåværende situasjonen og, enda viktigere, øke antall alternativer for løse problemet.

Et annet positivt aspekt ved møtet er muligheten til raskt å motta tilbakemeldinger nedenfra, for å lære om hva som skjer i selskapet, humøret til folk, deres behov, nivået på forståelse av selskapets problemer, holdningen til politikken til toppen ledelse osv.

Møtet har selvfølgelig også sine baksider. Og en av de viktigste er behovet for å tildele tid. Lederen selv må distrahere seg fra det aktuelle arbeidet og distrahere sine underordnede. Det viser seg ofte at problemet haster. Noen ganger foretrekker en leder, som frykter et langt møte, å ta en beslutning alene for å spare tid. Det skal imidlertid bemerkes at et riktig organisert møte vanligvis ikke varer mer enn en og en halv time.

Vanlige feil

Situasjon 1. Mangel på et klart mål. Initiativtakeren til møtet forstår ikke helt hvilket resultat han ønsker å få til slutt. De sanne målene for møtet er ikke klare for noen, det er ingen synlig fordel. Folk kommer til et møte kun fordi det forventes visse tiltak ved manglende oppmøte.

Minst en gang i livet har hver av oss tilfeldigvis deltatt på et møte, etter den etterlengtede fullføringen som vi sitter igjen med bare følelsen av bortkastet tid. Programlederen kan snakke lenge og ganske følelsesmessig om eventuelle problemer (noen ganger om aktuelle problemer i organisasjonen som angår mange ansatte), men alle forstår at denne samtalen ikke fører noe sted og ikke innebærer noen reelle handlinger som oppstår fra denne samtalen . Denne kategorien inkluderer også møter der flere deltakere diskuterer et problem, men igjen etter «snakk og forlat»-prinsippet. Et effektivt møte krever et klart formål og spesifikke mål. Dessuten bør de ikke formuleres i form av prosessen ("snakk om ...", "diskuter problemet ...", "skissere måter å løse ...", etc.), men i form av resultatet («gi deltakerne informasjon om...», «få tilbakemelding på problemstillingen...», «enes om rekkefølgen på samhandlingen i prosjekt A mellom deltakerne B og C...» osv.).

Situasjon 2. Utilstrekkelig forberedelse til møtet. Det kan for eksempel se slik ut. Selskapet planlegger å endre systemet for økonomisk motivasjon for personell. Formålet med møtet er å øke ansattes lojalitet til beslutningen som er tatt. En uke før møtet fikk deltakerne utdelt materiale som skisserte det nye motivasjonssystemet. Materialet har imidlertid ikke en kompetent introduksjonsartikkel som forklarer ledelsens stilling. Selve materialene presenteres i et komplekst, obskurt språk. Som et resultat ble mesteparten av tiden på møtet brukt på å avklare misforståelser som oppsto på grunn av deltakernes misforståelse av essensen av det innførte systemet. Formålet med møtet - å øke ansattes lojalitet til vedtaket som ble tatt - ble bare delvis oppnådd.

Situasjon 3. Uklare grenser(oftest er det en situasjon med uklare tidsgrenser). Møtet blir en uendelig lang prosess med uklare tidsgrenser. Dette er også et symptom på manglende omtanke i møtestrukturen.

Situasjon 4. Overdreven formalisering, manglende indre motivasjon for leder og møtedeltakere til å gjennomføre det. Selskapets toppledelse forpliktet avdelingsledere til å holde ukentlige «planleggingsmøter». Det var forstått at aktuelle saker ville bli løst på disse møtene. Avdelingslederne vet imidlertid ikke selv hvordan de skal bruke møtet som et verktøy, anser det som bortkastet tid, og vet rett og slett ikke hva de skal snakke om på dem. Resultatet er at møter holdes, men driftsplanlegging eksisterer alene, og møter eksisterer alene.

Situasjon 5. Mangel på formålet med møtet. Møtet er bare et verktøy. Og som ethvert verktøy er det viktig å bruke det til det tiltenkte formålet. Du kan selvfølgelig hamre inn knappene. Men det er ikke praktisk. Men å kutte papir med en syl vil rett og slett ikke fungere. På samme måte prøver de noen ganger å bruke et møte til helt upassende formål. For eksempel, i ett selskap, på et ukentlig møte med mellomledere (butikkdirektører), håper daglig leder igjen og igjen å forbedre kompetansen til sine ansatte, for å få dem til å endelig forstå hvordan de skal administrere sine underordnede. Resultatet er minimalt: regissørens monologer tar fire til fem timer hver uke, men "ting er der fortsatt."

Situasjon 6. Målene for møtet og metodene for å gjennomføre det motsier hverandre. En leder setter for eksempel et mål om å ta en felles beslutning, men begrenser seg til en monolog om problemet i omtrent 60 minutter. Til slutt spør han: "Hvem vil si hva?" Ingen vil si noe lenger, alle er stille og tenker på hvordan de raskt skal forlate møtet og gå tilbake til rutinemessige saker.

Møtemetoder

Rapportere– en deltaker holder en presentasjon om et spesifikt tema. Det er viktig at rapporten ikke tar mer enn sju minutter, siden dette er akkurat den tiden lytterne i gjennomsnitt kan opprettholde oppmerksomheten.

Meningsutveksling(utveksling av informasjon) – hver av deltakerne bytter på å snakke om et bestemt emne (svare på et spesifikt spørsmål). For eksempel «situasjonen i avdelingen den siste uken», «hvordan de ansatte i avdelingen din reagerer på endringene som skjer» eller «din vurdering av risikoen i forhold til prosjektet som diskuteres». Det som er bra med denne metoden er at den lar deg skape et helhetlig bilde på grunn av at hver deltaker på møtet tar ordet.

