Mål og hovedstadier av porteføljeanalyse. Porteføljeanalyse: definisjon, mål, metoder, eksempler

er et verktøy for komparativ analyse av et selskaps strategiske forretningsenheter for å bestemme deres relative prioritet i allokeringen av investeringsressurser, samt for å oppnå, som en første tilnærming, standard strategiske anbefalinger.

Porteføljeanalyse– dette er et verktøy ved hjelp av hvilket ledelsen i et foretak identifiserer og evaluerer sine økonomiske aktiviteter for å investere midler i sine mest lønnsomme eller lovende områder og redusere/avslutte investeringer i ineffektive prosjekter. Samtidig vurderes den relative attraktiviteten til markeder og bedriftens konkurranseevne i hvert av disse markedene.

Enhet for porteføljeanalyse er en "strategisk styringssone" (SZH).

SZH representerer ethvert marked som selskapet har eller prøver å finne en exit til.

Bedriftsportefølje, eller bedriftsportefølje, er en samling relativt uavhengige forretningsenheter (strategiske forretningsenheter) som tilhører én eier.

Formål med porteføljeanalyse– koordinering av forretningsstrategier og fordeling av økonomiske ressurser mellom selskapets forretningsenheter.

Porteføljeanalyse utføres generelt i henhold til følgende skjema:

Alle typer virksomheter i bedriften (produktutvalg) er delt inn i strategiske forretningsenheter, og nivåer i organisasjonen velges for å analysere forretningsporteføljen.

Den relative konkurranseevnen til de enkelte forretningsenhetene og utviklingsutsiktene for de tilsvarende markedene bestemmes.

I dette tilfellet utføres datainnsamling og analyse på følgende områder:

attraktiviteten til industrien;

konkurranseposisjon;

muligheter og trusler mot selskapet;

ressurser og personellkvalifikasjoner.

Porteføljematriser (strategiske planleggingsmatriser) konstrueres og analyseres og ønsket forretningsportefølje og ønsket konkurranseposisjon fastsettes.

Hver forretningsenhet utvikles, og forretningsenheter med lignende strategier kombineres til homogene grupper.

Deretter evaluerer ledelsen strategiene til alle divisjoner med tanke på at de samsvarer med bedriftens strategi, og veier fortjenesten og ressursene som kreves av hver divisjon ved å bruke porteføljeanalysematriser. Samtidig er forretningsporteføljeanalysematriser i seg selv ikke et beslutningsverktøy. De viser bare tilstanden til forretningsporteføljen, som ledelsen må ta hensyn til når de tar beslutninger.

Avhengig av bedriftens planer for å implementere en bestemt strategi, velges målene for dens videre utvikling, så vel som den nåværende strategiske posisjonen i en bestemt sektor av økonomien, tilnærminger for å vurdere konkurranseposisjonene til strategiske forretningsenheter og markedsattraktivitet.

Følgende tilnærminger er best kjent i litteraturen:

Boston Consulting Group Portfolio (BCG Matrix);

"General Electric - McKinsey" eller "bedriftsskjerm";

Matrix Consulting Company Arthur D. Little;

Shell Policy Matrix;

Ansoff Matrix;

Abel matrise.

Et praktisk verktøy for å sammenligne ulike SZH-er (strategiske økonomiske soner) der SHP-er (strategiske økonomiske enheter) i organisasjonen opererer, er utviklet av Boston Advisory Group (BCG) matrise. Den vertikale størrelsen i denne matrisen er satt av veksthastigheten i etterspørselen, og den horisontale størrelsen av forholdet mellom markedsandelen som eies av den ledende konkurrenten. Dette forholdet bør bestemme komparative konkurranseposisjoner i fremtiden.

Introduksjon

La oss vurdere en av de mest presserende oppgavene til moderne strategisk ledelse, nemlig porteføljestyring. Analysen av dette problemet er først og fremst av interesse for ledere av analytiske avdelinger i banker og investeringsselskaper og private investorer. Moderne virksomheter som utvikler seg under ustabile miljøforhold krever en foreløpig analyse av virksomheten til selve organisasjonen og evnen til å forutse endringer i det ytre miljøet, siden dette er en uunnværlig betingelse for videreutvikling av en sekvens av handlinger for å sette mål og deres implementering. .

I enhver modell for strategisk ledelse skilles nødvendigvis tre stadier:

1) strategisk analyse;

2) strategisk valg;

3) implementering av strategien.

På det andre av disse stadiene danner og vurderer toppledelsen alternative alternativer for utvikling av organisasjonen og velger det optimale strategiske alternativet for implementering. I dette tilfellet brukes spesialverktøy, inkludert kvantitative prognosemetoder, utvikling av fremtidige scenarier og porteføljeanalyse. Disse metodene for å forutse endringer øker organisatorisk smidighet. Dessuten, "denne effekten manifesterer seg selv når planen ikke er oppfylt på grunn av det faktum at noen av hypotesene som ligger til grunn for scenariet, ikke ble realisert."

Porteføljeanalysematriser (de kalles også strategiske valgmatriser), som er gjenstand for forskning i denne forelesningen, har vært gjenstand for kritikk de siste årene. Praksis viser imidlertid at en uunnværlig betingelse for å lykkes med en diversifisert organisasjon er balansen i porteføljen. Porteføljeanalyse, et av de mest brukte strategiske styrings- og markedsføringsverktøyene av vestlige selskaper, er designet for å løse dette problemet.

Relevansen av emnet for kursarbeidet skyldes det faktum at porteføljeanalyse lar en virksomhet øke inntekter og fortjeneste, forbedre likviditeten til virksomheten ved å eliminere lite lovende forretningsenheter og utvikle de resterende.

Formålet med kursarbeidet er å gjennomgå og utføre en porteføljeanalyse av virksomheten.

Formålet med kursarbeidet er Electromaximum LLC.

Emnet for kursarbeidet er porteføljeanalyse.

Det første kapittelet i kursarbeidet undersøker de teoretiske aspektene ved porteføljeanalyse: mål, stadier, matrisemetoder. Ved gjennomføring av studien ble porteføljeanalysemetoder vurdert, nemlig SWOT- og STEP-analysemetodene, og Boston Advisory Group Matrix (BCG Matrix).

Det andre kapittelet inneholder en porteføljeanalyse av Electromaximum LLC.

Teoretisk grunnlag for porteføljeanalyse

Metoder for porteføljeanalyse

For tiden er et av de mye brukte verktøyene for å vurdere den økonomiske aktiviteten til en organisasjon porteføljeanalyse. En virksomhetsportefølje er en samling av relativt uavhengige forretningsenheter (strategiske forretningsenheter) som tilhører én eier.

Porteføljeanalyse er et verktøy som bedriftsledelsen studerer og evaluerer forretningsaktiviteter med sikte på å investere i de mest lønnsomme eller lovende områdene, redusere og stoppe investeringer i ineffektive prosjekter.

Samtidig vurderes den relative attraktiviteten til markeder og bedriftens konkurranseevne i hvert av disse markedene. Selskapets portefølje skal være balansert, det vil si at det må være den rette blandingen av divisjoner eller produkter som trenger kapital for vekst med forretningsenheter som har noe overskuddskapital.

Formålet med porteføljeanalyseteknikker er å hjelpe ledere med å skape et klart bilde av kostnads- og fortjenestemønstrene til et diversifisert selskap. Porteføljeanalyse gir ledere et verktøy for å analysere og planlegge porteføljestrategier for å bestemme rimelig diversifisering av et diversifisert firmas aktiviteter.

