Noi tehnologii pentru managementul personalului. Tehnologii moderne pentru managementul personalului întreprinderii
Tehnologii moderne de management al personalului.
Introducere.
Managementul personalului este o funcție strategică vitală, care pe parcursul secolului al XX-lea s-a format într-o structură independentă în cursul evoluției diverselor forme de management.
În contextul apariției unei economii de piață în țara noastră, problemele de aplicare practică a formelor moderne de management al personalului, care fac posibilă creșterea eficienței socio-economice a oricărei producții, au o importanță deosebită.
Deoarece toate obiectivele unei organizații sunt atinse prin oameni, managementul personalului ar trebui să fie pe primul loc printre celelalte componente ale managementului întreprinderii. Cu toate acestea, în ciuda importanței colosale a selecției corecte a personalului pentru fiecare întreprindere specifică, conducerea se confruntă adesea cu alegerea, pe de o parte, de a angaja un angajat cu experiență și calificare, pe de altă parte, prin legături de familie.
Astfel, în condițiile moderne, mulți manageri subestimează importanța și principiul deciziilor legate de selecția și plasarea personalului, acordând prioritate intereselor strict personale.
Importanța îmbunătățirii tehnologiei procesului de management pentru creșterea eficienței aparatului de management.
Eficiența aparatului de management crește semnificativ atunci când conducerea companiei are grijă de oameni; ca urmare, vitalitatea lor și climatul psihologic în echipă crește. Managementul eficient al personalului ar trebui să ajute compania oferindu-i angajați competenți care sunt interesați de rezultatele muncii lor. Prin urmare, factorul uman trebuie luat în considerare în mod constant atât în strategiile tactice (pe termen scurt) cât și pe termen lung ale companiei.Într-o economie de piață supraviețuirea este o sarcină foarte importantă a oricărei companii economice și comerciale (întreprindere, organizație) . Managementul personalului este o activitate menită să servească drept o garanție importantă că întreprinderea va funcționa eficient.Una dintre problemele conducerii superioare în domeniul planificării strategice, a planificării privind oamenii, este aceea că toate resursele pot fi evaluate în termeni monetari, și resursele umane „nu pot fi traduse în bani”. Sarcina este de a combina evaluarea resurselor financiare, materiale și umane ale companiei, care este rezolvată fie de departamentul de resurse umane, fie de către manageri individuali (în firmele mai mici). Obiectivele managementului resurselor umane:
1) asigurarea organizației cu angajați bine pregătiți și interesați (motivați);
2) comunicarea fiecărui angajat a intențiilor (planurilor) departamentului de management al personalului;
3) utilizarea activă a calificărilor, experienței practice, aptitudinilor și eficienței angajaților.
Obiectivele managementului personalului pot fi atinse dacă ne bazăm pe fiecare angajat, iar cu fiecare angajat trebuie efectuată o muncă minuțioasă.
Elemente ale procesului de control și tehnologia acestuia
Elementele constitutive ale procesului de management sunt un grup de specialiști desemnat (auto-selectat), al cărui scop este creșterea producției, producției creative și a activității personalului, dezvoltarea și implementarea unui program de dezvoltare a personalului pentru organizație. Organizația dezvoltă o strategie de management al resurselor umane: sunt determinate linii directoare pe termen lung pentru utilizarea personalului, reînnoirea și îmbunătățirea acestuia și dezvoltarea motivației.
Experiență mondială în utilizarea tehnologiilor moderne de personal
Managementul practic acționează ca un produs al dezvoltării istorice naturale a societății, reflectă starea sa internă, generalizează vicii și virtuțile și devine o oglindă a sănătății publice.
Legile managementului sunt aceleași, dar fiecare țară le pune în aplicare în mod specific, pe baza mentalității oamenilor, în cadrul tradițiilor consacrate, în conformitate cu cultura națională și psihologia oamenilor. Ca urmare, apar multe nuanțe de management, dar principalul factor este ideologia - ideile principale și pozițiile fundamentale, obiectivele și orientările valorice care determină cursul și rezultatul managementului.
Filosofia managementului personalului este o parte integrantă a filozofiei organizației, coloana vertebrală a acesteia. Filosofia unei organizații trebuie înțeleasă ca un set de principii intra-organizaționale, norme morale și administrative și reguli de relații cu personalul, un sistem de valori și credințe percepute de tot personalul și subordonate scopului global al organizației. Filosofia organizației se bazează pe filosofia managementului personalului.
tabelul 1
Caracteristicile soiurilor de filosofie de management al personalului
Potrivit experților occidentali, serviciul de personal în stadiul actual este aceeași muncă profesională ca și alte servicii în producție.
Astfel, în condițiile apariției unei economii de piață în țara noastră, devin de o importanță deosebită problemele de aplicare practică a tehnologiilor moderne de personal pentru managementul personalului, care fac posibilă creșterea eficienței socio-economice a oricărei producții.
În sistemul de măsuri de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă creșterii nivelului de muncă cu personalul, așezării acestei lucrări pe o bază științifică solidă și valorificării experienței interne și externe acumulate de-a lungul mai multor ani.
Deoarece toate obiectivele unei organizații sunt atinse prin oameni, managementul personalului ar trebui să fie pe primul loc printre celelalte componente ale managementului întreprinderii. Dar dacă luăm în considerare faptul că obiectivele stabilite incorect condamnă compania la eșec, indiferent de personal, ar trebui să se acorde prioritate managementului strategic.
Noi tehnologii pentru managementul personalului - outstaffing și outsourcing.
Externalizarea este transferul de către o organizație pe bază contractuală a oricăror funcții non-core către un contractant terț (organizație sau persoană fizică) care este specialist în acest domeniu și are experiența, cunoștințele și mijloacele tehnice adecvate. De exemplu, în Federația Rusă, astăzi, externalizarea contabilă și externalizarea serviciilor IT sunt comune. La externalizare, angajații lucrează la personalul companiei performante, iar furnizarea de servicii către compania client este doar o parte a funcției lor. Cel mai adesea, clientul nu are nimic de-a face cu alegerea celor care vor efectua direct munca, nici cu organizarea muncii lor. O agentie de recrutare ofera serviciile angajatilor sai pentru a presta munca pentru companie. Angajatul face parte din personalul agenției și primește toate plățile necesare de la agenție în modul prevăzut de lege. Outsourcing-ul s-a răspândit în ultima perioadă, tot mai multe companii recurg la serviciile sale, mai ales că este mai mult sau mai puțin reglementată de lege. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile cu capital străin, deoarece externalizarea este un fenomen tipic în Occident.
Companiile din diferite domenii de activitate recurg la servicii de outstaffing: producție, industrie de servicii, bănci. Externalizarea este adesea folosită de companiile comerciale cu ridicata și cu amănuntul. Alegerea acestui serviciu este determinată de obiectivele pe care compania dorește să le atingă cu ajutorul recrutării de personal. Detașarea de personal este convenabilă și pentru companiile care au nevoie de angajați pentru a finaliza proiecte pe termen scurt, de exemplu, pentru automatizarea unui sistem de management al întreprinderii. Astăzi, automatizarea managementului companiei este folosită nu numai în bănci - a „intrat” practic în fiecare companie, mai ales dacă această companie este o companie comercială și de producție. Pentru a nu supraangaja, companiile care implementează un sistem de automatizare apelează la serviciile unui furnizor. În acest caz, cel mai adesea furnizorul însuși selectează personalul necesar, îl înscrie în personalul său și, de fapt, acești angajați lucrează pentru Client. Astfel, se implementează serviciul de leasing de personal, care este parte integrantă a detașării personalului. Detașarea de personal este convenabilă atunci când trebuie să economisiți bani pe departamentul dvs. de resurse umane sau să îi „descărcați” atunci când aveți de-a face cu volume mari de muncă. Unele companii folosesc acest serviciu pentru a atrage un specialist de înaltă calitate care aspiră la un salariu „alb” mare, de exemplu, un bun specialist în lucrul cu clienții corporativi. Un salariu mare pe fondul micilor salarii oficiale ale angajaților unei întreprinderi care efectuează evidență în partidă dublă trezește suspiciunile legitime ale funcționarilor fiscali. Outstaffing a fost creat inițial ca o tehnologie de personal care presupunea respectarea deplină a legislației locale. Un nou specialist bine plătit este adăugat personalului furnizorului și vinde bunuri sau servicii ale angajatorului real clienților corporativi. Multe companii folosesc personalul extern pentru a reduce riscurile administrative și costurile asociate cu personalul.
După cum sa menționat deja, sarcina principală a unui manager este de a face afacerea eficientă, de exemplu. aducând profit maxim la un nivel optim de costuri. Acest studiu a examinat două modalități foarte eficiente și populare în țările occidentale și în Statele Unite de a reduce cele mai mari elemente de cheltuieli din bugetul unei întreprinderi - salariile angajaților și cheltuielile administrative. Aceste metode sunt externalizarea și externalizarea.
Aceste metode nu numai că simplifică procesul de activitate al unei anumite organizații, dar sunt și rentabile, deoarece permit evitarea multor riscuri asociate integrării. Și, chiar dacă în perioada actuală a unei economii nu pe deplin stabile, au loc externalizarea și externalizarea, putem concluziona că odată cu dezvoltarea ei ulterioară acestea vor deveni parte integrantă a activităților financiare și economice ale entităților economice.
Concluzie.
Trecerea la relațiile de piață, prioritatea problemelor legate de calitatea produsului și asigurarea competitivității acestuia au sporit importanța unei atitudini creative față de muncă și a unui înalt profesionalism. Acest lucru ne încurajează să căutăm noi forme de management, să dezvoltăm abilitățile potențiale ale personalului și să le asigurăm motivația pentru procesul de muncă. Managementul resurselor umane este unul dintre cele mai importante domenii ale activităților unei organizații și este considerat principalul criteriu de succes economic, chiar înaintea îmbunătățirii proceselor tehnice (în importanță). Puteți avea o tehnologie excelentă, dar cu personal necalificat munca va fi distrusă. Astfel, o componentă cheie a afacerii este managementul personalului, tehnologia managementului personalului.
Bibliografie.
1. Andreeva V.I. Munca de birou în serviciul de personal - M., 2001.
2. Borodkin R.M. Atentie: conflict! - Novosibirsk, 2000
3. Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, proces - M. 2001
4. Vesnin V.R. Management pentru toată lumea - M., 2000.
5. Volkova K.A. Întreprindere de stat: structură, reglementări privind departamentele și serviciile, fișele postului - M., 2001.
6. Gruzikov V.P. Economia întreprinderii și antreprenoriat M., 2000.
7. Gorelov N.A. Economia resurselor de muncă M, 2001
13. Kravchenko A.I. Organizațiile muncii: structură, funcții, comportament M., 2001.
18. Fatkhutdinov R.A. Elaborarea unei decizii de management M., 2000.
Instituția de învățământ de stat federal de învățământ profesional superior
ACADEMIA RUSĂ DE ECONOMIE NAȚIONALĂ ȘI SERVICIUL PUBLIC SUB PREȘEDINTELE FEDERATIEI RUSE
Filiala in Vologda
DEPARTAMENTUL MANAGEMENTUL PERSONALULUI
LUCRARE DE CURS
Disciplina: Fundamentele managementului personalului
Subiect: Tehnologii de management al resurselor umane
elevii anului 4
Specialitatea 080505 „Managementul resurselor umane”
Levicheva Natalia Sergheevna
Profesor: Șeburakov Ilya Borisovici
Introducere
Conceptul de management, recrutare, selecție și plasare de personal
Caracteristicile întreprinderii, analiza politicii de personal
1 Caracteristicile întreprinderii
2 Analiza utilizării tehnologiilor de management al personalului folosind exemplul SA „VPK”
Concluzie
Literatură
Anexa 1
Anexa 2
Anexa 3
Anexa 4
Introducere
Managementul în termeni generali poate fi definit ca un sistem de management economic al producției, care include un set de principii, metode, forme și tehnici de management. Managementul include teoria managementului și exemple practice de leadership eficient, care se referă la arta managementului.
Strategia de funcționare și dezvoltare a oricărei întreprinderi (organizație) este de neconceput fără a ne adresa personalului. Pentru a asigura funcționarea eficientă a unei întreprinderi, aceasta trebuie să aibă o echipă puternică capabilă să-și mențină înalta autoritate profesională.
Până de curând, însuși conceptul de „management al personalului” era absent în practica noastră de management. Adevărat, sistemul de management al fiecărei organizații avea un subsistem funcțional pentru gestionarea personalului și dezvoltarea socială a echipei, dar cea mai mare parte a lucrărilor privind managementul personalului a fost efectuată de managerii de linie ai departamentelor.
Principala unitate structurală pentru managementul personalului într-o organizație este departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a personalului, precum și de organizare a formării, pregătirii avansate și recalificării personalului. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, sunt adesea create departamente de pregătire a personalului sau departamente de pregătire tehnică.
Departamentele de HR nu sunt nici un centru metodologic, nici un centru de informare, nici un centru de coordonare a muncii de personal. Sunt separați structural de departamentele de management al muncii și de salarizare, departamentele de sănătate și securitate în muncă, departamentele juridice și alte departamente care îndeplinesc funcții de management al resurselor umane. Pentru a rezolva problemele sociale, în organizații sunt create servicii de cercetare socială și servicii.