Brainstorm– deltakerne kommer kaotisk med svar (løsninger) på et spesifikt spørsmål (problem). I dette tilfellet er det nødvendig med en situasjon med ikke-dømmelse i forhold til ideer, siden hovedoppgaven er å generere så mange ideer som mulig, selv de mest absurde. Ansatte bør advares mot å kritisere sine kollegers forslag og ikke å si ordet «nei» i det hele tatt. Da blir stemningen avslappet og ingen trekker seg inn i seg selv. Deretter, fra hele variasjonen, kan du velge de løsningene som passer best. Det som er bra med denne metoden er at den lar deg gå utover maler. Det lar deg bruke ressursen til gruppen og finne kreative løsninger på komplekse problemer. Hvor kan man for eksempel få penger til et nytt prosjekt? Hvordan organisere en bedriftsfest til minimale kostnader? næringstomt mv.

Diskusjon– hvem som helst av deltakerne kan ta ordet i en eksisterende sak, men ikke alle må si ifra. Denne metoden er nyttig når spørsmålet allerede er diskutert og alle har hatt anledning til å uttale seg, men det fortsatt er kontroversielle spørsmål og problemet ennå ikke er løst.

Hvordan ha et konstruktivt møte

I hvert møte er det to ting som tilretteleggeren må håndtere. Det er et emne for møtet, et spesifikt problem som må løses, avtales eller bare bringes til deltakernes oppmerksomhet. Og det er relasjoner mellom mennesker – deltakere i møtet. På hvert trinn av møtet er det viktig for tilretteleggeren å ha minst to mål i tankene (se tabell).

Generelt kan reglene for effektive møter formuleres som følger:

1. Sett deg et konkret mål – hvorfor du holder møtet. Sørg for å sjekke om dette målet faktisk kan nås gjennom møtet.
2. Bestem hvilke møteteknikker som vil hjelpe deg med å nå dette målet.
3. Sett et møtetidspunkt og sørg for at det ikke bare starter, men også slutter i tide.
4. Uavhengig av formålet med møtet, sørg for å gi deltakerne tid til å stille spørsmål og uttrykke sine synspunkter.
5. Bestem deltakernes ytelsesgrense, inkludert din egen grense. Taler som tar mer enn sju minutter er ikke tillatt, selv om lederen tar ordet.

Stadier av et konstruktivt møte

Utarbeide plan for møter og forhandlinger

Vi vet alle at møter er et viktig verktøy for vellykket ledelse av enhver organisasjon. Hver arbeidsdag er det utallige møter rundt om i verden som krever enorme mengder tid og penger, men hvor mange prosent av alle disse møtene er effektive?
Før et forretningsmøte:

1. Definer målet ditt. Prøv å definere et klart formål med møtet. Hva ønsker du å oppnå? Sørg for at møtedeltakerne er klar over dette.

2. Hvor mye tid trengs? Tenk nøye gjennom hvor lang tid møtet vil ta. For eksempel, hvorfor vil du kaste bort en time når 45 minutter er nok?

3. Ha møter om morgenen. Hvis mulig, prøv å organisere møter om morgenen, siden folk har en tendens til å være mer oppmerksomme på dette tidspunktet. De vil sannsynligvis også prøve å avslutte møtet i tide – før lunsj!

4. Inviter kun de som er relevante for sakene som diskuteres. Inviter kun de som kan gi et meningsfullt bidrag til møtet.

5. Forbered en møteagenda. Når du forbereder agendaen din, prøv å ikke gå lenger enn én side. List opp de viktigste sakene først, da dette vil tillate dem å bli diskutert når folk er mest oppmerksomme.

6. Gi folk beskjed på forhånd. Inviter møtedeltakere på forhånd da dette vil øke sjansene for at de kan delta og vil gi dem tid til å forberede seg.

7. Distribuer møteagenda. Noen dager før møtet, introduser agendaen for deltakerne og spør om de har kommentarer eller ønsker å legge til flere saker på agendaen. Hvis agendaen endres, informer alle deltakerne om endringene som er gjort.

8. Utpek en sterk møteleder. En god stol er nøkkelen til suksess for hvert møte.

9. Utnevne en sekretær eller referattaker. Sørg for at det er en person på møtet som er ansvarlig for å føre referat fra møtet. Ideelt sett bør denne personen ha et individuelt perspektiv på problemene som diskuteres.

10. Forbered møtet. Hvis du er deltaker, lag en oversikt over hva du vil si før møtet. Lag en liste over nøkkelpunkter som du kan referere til under møtet.

11. Start møtet i tide. Sørg for at møtet starter i tide. Ikke kast bort tiden på å vente på folk som kommer for sent.

12. Hold deg til agendaen. Som leder er det ditt ansvar å minne deltakerne om agendaen når noen avviker fra den.

13. Stimulere til diskusjon. Still deltakerne direkte spørsmål. Unngå spørsmål som krever klare svar: «ja» eller «nei».

14. Registrer hendelser. Sørg for at aktivitetene registreres klart og tydelig. For hvert arrangement er det nødvendig å bestemme utøver og målfrister for gjennomføring.

15. Referat fra møtet. Identifiser alltid alle parter i en avtale og sørg for at de er registrert.

16. Vær positiv. Prøv å avslutte møtet med en positiv tone! Deltakerne vil føle seg mer optimistiske og klare til å fullføre aktivitetene og oppgavene som er tildelt dem.

Etter et forretningsmøte

17. Utarbeid møtereferat så raskt som mulig. Hvis mulig, skriv inn protokollen rett etter møtet mens du husker alt. Om nødvendig, innhent hans godkjenning.

18. Gi status til hver oppgave/aktivitet. Det er en god praksis å tildele status for oppgaver identifisert på møtet som «åpne», «pågår» og «fullførte».

19. Fordel protokollen over 24 timer. Prøv å forberede og distribuere referater til deltakerne innen 24 timer etter møtet, da dette vil gi deltakerne mer tid til å fullføre oppgaver.

20. Overvåke fremdriften til oppgaver. Finn og be folk om å oppdatere deg om gjeldende status for oppgaver i forkant av neste møte, og ta dem med i referatet fra det kommende møtet. Dette vil tillate deg å forkorte varigheten av ditt neste møte.
I enhver forhandling er planlegging det viktigste trinnet. På grunn av dårlig forberedelse til forhandlinger gir vi ofte opp våre posisjoner, noe som noen ganger påvirker lønnsomheten i transaksjonen.