Metoder for porteføljeanalyse av virksomhetsaktiviteter ble utviklet på 1960-tallet for å løse strategiske ledelsesproblemer på bedriftsnivå og er en av få spesialiserte metoder for strategisk ledelse. Det teoretiske grunnlaget for porteføljeanalyse er konseptet om produktets livssyklus og den eksperimentelle kurven. Samtidig anbefaler porteføljeanalyse at for å utvikle en strategi, vurderes hvert produkt fra selskapet og dets forretningsenheter uavhengig, noe som gjør at de kan sammenlignes med hverandre og med konkurrenter.

En todimensjonal matrise utviklet av Boston Advisory Group har blitt mye brukt i utøvelse av strategiske valg. Derfor er denne matrisen bedre kjent som Boston Consulting Group-matrisen, eller BCG-matrisen. Denne matrisen lar en virksomhet kategorisere produkter etter deres markedsandel i forhold til store konkurrenter og bransjens årlige vekstrate. Matrisen gjør det mulig å bestemme hvilket produkt fra bedriften som har en ledende posisjon sammenlignet med konkurrenter, hva som er dynamikken i markedene, og tillater den foreløpige fordelingen av strategiske økonomiske ressurser mellom produkter. Matrisen er bygget på en velkjent premiss - jo større andel av et produkt på markedet (jo større produksjonsvolum), jo lavere enhetskostnader per produksjonsenhet og jo høyere fortjeneste som følge av relativ besparelser på produksjonsvolumer.

Boston-matrisen, eller vekst-markedsandelsmatrisen, er basert på en produktlivssyklusmodell, ifølge hvilken et produkt går gjennom fire stadier i utviklingen: markedsinngang (problemprodukt), vekst (stjerneprodukt), modenhet (produkt " cash cow") og avgang (produkt "hund"). Samtidig endres også kontantstrømmene og fortjenesten til bedriften: negativ fortjeneste erstattes av vekst og deretter en gradvis nedgang. Boston-matrisen fokuserer på de positive og negative kontantstrømmene som er knyttet til en virksomhets ulike forretningsenheter eller produkter.

BCG-matrisen er basert på to hypoteser:

Den første hypotesen er basert på erfaringseffekten og antar at en betydelig markedsandel betyr tilstedeværelsen av et konkurransefortrinn knyttet til nivået på produksjonskostnadene. Av denne hypotesen følger det at den største konkurrenten har høyest lønnsomhet ved salg til markedspriser og for ham er finansstrømmene maksimale;

Den andre hypotesen er basert på produktets livssyklusmodell og antar at tilstedeværelse i et voksende marked betyr økt behov for økonomiske ressurser for å oppdatere og utvide produksjonen, drive intensiv annonsering mv. Hvis markedsveksten er lav (modent eller internt marked), krever ikke produktet betydelig finansiering.

I tilfellet når begge hypotesene er oppfylt (og dette er ikke alltid tilfellet), kan fire grupper av markeder skilles ut med ulike strategiske mål og økonomiske behov. Hver forretningsenhet i et foretak eller dets produkt faller inn i en av kvadrantene i matrisen i henhold til veksthastigheten til bransjen der foretaket opererer og den relative markedsandelen. I denne metoden er det viktig å tydelig definere bransjen som selskapet opererer i.

Boston Consulting Group-matrisen representerer et selskap som en rekke divisjoner, praktisk talt uavhengige av hverandre når det gjelder produksjon og salg (forretningsenheter), som er posisjonert i markedet avhengig av verdiene til to kriterier.

Essensen av porteføljeanalyse er å bestemme hvilke avdelinger man skal ta ut ressurser fra (de er hentet fra "kontantkua") og hvem de overføres til (de blir gitt til "stjernen" eller "problemet"). Hovedanbefalingene fra Boston Corporate Portfolio Advisory Group er presentert i tabell 1.

Det bør understrekes at disse strategiene kun er begrunnet i den grad hypotesene de er basert på blir realisert. Derfor lar analyse basert på BCG-matrisen oss trekke følgende konklusjoner:

Bestem mulig forretningsenhet eller produktstrategi;

Vurdere deres finansieringsbehov og lønnsomhetspotensiale;

Vurder balansen i bedriftsporteføljen.

En svært lønnsom portefølje av et foretak kan være ubalansert med tanke på omfordeling av kontantstrømmer i selskapet, og omvendt kan en perfekt balansert portefølje vise seg å være lite lønnsom eller til og med ulønnsom.

Boston Consulting Group endret matrisen sin ved å bruke to kriterier:

Dimensjonene til konkurransefortrinn som bestemmer konkurransestrukturen i bransjen (fragmentert eller konsentrert konkurranse);

Antall måter å realisere konkurransefortrinn på er lik antallet strategiske tilnærminger som brukes i bransjen.

Størrelsen på konkurransefortrinn bestemmes av muligheten for å bruke stordriftsfordeler, og antall måter å realisere konkurransefortrinn på avgjør effekten av produktdifferensiering: Jo sterkere effekten er, jo flere måter å realisere konkurransefortrinn på.

I den modifiserte BCG-matrisen er alle aktiviteter delt inn i fire typer:

1) volum (konsentrert aktivitet) - bedriften har flere potensielt svært viktige kilder til konkurransefortrinn, men produktdifferensiering er ikke tilstrekkelig stabil og lønnsom;

2) stalemate (ikke lovende konkurranseaktivitet) - bedriften har flere måter å konkurrere på, men de gir ikke betydelige konkurransefortrinn, det vil si at verken effekten av produksjonsskala (eksperimentell kurve) eller effekten av produktdifferensiering kan brukes. Alle produsenter (uansett størrelse) nøyer seg med lav lønnsomhet. Pris er en nøkkelegenskap for kjøpere. Under disse forholdene er det viktig med streng kontroll over kostnadene og søke etter eksterne finansieringskilder. Hele industrien kan befinne seg i en vanskelig situasjon (for eksempel jernmetallurgi, kullindustri), den eneste veien ut av dette kan være en endring i aktivitetens art;

3) fragmentering - denne kategorien inkluderer de aktivitetene der det ikke er noe klart forhold mellom markedsandel og lønnsomhet (for eksempel restauranttjenester, klesproduksjon, smykkehandel). De kan ha mange kilder til konkurransefortrinn (plassering, produktkvalitet, servicenivå osv.). Forskjellene mellom firmaer ligger i hvilke spesifikke måter å realisere konkurransefortrinn fra de mange tilgjengelige alternativene de velger;

4) spesialisering - her manifesteres begge effektene fullt ut: produksjonsskala og produktdifferensiering. Bedrifter prøver å bruke stordriftsfordeler i alle stadier av produksjonssyklusen, samtidig som de oppnår, hvis mulig, større produktdifferensiering i sluttfasene (design, tilbehør, emballasje osv.).

Så BCG-matrisen hjelper til med å utføre to viktige funksjoner: å bestemme seg for tiltenkte posisjoner i markedet og å fordele strategiske midler mellom produkter i fremtiden. Imidlertid er BCG-matrisen anvendelig hvis veksten i aktivitetsvolumet kan være et pålitelig mål på prospekter (for eksempel vil fasen av livssyklusen ikke endres, nivået av ustabilitet er lavt). Et firmas relative konkurranseposisjon kan bestemmes av dets markedsandel. I tillegg er det nødvendig å ta hensyn til risikofaktorer, kunnskap om tidligere strategier og deres effektivitet, innvirkningen på eierne av selskapet fra investorer og forbrukere, og tidsfaktoren.

Matrise "attractiveness of the industry (market) - SEB's SEB" GE/Mc Kinsey - denne porteføljematrisemodellen ble utviklet av General Electric sammen med konsulentfirmaet Mc Kinsey and Co. på begynnelsen av 70-tallet av det 20. århundre.