Serviciile de management al resurselor umane, de regulă, au un statut organizațional scăzut și sunt slabe din punct de vedere profesional. Din acest motiv, nu îndeplinesc o serie de sarcini pentru a gestiona personalul și a asigura condiții normale de muncă. Cele mai importante dintre ele: diagnosticul socio-psihologic; analiza si reglementarea relatiilor de grup si personale, relatii de management; gestionarea conflictelor industriale și sociale și a stresului; suport informativ al sistemului de management al personalului; managementul angajării; evaluarea și selecția candidaților pentru posturile vacante; analiza resurselor umane și a nevoilor de personal; marketing de personal; planificarea și controlul carierei în afaceri; adaptarea profesională și socio-psihologică a lucrătorilor; managementul motivației în muncă; probleme juridice ale relațiilor de muncă; psihofiziologia, ergonomia si estetica muncii.
Scopul lucrării: îmbunătățirea managementului personalului în organizație.
Obiectivul lucrării: analiza activităților legate de managementul personalului; face calcule, construiește diagrame; îmbunătăți managementul personalului.
Ca obiect de studiu vom lua organizarea de productie si comerciala CJSC VPK.
Ca subiect al studiului, vom lua selecția personalului întreprinderii ZAO VPK.
1. Conceptul de management, recrutare, selecție și plasare de personal
1 Conceptul de management, esența managementului
Managementul este o activitate intelectuală umană complexă care necesită cunoștințe și experiență speciale.
Calitatea unui manager eficient:
cunoștințe de teorie;
având energie și un psihic sănătos;
capacitatea de a aplica cunoștințele;
dorinta de a gestiona eficient.
Management - management într-o economie de piață înseamnă:
· orientarea firmei la cererea si nevoile pietei;
· dorința de a îmbunătăți eficiența producției;
· independență economică, libertate de luare a deciziilor;
· ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de condițiile pieței;
· rezultatul final al activității este dezvăluit pe piață în timpul procesului de schimb;
· necesitatea folosirii tehnologiei moderne la luarea deciziilor.
În prezent, o abordare prin proces a managementului este larg răspândită în gândirea managementului, care consideră managementul ca un proces constând dintr-o serie de etape secvențiale specifice - funcții de management. Toate funcțiile de management sunt interconectate; Fiecare functie reprezinta si un proces, deoarece constă dintr-o serie de acţiuni interdependente.
Planificarea este procesul de pregătire pentru deciziile viitoare cu privire la ceea ce ar trebui făcut, cum, când, ce și câte resurse ar trebui utilizate. Funcția de planificare răspunde la 3 întrebări: unde se află compania în prezent; unde vrea să meargă; cum va face organizația asta.
Etape de organizare:
Organizare structurală (include structura de autoritate și structura de comunicare;
Organizarea procesului de producție (include organizarea muncii personalului, munca în timp, munca în spațiu).
Motivația este satisfacerea maximă a nevoilor angajaților organizației în schimbul muncii lor eficiente.
Etape: determinarea nevoilor angajatilor; oferind posibilitatea angajatului de a satisface aceste nevoi printr-o muncă bună.
Controlul este procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele.
Etape: stabilirea standardelor; măsurarea a ceea ce s-a realizat efectiv și compararea a ceea ce s-a realizat cu standardele preconizate; identificarea surselor de discrepanțe și acțiunilor necesare corectării planurilor.
Conceptul de proces de management este aplicabil tuturor tipurilor de organizații, deoarece abordarea procesului definește doar principalii pași generali în management și oferă posibilitatea de a le utiliza și de a selecta conținut în funcție de condițiile fiecărei companii specifice.
Managementul este procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar pentru a formula și atinge obiectivele unei organizații.
Principii, scopuri și funcții ale managementului.
Principiul managementului științific:
activitățile de management trebuie să fie de natură obiectivă;
utilizarea celor mai noi metode și instrumente;
activitățile de management se dezvoltă și se îmbunătățesc sub influența științei;
Principiul economiei.
Principalele costuri de management sunt remunerarea personalului de conducere.
Principiul rentabilității activităților de management.
Trebuie asigurată o rentabilitate ridicată a întreprinderii. Costurile și rezultatele trebuie echilibrate.
Principiul complexității.
Contabilitatea activităților de management a tuturor factorilor.
Principiul managementului sistematic.
Pe lângă complexitate, necesită luarea în considerare a influenței tuturor factorilor unul asupra celuilalt și asupra rezultatului activităților de management.
Principiul plasticității.
Flexibilitate, adaptabilitate ușoară la condițiile externe în schimbare.
Principiul autocorecției.
Sistemul de management însuși trebuie să-și identifice imperfecțiunile și să dezvolte contramăsuri.
Principiul eficienței.
Răspuns rapid la situații în schimbare.
Principiul bunului simț.
Obiectivele sunt stările finale sau rezultatele dorite pe care o organizație încearcă să le atingă în procesul său de afaceri. Obiectivele trebuie să fie realiste (pe baza capacităților companiei în sine) și implementabile din punctul de vedere al personalului companiei.
Scopurile generale decurg din principiile fundamentale ale managementului si constau in implementarea acestor principii in beneficiul societatii si al fiecarui om.
Obiectivele specifice sunt determinate de scopul și natura afacerii.
Strategic - determină natura activităților firmelor pentru o perioadă lungă de timp. Implementarea necesită resurse mari. Acest lucru necesită un studiu aprofundat al posibilelor opțiuni de strategie și o justificare amănunțită a alternativei alese. Obiectivele strategice reflectă esența managementului companiei, semnificația sa socială și gradul de concentrare pe satisfacerea nevoilor personalului companiei și ale societății.
Actual - determinat pe baza strategiei de dezvoltare a companiei și implementat în cadrul ideilor strategice și al setărilor actuale.
Obiectivele strategice exprimă parametrii calitativi ai funcționării companiei, în timp ce obiectivele actuale exprimă parametrii cantitativi pentru o anumită perioadă. O organizație are întotdeauna cel puțin un scop comun. În timpul procesului de planificare, managementul organizațional dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației. Acest proces nu este unilateral deoarece Toți membrii organizației participă la dezvoltarea obiectivelor tactice.
Funcțiile de management sunt un tip specific de activitate de management, care se desfășoară cu tehnici și metode speciale, precum și organizarea corespunzătoare a muncii. Funcțiile generale sau universale sunt inerente în gestionarea oricărei afaceri sau facilități. Acestea împart activitățile de management într-un număr de etape sau tipuri de muncă, clasificate în funcție de ordinea lor de execuție în timp pentru a obține un rezultat. Funcții generale: stabilirea obiectivelor, planificare, organizare, coordonare (reglementare), stimulare, control (contabilitate, analiza activității).
2 Tehnologia selecției și recrutării
selectarea personalului personalului de conducere
Recrutarea constă în crearea rezervei necesare de candidați pentru toate posturile și specialitățile, din care organizația selectează ulterior cei mai potriviți angajați pentru aceasta. Această muncă se desfășoară literalmente în toate specialitățile - birou, producție, tehnică, administrativă. Cantitatea de muncă de recrutare necesară este în mare măsură determinată de diferența dintre forța de muncă disponibilă și cererea viitoare pentru aceasta. Aceasta ia în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, concedierile din cauza expirării contractului de muncă și extinderea domeniului de activitate al organizației.
Recrutarea se face de obicei din surse externe și interne. Mijloacele de recrutare externă includ: publicarea de reclame în ziare și reviste profesionale, contactarea agențiilor de ocupare a forței de muncă și a firmelor care furnizează personal de conducere și trimiterea persoanelor contractate la cursuri speciale la colegii. Unele organizații invită publicul să aplice la departamentul de resurse umane pentru posibile viitoare posturi vacante.
Majoritatea organizațiilor aleg să recruteze în primul rând în cadrul organizației lor. Costă mai puțin să-ți promovezi angajații. In plus, le creste interesul, imbunatateste moralul si intareste atasamentul angajatilor fata de companie. Un posibil dezavantaj al abordării unei probleme exclusiv prin rezerve interne este că în organizație nu intră oameni noi cu opinii proaspete, ceea ce poate duce la stagnare.
O metodă populară de recrutare folosind rezerve interne este de a trimite informații despre un post vacant și de a invita lucrători calificați. Unele organizații fac o practică să notifice toți angajații cu privire la orice deschidere, oferindu-le posibilitatea de a aplica înainte ca cererile externe să fie luate în considerare.
Una dintre principalele probleme la recrutarea angajaților este legată de dorința angajatorului de a-și „vând” compania mai profitabil. Poate să exagereze aspectele pozitive sau să subestimeze dificultățile de a lucra în companie. Ca urmare, potențialul candidat poate avea așteptări nerezonabile. Cercetările arată că creșterea acestor tipuri de așteptări în timpul angajării duce la o nemulțumire sporită la locul de muncă și la creșterea fluctuației angajaților. Pentru a rezolva această problemă, unele companii au dezvoltat programe numite „Introducere realistă în viitorul tău job”, care permite angajatorului să vadă atât laturile pozitive, cât și cele negative. Introducerea unor astfel de programe a evitat în mod semnificativ frustrarea și a redus fluctuația personalului.
Există multe surse externe de recrutare, dar angajatorii folosesc de obicei doar un număr mic dintre acestea atunci când recrutează lucrători pentru un anumit profil.
Recent, Serviciul de Stat de Ocupare a fost foarte activ, dar odată cu acesta au fost create și agenții private de ocupare a forței de muncă. Aceasta este o modalitate destul de eficientă de recrutare a personalului, deoarece selecția se realizează imediat pe baza calităților profesionale.
Recrutare in institutii de invatamant. Folosind această metodă, o organizație trimite la instituțiile de învățământ un lucrător, numit „recruiter”, care intervievează candidații în timp ce le descrie viața organizației. După conversații preliminare, recrutorul invită candidații selectați să viziteze companiile mai târziu. Apoi, studentul este tratat în același mod ca și cu candidații obișnuiți.
În gestionarea planificării forței de muncă, conducerea selectează cei mai potriviți candidați din grupul creat în timpul recrutării. În cele mai multe cazuri, ar trebui selectată persoana care este cel mai bine calificată pentru a îndeplini munca propriu-zisă a postului, mai degrabă decât candidatul care pare cel mai potrivit pentru promovare. O decizie obiectivă privind selecția, în funcție de circumstanțe, se poate baza pe educația candidatului, nivelul de competențe profesionale, experiența anterioară de muncă și calitățile personale.
Pentru ca un program de selecție să fie eficient, calitățile angajatului necesare pentru tipul relevant de activitate trebuie să fie clar formulate. Criteriile trebuie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: educație, experiență, caracteristici medicale, calități personale.
Decizia de selecție constă de obicei din mai mulți pași pe care trebuie să îi parcurgă solicitanții.
Conversație de selecție preliminară. Munca în această etapă poate fi organizată în diferite moduri. Cel mai adesea, un specialist în resurse umane vorbește cu candidatul. În același timp, întreprinderile aplică unele reguli generale de conversație care vizează aflarea, de exemplu, a educației solicitantului, evaluarea aspectului său și definirea calităților personale.
Pasul 2. Formular de cerere Formular de cerere și chestionar autobiografic. Numărul de itemi din chestionar ar trebui să fie menținut la minimum și ar trebui să solicite informații care au cel mai mare impact asupra performanței viitoare la locul de muncă al solicitantului. Pentru a utiliza un chestionar ca metodă de selecție, specialistul în resurse umane trebuie să compare fiecare item din chestionar cu criteriile stabilite pentru o selecție eficientă. Chestionarul trebuie întocmit separat pentru fiecare tip de muncă și organizație.
Etapa 3. Conversație privind angajarea. Scopul interviului de angajare este de a revizui solicitantul pentru angajare. Schimbul de informații se face sub formă de întrebări și răspunsuri. Cel mai bine este să pregătiți o listă de întrebări în avans; în viitor, vă puteți abate de la listă sau puteți merge strict conform listei.
Etapa 4. Teste de angajare. Aceasta este una dintre acele metode care ușurează deciziile de selecție. Un test este un instrument care măsoară un anumit indicator al unei persoane. Psihologii și specialiștii în resurse umane dezvoltă aceste teste pentru a evalua capacitatea sau mentalitatea necesară pentru a îndeplini în mod eficient sarcinile în postul propus.
Pasul 5. Verificarea recenziilor și recomandărilor. La depunerea cererilor de angajare, candidații pot furniza referințe de la supervizorii anteriori și alte documente similare. Este indicat să le verificați. Acesta poate fi unul dintre cele mai obiective tipuri de informații pentru prezicerea comportamentului viitor al unui solicitant la locul de muncă.
Etapa 6. Examen medical. Motivele pentru efectuarea unui examen medical sunt următoarele: În cazul plângerilor de compensare a lucrătorilor, este necesară cunoașterea stării fizice a solicitantului la momentul angajării; trebuie prevenită angajarea purtătorilor de boli contagioase; este necesar să se determine dacă solicitantul este capabil fizic să efectueze lucrarea propusă.
Cele mai utilizate trei metode de colectare a informațiilor necesare pentru luarea deciziilor de selecție includ teste, interviuri și centre de evaluare.