Du må være i stand til å vurdere følgende faktorer for å begynne planleggingen:

Hva er dine mål?

Hva ønsker den andre siden å oppnå?

Hvilken informasjon vil påvirke det endelige resultatet av forhandlingene?

Hvilke innrømmelser kan du gjøre?

Før forhandlinger begynner, må du klart definere målene dine.

Hva ønsker du å oppnå?

Hva bør du oppnå?

Hva vil du oppnå?

Hvilke alternativer er akseptable?

Hva er de andre aspektene ved dine mål?

Informasjon:

Informasjon er makt. Når du forhandler, må du vite:

Hvilken informasjon har du og den andre parten?

Hvilken informasjon har bare du?

Hvilken informasjon trenger du før forhandlingene starter?

Hvilken informasjon trenger den andre parten før han forhandler med deg?

Denne informasjonen er spesielt nyttig når du skal forhandle priser.

Tidlig i forhandlingene må begge parter innhente nødvendig informasjon før de foreslår en konkret avtale eller alternativer. For eksempel, hvis du vet at bare din bedrift er i stand til å oppfylle en bestemt ordre, kan du begynne forhandlinger om mer gunstige vilkår for deg.

Innrømmelser:

Forhandling er en prosess der det oppnås enighet mellom 2 eller flere parter. Det er umulig å oppnå enighet umiddelbart, vanligvis skiller partenes mål, og kun gjennom innrømmelser avgjøres det endelige resultatet av forhandlingene. Når du forbereder deg til forhandlinger, må du gjøre den mest realistiske vurderingen av det endelige resultatet. Bestem hvilke innrømmelser du er villig til å gjøre for å komme til enighet.

Det er to elementer av konsesjoner: kostnad og verdier. Du må gjøre slike innrømmelser at prisinnrømmelsene er minimale for deg, men samtidig representerer det stor verdi for den andre parten.

Når du forbereder deg til forhandlinger, spør deg selv:

Hva er det sannsynlige resultatet av forhandlingene?

Hva er grensen for min autoritet?

Hvilke innrømmelser kan jeg gjøre?

Hva blir kostnadene for hver konsesjon, og hvor mye verdi vil den gi den andre parten?

Strategi

Når du har satt deg mål, må du finne en måte å nå dem på. For å gjøre dette må du utvikle en strategi. Det er mange forhandlingstaktikker, og du må velge riktig taktikk for hver situasjon. Spør deg selv: Hvilken taktikk bør du bruke for å nå målet ditt? Hvilken taktikk bruker den andre siden?

Hvis du går inn i forhandlinger med noen, må du bestemme hvilken rolle vedkommende skal spille i forhandlingene. Noen ganger tildeler forhandlingsteam bevisst roller for å forhandle mer effektivt.