Plasseringen av ulike SEB-er utføres i et koordinatsystem, hvis vertikale akse er den langsiktige attraktiviteten til bransjen som SEB opererer i, og den horisontale aksen er styrkene (konkurranseevnen) til SEB i sin bransje. Hver av disse aksene fanger opp en multifaktoriell, flerdimensjonal integrert vurdering av disse parameterne.

Metodikk for å konstruere GEB-matrisen McKinsey anbefaler følgende trinn:

1) vurdere graden av langsiktig attraktivitet for bransjen, for hvilke:

a) etablere og velge nøkkelfaktorer som oppfyller spesifikasjonene til et gitt industrimarked (kriterier for å bestemme industriens langsiktige attraktivitet) 11, s. 297.

b) tilordne en vekt til hver faktor, som gjenspeiler dens betydning sett fra selskapets mål (en viktigere faktor tillegges en høyere vekt, og omvendt; summen av vektene er lik én);

c) bestemme bransjevurderingen for hver faktor (kriterium) for varen på en fem-punkts skala (eller ti-poeng) fra 1 - den minst attraktive faktoren til 5 - veldig attraktiv. For eksempel, hvis et firma ønsker å ekspandere og industrien ikke vokser i det hele tatt, vil industrivekstfaktoren få en score på 1. Dette vil bety at det utgjør en trussel for firmaet.

d) multiplisere vekten (element b) med vurderingen (element c) for å oppnå en vektet attraktivitetsvurdering. Summen av vektede vurderinger av alle attraktivitetsfaktorer kjennetegner den integrerte vurderingen av bransjens attraktivitet. Maksimal vurdering for attraktiviteten til en bransje kan være 5 (ved hjelp av en fempunkts skala), og minimum er 1.

Attraktivitetsvurderinger beregnes for hver bransje som er representert i et selskaps portefølje. Attraktivitetsindikatoren bestemmer sin posisjon på en vertikal skala, som er delt inn i tre like deler som karakteriserer attraktivitetsnivåer: høy, middels, lav.

2) ved å bruke en lignende prosedyre, evaluer det kvantitative målet på styrken (konkurranseevnen) til SEB. Den integrerte vurderingen av SEBs konkurranseposisjon i sin bransje bestemmer posisjonen på den horisontale aksen av matrisen, som viser om SEBs konkurranseevne fortjener å bli klassifisert som svak, middels eller sterk. Nøkkelfaktorer for suksess som gjenspeiler styrkene (konkurranseevnen) til SEB kan være: relativ markedsandel, evne til å matche eller overgå konkurrenter i produktkvalitet og service, kunnskap om kunder og markeder, relative enhetskostnader, tilgjengelighet av kompetanse på nøkkelområder, fortjeneste marginer sammenlignet med konkurrenter, teknologiske evner, kvalitet på ledelsen (lederkvalifikasjoner), etc.

Altså matrisen GEB McKinsey har en dimensjon på 3x3 og består av 9 celler (firkanter).

Alle SEB-er i bedriftsporteføljen er posisjonert, og deres parametere legges inn i matrisen i form av sirkler eller "bobler". I dette tilfellet faller koordinatene til sentrene til hver sirkel sammen med de integrerte estimatene for de tilsvarende SEB-ene beregnet på trinn 1 og 2, arealet av sirklene er proporsjonalt med størrelsen på industrien, og andelene i sirkelen reflekterer andelen SEB-er i markedet (i bransjen). Matrisen konstruert på denne måten karakteriserer den nåværende tilstanden til bedriftsporteføljen.

I følge tabell 2 identifiserer matrisen tydelig tre områder av strategiske posisjoner:

vinnerområdet (tre celler i øvre venstre hjørne);

midtre område (tre celler plassert diagonalt fra nedre venstre hjørne til øvre høyre hjørne);

taperområdet (tre celler i nedre høyre hjørne av matrisen).

Disse tre områdene bestemmer investeringsprioriteringene som tildeles hver SEB, alt fra høy for "vinnere" til lav for "tapere".

Tabell 2 - Styrker og konkurranseevne til SEB

Dermed gir McKinseys GEB-modell en viss rangering av alle selskapsbedrifter (SEB) som kandidater for investering basert på kriteriet om fremtidig fortjeneste i et gitt strategisk perspektiv. I tillegg til den differensierte vurderingen av SEB, er fordelene med denne porteføljematrisemodellen et bredere spekter (i motsetning til BCG-matrisen, er denne metoden ikke basert på noen spesiell hypotese), større dybde og perfeksjon (sammenlignet med BCG-matrisen, en multifaktor integrert vurdering av modellparametrene er gitt her), fleksibilitet (siden disse faktorene og indikatorene er valgt basert på den spesifikke situasjonen).

ADL/LC Life Cycle Matrix - Tilnærmingen til porteføljeanalyse til konsulentfirmaet Arthur D. Little (ADL er en forkortelse for navnet på selskapet ArturD. Little) er basert på konseptet om livssyklusen til en bransje eller forretningsenhet (LC er en forkortelse for LifeCycle - livssyklus), i henhold til hvilken hver bransje og individuell type virksomhet i ethvert selskap kan være i ett av fire stadier av livssyklusen: fødsel, vekst (utvikling), modenhet og aldring (nedgang) ). I tillegg til suksessive endringer i stadiene av industriens livssyklus, kan konkurranseposisjonen til noen typer virksomhet i forhold til andre også endres. Type virksomhet (SEB) kan innta en av 5 konkurranseposisjoner: ledende (dominerende), sterk, merkbar (gunstig), sterk eller svak; en annen posisjon er identifisert - ikke-levedyktig, som imidlertid oftest ikke vurderes.

Dermed har ADL/LC-matrisen en dimensjon på 5x4. I den er alle individuelle SEB-er i et diversifisert selskap lokalisert i en av 20 celler - i henhold til fem verdier for konkurranseposisjon og fire stadier av livssyklusen (figur 1). Metodene for å beregne disse parameterne faller sammen med de vi vurderte når vi analyserte GE/McKinsey-modellen. Forskjellene ligger i valg av spesifikke faktorer og deres helhet. I ADL/LC-modellen brukes inntil 6 variabler (faktorer) i beregningen av konkurranseposisjonen, og opptil 10 i livssyklusen.

Figur 1 - ADL/LC livssyklusmatrise

I samsvar med de oppnådde integrerte estimatene av parameterne til hver konkurrerende SEB-organisasjon, legges alle individuelle virksomheter inn i spesifikke celler og punkter i matrisen. Hver celle i ADL/LC-matrisen karakteriserer virksomheten fra forskjellige aspekter, men 4 aspekter er ledende:

hver virksomhet har sin egen konkurranseposisjon i selskapets generelle forretningsområde i koordinatene til ADL/LC-modellen;

hver celle har sin egen grad av lønnsomhet og sin egen kontantstrøm;

hver celle har sitt eget sett med typiske strategiske beslutninger om minst tre spørsmål: endre markedsandel, motta investeringer, endre den strategiske posisjonen;

Hver celle er preget av sine egne mulige strategiske ruter langs linjen for naturlig utvikling og linjen for selektiv utvikling, samt sitt eget sett med såkalte "standard strategiske avklaringer".

For SEB-er som befinner seg i slike celler, velges først én spesifikk strategisk rute, deretter velges en mulig standardstrategi innenfor denne ruten, som deretter spesifiseres ved å velge fra et sett med standard strategiske avklaringer. Selskapet ArturD. Little tilbyr 24 slike strategier.

Enheten for porteføljeanalyse er "strategic management zone" (SZH). SZH representerer ethvert marked som selskapet har eller prøver å finne en exit til. Hver landbrukssektor er preget av en viss type etterspørsel, samt en viss teknologi. Så snart en teknologi erstattes av en annen, blir problemet med teknologikorrelasjon et strategisk valg for bedriften. Under strategisk analyse evaluerer et selskap utsiktene til et bestemt aktivitetsområde.