Un tip de test de selecție presupune măsurarea capacității de a îndeplini sarcini legate de postul propus. Exemplele includ tastarea sau stenografia, care demonstrează capacitatea de a opera o mașină. Un alt tip de test evaluează caracteristici psihologice precum inteligența, interesul, energia, sinceritatea, încrederea în sine, stabilitatea emoțională și atenția la detalii. Conducerea trebuie să evalueze dacă oamenii care au rezultate bune la teste sunt de fapt mai performanti decât cei care au un punctaj mai scăzut.
Interviurile sunt încă cea mai utilizată metodă de selecție a personalului. Chiar și angajații care nu sunt manageriali sunt rareori angajați fără cel puțin un interviu. Selectarea unui manager de rang înalt poate necesita zeci de interviuri, care durează câteva luni.
Înainte de începerea interviului, trebuie întocmit un program, care depinde în principal de numărul de candidați și de ce tipuri de interviuri vor fi folosite.
Odată ce programul a fost întocmit, au fost primite referințe personale și referințe de la angajatori anteriori și candidații au fost invitați, procesul de interviu poate începe.
Cu toate acestea, cercetările au identificat o serie de probleme care reduc eficacitatea interviurilor ca instrument de selecție a personalului. Baza acestor probleme este de natură emoțională și psihologică. De exemplu, există tendința de a lua decizii despre un candidat pe baza primelor impresii, fără a lua în considerare ceea ce se spune în restul interviului.
Centrele de evaluare au fost înființate pentru prima dată în state în timpul celui de-al Doilea Război Mondial pentru a selecta și evalua agenții Serviciului Secret, precursorul CIA. I&T a fost prima companie privată care a folosit centrul pentru selecția angajaților de conducere și comerciali.
3 Plasarea și adaptarea personalului
Plasarea personalului într-o organizație înseamnă distribuirea rapidă a angajaților disponibili între departamente și posturi, în conformitate cu sistemul de diviziune și cooperare a muncii adoptat în organizație, pe de o parte, și abilitățile lucrătorilor, pe de altă parte.
Plasarea personalului trebuie să asigure activitățile coordonate ale echipei, ținând cont de volumul, natura și complexitatea muncii prestate pe baza respectării următoarelor condiții: volum de muncă uniform și complet al angajaților din toate serviciile și departamentele; utilizarea personalului în conformitate cu profesia și calificarea acestora; asigurarea interschimbabilității necesare a lucrătorilor pe baza stăpânirii profesiilor conexe; a se asigura că toată lumea este pe deplin responsabilă pentru a-și face treaba, de ex. contabilizarea corectă a rezultatelor sale cantitative și calitative. Atribuirea către executant a unei lucrări care corespunde nivelului de cunoștințe și abilități practice ale acestuia.
La plasarea personalului trebuie respectate următoarele principii: conformitate; perspective; cifra de afaceri.
Principiul conformității înseamnă conformitatea calităților morale și de afaceri ale solicitanților cu cerințele posturilor ocupate.
Principiul perspectivelor se bazează pe luarea în considerare a următoarelor condiții:
· stabilirea limitelor de vârstă pentru diverse categorii de posturi;
· determinarea duratei perioadei de muncă într-un post, în același domeniu de activitate;
· posibilitatea de a schimba o profesie sau o specialitate, organizarea sistematică de pregătire avansată; stare de sănătate.
Principiul cifrei de afaceri este că o mai bună utilizare a personalului ar trebui să fie facilitată de mișcările de muncă intra-organizaționale, care sunt înțelese ca procese de schimbare a locului lucrătorilor în sistemul de diviziune a muncii, precum și schimbarea locului de aplicare a muncii în cadrul organizația, din moment ce stagnarea personalului asociată cu o ședere îndelungată într-una și aceeași funcție, are consecințe negative asupra activităților organizației.
Încadrarea personalului într-o organizație presupune, în primul rând, repartizarea corectă a muncitorilor pe categorii de personal de producție industrială (muncitori, studenți, ingineri, angajați). În același timp, este necesar să se realizeze cel mai optim raport între numărul acestor categorii prin stabilirea standardelor pentru numărul de muncitori, ingineri și alte categorii de personal.
Plasarea rațională a personalului presupune respectarea proporțiilor determinate pentru condițiile date în ceea ce privește calificarea, activitatea socială, vârsta și sexul.
Plasarea personalului în locuri de muncă (posturi) trebuie efectuată nu numai în conformitate cu cerințele cantitative, calitative, de timp și teritoriale ale procesului de producție, ci și ținând cont de interesele și înclinațiile lucrătorilor.
Plasarea personalului într-o întreprindere este asociată cu rezolvarea a două probleme principale: problema adaptării și problema distribuției.
Prima problemă are două laturi:
În primul rând, vorbim despre adaptarea muncii la o persoană, adică. privind organizarea locurilor de munca in conformitate cu cerintele ergonomice, noua distributie a sarcinilor de munca, schimbari tehnologice care contribuie la imbunatatirea conditiilor de munca.
În al doilea rând, ne referim la adaptarea unei persoane la muncă, care își găsește o expresie concretă în măsuri de îmbunătățire a competențelor sau de recalificare a lucrătorilor.
Scopul plasării raționale a personalului este distribuirea lucrătorilor între locurile de muncă în care discrepanța dintre calitățile personale ale unei persoane și cerințele pentru munca pe care o desfășoară este minimă, fără volum de muncă excesiv sau insuficient.
Adaptarea unui angajat într-o organizație este un proces cu mai multe fațete de adaptare a acestuia la conținutul și condițiile de muncă, la mediul social imediat și de îmbunătățire a calităților de afaceri și personale ale angajatului. Acesta este un proces care necesită atât angajatul, cât și echipa să fie reciproc activi și interesați unul de celălalt.
Formarea de conexiuni și relații adaptative acoperă toate aspectele activității unui individ: profesional, organizațional, material, cotidian, social, socio-psihologic. Stabilirea acestor legături determină statutul angajatului în echipă. Trebuie să stăpânească o profesie, să fie organizat și disciplinat, să devină un bun prieten, să învețe tradițiile echipei etc., cu alte cuvinte, să-și realizeze pe deplin potențialul de muncă.
Se disting următoarele tipuri de adaptare:
Profesional: principalele profesii; recalificare; mobilitate profesională.
Psihofiziologice: conditii sanitare si igienice; mod de operare; confort, comoditate la locul de muncă; conţinutul şi natura muncii.
Socio-psihologic: intrarea într-o clasă, grup social, strat, structură de așezare etc.
Toate aceste tipuri de adaptare acționează ca aspecte inseparabile ale unui singur proces, adaptarea profesională fiind cea determinantă și conducătoare. Particularitatea sa este că conexiunile de adaptare sunt direcționate în principal de la producție către angajat, care este obligat să se adapteze la cerințele producției.
Adaptarea socială a unui individ într-o echipă este un proces de interacțiune între un individ și o echipă, care se realizează pe baza coordonării intereselor acestora și asigură funcționarea și dezvoltarea normală a sistemului „colectiv-personal”, precum și ca atingerea scopurilor colective şi individuale.
Din definiția de mai sus rezultă că, în cursul unei astfel de interacțiuni, are loc nu numai adaptarea individului la colectiv (mediul social), ci și adaptarea colectivului la nevoile, interesele și scopurile individului. Acesta este un proces în care individul și echipa acționează simultan ca subiect și obiect al adaptării.
2. Caracteristicile întreprinderii, analiza politicii de personal
1 Caracteristicile întreprinderii
Societatea pe acțiuni închisă de producție și organizație comercială „VPK” (denumită în continuare organizația) a fost creată pentru a răspunde nevoilor populației pentru diverse servicii, bunuri, produse științifice și tehnice.
Obiectul de activitate este:
· construirea de spații rezidențiale și nerezidențiale, atât pentru nevoi proprii, cât și la comanda organizațiilor externe;
· proiectarea clădirilor industriale rezidenţiale;
· construcția capitală de facilități sociale și culturale;
· si altii.
Cel mai înalt organ de conducere al organizației este reuniunea participanților săi.
Organul executiv este administrația organizației, condusă de directorul acesteia. Puterile personalului societatii sunt exercitate de adunarea generala si organul ales al acesteia. Relațiile dintre membrii organizației și forța de muncă sunt reglementate de un contract colectiv.
Fiecare serviciu și angajați funcționează pe baza reglementărilor privind departamentele și a fișelor de post ale angajaților, conform cărora se stabilește locul, rolul în sistemul de management al companiei, principalele sarcini, îndatoririle, drepturile și responsabilitatea pentru munca prestată.
Sarcinile principale ale serviciilor și departamentelor pot fi rezumate pe scurt după cum urmează:
Compartiment productie si tehnica - asigurarea fluxului de organizare a muncii, ritm si cresterea eficientei productiei de constructii, punerea in functiune a proiectelor de constructii la timp, furnizarea la timp a proiectelor de constructii cu documentatia tehnica, imbunatatirea calitatii constructiei, executarea contractelor de constructii.
Să luăm în considerare structura organizatorică a SA „VPK”. Vezi: Anexa 1
Organul executiv este condus de director. Responsabilitățile directorului includ gestionarea tuturor structurilor și diviziilor companiei, organizarea funcționării, stabilirea obiectivelor, dispunerea de proprietăți și fonduri, încheierea și rezilierea contractelor, deschiderea de conturi bancare, stimularea managerilor din subordine, luarea deciziilor și tot ceea ce este necesar pentru functionarea eficienta a organizatiei.
Organizația definește următoarele funcții ale serviciilor de resurse umane:
Activitati administrative. Aplicarea in practica a prevederilor legislative de baza in domeniul organizarii si remunerarii muncii, a contractelor colective.
Angajare. Angajarea, familiarizarea cu locul de munca si conditiile de munca, probleme de transfer la un alt loc de munca din cadrul intreprinderii, promovarea in functii superioare, concediere.
Instruire, recalificare, pregătire avansată a personalului. Aceasta include toate problemele legate de identificarea capacităților potențiale ale angajaților companiei, determinarea căilor de avansare a acestora de-a lungul liniei de producție sau de servicii.
Recompensa materială. Certificarea locurilor de muncă și a posturilor, structura salariilor ținând cont de beneficiile sociale, studiul pieței muncii, elaborarea articolelor individuale ale contractului colectiv.
Probleme sociale. Contacte cu organizațiile sindicale, asistență în organizarea de evenimente publice, analiza și identificarea cauzelor tensiunii sociale.
Condiții de lucru și măsuri de siguranță.
Sarcinile serviciului HR sunt următoarele:
Planificarea personalului;
Reduce fluctuația personalului;
Creați condiții bune de muncă;
Oferiți fiecărui angajat un loc de muncă permanent;
Stimularea personalului;
Educația și formarea avansată a personalului interesat;
Avansare în carieră;
Recompensă pentru munca bună etc.
Serviciul clienți, lucrul cu furnizorii, analiza volumului vânzărilor - acestea sunt principalele funcții îndeplinite de managerul de vânzări, care ocupă o poziție medie în structura managerială. Numărul de clienți, volumele vânzărilor, calitatea serviciilor și extinderea bazei de clienți depind în mare măsură de el. Aceasta nu este o poziție mai puțin responsabilă decât directorul companiei, așa că trebuie să aibă toate calitățile necesare pentru o muncă de succes.
Contabil șef - asigură organizarea rațională a contabilității și raportării la întreprindere pe baza formelor și metodelor progresive de contabilitate și control. De asemenea, organizează decontări salariale cu angajații companiei, calculul corect și transferul plăților către bugetul de stat. Ia măsuri pentru a preveni cheltuirea ilegală a fondurilor și obiectelor de inventar, încălcările legislației financiare și economice. Asigură pregătirea la timp a situațiilor financiare.
Economist lider - conduce și coordonează activitățile tuturor departamentelor întreprinderii în elaborarea planurilor pe termen lung de dezvoltare economică. Asigură respectarea strictă a regimului de economisire a resurselor materiale, forței de muncă și financiare în toate domeniile activităților economice ale întreprinderii. Organizează elaborarea metodelor de evaluare economică a activităților care vizează îmbunătățirea organizării producției. Controlează oportunitatea raportării rezultatelor activităților economice către autoritățile superioare.
Inginer șef - gestionează elaborarea planurilor pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii, reconstrucția și modernizarea, măsurile de prevenire a efectelor nocive ale producției asupra mediului, utilizarea atentă a resurselor naturale și crearea unor condiții de muncă favorabile și sigure. Organizează cercetări științifice și experimente, testarea noilor echipamente și tehnologii. Asigură îmbunătățirea continuă a pregătirii și pregătirii avansate a personalului în conformitate cu cerințele procesului științific și tehnic.
La organizarea de stimulente materiale pentru munca angajaților întreprinderii, se iau în considerare următorii factori:
nivelul salariilor și sistemul de plată pentru muncă similară la alte întreprinderi;
nivelul de calificare pentru munca legată de partea artistică a produsului;
factorul timp de livrare;
factor de funcționare neîntreruptă a echipamentelor și tehnologiei care asigură procesul de producție.
S-a decis că ar fi oportun să se dezvolte un sistem de remunerare combinat:
bonus în funcție de timp pentru lucrările de întreținere a echipamentelor și utilajelor;
bonusuri pentru munca la bucata pentru locurile de munca in care rationalizarea fortei de munca este posibila;
salariu si spor pentru ingineri si alte categorii de muncitori.