Hva hjelper og hva hindrer kommunikasjon
Hovedmålet med kommunikasjon mellom mennesker er å oppnå gjensidig forståelse.
Men dette er ikke lett å gjøre. Hvorfor er det lett for oss å kommunisere med noen mennesker, men vanskelig med andre? Hvorfor kommer vi overens med noen mennesker, men krangler alltid med andre? Det er klart at det er mye lettere å etablere relasjoner til en person som det er såkalte kontaktpunkter med. Før du eliminerer uenigheter, er det nødvendig å finne ut årsakene deres, og først etter det etablere forhold til samtalepartneren.
I kommunikasjonskunsten er det veldig viktig å kunne lytte og forstå den man snakker med. Ved å forklare folk dine intensjoner og årsakene du går ut fra, vil du kunne forhindre mange misforståelser, krangler og konflikter. Ærlighet i en samtale med en samtalepartner er ofte den eneste veien ut av en konfliktsituasjon. Sannheten bør ikke uttrykkes for å ydmyke samtalepartneren, men tvert imot for å heve ham i hans egne øyne og klargjøre din posisjon.
Den viktigste delen av kommunikasjonsprosessen er å lytte. Hvis en person lytter oppmerksomt til samtalepartneren sin, betyr det at han er veloppdragen, forstår talerens problem og som det var hjelper ham å formulere tankene sine riktig.
Kommunikasjonsprosessen er kompleks, den påvirkes av forskjellige faktorer: humør, kombinasjon av omstendigheter, en persons karakter, omgjengelighet eller omvendt, sjenanse. Det er nødvendig å velge riktig oppførsel, tone, gester, ord og uttrykk.
I kommunikasjon innrømmer vi ofte ting som forstyrrer gjensidig forståelse. Dette er bruk av støtende ord og uttrykk, støtende kallenavn, unødvendige forkortelser. "Hei", "takk", "vær så snill", "beklager"... - disse enkle ordene har makt over humøret vårt. Det er veldig viktig at de alltid er til stede i folks kommunikasjon på jobb, på offentlige steder og brukt i familien.
Så hva er kommunikasjonskultur? Hvis en person uttrykker tankene sine kompetent, vet hvordan han skal oppføre seg og behandler sin samtalepartner med respekt, sier vi at denne personen mestrer kommunikasjonskulturen.
Det er regler som, når de følges, bidrar til å etablere gode relasjoner med mennesker:
* Kommunikasjon som likeverdige, uten frekkhet og servilitet.
* Respekt for samtalepartnerens personlige mening.
* Mangel på lyst til å finne ut hvem som har rett og hvem som har feil.
* Kommunikasjon på nivå med forespørsler, ikke bestillinger.
* Søk etter kompromissløsninger.
* Evnen til å sette pris på avgjørelsen til en annen.
* Evne til å akseptere andres erfaringer.
Hvis en person ikke vet hvordan han skal gå inn i en samtale, bør han velge et hvilket som helst interessant samtaleemne og en tid da personen som blir adressert ikke er opptatt med noe arbeid. Du bør alltid huske at den andre personen ikke er som deg, og du må kunne se ting gjennom øynene hans, spesielt i konfliktsituasjoner.
Respektfull behandling av en person er umulig uten å respektere hans synspunkt, selv om det ikke stemmer overens med ditt. Du kan dyrke en respektfull holdning til mennesker bare hvis du lærer å se individualitet i hver person, det vil si de karaktertrekkene som er unike for ham.
Hver av oss er verdig respekt. Ved å respektere en annen respekterer du deg selv, så hvis du har et dårlig forhold til noen, er det opp til deg å anstrenge deg for å sette det i orden. Psykologer gir gode råd, som er som følger: ikke glem interessene til samtalepartneren din. Din livlige og oppriktige interesse for det han er interessert i vil gjøre ham begeistret og entusiastisk.
Det er flere viktige regler for å gjennomføre en åpen og ærlig samtale med en "ubehagelig samtalepartner" som både voksne og tenåringer trenger å vite:
* Bruk "språk-I". Ved å starte en setning med ordene: "Fra mitt synspunkt ..." eller "Slik jeg ser det ...", vil du myke opp samtalen og vise samtalepartneren at du bare uttrykker ditt synspunkt, uten å hevde å være den ultimate sannheten. Dermed anerkjenner du hans rett til å ha sin egen mening. De vil sikkert lytte til deg mye roligere og mer oppmerksomt.
* Prøv å snakke om en spesifikk hendelse eller atferd uten å generalisere. For eksempel generaliseringer som: "Det var ikke tilfelle at du kom hjem i tide (gjorde leksene dine)." Denne starten på samtalen vil gi tenåringen muligheten til å flykte fra problemet som diskuteres. Han vil begynne å huske og bevise at han en gang gjorde noe i tide.
* Prøv å vise samtalepartneren din at oppførselen hans først og fremst forstyrrer ham selv. For å skape forhold der en voksen eller ungdom ønsker å endre atferd, er det nødvendig å prøve å forklare hvor mye de går glipp av i livet på grunn av sin egen oppførsel.
* Inviter samtalepartneren din til å endre oppførselen deres. Forklar ham nøyaktig hva han kan gjøre i denne situasjonen for å rette opp det. Det er mulig at siden du ikke vil fornærme ham, vil det være ganske vanskelig for deg å fortelle ham sannheten. Men husk: hvis du forblir stille, kan du skade ham.
Når du snakker med en tenåring eller en voksen, ikke forvent at de umiddelbart vil forstå deg eller være enige med deg. Hvis samtalepartneren din tar anstøt av deg i en samtale, ikke vær redd for å tålmodig forklare synspunktet ditt for ham igjen. Vær nøye med hans reaksjon på ordene dine. Prøv å oppnå gjensidig forståelse, bruk en tilbakevending til det som ble sagt, spør igjen og enig, ikke glem å oppklare spørsmål og oppsummere det du hørte... Selvfølgelig kan en slik etablering av relasjoner virke for mye for noen. tid, men alt dette vil ta mye mindre tid, krefter og følelser enn handling-reaksjon type kommunikasjon, siden en slik samtale ikke gir noe resultat i det hele tatt.
Oftere enn ikke, er ærlighet den beste politikken i møte med mennesker. Det er utrolig hvor ofte vi starter samtaler med smarte strategier og taktikker, og glemmer å prøve å si ifra først. Ærlig dialog er det mest effektive, enkle og pålitelige middelet for å snu konflikt til samarbeid.

DELER AV KOMMUNIKASJON- dens spesifikke egenskaper, viser dens enhet og mangfold.
Kommunikasjon manifesterer seg vanligvis i enheten av de fem sidene: mellommenneskelig, kognitiv, kommunikativ-informasjonsmessig, følelsesmessig og konativ.
Mellommenneskelig side kommunikasjon gjenspeiler en persons samhandling med sitt nærmiljø: med andre mennesker og fellesskapene han er knyttet til i livet sitt. For det første er dette en familie- og yrkesgruppe som bruker etablerte kulturelle, historiske og faglige atferdsmønstre. Sammen med disse atferdsmønstrene lærer en person nasjonal-etniske, sosial-alder, emosjonelle-estetiske og andre standarder og stereotyper av kommunikasjon.
Kognitiv side kommunikasjon lar deg svare på spørsmål om hvem samtalepartneren er, hva slags person han er, hva som kan forventes av ham og mange andre relatert til partnerens personlighet. Det dekker ikke bare kunnskap om en annen person, men også selvkunnskap. Som et resultat, i prosessen med kommunikasjon, dannes bilder og ideer om seg selv og partnere som regulerer denne prosessen selv.
Kommunikasjons- og informasjonssiden kommunikasjon er utveksling mellom mennesker av ulike ideer, ideer, interesser, stemninger, følelser, holdninger osv. Hvis alt dette betraktes som informasjon, kan kommunikasjonsprosessen forstås som en prosess med informasjonsutveksling. Men denne tilnærmingen til menneskelig kommunikasjon er veldig forenklet, fordi informasjon under kommunikasjonsforholdene ikke bare overføres, men også dannes, avklares og utvikles.
Følelsesmessig side kommunikasjon er assosiert med funksjonen av følelser og følelser, humør i personlige kontakter til partnere. De manifesterer seg i de uttrykksfulle bevegelsene til fagene kommunikasjon, deres handlinger, gjerninger og oppførsel. Gjensidige relasjoner oppstår gjennom dem, som blir en slags sosiopsykologisk bakgrunn for interaksjon, som forhåndsbestemmer større eller mindre suksess for felles aktiviteter.
Konativ (atferdsmessig) side kommunikasjon tjener hensikten med å forene interne og eksterne motsetninger i partnernes posisjoner. Det gir en kontrollerende innflytelse på individet i alle livsprosesser, avslører en persons ønske om visse verdier, uttrykker en persons motivasjonskrefter og regulerer forholdet til partnere i felles aktiviteter.