Strategisk analyse av et diversifisert selskap kalles porteføljeanalyse. En bedriftsportefølje, eller bedriftsportefølje, er en samling av relativt uavhengige forretningsenheter (strategiske forretningsenheter) som tilhører én eier.

Porteføljeanalyse- dette er et verktøy som ledelsen i en bedrift identifiserer og evaluerer dens økonomiske aktiviteter med for å investere midler i de mest lønnsomme eller lovende områdene og redusere avviklingen av investeringer i ineffektive prosjekter. Samtidig vurderes den relative attraktiviteten til markeder og bedriftens konkurranseevne i hvert av disse markedene. Det forutsettes at selskapets portefølje skal være balansert, d.v.s. riktig kombinasjon av produkter som trenger kapital for videre utvikling må sikres med økonomiske enheter som har noe overskuddskapital.

Formålet med porteføljeanalyse er koordinering av forretningsstrategier og fordeling av økonomiske ressurser mellom forretningsavdelingene i selskapet. Porteføljeanalyse utføres generelt i henhold til følgende skjema:

· Alle typer virksomheter i bedriften (produktspekter) er delt inn i strategiske forretningsenheter, og nivåer i organisasjonen velges for å analysere forretningsporteføljen.

· Den relative konkurranseevnen til de enkelte forretningsenhetene og utsiktene for utviklingen av de tilsvarende markedene bestemmes. I dette tilfellet utføres datainnsamling og analyse på følgende områder:

attraktiviteten til industrien;

· konkurranseposisjon;

· muligheter og trusler mot selskapet;

· ressurser og kvalifikasjoner til personell.

· Porteføljematriser (strategiske planleggingsmatriser) konstrueres og analyseres og ønsket forretningsportefølje og ønsket konkurranseposisjon fastsettes.

· Det utvikles en strategi for hver forretningsenhet, og forretningsenheter med lignende strategier kombineres til homogene grupper.

Deretter evaluerer ledelsen strategiene til alle divisjoner med tanke på at de samsvarer med bedriftens strategi, og veier fortjenesten og ressursene som kreves av hver divisjon ved å bruke porteføljeanalysematriser.

I praksis utføres porteføljeanalyse ved en bedrift under hensyntagen til en rekke strategiske komponenter. En velkjent spesialist innen strategisk ledelse, Igor Ansoff, identifiserer fire strategiske komponenter i porteføljeanalyse:

Første komponent- en vekstvektor som bestemmer omfanget og retningen til foretakets fremtidige aktivitetssfære. Komponentene i vekstvektoren er produkt- og markedsekspansjon.

Av spesiell betydning i en markedsøkonomi er den konsekvente og økonomisk forsvarlige bestemmelsen av strategiske retninger for utvikling av tjenestebedrifter basert på bruken av den spesifiserte matrisen:

Markedspenetrering eller forbedring av aktiviteter. Når du velger denne strategiske retningen, er det nødvendig å utføre markedsføringsaktiviteter for å øke den eksisterende markedsandelen, nemlig: tiltrekke nye brukere, inkludert kunder til konkurrerende bedrifter gjennom annonsering, forbedre kvaliteten på produktene (tjenestene som tilbys), gi mer gunstige forhold, handel rabatter, bruk mangler i aktivitetene til konkurrenter. Denne retningen krever store utgifter, siden "i tillegg til investeringer i teknologi og produksjon, er den ledsaget av bruk av relativt lave priser sammenlignet med konkurrenter"; fusjoner eller oppkjøp av konkurrerende virksomheter.

Markedsutvikling. Denne strategien tar sikte på å finne nye segmenter av vare(tjeneste)markedet for allerede utviklede typer produksjonstjenester. Hvis for eksempel et foretak hovedsakelig leverer tjenester til juridiske personer, kan det innenfor rammen av denne strategien utvide tjenestespekteret ved å tilby dem til enkeltpersoner. I tillegg er det mulig for virksomheten å nå nabogårder, andre distrikter og regioner med sine forslag.

Opprettelse av nye produkter (tjenester). Denne strategien med å skape nye typer varer (tjenester) og forbedre eksisterende har som mål å øke omfanget av deres salg. Samtidig søker selskapet etter ytterligere nisjer i et allerede eksisterende og velkjent område av tjenestemarkedet, basert på eksisterende kundebehov.

En viktig strategisk retning er diversifisering, som er forbundet med utvikling av nye typer tjenester og samtidig utvikle nye segmenter av tjenestemarkedet. Et foretak må ta en beslutning om å diversifisere i forhold med overdreven metning av tjenestemarkedet og fallende etterspørsel etter dem, økt konkurranse, så vel som i nærvær av akkumulerte gratis økonomiske ressurser, som for øyeblikket er mer lønnsomme å investere i svært attraktive bransjer i stedet for i dagens aktiviteter.

Andre komponent Porteføljeanalyse er et konkurransefortrinn for en bedrift. Det er ulike måter å oppnå konkurransefortrinn på.

Strategien for differensiering av varer (tjenester) er assosiert med utviklingen av en rekke av deres essensielle egenskaper som skiller dem fra varene (tjenestene) til konkurrenter. For å lykkes med å implementere denne strategien, må en bedrift bestemme kundenes mulige behov for å avklare hva de ikke er fornøyd med i eksisterende produkter (tjenester) og hvilke endringer som må gjøres for å møte den forventede økningen i kundebehov for dem. Dessuten lar slik differensiering selskapet øke fortjenesten, siden den avgjørende faktoren for forbrukerne i dette tilfellet ikke er prisen, men deres spesifikke egenskaper og forskjeller fra tjenestene til konkurrenter.

Ved å implementere en strategi for tidlig inntreden i markedet for varer (tjenester) med originale tilbud, kan en bedrift gi seg selv et konkurransefortrinn, slik at det kan oppnå økt fortjeneste og rask økonomisk vekst.

Tredje komponent porteføljeanalyse - synergi oppnår ytterligere økonomisk effekt som et resultat av samspillet mellom produksjonsfaktorer. Synergi kan ikke bare være positiv, men også negativ. Det siste er mulig når en bedrift diversifiserer seg til en svært konkurransedyktig bransje uten tilstrekkelig arbeidserfaring og lederkompetanse i den.

Fjerde komponent-- er den strategiske fleksibiliteten til en portefølje av forskjellige aktiviteter. Den sørger for at foretaket har slike evner som gjør at det om nødvendig effektivt kan diversifisere seg til andre bransjer. Som I. Ansoff understreker, kan utviklingen av enhver komponent i porteføljeanalysen føre til en svekkelse av de andre, for eksempel fører økende strategisk ledelsesfleksibilitet til en nedgang i den samlede potensielle synergien.

Avhengig av bedriftens planer for å implementere en bestemt strategi, velges målene for dens videre utvikling, så vel som den nåværende strategiske posisjonen i en bestemt sektor av økonomien, tilnærminger for å vurdere konkurranseposisjonene til strategiske forretningsenheter og markedsattraktivitet.

Porteføljeselskap - Engelsk Porteføljeselskap, er et selskap som representerer et investeringsmål for et verdipapirforetak som spesialiserer seg på å investere i private virksomheter med mål om å få andel i egenkapitalen eller deres fullstendige oppkjøp. Alle selskapene som et firma har investert i representerer porteføljen. Investeringer i et porteføljeselskap kan gjøres i form av direkte investeringer i eksisterende selskaper eller i form av venturekapital i nye selskaper som opprettes. Forvaltere av ethvert investeringsfond prøver å lage en portefølje av selskaper som vil maksimere potensiell avkastning for investorer og samtidig begrense risikoen.