2.2 Analiza utilizării tehnologiilor de management al personalului folosind exemplul SA „VPK”
Atunci când se urmărește politica de personal a JSC VPK, prioritățile sunt acordate intereselor de producție, în timp ce interesele angajatului aproape că nu sunt luate în considerare.
În echipele primare de lucru, pe lângă manager, liderul influențează comportamentul angajaților. Leadership-ul este procesul de conducere spontană, spontană a unei echipe din interior, de către cei mai de autoritate membri ai echipei. Cei mai proactivi, energici, sociabili și informați angajați devin lideri. În diferite situații din viața unei echipe, diferiți lucrători pot fi lideri.
Leadershipul apare doar atunci când echipa are angajați cu înclinație spre leadership. Dacă nu există astfel de lucrători în organizație, echipa rămâne fără lider. Echipele fără lider sunt mai puțin eficiente și au niveluri mai scăzute de coeziune. Cea mai mare eficiență în muncă și coeziune sunt obținute de acele echipe în care managerul este și lider. În acest caz, el poate influența echipa nu doar prin măsuri administrative, ci și să folosească sancțiuni socio-psihologice. Cu toate acestea, combinarea unui manager și a unui lider într-o singură persoană nu este întotdeauna posibil de realizat.
Specialiștii în economia și sociologia muncii, care studiază structura socio-psihologică a echipei, trebuie să identifice lideri pentru a se baza pe aceștia atunci când organizează activități colective. Echipa trebuie influențată, în primul rând, prin lideri. Cu toate acestea, managerii care, din anumite motive, nu corespund posturilor lor, se tem de apariția liderilor în echipele lor, considerându-i rivalii lor. Opoziția și confruntarea ascunsă dintre manager și lider pot duce la conflicte în echipă.
Particularitățile interacțiunii dintre membrii echipei în ceea ce privește adoptarea, implementarea deciziilor și controlul asupra implementării acestora formează stilul de conducere.
Stilul de conducere este determinat de caracteristicile relațiilor putere-administrativ și constă dintr-o serie de elemente. Printre acestea: repartizarea puterilor între manageri și subordonați, acordarea acestora de independență, participarea la informarea echipei; atitudinea managerului față de sfaturile, declarațiile și criticile subordonaților; tacticile folosite pentru influențarea subordonaților; forme predominante de adresare a subordonaţilor; caracteristici ale controlului social într-o echipă; natura interacțiunilor cu organizațiile publice, inclusiv consiliul muncii; pozitia liderului in situatii de conflict.
În funcție de combinarea acestor elemente, se disting trei tipuri principale de stiluri de conducere: administrativ; democratic; convizionant.
Stilul administrativ de conducere se caracterizează prin excluderea subordonaților de la participarea la elaborarea și adoptarea deciziilor, lipsa oportunității subordonaților de a manifesta inițiativă și independență și lipsa înțelegerii reciproce între lider și subordonați.
Stilul de conducere democratic este complet opusul stilului administrativ.
Stilul permisiv înseamnă că managerul, în esență, se retrage din procesul de conducere, îl lasă să-și urmeze cursul, practic toată munca este efectuată de adjuncți.
Combinația de stiluri de consimțământ și administrativ dă naștere birocrației, adică. dezorganizarea muncii, iresponsabilitatea muncitorilor, discrepanța dintre cuvânt și faptă.
La ZAO VPK, preferința pentru management care vizează producție s-a făcut din cauza caracterului autoritar al șefului întreprinderii.
3 Analiza metodelor utilizate în recrutarea și selecția personalului
Pe baza unei comparații a planului de resurse umane cu numărul de personal care lucrează deja în organizație, funcția HR identifică locurile de muncă vacante care trebuie ocupate. Dacă există astfel de posturi, începe procesul de angajare, constând din mai multe etape: detalierea cerințelor pentru postul vacant și a candidatului pentru ocuparea acestuia, selectarea candidaților, selectarea candidaților și angajarea. Vezi: Anexa 1.
Schema de angajare de noi angajați.
Angajarea începe cu o definiție detaliată a cui are nevoie organizația. La baza acestui proces în organizarea complexului militar-industrial se află întocmirea fișelor de post, i.e. un document care descrie principalele funcții ale angajatului care ocupă acest loc de muncă. Fișa postului se întocmește de către serviciul management personal împreună cu șeful departamentului în care există postul vacant: șeful serviciului management al personalului contribuie cu cunoștințele sale despre procesul de realizare a unei fișe a postului, iar șeful departamentului contribuie. cerinţele pentru un anumit loc de muncă.
Pentru a facilita selecția candidaților, a fost creat un card de calificare care descrie principalele caracteristici pe care trebuie să le aibă un angajat pentru a lucra cu succes în această funcție. Cardul este întocmit de șeful departamentului și angajații serviciului de management al personalului pe baza fișei postului și reprezintă un set de caracteristici de calificare (învățământ general, învățământ special, competențe speciale - cunoașterea limbilor străine, cunoștințe de utilizare a calculatorului, abilități). a desena etc.) pe care ar trebui să o aibă persoana „ideală”. » angajat care ocupă această funcţie. Exemplu: vezi Anexa 2.
Utilizarea unui card de calificare face posibilă evaluarea structurată a candidaților (pentru fiecare caracteristică) și compararea candidaților între ei.
După ce au stabilit cerințele pentru candidat, angajații HR încep să atragă candidați folosind mai multe metode:
Căutați în cadrul organizației. Înainte de a intra pe piața muncii, ei încearcă mai întâi să caute printre angajații lor, postând anunțuri de post vacante pe standurile companiei, cerând șefilor de departament să nominalizeze candidați și analizând dosarele personale pentru a selecta angajații cu caracteristicile cerute.
Reclame în mass-media. Pentru a atrage candidați, plasează reclame în ziare și rubrici de specialitate. Avantajul acestei metode este o acoperire largă a populației la costuri inițiale relativ mici. Dar dezavantajul este cealaltă latură a avantajului: un aflux uriaș de candidați, dintre care majoritatea nu au caracteristicile cerute.
Dar nu există o metodă universală de selectare a candidaților, așa că angajații HR folosesc metode diferite în funcție de postul vacant.
Selecția candidaților stă la baza etapei următoare - selecția viitorilor angajați ai organizației, care începe cu o analiză a listei de candidați în ceea ce privește conformitatea acestora cu cerințele organizației pentru viitorii angajați.
Scopul selecției inițiale este de a identifica un număr limitat de candidați cu care organizația ar putea lucra individual. În această etapă, personalul HR realizează interviuri individuale cu candidații selectați. Scopul acestor interviuri este de a evalua gradul în care candidatul se potrivește cu portretul angajatului „ideal”, capacitatea acestuia de a îndeplini cerințele fișei postului, capacitatea sa de adaptare la organizație etc.
Pe baza interviurilor (cu angajatul HR și apoi cu șeful de departament), este selectat candidatul cel mai potrivit pentru acest post.
După aceasta, angajatul selectat este angajat pe o perioadă de probă (de la 1 la 3 luni), oferind conducerii posibilitatea de a evalua candidatul direct la locul de muncă fără a-și asuma obligații pentru angajarea sa permanentă. Dacă, după perioada de probă, conducerea nu are plângeri împotriva noului angajat, acesta este acceptat pentru angajare permanentă.
Să analizăm rezultatele implementării conceptului de politică de personal a organizației „VPK”. În primul rând, să analizăm utilizarea resurselor de muncă în întreprindere.
Analizăm schimbările în numărul și structura personalului de producție industrială a SA „VPK” pentru 2010 - 2011. in masa.
Indicatori Numărul mediu de angajați (persoane) Perioada anterioară Perioada de raportare Abatere (+, -) 1. Muncitori1014+42. Liderii9903. Specialisti1821+3Total3744+7
După cum se poate observa din datele prezentate, numărul personalului de producție industrială la SA „VPK” a crescut de la 37 la 44 de persoane, adică cu 7 persoane, ceea ce se explică prin creșterea întreprinderii și o creștere a volumului de muncă. Structura personalului de producție industrială s-a schimbat în perioada de raportare - proporția muncitorilor a crescut, proporția specialiștilor a scăzut ușor, iar numărul managerilor a rămas același.
Politica de personal a SA VPK poate fi, de asemenea, evaluată cu ajutorul indicatorilor de performanță HR.
Starea personalului la întreprindere poate fi determinată folosind următorii coeficienți:
) Rata de uzură. Kvk este determinat de raportul dintre numărul de angajați concediați din toate motivele pentru o anumită perioadă Ruv. la numărul mediu de salariați pentru aceeași perioadă P:
Kvk = Ruv/ P * 100%
Pe baza datelor disponibile, calculăm rata de pensionare pentru anul 2011:
Ruw=4 persoane
Kvk = 4/44*100 = 9,1%
Această cifră de 9,1% indică faptul că uzura personalului nu este semnificativă.
) Rata de recrutare a Kpk este determinată de raportul dintre numărul de angajați angajați pentru o anumită perioadă de Rpk. și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă P:
Kpk = Ppk/P*100%
Kpk = 37 de persoane la inceput perioada - 4 concedieri = 33 persoane; 44-33=11 persoane
Kpk =11/44*100=25%
Rata de recrutare pentru 2011 a fost de 25%.
Ksk = 1 - (Ruv/R) * 100%,
unde Rv = 4 - numărul de angajați care au părăsit întreprinderea la cererea proprie și din cauza încălcării disciplinei muncii în perioada de raportare;
P = 44 - numărul mediu de salariați la această întreprindere în perioada anterioară perioadei de raportare;
Ksk = 1 - (4 / 44) * 100 = 90,91%
Coeficientul de stabilitate a fost de 90,91%. Acest coeficient indică un nivel destul de ridicat de organizare a managementului întreprinderii. În mod ideal, coeficientul de stabilitate a personalului ar trebui să fie aproape de 90-95%.
În general, la ZAO VPK situația în ceea ce privește personalul este normală, rata de pensionare a fost de 9,1%, rata de angajare a fost de 25%, ceea ce sunt indicatori buni.
Întreprinderea a dezvoltat, de asemenea, măsuri pentru dezvoltarea personalului și îmbunătățirea calificărilor acestora.
4 Îmbunătățirea politicii de personal a organizației ZAO „VPK”
Pentru a îmbunătăți politica de personal a SA VPK, și anume de recrutare și selecție, se poate propune utilizarea mai largă a întregii varietăți de metode utilizate în recrutare și selecție. Puteți să le extindeți pe cele deja utilizate și să aplicați metode noi, cum ar fi:
Combinație de profesii. În aceste cazuri, este recomandabil să se folosească o combinație de posturi de către angajații companiei înșiși (dacă executantul este solicitat pentru o perioadă scurtă de timp, să presteze o cantitate mică de muncă).
Dacă un angajat este necesar pentru un post temporar, atunci nu este nevoie să începeți operațiunile legate de recrutarea și selecția personalului, cheltuind timp prețios și resurse financiare pentru aceasta. Prin combinarea unei profesii, un angajat își poate ajuta organizația să economisească bani asociati cu neefectuarea muncii necesare până la angajarea unui nou angajat. In acest scop se propune numirea unei persoane din organizatia dumneavoastra, mai ales ca in cazul in care locul devine complet vacant si angajatul se dovedeste bine, acesta poate fi retinut pentru a ocupa permanent aceasta functie.
Pentru unele organizații, în special cele aflate în stadiul de creștere intensivă, utilizarea surselor interne de personal de conducere, precum transferul de manageri, este considerată foarte eficientă. Sunt posibile următoarele opțiuni pentru relocarea managerilor:
promovarea într-o funcție cu o extindere (sau scădere) a gamei responsabilităților postului, o creștere (scădere) a drepturilor și o creștere (scădere) a nivelului de activitate. O promovare motivează o persoană să-și îndeplinească sarcinile mai bine și mai eficient, îl interesează și poate avea dorința de a atinge înălțimi mai mari în funcția sa;
o creștere a nivelului de calificare, însoțită de atribuirea către manager a „sarcinilor mai complexe, care nu implică o promovare, ci este însoțită de o creștere a salariului. Nu strică niciodată să ai un nivel ridicat de cunoștințe și bune calificări într-o organizație;
o modificare a gamei de sarcini și responsabilități care nu este cauzată de pregătirea avansată și nu implică o promovare sau o creștere a salariului (rotație). Schimbarea gamei de sarcini poate crește productivitatea datorită faptului că o persoană se sătura de munca sa zilnică, repetitivă, monotonă.
Acest tip de rotație, de regulă, duce la lărgirea orizontului, creșterea calificărilor manageriale și, în cele din urmă, este însoțită de creșterea carierei angajaților organizației.
Extinderea surselor externe de recrutare contribuie la o recrutare mai rapida a personalului necesar, acoperind toate locurile unde se pot aplica persoanele necesare organizatiei si, in final, va permite selectarea dintr-un numar mai mare de persoane a caror nivel de calificare, educatie, experienta. , etc este necesar.
Sursele externe de selecție a personalului includ tot acel număr nedefinit de oameni care sunt capabili să lucreze în organizație, dar nu lucrează în prezent în ea. Printre aceștia pot fi persoane cu care managerii organizației și personalul personalului s-au întâlnit anterior pe tema angajării (din așa-numita listă de așteptare), precum și specialiști cu care astfel de întâlniri urmează să vină.