KOMMUNIKASJONSSTIL - Dette
måter å samhandle med andre mennesker i kommunikasjonsprosessen. Vanligvis er det 10 slike stiler:
1) dominant (strategi rettet mot å redusere andres rolle i kommunikasjon);
2) dramatisk (overdrivelse og følelsesmessig fargelegging av innholdet i meldingen);
3) kontroversiell (aggressiv eller bevisende);
4) beroligende (en avslappende måte for kommunikasjon rettet mot å redusere angsten til samtalepartneren);
5) imponerende (strategi rettet mot å gjøre inntrykk);
6) presis (rettet mot nøyaktigheten og nøyaktigheten av meldingen);
7) oppmerksom (viser interesse for hva andre sier);
8) inspirert (hyppig bruk av ikke-verbal atferd - øyekontakt, gester, kroppsbevegelser, etc.);
9) vennlig (tendens til åpent å oppmuntre andre og være interessert i deres bidrag til kommunikasjon);
10) åpen (representerer ønsket om å fryktløst uttrykke sin mening, følelser, følelser, personlige aspekter av seg selv).

Tegne opp en optimal modell for kommunikasjon med en tenkt samtalepartner

1. Regler for å konstruere en forretningssamtale

Forretningssamtaler (forretningsmøter, møter, samtaler er en av de viktigste formene for ledelsesaktivitet).
Forretningssamtaler er en form for mellommenneskelig kommunikasjon, en utveksling av synspunkter, synspunkter, informasjon og meninger rettet mot å løse et problem.
Struktur i samtalen:
Starte en samtale;
Skape et gunstig klima (velkomster, introduksjoner);
Erklæring om din posisjon og dens begrunnelse;
Avklaring av samtalepartnerens posisjoner;
Felles problemanalyse;
Ta en beslutning, avklare posisjonene til samtalepartneren.
Typiske feil gjort av ledere under samtaler:
Lederen viser autoritet og tar ikke hensyn til andres meninger;
Lederen ignorerer de ansattes tilstand;
Tar ikke hensyn til motivene til ansattes atferd;
Lederen viser ikke interesse for samtalepartneren (ignorerer);
Lederen lytter ikke til samtalepartneren og avbryter hele tiden.
Samtalefunksjoner:
Gjensidig kommunikasjon mellom arbeidere fra samme felt;
Felles søk, promotering, rask utvikling av arbeidsideer og planer;
Vedlikeholde forretningskontakter;
Stimulering av forretningsaktivitet;
Kontroll og koordinering av allerede igangsatt drift.
Bedriftsindividuelle samtaler er delt inn i to grupper:
Samtaler er gratis og fokuserte med en toveis utveksling av informasjon, som foregår uten spesielle forberedelser (med eller uten tid).
Samtaler, spesielt forberedt og strengt regulert.
Enhver individuell forretningssamtale består av tre stadier:
Fase én er forberedende. Det inkluderer å bestemme målene for samtalen og utarbeide planen; stille inn tid og velge sted hvor samtalen skal finne sted. Å utarbeide en samtaleplan basert på dens mål er hoveddelen av denne fasen. Her må du analysere ansettelsesforholdet ditt, bestemme tidspunktet for samtalen og dens varighet, og også vurdere om tiden er praktisk for samtalepartneren.
På dette forberedende stadiet bør du sjekke deg selv på følgende punkter:
1. Nøye vurdering av samtaleforløpet;
2. Frihet fra stereotypier, vilje til å oppfatte mennesker som de er, til å reagere fleksibelt på endringer som skjer i dem;
3. Full vilje til å lytte til samtalepartneren og svare riktig på mulige spørsmål;
4. Å ha en nøyaktig, klar og korrekt samtaleplan;
5. Evnen til en samtaleplan til å reise spørsmål som fører diskusjonen til side;
6. Tilstedeværelsen av naturlige og overbevisende formuleringer;
7. Uttrykk av alle tanker nøyaktig og tydelig;
8. Riktig valg av tone for samtalen;
9. Et forsøk på å forestille deg selv i stedet for samtalepartneren din og forstå ham;
10. Tenk deg om en lignende samtale ble holdt med deg, ville du vært fornøyd med den.
Trinn to er innledende. I løpet av dette stadiet overvinnes den psykologiske barrieren og det etableres en atmosfære av tillit.
Trinn tre er den viktigste. Den består av tre deler: Innledende del av samtalen (innvendinger); hoveddelen av samtalen (bevis); den siste delen av samtalen (konklusjoner).