Aksjemarkedet, der investorer kjøper og selger aksjer i børsnoterte selskaper, er bare én form for investeringsmulighet for individuelle investorer. En annen form for investering er gjennom store verdipapirforetak som investerer midlene sine i private selskaper som trenger ytterligere kapital. Bedrifter trenger ofte ekstra kapital for å finansiere utvidelse, utstyrsoppgraderinger eller rett og slett for å overleve. Å investere i slike selskaper krever vanligvis betydelig kapital, men selv ett lønnsomt porteføljeselskap kan få tilbake investeringen mange ganger.

De fleste investeringsfond prøver å konstruere porteføljer som tilbyr en viss diversifisering til sine kunder. Dette betyr at porteføljeselskaper vil bli valgt fra et bredt spekter av bransjer og kan representere et bredt spekter når det gjelder deres markedsposisjon. For eksempel kan et av porteføljeselskapene være et etablert mellommarkedsfirma som ganske enkelt trenger ekstra kapital for å klare en dårlig periode. Mens en annen kan være et nytt høyteknologisk selskap med minimal merittliste, men med en god idé som krever betydelig kapital å finansiere.

Ved å eksponere investorer for ulike nivåer av risiko og avkastningspotensial, kan porteføljeforvaltere effektivt redusere risikoen for den samlede porteføljen. Porteføljediversifisering betyr at svikt i ett enkelt porteføljeselskap, eller til og med flere, kan dempes av gevinster fra lønnsomme porteføljeselskaper. Det skal også bemerkes at porteføljeselskaper kan velges av andre grunner, da noen kun er kjøpt opp i aksjer mens andre er fullt kjøpt.

Bedriftsportefølje- et sett med relativt uavhengige forretningsenheter (strategiske forretningsenheter) som tilhører én eier.

Porteføljeanalyse- et verktøy som ledelsen av en bedrift studerer og evaluerer dens økonomiske aktiviteter med for å investere midler i de mest lønnsomme eller lovende områdene og redusere/avslutte investeringer i ineffektive prosjekter.

Samtidig vurderes den relative attraktiviteten til markeder og bedriftens konkurranseevne i hvert av disse markedene. Selskapets portefølje skal være balansert, det vil si at det må være den rette blandingen av divisjoner eller produkter som trenger kapital for vekst med forretningsenheter som har noe overskuddskapital.

Formålet med porteføljeanalyseteknikker er å hjelpe ledere med å skape et klart bilde av kostnads- og fortjenestemønstrene til et diversifisert selskap. Porteføljeanalyse gir ledere et verktøy for å analysere og planlegge porteføljestrategier for å bestemme rimelig diversifisering av et diversifisert firmas aktiviteter.

En av de viktigste bruksområdene for resultatene av porteføljeanalyse er å ta beslutninger om restrukturering av selskapet for å dra nytte av nye muligheter både i og utenfor selskapet.

Metoder for porteføljeanalyse av virksomhetsaktiviteter ble utviklet på 1960-tallet for å løse strategiske ledelsesproblemer på bedriftsnivå og er en av få spesialiserte metoder for strategisk ledelse. Det teoretiske grunnlaget for porteføljeanalyse er konseptet om produktets livssyklus og den eksperimentelle kurven. Samtidig anbefaler porteføljeanalyse at for å utvikle en strategi, vurderes hvert produkt fra selskapet og dets forretningsenheter uavhengig, noe som gjør at de kan sammenlignes med hverandre og med konkurrenter.

Hovedteknikken for porteføljeanalyse er konstruksjon av todimensjonale matriser, ved hjelp av hvilke forretningsenheter eller produkter kan sammenlignes med hverandre i henhold til kriterier som salgsvekst, relativ konkurranseposisjon, livssyklusfase, markedsandel, bransjeattraktivitet osv. I dette tilfellet er prinsippene for markedssegmentering implementert (fremheve de viktigste kriteriene for basert på analyse av ytre miljø), analyse av virksomhetens aktivitet og sammenligning. Det skal bemerkes at selv om forskjellige sett med variabler brukes i forskjellige matriser, er disse fortsatt todimensjonale matriser, der vurderingen av markedsutviklingsutsiktene bestemmes langs én akse, og konkurranseevnen til forretningsdivisjonene i foretaket vurderes. langs den andre.

Porteføljeanalyse er designet for å løse følgende problemer:

Koordinering av forretningsstrategier, eller strategier for forretningsenheter i bedriften. Den er designet for å sikre en balanse mellom forretningsenheter med rask avkastning og områder som forbereder fremtiden;

Fordeling av menneskelige og økonomiske ressurser mellom forretningsenheter;

Porteføljebalanseanalyse;

Etablering av utøvende oppgaver;

Gjennomføring av virksomhetsrestrukturering (fusjon, oppkjøp, avvikling og andre handlinger for å endre ledelsesstrukturen til virksomheten, utvide eller redusere virksomheten).

De viktigste fordelene med porteføljeanalyse er muligheten for logisk strukturering og visuell refleksjon av organisasjonens strategiske problemer, den relative enkelheten i å presentere resultater, og vektleggingen av de kvalitative aspektene ved analysen.

Vanligvis følger prosessen med porteføljeanalyse ett mønster.

1. Alle typer virksomhetsaktiviteter (produktspekter) er delt inn i strategiske forretningsenheter. Oppgaven med å identifisere eller skille forretningsenheter er ganske kompleks, spesielt for store selskaper. Det anses at en forretningsenhet bør:

Tjen markedet uavhengig, og ikke arbeid for andre divisjoner av bedriften;

Ha dine egne forbrukere og konkurrenter;

Forretningsenhetsledelsen må kontrollere nøkkelfaktorene som bestemmer suksess i markedet.

Veiledet av de spesifiserte kriteriene, blir ledelsen av virksomheten bedt om å bestemme hva forretningsenheten er: et eget selskap, en avdeling av virksomheten, en produktlinje eller et eget produkt? Svaret avhenger av den eksisterende ledelsesstrukturen i bedriften. For eksempel, i organisasjoner med en funksjonell ledelsesstruktur er forretningsenheten produktspekteret, mens i en divisjonsstruktur er hovedenheten for analyse forretningsenheten.

2. Den relative konkurranseevnen til disse forretningsenhetene og utsiktene for utviklingen av de tilsvarende markedene bestemmes. Samtidig tilbyr ulike konsulentfirmaer ulike kriterier for å vurdere utsiktene for markedsutvikling og virksomheten til forretningsenhetene i disse markedene.

3. En strategi for hver forretningsenhet (forretningsstrategi) utvikles, og forretningsenheter med lignende strategier kombineres til homogene grupper.

4. Ledelsen evaluerer forretningsstrategiene til alle divisjoner i bedriften i forhold til deres samsvar med bedriftsstrategien, og veier fortjeneste og ressurser som kreves av hver divisjon. Basert på en slik komparativ analyse er det mulig å ta beslutninger om justering av forretningsstrategier. Dette er det vanskeligste stadiet av strategisk ledelse, der innflytelsen fra lederes subjektive opplevelse, deres evne til å forutsi og forutse utviklingen av hendelser i det ytre miljøet, et slags "markedsinstinkt" og andre uformelle aspekter er stor.

Når du utfører porteføljeanalyse, bør du huske at dette kun er et verktøy som fungerer godt i erfarne hender. Den tilsynelatende enkelheten med å konstruere porteføljematriser er villedende, siden de krever fullstendig og pålitelig informasjon om markedets tilstand, segmentering, styrker og svakheter til bedriften og dens hovedkonkurrenter.

Den største ulempen med porteføljeanalyse er å bruke data om den nåværende tilstanden til virksomheten, som ikke alltid kan ekstrapoleres inn i fremtiden. Det bør også huskes at i enhver porteføljematrise vurderes ulike typer virksomheter i henhold til bare to kriterier, mens mange andre faktorer (produktkvalitet, investeringer, etc.) forblir uten tilsyn.