Centrele de angajare. Multe firme și companii folosesc centrele locale de angajare ca sursă de angajare a oamenilor. Aceste servicii vă pot ajuta să găsiți personal mai puțin calificat (pentru muncă simplă, de rutină, care poate necesita muncă cu jumătate de normă). De regulă, prin serviciul de ocupare sunt angajați specialiștii care și-au pierdut locul de muncă din cauza falimentului întreprinderilor anterioare și au fost nevoiți să se supună unei recalificări (recalificare) pentru a stăpâni o nouă specialitate.
Agenții de recrutare (agenții de recrutare). Mulți manageri de resurse umane folosesc serviciile agențiilor de recrutare pentru a economisi timp și pentru a evita dificultățile în căutarea de personal nou. Agentiei i se prezinta o cerere de specialisti in care se indica functia, salariul, continutul activitatilor, criteriile orientative de cautare si selectie. De regulă, o agenție care funcționează bine prezintă mai mulți candidați, astfel încât angajatorul să facă propria alegere. Specialiștilor reprezentați li se poate acorda o „garanție”, care intră în vigoare în cazul demiterii specialistului la cererea proprie sau a incompetenței în termenul convenit. În acest caz, agenția este obligată să introducă gratuit alți candidați pentru acest post.
Anunțul informativ trebuie formulat corect pentru a atrage atenția celor mai calificați candidați. Este recomandabil să notați în anunț unele caracteristici ale personalului de care sunteți interesat (restricții de recrutare), de exemplu, educație, experiență specială de muncă sau, dimpotrivă, lipsa de experiență practică.
Deplasare la institute și alte instituții de învățământ. Oficialii HR folosesc adesea această metodă pentru a atrage tineri profesioniști. Pentru a ilustra eficacitatea utilizării metodelor, vezi Anexa 3.
Pentru a îmbunătăți calitatea personalului în organizarea ZAO VPK și pentru a reduce fluctuația personalului, poate fi utilizată recrutarea competitivă a personalului.
Un concurs înseamnă de obicei o competiție între doi sau mai mulți candidați pentru a ocupa un post vacant. Procedurile competitive contribuie la: ridicarea prestigiului postului; atragerea mai multor candidați; creșterea obiectivității deciziilor de angajare; democratizarea și deschiderea sferei managementului personalului; introducerea de noi tehnologii HR; intensificarea colectării de informații personale pentru planificarea muncii cu candidații angajați; formarea echipei.
Elementele necesare procedurii competitive sunt:
). Disponibilitatea candidaților care se propun pentru concurs;
). Comisia de concurs, căreia i se dă dreptul, în baza regulamentului de concurs, să aleagă tehnicile și metodele de desfășurare a acestuia;
). Mecanisme de evaluare a meritelor concurenților și de luare a deciziilor pe baza rezultatelor competiției;
). Mecanisme de informare a participanților și a altor părți interesate despre progresul și rezultatele competiției.
Au existat mai multe abordări pentru organizarea și desfășurarea unui concurs pentru angajarea și ocuparea unui post vacant.
Alegerile sunt cea mai simplă și cea mai tradițională metodă, cel mai des folosită atunci când se organizează un concurs pentru ocuparea unui post de conducere vacant. Această procedură ține cont de opinia majorității și nu efectuează teste preliminare speciale ale candidaților. Adecvarea sau nerespectarea acestora cu postul vacant este determinată de comisia de concurs pe baza studiului documentelor oficiale și neoficiale. Informațiile despre candidați sunt comunicate echipei, în fața căreia candidații vorbesc cu mesajele lor. Se acordă preferință unui candidat sau altuia prin vot, a cărui procedură este stabilită în prealabil.
Avantajele metodei selective sunt viteza ei și capacitatea de a ține cont de opiniile membrilor echipei. Dezavantajele includ subiectivitatea și incapacitatea de a se asigura împotriva erorilor, deoarece majoritatea votante trebuie să aibă încredere în informațiile obținute din caracteristicile candidatului sau, în cel mai bun caz, în opinia subiectivă a acestuia bazată pe observarea comportamentului candidatului, a discursului acestuia și a răspunsurilor la întrebări, dacă discursul este organizat.
Selecția - decizia privind adecvarea unui candidat se ia de o comisie de personal condusă de un manager direct superior sau de o persoană desemnată de acesta. Metoda de selecție este utilizată și pentru funcțiile de conducere de nivel înalt, unde, alături de competența profesională, se acordă o mare importanță capacității candidatului de a stabili relații cu parteneri de la diferite niveluri și de a fi compatibil cu conducerea superioară și subordonații.
La evaluarea candidaților selectați, comisia de concurs, pe lângă analizarea documentelor și a caracteristicilor, realizează interviuri, uneori interviuri structurate și testarea psihologică a candidaților.
Avantajele metodei de selecție sunt o abordare individuală și oportunitatea de a obține informații mai sigure despre calitățile profesionale și personale ale candidaților; dezavantajele sunt relativa lentoare și un grad ridicat de subiectivitate, care este de natură emoțională și psihologică. Eroarea apare adesea din cauza dorinței subiective de a evalua candidatul în comparație cu impresia lăsată de candidatul anterior. Afectează evaluarea și aspectul unei persoane, statutul său social, manierele etc.
Selecția este o metodă care permite, în orice condiții, să se desfășoare procedura competitivă cea mai democratică și în mare măsură lipsită de subiectivitate.
Avantajele metodei de selecție sunt un studiu cuprinzător, amănunțit și obiectiv al caracteristicilor individuale ale fiecărui candidat și posibila predicție a eficacității acestuia; dezavantajele sunt durata și costul ridicat al procedurilor utilizate.
Concluzie
Sarcina specifică a oricărei analize a resurselor de muncă ale unei întreprinderi este de a găsi punctele slabe asociate cu utilizarea forței de muncă, iar scopul acesteia este de a elabora recomandări care să nu permită întreprinderii să reducă volumul și calitatea produselor sale comerciale.
Analizând metodele și principiile de menținere a politicii de personal a SA VPK, putem concluziona că nu toate metodele de recrutare și selecție a personalului sunt utilizate în întreprindere.
Compoziția personalului întreprinderii este stabilă, ceea ce se vede clar din calculul indicatorului (coeficientului) de stabilitate a personalului, care a constituit 90,91%.
Concentrarea pe munca de înaltă calitate cu personalul organizației SA „VPK” va duce la o creștere a productivității muncii, o îmbunătățire a climatului moral și psihologic în echipă și va contribui la o mai bună adaptare a noilor angajați din echipă.
Cu toate acestea, este necesar să se ia măsuri pentru a activa personalul și a-i motiva să lucreze, deoarece Interesul fiecărui angajat pentru cauza comună a întreprinderii este puțin vizibil. Organizația trebuie să efectueze certificarea personalului pentru a determina adecvarea angajaților pentru pozițiile lor, pentru a determina rezerva în cadrul organizației pentru capacitatea angajaților de a combina profesii. Una dintre sarcinile secundare ale politicii de personal este selectarea celor mai eficiente metode de motivare a personalului. A motiva înseamnă a atinge cele mai importante interese ale lor, a le oferi șansa de a se realiza în procesul de muncă.
Pentru a gestiona eficient personalul, o întreprindere are nevoie de un sistem holistic de lucru cu personalul care să le permită să fie gestionate din momentul angajării până la sfârșitul carierei.
Literatură
1. Bizyukova I.V. Personal de conducere: selecție și evaluare. - M.: editura Economie, 1998. 6-13 p.
Gluhov V.V. management. - Sankt Petersburg: Literatură specială, 1999.
Gorfinkel V.Ya., Kupryakov E.M. Economia întreprinderii. - M.: Unitate, 1996 43-72 p.
4. Egorshin A.P. Managementul Personalului. - N. Novgorod: NIMB, 2001.
Ivantsevici J., Lobanov A.A. Managementul resurselor umane. - M.: Delo, 1993. p. 74
Kibanov A.Ya. Managementul personalului unei organizații: Manual / Ed. Prof. ȘI EU. Kibanova. - Ed. a 3-a, adaugă. și prelucrate - M: INFRA-M, 2005.
7. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Managementul personalului organizațional: selecția și evaluarea în timpul angajării, certificarea: un manual pentru studenți. - Ed. a II-a. - M.: „Examen”, 2005.
8. Litvintseva N.A. Aspecte psihologice ale selecției și testării personalului. - M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1997.
9. Magura M.I. Căutare și selecție de personal - M.: 2001.
Mazmanova B. G. Managementul salarizării. - M., 2001.
Mondi R.W., Nou R.M., Premo S.R. Managementul Personalului. - Sankt Petersburg: Neva, 2004.
Muzychenko V.V. Managementul Personalului. Prelegeri: Manual pentru elevi. universități - M.: „Academie”, 2003.
Psihologia managementului: manual / editat de G.S. Nikiforov. - Sankt Petersburg: Editura Universității din Sankt Petersburg, 2000.
14. Pugaciov V.P. Managementul personalului unei organizații: Manual. - M.: Aspect Press, 1999. - 279 p.
Rozanova V.A. Psihologia managementului. - M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1998.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. 2001.
Managementul personalului în sistemul serviciului public / Comp. IN SI. Danilov, E.A. Kitin, E.A. Nehviadovici; editat de V.P. Verschel. - Sankt Petersburg, 1997.
18. Managementul personalului: Manual / General. ed. A.I. Turchinova. - M.: editura RAGS, 2002.
Managementul personalului: Manual/Ed. T.Yu. Bazarov. - M: UNITATE, 2005.
20. Managementul personalului. Ed. T. Yu. Bazarov, B. L. Eremina; Moscova, Unitate, 2000;
Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne: Manual educațional și metodologic. - M., 1996.
Shipunov V.G., Kishkel E.N. Fundamentele activităților de management. - M.: Şcoala superioară, 1996 10-16 p.
Anexa 1
Organigrama.
Anexa 2
Elaborarea unui formular de interviu pentru postul de manager
Comentarii _________________________________________
Condus de _______________________________________
Pentru postul vacant ___________________________________
Numele complet. Data nașterii
Adresă, număr de telefon
Lucrezi acum? Dacă da, cât de curând vă puteți începe îndatoririle? Care este relația dumneavoastră cu compania în care lucrați în prezent?
De ce vrei să ocupi acest post liber? (care este principalul factor cauzal - prestigiu, securitate, câștiguri?)
Experienţă.
ULTIMUL SAU CURTUL LOCUL DE MUNCĂ:
Companie.
De la ____ la ____ (orele de lucru)
Cum ai obținut postul? (solicitantul și-a exprimat încrederea în obținerea unui loc de muncă?)
Esența lucrării la început? (Este posibil să folosiți experiența de lucru a candidatului la locurile de muncă anterioare pentru a lucra în această poziție?) Ce salariu ați fost plătit la început?
Cum s-a schimbat munca de-a lungul timpului? (ce progres a făcut solicitantul la acel loc de muncă?)
Ce făceai la serviciu în momentul concedierii? (ce responsabilitate avea solicitantul?) Salariul la momentul concedierii?
Șeful __________ Poziția lui__________ Cum este el? (cum a fost relația candidatului cu superiorii săi?) Cât de atent te-a urmărit? Ce putere ai avut (ai)?
Câți oameni erau sub conducerea ta? Ce făceau? (solicitantul este lider?)
În ce măsură ați reușit să vă folosiți inițiativa și judecata? (candidatul a căutat în mod activ responsabilitatea?)
Anexa 3
Profilul profesional al managerului de resurse umane
Denumirea postului: manager HR și productivitatea muncii.
Descrierea generală a procesului de lucru. Managerul efectuează o activitate administrativă responsabilă pentru a gestiona activitățile personalului organizației ZAO VPK. El este responsabil cu planificarea și gestionarea programelor de personal, care includ angajarea, interviurile competitive, evaluarea și plasarea angajaților, promovarea și transferul pe posturi, formularea de recomandări pentru schimbările în statutul angajaților organizației și crearea unui sistem de distribuire a informațiilor către angajați. . Managerul lucrează sub supravegherea generală a conducerii de linie, în timp ce poate lua inițiativă și poate avea o opinie independentă cu privire la implementarea sarcinilor care îi sunt atribuite.
Acțiuni inerente procesului de lucru al managerului:
Participă la planificarea generală și la luarea deciziilor pentru a crea o funcție de HR unificată și eficientă.
Explică politicile organizației la diferite niveluri prin distribuirea de buletine informative, organizarea de întâlniri și contacte personale.
Efectuează interviuri cu candidații pentru posturi, evaluează calificările acestora și respectarea cererilor.
Se consultă cu superiorii pe probleme legate de activitățile sale, inclusiv probleme de numire; angajează pe posturi angajați care au efectuat o perioadă de probă; transferă și concediază angajații permanenți.
Organizează testarea angajaților.
Dezvolta sisteme de instruire a personalului.
Elaborează un sistem de evaluare a performanței și formează managerii în metode de evaluare a performanței subordonaților.
Mentine documentatia personalului.
Îndeplinește alte sarcini legate de activitățile sale.
Specificația locului de muncă a managerului
De exemplu, iată o specificație a fluxului de lucru pentru un manager de resurse umane:
Training si experienta de munca. Trebuie să aibă o experiență vastă în această profesie. Minim șase ani experiență în muncă.
Educaţie. Un colegiu sau o universitate de patru ani cu specializare în resurse umane, management de afaceri sau psihologie industrială.