1.1 Forberedelse til samtalen

Hvis du kom til samtalen for første gang, må du gå inn og identifisere deg. Hvis en besøkende kommer til deg og introduserer seg selv, må du prøve å umiddelbart huske navnet og patronymet hans. Etter å ha møtt en besøkende, må du reise deg fra bordet og invitere samtalepartneren din til å sitte overfor deg. Det er godt å gå ut for å møte ham: denne gesten lar samtalepartneren vite at du respekterer ham og er klar til å snakke som likeverdige. I tilfelle når du møtes for en samtale med kollegaen din eller bare en person du kjenner, hilser på ham og kaller ham ved navn og patronym, er det nok å reise seg fra bordet. Før du starter en samtale med en fremmed, anbefales det å advare samtalepartneren om tiden du har til samtalen. Samtale (dette er hovedscenen). Lederen må forstå hvordan hans samtalepartner vurderer situasjonen. Det er nødvendig å prøve å presentere et fullstendig bilde av alle hendelser eller situasjonen, med fokus bare på samtalepartnerens ord. Du må være i stand til å lytte og stille oppklarende og ledende spørsmål som vil bidra til å avsløre tankene til samtalepartneren din.
Etter å ha møtt disse kravene, kan du uttrykke synspunktet ditt på en overbevisende og detaljert måte. Det er nødvendig å sørge for at samtalepartneren ser situasjonen fra den andre siden og kritisk kan revurdere sine synspunkter basert på en mer fullstendig kunnskap om denne situasjonen. Samtalen går kanskje ikke alltid problemfritt. Årsaken til feilen må finnes i deg selv, i ansiktsuttrykk, tone, oppmerksomhet, og ikke i samtalepartneren din, du må finne det nøyaktige utvalget av setninger. Hvis du kommer med motspørsmål - motpåstander - kan dette føre til krangel med samtalepartneren din. Grunnen til motutsagn er ofte manglende evne til raskt å vurdere situasjonen. Uhemmede kategoriske vurderinger, som kan ødelegge godviljen til samtalepartneren, er skadelig for samtalen. Under samtalen må du konsekvent gjennomføre hovedideen, du må lære å lytte, velge de riktige punktene for kommentarer og lage dem i en taktfull form, diskret argumentere poengene dine, vise selvkritikk når du kommer med rimelige motkommentarer, lytte tålmodig til samtalepartneren din og hans innvendinger.
Saker der du må svare på innsigelser:
Du må la samtalepartneren svare på sine egne innvendinger og tilbakevise dem. For å gjøre dette er det ikke nødvendig å motsi åpent, etter å ha lyttet til kommentarene, må man prøve å avvise det indirekte; betinget enig i en eller annen innvending; prøv å lytte til flere innvendinger for å forstå det viktigste og svar umiddelbart; harde innvendinger bør gjentas i en rolig tone.
Du må uttrykke din reaksjon på samtalepartnerens ord ved å nikke på hodet med et «forventende blikk», korte godkjennende bemerkninger og gjenta de siste ordene som samtalepartneren din sa, for å vise at ideen er forstått.
Det er tider når samtalepartneren har en uttalt innbilskhet og en tendens til å krangle. I dette tilfellet må du la ham snakke ut, deretter gå tilbake til dette problemet, eller vente til samtalepartneren din når en blindvei.
Du må også være oppmerksom på tempoet i samtalen og pausene. Dette er av stor betydning, da det er med på å fremheve det viktigste. Talen til samtalepartnerne må være tydelig og ekstremt tydelig. Ikke snakk for høyt eller for lavt. Den første er taktløs, den andre kan tvinge samtalepartneren til å stille det samme spørsmålet gjentatte ganger.
Avgjørelsen bør alltid følge overbevisning, siden ellers vil samtalepartneren, i stedet for å uttrykke ideene sine, begynne å kritisere deg eller vil likegyldig være enig i alt.
Slutt på samtalen. Når den andre personens synspunkter blir klare, kan samtalen avsluttes.
Nøkkelaspekter:
deltakere i samtalen bør ha nok tid til å gjennomføre en rolig, grundig samtale;
Omstendigheter som kan forstyrre samtalen bør forutses og elimineres (støy, høy musikk, muligheten for at andre kan blande seg inn i samtalen osv.);
det er nødvendig å stille inn på samtalen, eliminere opplevelser som negativt vil påvirke beredskapen din til å kommunisere;
du bør roe deg ned hvis den kommende samtalen skaper for mye spenning, og mobilisere deg selv i tillegg; før samtalen, hvis mulig, bør du gjøre deg kjent med dataene om samtalepartneren din, og husk at de kan påvirke persepsjonsprosessen; du trenger å undertrykke følelsene dine, negativt påvirke den korrekte oppfatningen av samtalepartneren (for eksempel en følelse av sympati - antipati);
man må på forhånd forutse mulige spørsmål som samtalepartneren kan stille og være forberedt på å svare på dem, dvs. på dette stadiet vurderes deltakerne i kommunikasjon (mann, kvinne, temperament, karakter, faglig treningsnivå og andre egenskaper), temaet og den aktuelle situasjonen Hver person er preget av behov, motivasjon for aktivitet, interesser unike for henne . Derfor, på forberedelsesstadiet for kommunikasjon, må en leder ta hensyn til alle motiver og velge fra det tilgjengelige arsenal det mest effektive middelet for å påvirke en partner allerede på stadiet av direkte kommunikasjon. Det er viktig ikke bare å evaluere din fremtidige samtalepartner og den nåværende situasjonen, men også å tenke gjennom måten din oppførsel for å effektivt håndtere den, skape med din personlige oppførsel og handlinger gunstige forhold for kommunikasjon
kommunikasjon, finn ut situasjonen og kommunikasjonstemaet, utarbeide tilleggsmateriell i samsvar med problemstillingen Kommunikasjonssted. Etter å ha utført et sett med forberedende aktiviteter for forretningskommunikasjon, bør du forberede stedet hvor samtalen skal finne sted. Som regel må den tilfredsstille to betingelser:
1) ingenting skal distrahere eller forstyrre kommunikasjonen;
2) godt utstyr på stedet for forretningskommunikasjon - hjelpemateriell, tilleggsinformasjon, offisielle og regulatoriske dokumenter, etc.
Elementær orden i saker bidrar til kommunikasjonens suksess.
Hvis en leder ønsker å legge vekt på makt og hans overlegenhet, bør samtalen foregå på hans kontor. Dersom lederen ønsker å oppnå god kontakt med den underordnede og dennes støtte, bør møtet finne sted på underordnets kontor. I dette tilfellet gjelder territorialitetsprinsippet: de fleste føler seg mer komfortable på kontoret sitt enn på kontoret til sjefen.
Under offisiell kommunikasjon er du på din vanlige plass - ved bordet; når du er semi-formell, sitter du overfor den besøkende ved et sidebord eller møtebord, som om du dermed sidestiller statusen din med den besøkendes.
Det uformelle kommunikasjonsområdet består av to eller tre lenestoler (fortrinnsvis komfortable, bidrar til avslapning) og et salongbord.
. Møbelarrangement. På et typisk kontor sitter lederen ved et stort bord, og besøksområdet ligger rett over bordet for ham. På kontorer, hvor stoler og sofaer er plassert i riktig vinkel, fremmer miljøet mer avslappet personlig interaksjon. På et kontor hvor det er en stor sjefspult, understrekes kraften til personen som sitter ved et slikt skrivebord, noe som symboliserer ulikhet i kommunikasjon. Derfor, for å eliminere følelsen av ulikhet, foretrekkes runde bord. Arrangement av møbler
Hvis problemet blir løst: "Hvordan få samtalepartneren til å sette seg ned"? Spørsmålet er ikke så tomt som det kan virke ved første øyekast. Vi mennesker er ganske subtile skapninger. Svært ofte opplever vi en følelse av enten indre komfort eller ubehag, men vi kan ikke forklare hvorfor. Det er minst tre alternativer for å plassere talerne: motsatt, side ved side, i en vinkel på 90°. Hvert alternativ brukes ganske ofte, men hva er å foretrekke? Eksperter mener at effektiv kommunikasjon krever at øynene til de som snakker møtes omtrent en tredjedel av tiden samtalepartnerne er i kontakt (35-38%). Derfor bør stolene ved samtalebordet plasseres i rette vinkler.
Fastsettelse av kommunikasjonsstrategi og taktikk. På dette stadiet bør hoved- og sekundærmålene for kommunikasjon bestemmes (spesielt hva som kan og ikke kan ofres). Det er viktig å forstå hva du kan gi bort for å få mer fortjeneste. Kommunikasjonstaktikker inkluderer også muligheten til å stille spørsmål.
Samtalens retning kan styres av spørsmålene som stilles. Spørsmål kan deles inn i såkalte «åpen» og «lukket».
Et åpent spørsmål er et spørsmål som ikke kan besvares med enstavelser (ja, nei, jeg vet ikke), men når du svarer på det, må du fortelle det. For eksempel: "Vennligst fortell meg...", "Hva vet du om...", "Hva synes du...?", "Hvorfor?", "Din mening?", "Dine forslag?" , "Hvordan forklarer du dette?"
Åpne spørsmål er uvurderlige når målet er å innhente informasjon.
Det motsatte av åpne spørsmål er lukkede spørsmål, dvs. de som krever et ja-nei-svar. Disse spørsmålene kan effektivt brukes til å oppnå følgende mål: å overbevise, å få samtykke, å føre til avslag på noe, å overvinne motstand.
Du må for eksempel gi instruksjoner til en ansatt som (du vet dette av erfaring) vil krangle, bevise at denne saken ikke er hans ansvar osv.