Forskjellene mellom porteføljeanalysemetoder ligger i tilnærmingene til å vurdere konkurranseposisjonene til strategiske forretningsenheter og markedsattraktivitet. De mest kjente tilnærmingene er de som er foreslått av Boston Consulting Group (BCG Portfolio Matrix) og konsulentfirmaet McKincey (Business Screen).

Matrisen som er foreslått av Boston Consulting Group er basert på en produktlivssyklusmodell, ifølge hvilken et produkt eller en forretningsenhet går gjennom fire stadier i sin utvikling: inntreden i markedet (produkt - "problem"), vekst (produkt - " stjerne"), modenhet (produkt - "kontantku") og nedgang (produkt - "hund"). Samtidig endres også kontantstrømmene og fortjenesten til bedriften: negativ fortjeneste erstattes av vekst og deretter en gradvis nedgang.

Produktet er et "problem" er et nytt produkt i en voksende bransje. Slike produkter kan være svært lovende, men de krever betydelig økonomisk støtte fra senteret. Det viktigste strategiske spørsmålet, som presenterer en viss kompleksitet, er når man skal slutte å finansiere disse produktene og ekskludere dem fra bedriftsporteføljen? Hvis du gjør dette for tidlig, kan du miste et potensielt stjerneprodukt. Men etter hvert som de dukker opp, er disse produktene forbundet med store negative kontantstrømmer, og det er fortsatt en fare for at de ikke vil utvikle seg til stjerneprodukter. Risikoen for finansielle investeringer i denne gruppen er størst.

Stjerneprodukt– Dette produktet er markedsleder på toppen av produktsyklusen. Det gir i seg selv ganske høy fortjeneste, men krever samtidig betydelige økonomiske kostnader for å opprettholde eller utvide sin andel av et dynamisk utviklende marked. Derfor, til tross for den strategisk attraktive posisjonen til dette produktet, er netto kontantinntekten ganske lav.

Det er en fristelse for ledere å redusere investeringer for å øke nåværende profitt, men dette kan være kortsiktig ettersom produktet kan bli en cash cow-vare på sikt. I denne forstand er det som er viktig den fremtidige inntekten til stjerneproduktet, ikke den nåværende. Når markedsveksten avtar, blir stjerneprodukter til cash cows.

Produktet er en "kontantku" er et produkt som inntar en ledende posisjon i et marked med lav vekstrate. Dens appell er at den ikke krever store investeringer og gir betydelige positive kontantstrømmer basert på en erfaren kurve. Slike produkter betaler ikke bare for seg selv, men gir også midler til investeringer i nye prosjekter som den fremtidige veksten til bedriften avhenger av.

For at fenomenet "cash cow"-produkter skal kunne brukes fullt ut i investeringspolitikken til en bedrift, er kompetent produktledelse nødvendig, spesielt innen markedsføring. Konkurransen i stagnerende bransjer er svært hard. Derfor kreves det konstant innsats for å opprettholde markedsandeler og søke etter nye markedsnisjer.

Produkt "hund"- dette er et produkt som har lav markedsandel og ikke har vekstmuligheter, da det er lokalisert i lite attraktive bransjer (spesielt kan industrien være lite attraktiv på grunn av det høye konkurransenivået). Disse produktene har null eller negativ netto kontantstrøm. Med mindre det er spesielle omstendigheter (for eksempel at produktet er komplementært til et cash cow- eller stjerneprodukt), bør disse produktene kastes.

Essensen av Boston Matrix er at den fokuserer på de positive og negative kontantstrømmene som er knyttet til de ulike produktene til en bedrift eller dens forretningsenheter.

Under analysen av produktutvalget bestemmes plasseringen av hver type produkt i matrisen. For å gjøre dette, er selskapets produkter klassifisert i henhold til relative markedsandeler og industrimarkedsvekstrater.

Relativ markedsandelsindikator (RMS) definert som markedsandelen til en forretningsenhet delt på markedsandelen til dens største konkurrent. Det er klart at denne indikatoren for en markedsleder vil være større enn én. For eksempel betyr en relativ markedsandel på to at markedslederen har dobbelt så stor markedsandel som sin nærmeste konkurrent. På den annen side, hvis den relative markedsandelen er mindre enn én, indikerer dette et etterslep bak markedslederen. En høy markedsandel blir sett på som en indikator på en virksomhet som genererer positive kontantstrømmer, som en indikator på forventet inntektsstrøm. Denne stillingen er basert på en erfaren kurve.

Andre variabel - veksthastighet for industrimarkedet (TPP)- basert på industriproduktsalgsprognoser og knyttet til industrilivssyklusanalyse. Selvsagt kan den faktiske livssykluskurven til en bransje kun konstrueres i etterkant. Imidlertid kan ledelsen i et foretak på en ekspert måte vurdere stadiet av livssyklusen til industrien den opererer i for å bestemme (forutsi) behovet for finansiering. I næringer med høy vekst kreves det betydelige investeringer i forskning og utvikling av nye produkter og i reklame for å prøve å oppnå en dominerende posisjon i markedet og dermed positive kontantstrømmer.

For å konstruere BCG-matrisen, bør verdiene av den relative markedsandelen registreres langs den horisontale aksen, og markedsvekstratene langs den vertikale aksen. Deretter deler vi dette planet i fire deler, får vi den ønskede matrisen (fig. 8.1). Verdien av ODR-variabelen lik én skiller produkter – markedsledere – fra følgere.

Ris. 8.1. Boston Consulting Group Matrix

Når det gjelder den andre variabelen, anses industrivekster på 10 % eller mer generelt som høye. Det kan anbefales å bruke som et basisnivå som skiller markeder med høye og lave vekstrater, vekstraten til bruttonasjonalproduktet i fysiske termer eller et vektet gjennomsnitt av vekstratene til ulike segmenter av industrimarkedet der selskapet opererer. . Det antas at hver av kvadrantene i matrisen beskriver vesentlig forskjellige situasjoner som krever en spesiell tilnærming når det gjelder finansiering og markedsføring.

BCG-matrisen er basert på to hypoteser:

Den første hypotesen er basert på erfaringseffekten og antar at en betydelig markedsandel betyr tilstedeværelsen av et konkurransefortrinn knyttet til nivået på produksjonskostnadene. Av denne hypotesen følger det at den største konkurrenten har høyest lønnsomhet ved salg til markedspriser og for den er finansstrømmene maksimale.

Den andre hypotesen er basert på produktets livssyklusmodell og antar at tilstedeværelse i et voksende marked betyr økt behov for økonomiske ressurser for å oppdatere og utvide produksjonen, drive intensiv annonsering mv.
Hvis markedsveksten er lav (modent eller stillestående marked), krever ikke produktet betydelig finansiering.

I tilfellet når begge hypotesene er oppfylt (og dette er ikke alltid tilfellet), kan fire grupper av markeder skilles ut med ulike strategiske mål og økonomiske behov.

Hver forretningsenhet i et foretak eller dets produkt faller inn i en av kvadrantene i matrisen i henhold til veksthastigheten til bransjen der foretaket opererer og den relative markedsandelen. I denne metoden er det viktig klart definere bransjen der selskapet opererer. Hvis en bransje er definert for snevert, kan et firma bli ledende; å definere bransjen bredt vil få firmaet til å virke svakt.

Grafisk produktposisjoner, eller forretningsenheter, vanligvis vises i en sirkel, området som gjenspeiler den relative betydningen av en gitt struktur eller et gitt produkt for foretaket, vurdert av størrelsen på eiendelene som brukes eller fortjenesten som genereres. Det anbefales å gjennomføre en slik analyse over tid, og følge utviklingen av hver virksomhet over tid.