Cunoștințe, aptitudini și abilități. Trebuie să aibă cunoștințe despre teoria și practica managementului personalului, inclusiv selecția, numirea și evaluarea angajaților.
Gradul de responsabilitate. Gestionează un departament format din trei angajați specializați în managementul resurselor umane.
Anexa 4
Sursele de recrutare utilizate de departamentele de HR și procentele de eficiență ale acestora.
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?
Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
După cum se explică în dicționarul enciclopedic, tehnologia este o artă, o îndemânare, o îndemânare, un set de metode de prelucrare, fabricare, schimbare a stării, proprietăților, formei materiilor prime, materialelor sau semifabricatelor în procesul de producție. Sarcina tehnologiei ca știință este de a identifica modele fizice, chimice, mecanice și de altă natură pentru a determina și utiliza în practică cele mai eficiente procese de producție.
Sub tehnologieîn activitatea de producție înțelegem conținutul, metoda și succesiunea interacțiunii dintre personal și mașinile de lucru în procesul de fabricare a produselor, efectuarea lucrărilor și prestarea serviciilor, ținând cont de cerințele pieței. În producția modernă, tehnologia managementului personalului este știința și arta de a gestiona oamenii, mecanismul relației dintre subiect și obiectul managementului personalului, sistemul de interacțiune între manager și angajat, strategia de dezvoltare a soluțiilor și tactica. pentru implementarea acestora în domeniul angajării efective a lucrătorilor în conducerea personalului întreprinderii.
Din punct de vedere științific general, tehnologia personalului este un mecanism de interacțiune între managerii de la toate nivelurile de conducere și personalul acestora, cu scopul de a folosi cât mai complet și eficient resursele economice limitate disponibile în producție și în primul rând forța de muncă. , potenţialul de muncă al tuturor categoriilor de lucrători.
În politica modernă de personal, tehnologia managementului personalului sau tehnologia personalului este caracterizată de relații multilaterale funcțional-organizaționale.
Funcţional managementul personalului presupune implementarea următoarelor activități:
Determinarea strategiei generale de dezvoltare a personalului;
Planificarea nevoilor angajatilor din intreprindere;
Recrutarea, selectia si evaluarea personalului;
Îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor și recalificarea acestora;
Mișcarea profesională a personalului în întreprindere;
Gestionarea carierei de afaceri a angajaților;
Eliberarea angajaților companiei etc.
Organizatoric managementul personalului acoperă asigurarea relațiilor de muncă și a interacțiunii tuturor angajaților și tuturor diviziilor structurale ale întreprinderii în procesul de producție și vânzare a produselor, care include:
Planificarea personalului și plasarea personalului;
Optimizarea numărului și structurii personalului;
Raționalizarea forței de muncă a personalului;
Organizare de plăți și stimulente materiale;
Formarea culturii muncii etc.
În managementul personalului există Mai multe tipuri tehnologii de personal: multi-nivel, de comunicare, individual etc. Tehnologiile de personal pe mai multe niveluri presupun implementarea unei serii de sarcini secvențiale interconectate, comunicare - stabilirea relațiilor de muncă între angajații individuali și departamentele de producție ale întreprinderii, individual - caietul de sarcini a acţiunilor managementului în legătură cu un anumit angajat.
Impactul managerial al tehnologiei de personal poate fi îndreptat asupra unui angajat individual, a unui grup de muncitori uniți printr-o sarcină comună de muncă, precum și asupra factorilor mediului intern și extern în care întreprinderea își desfășoară activitatea și se desfășoară procesul de muncă.
La dezvoltarea tehnologiei de personal care vizează îmbunătățirea politicii de personal a organizației, este necesar să se țină cont de următorii factori externi și interni:
Cerințele pieței pentru dezvoltarea producției;
Obiective strategice și tactice;
Capacitate financiare disponibile;
Personal profesionist si calificat;
Situația de pe piața muncii din regiune;
Nivelul de angajare a personalului;
Productivitatea angajaților;
Nivelul actual al salariilor personalului etc.
Dezvoltarea și implementarea tehnologiei de personal pentru lucrul cu personalul dintr-o organizație include de obicei șapte etape tipice:
Diagnosticarea situației personalului;
Efectuarea de ajustări la prevederile existente;
Pregatirea si aprobarea proiectului tehnologic;
Aprobarea tehnologiei dezvoltate;
Diseminarea mecanismului de implementare a activităților;
Formarea personalului de noi tehnologii;
Stabilirea responsabililor pentru implementarea tehnologiei.
Metodele de dezvoltare și evaluare a tehnologiilor aplicate pentru personalul de management depind de condițiile specifice de producție și de factori externi. De regulă, tehnologiile de personal sunt dezvoltate pentru perioada curentă și, mai des, pentru dezvoltarea viitoare a întreprinderii. Cu cât orizontul de planificare a soluțiilor tehnologice este mai departe, cu atât este mai mare incertitudinea rezultatelor. De aceea, procesul de dezvoltare a tehnologiilor moderne de personal este complicat atât de prezența elementelor de incertitudine, cât și de lipsa unor informații socio-economice corecte.
Istoria apariției și dezvoltării ideilor despre managementul personalului datează de câteva mii de ani. Viața societății într-o anumită perioadă istorică implică o schimbare a abordărilor și ideilor despre esența și scopurile managementului.
Perioada antică (7 mii î.Hr. - sfârșitul secolului al XVIII-lea) este asociată cu apariția scrisului în Sumerul antic. Această realizare, care a schimbat pentru totdeauna viața omenirii, a dus la formarea unui strat special de preoți-afaceri care se ocupau de colectarea impozitelor, afacerile de proprietate și gestionau trezoreria. Ei au dat comenzi și au efectuat calcule comerciale.
Hammurabi, regele Babilonului (1792-1750 î.Hr.) a fost un politician iscusit, considerat un conducător corect și a acordat o mare atenție justiției. Codul Hammurabi este format din 285 de legi. Atenția este concentrată pe relațiile de afaceri, economice și de familie.
Următorul conducător celebru, Nabucodonosor 2 (605-562 î.Hr.), a fost considerat talentat nu numai în afacerile militare, ci și în politică. Domnia sa a fost marcată de prosperitatea economică și renașterea culturală a Babiloniei. El a combinat metodele de stat de management și control al activităților din sfera producției și construcțiilor, a devenit fondatorul atracției martorilor și al inadmisibilității transferului de responsabilitate.
Perioada industrială (1776-1890) începe cu marea revoluție industrială și dezvoltarea capitalismului, care asigură o trecere treptată de la munca manuală la producția de fabrică și duce la separarea managementului de proprietate (capital) și apariția managementului profesional. Sarcina managementului industrial a fost să obțină profituri mari din munca muncitorilor. În această etapă de dezvoltare a managementului, a existat doar o tendință de a trece de la principiul supravegherii lucrătorilor la principiul organizării muncii pe baze științifice.
Revoluția industrială a dat impuls dezvoltării cercetării teoretice și practicii manageriale.
Au apărut primele școli de pregătire profesională a managerilor, care s-a datorat dezvoltării marilor complexe industriale, care au necesitat un număr mai mare de angajați, care, la rândul lor, trebuiau pregătiți. Calificările muncitorilor necesitau un nivel superior atunci când lucrați cu mașini; producția presupunea diviziunea muncii, economii de materiale, împărțirea responsabilităților în management și, în consecință, apariția managerilor de nivel mediu și inferior.
Adam Smith (1723-1790) – economist scoțian, fondator al teoriei economice moderne, reprezentant al școlii clasice de economie politică, specialist în domeniul managementului, a fundamentat principiul libertății dezvoltării economice în cartea sa „An Inquiry into the Nature. and Causes of the Wealth of Nations” (1776). , a formulat și explicat funcționarea pieței libere, luând în considerare doar mecanismele economice interne, și nu controlul politic extern. Omul de știință englez credea că omul stă la baza întregii societăți, iar comportamentul, motivele și aspirațiile sale vizează îmbogățirea și beneficiul personal, ceea ce, ca urmare, va asigura bunăstarea individului și a întregii societăți.
Unul dintre primii reformatori sociali ai secolului al XIX-lea, Robert Owen (1771-1856), un filozof englez, a fost fascinat de chimie, a găsit noi modalități de prelucrare a bumbacului și, datorită cunoștințelor sale, a devenit manager și ulterior coproprietar. a unei fabrici.
Nu numai în teorie, ci și în practică, el a devenit primul care a decis asupra unui experiment social care a fost asociat cu reformele relațiilor industriale. În calitate de director al întreprinderii sale, a introdus o serie de îmbunătățiri care au ușurat condițiile de muncă pentru muncitori: a scurtat ziua de muncă, a creat grădinițe și a deschis o școală. Muncitorii erau plătiți în cazul întreruperilor neașteptate de muncă în timpul crizei industriale. El credea ferm că datoria de grijă față de angajați coincide cu interesele angajatorului și vorbea despre crearea unui mediu social pentru muncitor: munca confortabilă și un mediu frumos ar crește productivitatea.
Owen a fost primul care s-a gândit la situația economică a proletariatului și datorită experimentelor sale sociale se poate observa importanța stimulării morale și materiale a muncitorilor, care, în esență, este un element de management.
Biografia lui Charles Babbage (1791-1871) sugerează că el a fost un matematician talentat, designer și autor a diferitelor lucrări. Gama lui de interese a fost foarte diversă. Dar mai ales iubea acuratețea, ceea ce a dus la crearea primului computer (1822). De asemenea, era interesat de probleme de producție și management. În timp ce era angajat în crearea și producția mașinii sale, Babbage a vizitat unitățile de producție, a observat și, ca urmare, a descris foarte precis uneltele și mașinile, a propus principii economice de producție și a analizat acțiunile, abilitățile și costurile fiecărui proces. El a susținut ideea divizării muncii:
Timpul care trebuie alocat pregătirii unui angajat corespunde numărului de procese în producerea a ceva de către acest angajat. Cu cât un muncitor efectuează mai puține operațiuni de producție, cu atât activitatea sa este mai eficientă, concentrată pe o abilitate stăpânită și nefiind nevoie de o problemă pentru a trece la alta.
Abilitatea care vine la muncitor prin repetarea constantă a aceleiași acțiuni va crește, spre deosebire de abilitățile care trebuie dezvoltate trecând de la o operație de producție la alta
Diviziunea muncii poate fi aplicată și proceselor mentale, permițând angajaților mai calificați să li se atribuie sarcini complexe de producție.
Sistematizarea managementului (1856-1950) a coincis cu sfârșitul erei industriale și au fost create școli de management.
scoala de management stiintific (1885-1920)
O adevărată descoperire în dezvoltarea teoriei controlului a fost făcută datorită lucrărilor inginerului american Frederick Winslow Taylor (1856–1915). Începutul poate fi numit publicarea în 1911 a cărții sale „Principii ale managementului științific”. El a fost primul care a identificat managementul ca o ramură separată a activității profesionale, a efectuat cercetări, a identificat muncitorii ca principal criteriu de productivitate și a propus principalul obiectiv al managementului - creșterea productivității muncii. Vorbeam despre reguli și instrucțiuni unice pentru activitățile angajaților.
Taylor a vorbit despre un sistem de „management științific” și a propus încredințarea managementului unor angajați (administrație) special instruiți și instruiți, care ar putea planifica munca tuturor departamentelor, crescând astfel productivitatea. În același timp, muncitorii obișnuiți ar deveni maxim interesați de creșterea volumelor de producție, deoarece salariile trebuiau să fie lucrate la bucată și să stimuleze interesul și ritmul muncitorilor, care, la rândul lor, coincideau cu interesele antreprenorilor. Responsabilitatea pentru rezultatul muncii urma să fie împărțită între muncitori și conducere.
Taylor a propus trecerea de la comunicarea unui muncitor cu un singur șef la un sistem în care lucrătorul ar comunica cu mai mulți specialiști mai specializați, care erau profesioniști în domeniul lor de activitate. El a fost primul care a separat procesul de planificare a muncii de munca în sine. Astfel, Taylor a fost primul care a evidențiat una dintre principalele funcții de management.
Studentul lui F. Taylor, Henry Lawrence Gantt (1861 - 1919) a făcut următorul pas în managementul științific, de la operațiuni și mișcări individuale a ajuns la măsurarea procesului de producție în ansamblu. În lucrările sale, Gantt a vorbit despre rolul principal al factorului uman în producție, despre faptul că un muncitor ar trebui să se afle la locul de muncă nu numai din cauza nevoii de a-și menține existența, ci și pentru a fi mulțumit atunci când îndeplinește un anumit loc de muncă. Gantt credea că obținerea unui astfel de rezultat este posibilă stabilind fiecărui muncitor o sarcină de producție specifică, cu perspectiva de a primi un bonus pentru execuția la timp și precisă. El a elaborat grafice conform cărora ar putea fi întocmite planuri și implementarea lor monitorizată.
Frank (1868-1924) și Lillian (1878-1972) Gilbert au studiat factorii care afectează productivitatea muncii. Au aplicat standarde și echipamente în producție, ceea ce a dus ulterior la apariția standardelor de lucru, care au fost introduse de școlile științifice de management. F. Gilbreth a studiat factorii variabili care influențează productivitatea muncii. I-a împărțit în trei grupe:
Legat de sănătate, stil de viață, fizic, nivel cultural, educație;
Legat de condițiile de muncă, mediu, materiale, echipamente și unelte;
Legat de viteza mișcărilor: viteza, eficacitatea, automatitatea și altele. În urma cercetărilor sale, Gilbert a ajuns la concluzia că factorii de mișcare sunt cei mai importanți.