Det er utenkelig å forestille seg arbeidet til enhver organisasjon uten forretningskommunikasjon. Riktig bygget kommunikasjon mellom ansatte gjør at du kan løse tildelte oppgaver jevnt og raskt.

Det finnes mange typer møter i organisasjoner, og hver av dem har sine egne egenskaper og mål. Å kjenne til disse nyansene vil bidra til å lette forretningsdiskusjoner. Denne artikkelen vil fortelle deg om typene møter, hjelpe deg å forstå hvorfor de holdes og hvordan de registreres i kontorarbeid.

Formål med forretningsmøter

Enhver type kontormøte lar deg se et omfattende bilde av situasjonen som skjer i organisasjonen og bestemme dens styrker og svakheter. Det er verdt å merke seg at når du deltar i dette formatet for forretningskommunikasjon, oppstår en rask vekst av selskapet eller bedriften.

Oppgaver

Følgende oppgaver for alle typer møter kan skilles:

• løse aktuelle problemer og problemer;
• integrering av avdelingenes handlinger i samsvar med selskapets strategiske mål;
• vurdering av virksomheten til selskapet og dets individuelle strukturelle divisjoner;
• opprettholde og utvikle selskapets politikk.

For å forstå i hvilket format du skal holde et slikt forretningsarrangement, må du bestemme hvilke av oppgavene ovenfor som skal tilsvare det, og først etter det kan du forstå hvilken klassifisering det vil tilhøre.

Typer og klassifisering

Et møte, som en type forretningskommunikasjon, kan ha forskjellige former, som bestemmer emnet og listen over tilstedeværende tjenestemenn.

Hovedklassifiseringen av møter bør fremheves:

1. Medlemsområde. Her kan vi skille slike typer møter som administrative (som involverer diskusjon av problematiske spørsmål), vitenskapelige (seminarer og konferanser, hvis formål er å diskutere aktuelle vitenskapelige spørsmål), politiske (som involverer et møte med medlemmer av eventuelle politiske partier). og bevegelser) og blandede typer.
2. Skala. Her skiller vi mellom internasjonale, hvor spesialister fra andre land eller utenlandske partnere er involvert, nasjonale, regionale og bymessige.
3. Regelmessighet. I alle formater kan møter være løpende eller periodiske.
4. Avhengig av beliggenhet - lokalt eller på reise.

Og også alle typer møter kan deles inn som følger:

1. Instruksjon, sørger for et direktivformat, der en overordnet leder formidler informasjon direkte til sine underordnede, som deretter spres og overføres langs maktens vertikale. Som oftest, i løpet av slik forretningskommunikasjon, formidles ordre fra daglig leder, som kan påvirke fremdriften til bedriften betydelig, og disse kan også være atferdsnormer eller viktige innovasjoner.
2. Operativ (kontrollrom). Formålet med denne typen møter er å få informasjon om tingenes tilstand i organisasjonen eller virksomheten. Informasjonsflyten i dette tilfellet er rettet fra lavere underordnede til avdelingsledere eller daglig leder. Hovedsakelig på driftsmøter drøftes spørsmål om gjennomføring av veikart, planlagte aktiviteter, strategiske og operasjonelle planer. En viktig forskjell mellom et operativt (dispatcher) møte og alle andre er at de holdes regelmessig og har en konstant deltakerliste. Det er også verdt å merke seg at det under møtet kan være at det ikke er noen agenda.
3. Problematisk. Et slikt møte innkalles ved akutt behov for å ta en beslutning om å fullføre oppgaver på kort tid eller for å løse et globalt problem som har oppstått for virksomheten.

I tillegg til alt det ovennevnte kan vi separat fremheve en av de mest populære typene produksjonsmøter - planleggingsmøtet. Som regel holdes et slikt arrangement daglig eller en gang i uken, hvor avdelingsleder og direkte utøvere er til stede, som mottar oppgaver for dagen og diskuterer fremdriften i gjennomføringen.