BCG-analysemetoden undersøker omfattende settet med produkter produsert av bedriften, vurderer betydningen av hver av dem og gir anbefalinger om omfordeling av økonomiske strømmer mellom produkter.

Den ønskede sekvensen for produktutvikling er som følger (se figur 8.1):

"Problem"® "Stjerne"® "Cash Cow" (og hvis det er uunngåelig)® "Hund".

Implementeringen av en slik sekvens avhenger av innsats rettet mot å oppnå en balansert portefølje, som blant annet innebærer en avgjørende avvisning av lite lovende produkter.

Ideelt sett balansert produktportefølje Bedriften bør inkludere: 2-3 "ku"-produkter, 1-2 "stjerner", flere "problemer" som grunnlag for fremtiden og, muligens, et lite antall "hunde"-produkter. Typisk ubalansert portefølje har som regel ett «ku»-produkt, mange «hunder», flere «problemer», men har ikke «stjerne»-produkter som kan ta plassen til «kyr». Et overskudd av aldrende varer («hunder») indikerer faren for en resesjon, selv om selskapets nåværende ytelse er relativt god. Et overutbud av nye produkter kan føre til økonomiske vanskeligheter.

Utsikt strategisk forretningsenhet		Penger	Mulige strategier
"Problem"	Lav, stigende, ustabil	Negativ	Analyse: kan virksomheten stige til "stjerne"-nivået?
"Stjerne"	Høy, stabil, voksende	Omtrent null	Investering for vekst
"Milch cow"	Høy, stabil	Positiv, stabil	Opprettholde lønnsomhet av investeringer i andre divisjoner
"Hund"	Lav, ustabil	Omtrent null	Avvikling av en enhet / "høst"

Porteføljeanalyse utført ved hjelp av BCG-matrisen lar oss trekke følgende konklusjoner:

Bestem mulig forretningsenhet eller produktstrategi;

Vurdere deres finansieringsbehov og lønnsomhetspotensiale;

Vurder balansen i bedriftsporteføljen.

De største ulempene med Boston Consulting Group-tilnærmingen er følgende:

Matrisen gir kun to dimensjoner - markedsvekst og relativ markedsandel, og tar ikke hensyn til andre vekstfaktorer;

Posisjonen til en strategisk forretningsenhet avhenger i betydelig grad av definisjonen av markedets grenser og omfang;

I praksis er det ikke alltid klart hvordan vekst i markedsandeler påvirker
på virksomhetens lønnsomhet. Hypotesen om forholdet mellom relativ markedsandel og lønnsomhetspotensial er kun anvendelig i nærvær av en erfaren kurve, det vil si hovedsakelig i masseproduksjonsindustrier;

Den gjensidige avhengigheten av forretningsenheter ignoreres;

En viss syklisk utvikling av råvareprodukter ignoreres
markeder;

Praktiske studier har vist at en balansert portefølje ikke garanterer høy fortjeneste.

Boston Consulting Group endret matrisen min ved å bruke to kriterier:

Dimensjonene til konkurransefortrinn som bestemmer konkurransestrukturen i bransjen (fragmentert eller konsentrert konkurranse);

Antall måter å realisere konkurransefortrinn på, som er lik antallet strategiske tilnærminger som brukes i bransjen.

Dimensjoner av konkurransefordeler bestemmes av muligheten for å bruke effekten oppnådd fra dem, og flere måter å realisere konkurransefortrinn på bestemmer effekten av produktdifferensiering: jo sterkere effekten er, jo flere måter å realisere konkurransefortrinn på.

I den modifiserte BCG-matrisen er alle aktiviteter delt inn i fire typer. For hver type foreslås en annen strategi, som bestemmes av forholdet mellom avkastningen på investeringen og markedsandelen til produktet.

Volum (konsentrert aktivitet). Bedriften har flere potensielt viktige kilder til konkurransefortrinn, men produktdifferensiering er ikke tilstrekkelig stabil og kostnadseffektiv.

For slike bransjer er en strategi med kostnadsreduksjon og markedsdominans (produksjonskonsentrasjon) berettiget. For dem er det et sterkt positivt forhold mellom markedsandel og lønnsomhet (supermarkeder, matproduksjon, standard mikroprosessorer). Erfaringskurven vil direkte påvirke konkurransen til bedrifter i slike bransjer. Et annet mulig strategisk valg for virksomheter i denne gruppen er kurs mot spesialisering, det vil si en overgang til en annen gruppe.

Pat (ulovende konkurranseaktivitet). Bedriften har flere måter å konkurrere på, men de gir ikke vesentlige konkurransefortrinn, det vil si at verken effekten av produksjonsskala (eksperimentell kurve) eller effekten av produktdifferensiering kan anvendes. Alle produsenter (uansett størrelse) nøyer seg med lav lønnsomhet. Pris er en nøkkelegenskap for kjøpere. Under disse forholdene er det viktig med streng kontroll over kostnadene og søke etter eksterne finansieringskilder. Hele industrien kan komme i en vanskelig situasjon (for eksempel jernmetallurgi, kullindustri), den eneste veien ut av dette kan være en endring i arten av virksomheten. For eksempel søker jern- og stålindustrien å gå over til spesialisert produksjon ved bruk av ny teknologi.

Fragmentering. Denne kategorien inkluderer de aktivitetene der det ikke er en klar sammenheng mellom markedsandel og lønnsomhet (for eksempel restauranttjenester, klesproduksjon, smykkehandel). De kan ha mange kilder til konkurransefortrinn (plassering, produktkvalitet, servicenivå osv.).

Fragmentering er iboende i to typer aktiviteter:

Industrier som så vidt begynner å etablere seg, hvor markedet kun eksisterer potensielt og må skapes (bioteknologi, bruk av superledningseffekten);

Produksjoner som fungerer "på bestilling" (teknikk, rådgivning, konstruksjon), samt de av "håndverksmessig" karakter (restaureringsarbeid).

Fragmenterte industrier finnes i nesten alle økonomier. Dette er tjenestesektoren, handel og salg, landbruksproduksjon, samt spesifikke aktiviteter som produksjon av TV-programmer.

I fragmenterte bransjer, hvor mange små og mellomstore bedrifter konkurrerer om relativt små markedsandeler, vil fokusstrategien sannsynligvis dominere.

Spesialisering. Her manifesteres to effekter fullt ut: produksjonsskala og produktdifferensiering. Bedrifter prøver å bruke stordriftsfordeler i alle stadier av produksjonssyklusen, samtidig som de oppnår, hvis mulig, større produktdifferensiering i sluttfasene (design, tilbehør, emballasje osv.). Denne situasjonen er typisk for bilindustrien: maksimal standardisering av de ulike komponentene i bilen (motor, girkasse, etc.) på monteringsstadiet og differensiering av bilens design, utstyr, samt salgs- og markedsføringssystem. I spesialiserte bransjer antas bedrifter å ha forskjellige, men betydelige fordeler, så suksessen til et firma er ikke avhengig av størrelse. Disse bransjene bruker også en fokusstrategi (for eksempel produksjon av utelukkende prestisjefylte Mercedes-biler av Daimler-Chrysler).

Den foreslåtte endringen av porteføljeanalyse er mer fokusert på det ytre miljøet til bedriften. Den viser at det mest foretrukne i det moderne markedet er spesialisering av bedrifter, støttet av strategier for produktdifferensiering, fokus og/eller lave kostnader.

En annen type porteføljematrise, kalt "bedriftsskjerm", var utviklet McKinsey Consulting Group sammen med selskap General Electric. Den består av ni deler og er basert på en vurdering av bransjens langsiktige attraktivitet og den strategiske forretningsenhetens «styrke»/konkurranseposisjon (Figur 8.2).