Școala de management științific a lui F. Taylor și munca sa au fost continuate prin contribuția lui Henry Ford (1863-1947), care a standardizat toate procesele de producție și a împărțit operațiunile în etape. Ford a mecanizat și sincronizat producția, organizând-o pe principiul unei benzi transportoare, din cauza căreia costul a scăzut de 9 ori. Primele școli științifice de management au devenit o bază de încredere pentru dezvoltarea științei managementului.
Această școală a reprezentat o descoperire conceptuală majoră, datorită căreia managementul a devenit un domeniu independent de cercetare științifică. Managerii și oamenii de știință și-au dat seama pentru prima dată că metodele folosite în știință și tehnologie ar putea fi aplicate pentru atingerea obiectivelor organizaționale.
scoala clasica (administrativa) de management (1920-1950)
Școlile științifice și administrative de management s-au dezvoltat în direcții diferite, dar s-au completat reciproc. Susținătorii școlii administrative au fost preocupați de îmbunătățirea organizației în ansamblu. Școala administrativă este asociată cu numele lui Henri Fayol (1841-1925), un inginer care avea experiență de lucru în conducerea de vârf a unei organizații. În cartea sa Administrație generală și industrială, managementul a fost privit ca procesul de îndeplinire a anumitor funcții: planificare, organizare, motivare, reglementare și control. Henri Fayol a fost un manager practic și, prin urmare, a văzut o legătură directă între eficiența sistemului de management și metodele de management în sine. El a considerat principalele metode ca fiind aplicarea competentă a principiilor managementului: diviziunea muncii, puterea și autoritatea, disciplina, unitatea de comandă, unitatea de acțiune, subordonarea intereselor personale față de cele publice, remunerarea, centralizarea, ierarhia, ordinea, justiția, Stabilitatea personalului, initiativa, spiritul de echipa.
Conform teoriei clasice a organizării, este necesar să se creeze o structură bine gândită în care să nu existe dublare a funcțiilor și niveluri inutile de management și apoi să se caute angajați potriviți, adică principiul angajaților care se potrivesc cu structura.
Max Weber (1864-1920), sociolog german, a propus un model de birocrație ideală bazat pe principii strict reglementate ale unei structuri ierarhice și a formulat conceptul de management rațional cu: un grad ridicat de diviziune a muncii, un sistem ierarhic clar. , utilizarea regulilor și standardelor în evaluarea muncii, a căror absență - simpatie pentru angajații individuali, selecția personalului exclusiv pe calitățile profesionale. Weber a văzut organizația ca pe o mașină care trebuie să funcționeze conform regulilor și instrucțiunilor. Școala administrativă de management se caracterizează prin ignorarea oamenilor și a nevoilor acestora. Susținătorii săi au încercat să crească eficiența organizației ocolind persoana și nu au reușit să realizeze importanța eficacității motivației muncii.
Școala de Relații Umane și Științe Comportamentale (1930-1950)
Școala de relații umane este asociată cu numele de Mary Parker Follett (1868-1933) și George Elton Mayo (1880-1949), care s-au concentrat pe factorii umani și comportamentul individual - elementul principal al eficienței organizaționale. Domnișoara Follett credea că un manager ar trebui să devină lider, urmat de subalterni, iar studiile lui Elton Mayo Hawthorne au arătat că comportamentul uman este determinat nu numai de reglementări speciale, salarii, dispoziție sau oboseală. Productivitatea este influențată de condițiile sociale în care lucrează oamenii, relațiile în cadrul echipei și cu managerii, motivația și rolurile angajaților.
Potrivit lui E. Mayo, o organizație este o structură socială formată din indivizi. O structură organizațională eficientă recunoaște întotdeauna unicitatea fiecărui angajat. Dacă unui manager îi pasă de subalternii săi și este interesat de opiniile sau opiniile lor, atunci creșterea satisfacției va duce la creșterea productivității.
Susținătorii școlii au găsit eficacitatea managementului în structura informală a organizației, formată în jurul angajaților, și în stilul de conducere democratic; în interacțiunea angajaților; în oportunitatea angajaților de a se exprima; în motivarea colectivă. Angajații nu trebuiau să fie specialiști îngusti și să raporteze unui singur manager. Teoria relațiilor umane a avut ca scop sporirea atenției asupra oamenilor.
Școala de științe comportamentale a apărut la începutul anilor 50 și a luat în considerare concepte comportamentale menite să studieze și să dezvolte capacitățile și abilitățile individuale ale lucrătorilor individuali. Ceea ce a venit pe primul loc nu au fost metodele de construire a relațiilor interpersonale, ci eficiența angajatului și a întreprinderii în ansamblu. A apărut o nouă funcție de management – managementul personalului. Atenția s-a concentrat pe metodele de stabilire a relațiilor interpersonale, motivație, leadership, comunicare în organizație, pe studierea și crearea condițiilor pentru realizarea cât mai deplină a abilităților și potențialului fiecărui angajat. Una dintre principalele diferențe dintre școala de psihologie și relațiile umane a fost behaviorismul - teoria comportamentului uman și a motivației. Susținătorii școlii au folosit realizările psihologiei și sociologilor și au determinat eficiența ridicată a unei întreprinderi datorită eficienței ridicate a resurselor sale umane.
Douglas McGregor (1906-1964) și-a concentrat atenția asupra problemelor de leadership, stilul de conducere și comportamentul oamenilor din organizații. Teoria sa despre tipurile de management „X” și „Y” a fost împărțită în tipuri de atitudine autocratică și democratică față de subordonați (vezi Tabelul 1).
tabelul 1
Teoriile managementului „X”, „Y” de Douglas McGregor
|
Teoria X viziunea omului |
Teoria Y viziunea omului |
|
Leneș din fire, încearcă să evite munca, se teme de responsabilitate Indiferenți față de problemele organizației Rezistă la schimbare Vizată obținerea de beneficii materiale Încrezător, nu foarte inteligent, lipsit de inițiativă, preferă să fie condus |
Nu este în mod natural pasiv și nu se opune obiectivelor organizației. Se străduiește să obțină rezultate, este capabil să genereze idei, să își asume responsabilitatea și să-și orienteze comportamentul spre atingerea obiectivelor organizației Funcția managementului este de a ajuta o persoană să realizeze și să dezvolte aceste calități umane. |
|
În acest context, se folosește tactica „morcov și stick”, folosind recompense și pedepse. Potrivit lui McGregor, o persoană nu este deloc așa prin natură și are calități opuse. Prin urmare, managerii trebuie să fie ghidați de Teoria Y. |
Teoria Y pune mare accent pe natura relațiilor, creând un mediu propice maximizării inițiativei și ingeniozității. În acest caz, accentul nu este pus pe controlul extern, ci pe autocontrol, care apare atunci când un angajat percepe obiectivele companiei ca fiind ale sale. |
McGregor credea că managerii trebuie să creeze condiții în care un angajat nu numai că va depune efort pentru a atinge obiectivele întreprinderii, ci și pentru a atinge obiectivele personale.
David Clarence McClelland (1917-1998) a studiat motivațiile umane și a identificat trei grupuri de motive primare: motivația de realizare, motivația de afiliere și motivația de putere. Cercetările ulterioare au arătat că motivația unui angajat este mai importantă decât abilitățile practice pe care le are. Formarea unui angajat motivat aduce cele mai bune rezultate.
Frederick Irwin Hertzberg (1923-2000) a dezvoltat o teorie a doi factori bazată pe nevoile umane, conform căreia la locul de muncă, alături de anumiți factori care provoacă satisfacția în muncă, există factori care provoacă nemulțumire:
Factori care rețin oamenii la locul de muncă (factori igienici) - politica administrativă a companiei, condițiile de muncă, salariile, relațiile interpersonale în echipă;
Factori care motivează munca (motivatorii) - realizări, recunoașterea meritului, responsabilitatea, oportunități de creștere în carieră.
Psihologul Abraham Maslow (1908-1970) a creat o piramidă de nevoi, pe care a distribuit-o în ordine crescândă. El credea că o persoană nu poate experimenta nevoi de nivel înalt (sociale, prestigioase, spirituale) în timp ce are nevoie de lucruri primitive (nevoi fiziologice). Iar managerul trebuie să vadă nevoile subordonatului și să aleagă metode adecvate de motivare.
Perioada informaţională (1950-prezent) se caracterizează prin dezvoltarea diverselor abordări.
Teoria luării deciziilor (Charles Churchman (1913-2004), Jay Forrester (1918)) afirmă necesitatea împărțirii procesului decizional în etape și o serie de pași, precum și dezvoltarea modelelor în procesul decizional.
Abordarea cantitativă a presupus utilizarea datelor din științele exacte (matematică, statistică, inginerie) și utilizarea pe scară largă a rezultatelor cercetării; aplicarea tehnologiei informatice în management; dezvoltarea și adoptarea de modele de luare a deciziilor în situații complexe.
Abordarea sistemului Carl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), Russell Lincoln Ackoff (1919-2009) și-au prezentat ideile principale:
O organizație este un sistem deschis, a cărui supraviețuire depinde de mediul extern, la influența căruia organizația trebuie să se adapteze;
Un sistem este o integritate formată din părți interconectate, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului.
Bartalanffy a identificat următoarele sisteme:
Închis – organizații care funcționează independent de mediul extern;
Deschise - organizații care se află în interacțiune constantă cu mediul, afectând existența organizației (există input - primirea de materii prime, resurse de muncă, informații; producție - transformarea resurselor de intrare în produse și servicii; output - transfer de servicii și produse către mediul extern).
Abordare situațională (1960-1970) Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), James Gardner March (1928). Au venit cu ideile lor:
Mediul extern influențează organizația, acest lucru trebuie luat în considerare;
Analiza și legarea tehnicilor și conceptelor specifice de management cu anumite situații specifice pentru atingerea scopurilor organizației;
Capacitatea managerului de a prevedea consecințele pozitive și negative probabile ale aplicării unor concepte și tehnici specifice;
Capacitatea unui manager de a interpreta corect o situație, de a determina cei mai importanți factori în această situație și efectul probabil al schimbării variabilelor.
Abordarea procesuala (1950-prezent) - presupune ca managementul este un lant continuu de functii manageriale interconectate (planificare, organizare, motivare, control), realizate ca urmare a realizarii actiunilor interdependente (comunicare si luare a deciziilor).
Astfel, istoria dezvoltării științei managementului în general, și a managementului personalului în special, are câteva secole în urmă. Managementul modern este considerat ca un element al culturii umane moderne, care include tradiții, istorie, concepte, instituții, practici care vizează gestionarea activităților umane. În același timp, teoria și practica științei moderne de management se bazează în mare măsură pe realizările științifice din trecut. Prin urmare, pentru a înțelege multe prevederi teoretice, este necesar să ne întoarcem la contextul istoric al dezvoltării ideilor despre managementul personalului.
Conceptul și obiectivele sistemului de management al personalului
Managementul resurselor umane este știința și practica conducerii unei organizații. Din punct de vedere științific, acestea sunt probleme legate de optimizarea activităților managerilor și angajaților, care includ managementul personalului, strategia de personal, politica de personal, planificarea personalului, selecția, selecția, instruirea, auditul personalului, certificarea, motivarea și rezolvarea conflictelor. . Activități practice de management - funcția cheie a unui manager vizează utilizarea eficientă a angajaților pentru atingerea obiectivelor organizaționale și personale.
Managementul personalului într-o organizație este o activitate intenționată, sistematică, planificată, organizată a managementului pentru a crea un sistem de interacțiune și includere a fiecărui angajat în atingerea obiectivelor organizației și, prin urmare, spre funcționarea și dezvoltarea eficientă.
În acest sens, putem vorbi despre obiectul și subiectul managementului, care în procesul de interacțiune constituie un sistem de management. Interdependența elementelor, incluzând scopuri, obiective, elemente structurale și funcționale ne permite să folosim conceptul de sistem (vezi Fig. 1.1).
În ceea ce privește domeniul managementului personalului, un sistem este un ansamblu de elemente și procese interconectate care alcătuiesc un singur întreg, permițând gestionarea optimă a uneia dintre principalele resurse ale companiei - personalul.
Figura 1.1 - Diagrama sistemului de control
La definirea conceptelor de „subiect” și „obiect” ale managementului personalului, este necesar să se distingă categoriile de personal (vezi Fig. 1.2)
Sistemul de management al personalului presupune formarea scopurilor, funcțiilor, structurii organizatorice a managementului personalului, relațiilor funcționale verticale și orizontale ale managerilor și specialiștilor în procesul de justificare, elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management.
Personalul unei organizații este un ansamblu de persoane care se află într-o relație cu organizația ca persoană juridică, reglementată printr-un contract de muncă - întregul personal al organizației. Astfel de relații pot include nu numai angajați, ci și persoane fizice - proprietari sau coproprietari ai organizației, dacă în plus față de cota de venit care le este cuvenită, primesc o plată corespunzătoare pentru participarea la activitățile organizației cu munca lor personală.