Temaet for møtet med bedriftens personell til møtet kan være alle typer saker som oppstår i løpet av virksomhetens virksomhet, og diskusjonen kan også vies endringer i det ytre miljøet en spesifikk organisasjon opererer i.

Organisering av møtet

Enhver type møte, uavhengig av formatet, krever nøye forberedelse for det, siden effektiviteten avhenger av dette øyeblikket. Til å begynne med er det nødvendig å bestemme følgende punkter:

• mål;
• problemstillinger diskutert;
• sette oppgaver for personalet (basert på funksjonalitet og underordning);
• stadier av oppgavefullføring.

I dag gjennomføres de fleste møter på en veldig middelmådig måte, på grunn av at deres mening går tapt, og de tildelte oppgavene kan utføres dårlig. Derfor er det ekstremt viktig å tenke gjennom hele forløpet av slike forretningsmøter og strukturere arbeidsdiskusjonen på en slik måte at den ikke bare tar tid, men får tilbakeslag fra teamet.

Holde møter

Det skal bemerkes at store firmaer og organisasjoner som søker å ta en viss markedsandel og utvikle selskapet sitt for å tjene store penger, satser stort på å diskutere viktige saker gjennom møter. Fra praksisen til vellykkede ledere kan vi formulere følgende sett med regler for hvordan man forbereder et møte:

Først fastsettes en deltakerliste. Du bør tydelig forstå hvem du skal invitere til møtet og hvilken rolle han vil spille i det. Det hender ofte at de inviterte personene kanskje ikke forstår problemet, og blir invitert "bare i tilfelle", men i dette øyeblikket kan de utføre sine offisielle plikter og ikke kaste bort tid.

Det er viktig å utarbeide en agenda. Hvis møtet er planlagt, utarbeides en agenda på forhånd, som indikerer problemene som skal diskuteres, og også identifiserer hovedtalerne. Det er viktig å huske at dette dokumentet skal sendes til de som er ansvarlige for å utarbeide informasjonen og de som skal være tilstede slik at alle deltakere kan utarbeide rapporter, forslag og tilleggsspørsmål. Ved behov kan agendaen justeres.

De viktigste og strategiske spørsmålene bør bringes i forkant av møtet. Talerne for slike spørsmål må nødvendigvis være personer (avdelingsledere, seksjoner, verksteder) som er personlig ansvarlige for gjennomføringen av selskapets strategiske aktiviteter.

Viktige poeng

Det er viktig å huske at ethvert møte har to hovedstadier - forberedelse til det og selve oppførselen. Det første trinnet inkluderer å bestemme relevansen av å holde en forretningssamling, identifisere oppgaver, hoved- og sekundærmål, lage en liste over deltakere og foredragsholdere, utarbeide rapporter, presentasjoner og en rapport i henhold til emnet eller tidligere fastsatt agenda. Den andre fasen innebærer gjennomføring av det tidligere planlagte møtet, høring av rapporter og diskusjon av aktuelle og strategiske problemstillinger.

Hvis det under slik forretningskommunikasjon er nødvendig å bestemme hva ansatte skal gjøre og til hvem, kan vi skille det tredje stadiet - beslutningstaking. Beslutninger treffes som regel av møtelederen etter eget skjønn eller gjennom diskusjon eller samlet avstemning.

Eksempel på møteplan

Med en klart definert plan foran seg, kan enhver leder gjennomføre et møte effektivt, noe som vil tillate ham å motta tilbakemeldinger fra personalet og sette de riktige oppgavene for dem. Denne planen kan inneholde følgende aspekter:

• høre rapporter og oppsummere resultater for en viss tidsperiode (kvartal, uke, halvår, måned);
• dekning av aktuelle saker som er relevante for selskapet;
• lytte til forslag for å eliminere problemer (brainstorming);
• vurdering av de foreslåtte alternativene og diskusjon av implementeringen av dem;
• akkumulering av opsjoner;
• stemme for vedtak av ett eller annet alternativ;
• definere grenser ved løsning av problemer (fastsette ansvarlige, tidsfrister, metoder og metoder).

Hogst

De fleste typer møter må føres på papir (dokument), som kalles referater. Ved å opprettholde denne typen dokumentasjon kan du legitimere beslutningene som tas. Og også, takket være protokollen, kan du alltid spore fremdriften til aktiviteter, og i tilfelle unnlatelse av å fullføre de tildelte oppgavene, bestemme hvem som er ansvarlig for dette.

Møtet ledes vanligvis av sekretæren til lederen som er møteleder. Imidlertid kan denne funksjonen ofte utføres av andre ansatte.

Sekretærens funksjoner og oppgaver

Før oppstart av forretningsmøter skal sekretæren være kjent med listen over inviterte og listen over diskuterte saker. Det er imidlertid verdt å merke seg at hvis møtet holdes regelmessig, så er det denne tjenestemannen som samler all dokumentasjon (lister, planer, agenda osv.) og hjelper lederen med å forberede møtet.

Innledningsvis og ved behov kan sekretæren be de som har møtt opp om å fylle ut et registreringsskjema, hvor deres fulle navn vil fremgå. og posisjon. Dette vil være nødvendig når protokollen skal utarbeides. Deretter kunngjør sekretæren agendaen, som markerer begynnelsen av møtet. Videre, når de tilstedeværende begynner å diskutere saker, registrerer sekretæren fremdriften for denne hendelsen. På slutten av møtet utarbeider denne funksjonæren en ferdig versjon av protokollen, hvoretter han signerer den med møtelederen og sender den til alle involverte personer.

Ved utarbeidelse er det ekstremt viktig for sekretæren å være oppmerksom på utseendet på møteprotokollen. Den skal inneholde en overskrift, plassering, liste over de tilstedeværende, diskuterte saker og vedtak som er tatt.

Konklusjon

Av informasjonen ovenfor blir det klart at det er ekstremt viktig å holde møter i bedrifter. Det er imidlertid alltid verdt å huske at forberedelse av høy kvalitet til slike arrangementer bærer mer enn 50 % av nøkkelen til suksess når de dekker informasjon, setter oppgaver og implementering av høy kvalitet.