McKincey-matrisen inkluderer flere faktorer enn Boston-matrisen. Markedsvekstfaktoren ble transformert i denne modellen til det multifaktorielle konseptet "markeds-(industri)attraktivitet", og markedsandelsfaktoren ble transformert til den strategiske posisjonen (konkurranseposisjoner) til forretningsenhetene. Dessuten mener McKincey-eksperter at faktorene som bestemmer attraktiviteten til en bransje og posisjonen til en virksomhet i individuelle markeder er forskjellige. Derfor, når du analyserer hvert marked, bør du først identifisere faktorene som passer best til spesifikasjonene til dette markedet, og deretter prøve å objektivt rangere dem ved å bruke tre nivåer: lav, middels, høy. En mulig liste over slike faktorer er gitt i tabellen. 8.2.

Ris. 8.2. Porteføljeanalysematrise McKinsey - General Electric

De mest karakteristiske posisjonene er i hjørnekvadrantene til matrisen. Mellomposisjoner er ofte vanskelige å tolke, siden høy poengsum for én parameter kan kombineres med lav poengsum for en annen, eller det er gjennomsnittsskår for alle kriterier.

Tabell 8.2

Markedets attraktivitetsfaktorer
og strategisk posisjon til virksomheten

Slutt på tabellen. 8.2

Markedets attraktivitet	Strategisk posisjon
Kjennetegn på markedet (industrien)
markedssyklalitet (årlige salgssvingninger); betydningen av utenlandske markeder; andre muligheter og trusler i bransjemiljøet		effektiviteten til markedsføringssystemet
Konkurransefaktorer
nivået av konkurranse i markedet; trender i antall konkurrenter; fordelene til industriledere; følsomhet for erstatningsprodukter	relativ markedsandel (vanligvis vurdert etter innenlandsk markedsandel og markedsandel i forhold til de tre hovedkonkurrentene); selskapets potensial og konkurransefortrinn
Finansielle og økonomiske faktorer
hindringer for inn- og utreise fra industrien; nivå av produksjonskapasitetsutnyttelse; industriens lønnsomhetsnivå; industriens kostnadsstruktur	nivået på utnyttelse av selskapets kapasitet; nivå av lønnsomhet; teknologisk utvikling; fast kostnadsstruktur
Sosiale og psykologiske faktorer
sosialt miljø; lovlige forretningsbegrensninger	bedriftskultur; ansattes ytelse; selskapets image

De viktigste strategiske alternativene til denne matrisen er som følger:

Invester for å opprettholde din posisjon og følge markedsutviklingen;

Invester for å forbedre din posisjon ved å bevege deg langs matrisen til høyre, mot å øke konkurranseevnen;

Invester for å gjenvinne tapt posisjon. Denne strategien er vanskelig å implementere dersom markedets attraktivitet er svak eller gjennomsnittlig;

Reduser investeringsnivået med den hensikt å "høste", for eksempel ved å selge en bedrift;

Desinvester og forlat et marked (eller markedssegment) med lav attraktivitet, hvor bedriften ikke kan oppnå et betydelig konkurransefortrinn.

For å bygge McKincey - General Electric-matrisen, anbefales det å fullføre følgende trinn:

1. Vurder attraktiviteten til bransjen ved å utføre følgende prosedyrer:

a) velge betydelige evalueringskriterier (nøkkel suksessfaktorer for et gitt industrimarked);

b) gi en vekt til hver faktor som gjenspeiler dens betydning i lys av bedriftens mål (summen av vektene er lik én);

c) gi en vurdering av markedet for hvert av de valgte kriteriene fra ett (uattraktivt) til fem (veldig attraktivt);

d) ved å multiplisere vekten med vurderingen og summere de oppnådde verdiene for alle faktorer, får vi en vektet vurdering/vurdering av markedets attraktivitet.

Bransjens attraktivitetsvurderinger varierer fra enhet
tsy - lav attraktivitet (svak konkurranseposisjon) til fem - høy attraktivitet for bransjen (svært sterk konkurranseposisjon for virksomheten), er en vurdering på "tre" gitt for gjennomsnittsverdier av nøkkelparametere.

2. Vurder "styrken" til virksomheten/konkurranseposisjonen ved å bruke en prosedyre som ligner på den som er beskrevet i forrige trinn. Resultatet er en vektet vurdering, eller vurdering, av konkurranseposisjonen til den analyserte strategiske forretningsenheten.

3. Alle divisjoner i bedriftsporteføljen, rangert i de foregående stadiene, er posisjonert, og deres parametere legges inn i matrisen. I dette tilfellet faller koordinatene til sentrene til hver sirkel sammen med parametrene til de tilsvarende forretningsenhetene beregnet på trinn 1 og 2. Matrisen konstruert på denne måten karakteriserer den nåværende tilstanden til bedriftsporteføljen.

4. Analyse av en bedriftsportefølje kan betraktes som fullstendig bare når den nåværende tilstanden er anslått inn i fremtiden. For å gjøre dette er det nødvendig å vurdere virkningen av anslåtte endringer i det ytre miljøet på industriens fremtidige attraktivitet og konkurranseposisjonen til den strategiske forretningsenheten. Forvaltere må forstå om bedriftsporteføljen vil forbedres eller forringes i fremtiden? Er det et gap mellom forutsagt og ønsket tilstand? Hvis svaret er ja, bør det forventede gapet tjene som et insentiv til å revurdere bedriftens oppdrag, mål og strategier.

Generelt er denne matrisen mer avansert, siden den vurderer et betydelig større antall faktorer, på grunn av dette fører den ikke til så forenklede konklusjoner som Boston-matrisen. Det er mer fleksibelt, siden indikatorer velges basert på den spesifikke situasjonen. I motsetning til BCG-matrisen er det imidlertid ingen logisk sammenheng mellom konkurranseevneindikatorer og kontantstrømmer. Siden denne metoden ikke bygger på noen spesiell hypotese, er dens omfang bredere. Noen forskere bemerker imidlertid at, i motsetning til BCG-matrisen, er resultatene som er oppnådd basert på subjektive vurderinger. For å øke objektiviteten i vurderinger anbefales det å involvere en gruppe uavhengige eksperter.

De viktigste generelle ulempene ved porteføljeanalysemetoder, som også er iboende i McKincey-matrisen:

Vansker med å ta hensyn til markedsrelasjoner (markedsgrenser og skala), for mange kriterier. Etter hvert som antallet faktorer øker, blir målingen vanskeligere;

Subjektivitet ved vurdering av posisjonene til forretningsenheter;

Modellens statiske natur;

I tillegg til de presenterte metodene for porteføljeanalyse er det matriser fra Arthur D. Little og Ansoff, samt Abels tredimensjonale skjema og forretningsintegrerte analyse (PIMS-prosjekt). Hver av disse metodene bør brukes i en spesifikk situasjon, da den har sine egne fordeler og ulemper.

1. Definer begrepet "bedriftsportefølje".

2. Hva er porteføljeanalyse ment for? Hvilket nivå av organisasjonsmiljøet undersøker den?

3. Hva er det teoretiske grunnlaget for porteføljeanalyse?

4. Hvilke problemer kan en organisasjon løse ved hjelp av porteføljeanalyse?

5. Etter hvilke indikatorer vurderes forretningsenheter i Boston Consulting Group-matrisen?

6. List opp de viktigste fordelene og ulempene ved å utføre porteføljeanalyse ved å bruke Boston Consulting Group-matrisen.

7. Hva er essensen av modifikasjonen av Boston-matrisen?

8. Hvilke indikatorer er grunnlaget for McKincey - General Electric-matrisen? Hva er dens viktigste fordeler og ulemper?