De obicei, puterile serviciului de resurse umane sunt direct legate de dimensiunea și domeniul de aplicare a activităților organizației și implică abordarea următoarelor probleme:
Determinarea nevoilor de personal ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației;
Menținerea evidențelor personalului și gestionarea înregistrărilor;
Formarea personalului cantitativ si calitativ;
Crearea politicii de personal (relația cu piața externă și internă a muncii, eliberare, redistribuire și recalificare);
– selecția și adaptarea personalului;
Optimizarea structurii organizatorice si a nivelurilor de personal;
Realizarea de evenimente corporate;
Formarea și dezvoltarea personalului;
Aspecte juridice ale lucrului cu personalul;
Elaborarea de reglementări și reglementări cu privire la diverse probleme de lucru cu personalul;
Cercetare în domeniul managementului personalului;
Optimizarea comunicatiilor in organizatie;
Creșterea productivității și a standardelor de muncă;
Planificarea carierei și formarea unei rezerve de personal;
Evaluarea performanței și certificarea personalului;
Crearea unui sistem de plată și stimulente pentru muncă (dobânda materială și morală);
Bugetarea activităților de servicii;
Grija pentru sănătatea lucrătorilor, siguranța muncii și protecția muncii.
Toată varietatea de obiective care pot fi prezentate serviciului de management al personalului se rezumă la un singur lucru: personalizarea obiectivelor strategice ale companiei.
Setul de obiective ale unei întreprinderi poate fi împărțit în patru tipuri:
scop economic – obținerea unui profit estimat din vânzarea de produse sau servicii;
scop științific și tehnic - asigurarea nivelului științific și tehnic specificat al produselor și dezvoltărilor, precum și creșterea productivității muncii prin îmbunătățirea tehnologiei;
producție și scop comercial - producerea și vânzarea de produse și servicii într-un volum dat și cu un ritm dat;
scop social – atingerea unui anumit grad de satisfacere a nevoilor sociale ale angajatilor.
Structurarea unui scop social trebuie privită în două moduri. Pe de o parte, trebuie să răspundă la întrebarea: care sunt nevoile specifice ale angajaților, a căror satisfacție au dreptul să o solicite de la administrație. Pe de altă parte, același sistem de scopuri ar trebui să răspundă și la întrebarea: ce obiective de utilizare a personalului își stabilește administrația și ce condiții încearcă să creeze? Evident, eficacitatea managementului personalului depinde de măsura în care aceste două grupuri de obiective sunt consecvente.
Deci, din punct de vedere al personalului, blocul scopurilor sociale este prezentat în Fig. 1.3
Figura 1.3- Obiectivele sociale ale angajaților
Din punctul de vedere al administrației, soluția problemelor arată așa în Fig. 1.4
Figura 1.4 - Obiectivele de administrare pentru personal
Relațiile eficiente dintre subiecți contribuie la atingerea scopurilor comune. Și atunci când rezolvați sarcina principală a administrației - obținerea de profit, este important să satisfaceți nevoile sociale ale unei persoane.
Există diverse modele pentru construirea unui sistem de management al personalului într-o organizație. Managementul eficient va fi unul în care managerii lucrează cu personalul în condiții de schimbare și în același timp realizează loialitatea angajaților. Pentru a face acest lucru, este necesar ca serviciul de personal să îndeplinească în mod profesional următoarele sarcini:
Recrutarea si adaptarea personalului;
Atragerea de noi angajați în organizație;
Organizarea instruirii angajatilor;
Îmbunătățirea calității muncii fiecărui angajat;
Crearea unui mediu de cooperare creativă și dezvoltarea parteneriatelor între angajați;
Sistematizarea și controlul costurilor cu forța de muncă;
Dezvoltarea personalului individual și de grup;
Crearea si mentinerea unui climat optim in echipa;
Îngrijirea sănătății și condiției fizice a angajaților;
Crearea rezervei de personal extern si intern.
Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că este foarte important să acordăm atenție structurii sistemului de management al personalului, distribuției obiectivelor și funcțiilor între departamente și angajații individuali, precum și succesiunii măsurilor care trebuie să aibă logică și nu. contrazice legea. În acest scop, se dezvoltă un sistem pe termen lung de tehnologii de management al personalului în conformitate cu obiectivele și politicile corporative ale organizației.
Tehnologii moderne de management al resurselor umane
În această lucrare, am urmărit deja etapele formării conceptelor despre managementul personalului. În prezent, au fost dezvoltate și propuse multe opțiuni, principii și metode, idei și abordări, dar, ca urmare, totul se reduce la conceptul și implementarea unui sistem de management al personalului.
Conducerea oamenilor poate fi echivalată cu o artă. Și această artă este unul dintre cele mai dificile procese practice dintr-o organizație. Activitățile de management al resurselor umane reprezintă funcția principală a unui manager, referitoare la relațiile și interacțiunile angajaților în procesul tuturor activităților dintr-o organizație modernă. Sarcina managerului este să se concentreze pe transformarea personalului într-un factor cheie de succes, gestionând personalul ținând cont de cele mai noi tehnologii.
Experiența managementului personalului se formează pe mentalitatea și tradițiile fiecărei țări specifice, un concept de management îl înlocuiește pe altul. Multe dintre caracteristicile principale ale modelului de management intern sunt relicve ale vremurilor sovietice și sunt irelevante în acest moment. Prin urmare, multe organizații comerciale adoptă concepte moderne japoneze și americane de management al personalului.
Succesul și eficacitatea îndeplinirii sarcinilor unei organizații depind în mare măsură de oameni cu anumite abilități, pregătire și experiență. Potențialii angajați trebuie găsiți pe piața muncii, calitățile lor profesionale, de afaceri și personale trebuie evaluate, selectate, introduse în organizație și apoi utilizate cunoștințele, abilitățile și capacitățile în activități care vizează atingerea obiectivelor organizației. Aceste acțiuni sunt cele care stau la baza tehnologiilor de personal.
Un mijloc de gestionare a caracteristicilor cantitative și calitative ale personalului, asigurând atingerea scopurilor organizației și eficiența funcționării acesteia sunt tehnologiile de personal - un set de acțiuni secvențiale, precum și prezența scopurilor, obiectivelor, funcțiilor, principiilor. , reguli, forme și metode, mecanisme și proceduri, au elaborat și aplicat criterii de performanță care vizează clarificarea, modificarea sau modelarea, realizarea capacităților individului.
Managementul eficient al personalului presupune crearea unui mediu de lucru în care angajații participă activ la dezvoltarea organizației lor. În acest sens, sunt necesare acțiuni reale și investiții continue în capitalul uman.
Pentru acest tip de activitate, organizația are nevoie de specialiști cu un anumit nivel de cunoștințe și aptitudini profesionale. În activitatea lor legată de tehnologiile de personal, se bazează în mod necesar pe actele legale și de reglementare, inclusiv Codul Muncii al Federației Ruse, legile și reglementările entităților constitutive ale Federației Ruse, decretele Președintelui Federației Ruse, decretele Guvernul Federației Ruse, reglementări locale.
Pe baza literaturii studiate, tehnologiile de personal pot fi grupate astfel:
1. Tehnologii de formare a personalului: planificarea personalului, determinarea necesității de căutare și angajare, recrutare, selecție, angajare, eliberare. Aici poate exista și adaptarea personalului.
2. Tehnologii de dezvoltare a personalului: instruire, planificare a carierei, formarea unei rezerve de personal. Adaptarea poate fi luată în considerare în acest bloc în același mod ca și evaluarea.
3. Tehnologii de utilizare rațională a personalului: evaluare, certificare, motivare, team building și cultură corporativă
Putem clasifica toate aceste tehnologii drept de bază. Însă în prezent, managementul HR prioritizează flexibilitatea, capacitatea de adaptare la situație, de a face față problemelor moderne, iar pentru aceasta dispune de o serie de inovații în domeniul managementului resurselor umane.
În cadrul acestei lucrări, ne interesează tehnologiile moderne de management, inovațiile de personal asociate cu orice decizie organizată, procedură sau metodă de management, semnificativ diferite de practica consacrată și utilizate pentru prima dată într-o organizație.
Vorbind despre rolul cheie al resurselor umane într-o organizație și capacitatea de a se adapta la schimbările din mediul intern și extern, angajații sistemului de management al personalului nu pot ignora motivele nevoii tot mai mari de utilizare a tehnologiilor moderne de personal:
Creșterea nivelului de educație a personalului conduce la angajații să solicite mai multă libertate și independență la locul de muncă;
– apariția noilor tehnologii, în special a tehnologiilor informaționale în management și producție, necesită recalificarea obligatorie a lucrătorilor și a managerilor;
– modificările în componența forței de muncă în ceea ce privește planificarea forței de muncă a oricărei organizații obligă să țină cont de creșterea ponderii femeilor, persoanelor în vârstă, studenților interesați, ceea ce va duce la o schimbare a valorilor organizației și tehnologii de personal;
Schimbarea rolului liderilor organizaționali - aceștia devin din ce în ce mai activi participanți la procesul de dezvoltare a personalului;
– se formează o etică a muncii: odată cu dezvoltarea proiectelor și a formelor de lucru în echipă, se acordă din ce în ce mai multă atenție personalității angajatului;
– schimbarea rolului serviciilor de management al personalului în planificarea strategică: înțelegerea personalului ca sursă de profit indică importanța muncii serviciului de personal în organizație;
– dezvoltarea unui sistem de evaluare a realizărilor angajaților presupune posibilitatea de a împărți veniturile cu angajații datorită sistemelor obiective și orientate spre rezultate de evaluare a contribuției personale;
În prezent, în contextul schimbărilor continue, tehnologiile noi, moderne în domeniul personalului sunt importante din punct de vedere strategic. Ele vor duce, fără îndoială, la creșterea productivității, la formarea și dezvoltarea eficientă a personalului, la îmbunătățirea relațiilor de lucru și la crearea unui mediu creativ în organizație, la îmbunătățirea calității vieții angajaților, la stimularea ideilor constructive și la creșterea receptivității și adaptabilității personalului la inovații. .
Organizațiile care se bazează pe abordări vechi ale managementului resurselor umane sunt sortite eșecului. Managementul modern al personalului se bazează pe evoluțiile proprii și străine. Din punct de vedere al proceselor de personal, tehnologiile moderne de management al personalului pot fi împărțite în blocuri. Să ne uităm la unele dintre tehnologiile moderne și să le descriem în funcție de etapele de lucru în care sunt utilizate (a se vedea tabelele 2-5).
masa 2
Tehnologii moderne pentru formarea personalului
|
Tehnologia de control |
Descrierea tehnologiei |
|
Marketing HR |
Interacțiunea constantă a angajaților din serviciul de personal cu mediul: studierea pieței muncii, evaluarea nevoilor de personal, poziționarea companiei ca angajator atractiv, promovarea mărcilor companiei, interacțiunea angajaților cu clienții companiei. |
|
Recrutare |
Atragerea în companie a specialiștilor motivați, capabili să efectueze munca solicitată și să-i instruiască. Asigurarea rezervelor interne și externe de personal (adică asigurarea capacității de a selecta candidații cât mai rapid și eficient posibil atunci când apare o poziție corespunzătoare). |
|
Interviu de caz. Interviu de competență |
O invitație adresată solicitantului de a descrie modelul comportamentului său într-o situație specifică, elaborat în prealabil, pentru a determina ce comportament consideră corect din punct de vedere social. Astfel, devine posibil să se evalueze cât de bine corespunde prezentarea candidatului cu valorile companiei și cu munca pe care o va presta. Astfel de sarcini au ca scop identificarea rezistenței la stres și a creativității. Un interviu de competență este foarte asemănător cu un interviu situațional (metoda cazului). Dar într-un interviu situațional, acestea sunt situații fictive, iar într-un interviu bazat pe competențe, conversația este despre situații foarte reale din viață cu care a trebuit să se confrunte solicitantul. |
|
Testare |
Este folosită ca metodă de diagnosticare psihologică și implică întrebări și sarcini standardizate (teste) care au o anumită scară de valori. Folosit pentru măsurarea standardizată a diferențelor individuale. Testarea joacă rolul de screening preliminar, deoarece caracterizează nivelul de inteligență, calitățile personale, abilitățile profesionale, capacitatea de învățare, capacitatea de a lucra în echipă și o serie de alte înclinații și înclinații ale candidatului pentru post. |
|
Vânătoare de capete |
(din engleza headhunting - head hunting, unde head - head si hunting - hunting) - acesta este unul dintre domeniile de cautare si selectie a personalului cheie si rar, atat ca specialitate cat si din punct de vedere al nivelului de profesionalism al specialistilor. Aceasta este o căutare activă a candidaților în companiile cu profilul de client, printre cei care au dovedit deja că au succes în afaceri. Un headhunter analizează piața și întocmește o listă de organizații în care poate fi găsit un candidat potrivit. Când a fost determinat cercul potențialilor candidați, celor selectați li se oferă o ofertă de creștere în continuare - schimbarea locului de muncă. Lucrarea durează de la o lună și jumătate până la șase luni: întreaga piață potențială a candidaților este „pieptănată”. Ca urmare, rămân unul sau doi candidați care răspund exact nevoilor clientului. |
Tabelul 3
Tehnologii moderne de evaluare a personalului
|
Tehnologia de control |
Descrierea tehnologiei |
|
Centru de evaluare |
O tehnologie concepută pentru o evaluare cuprinzătoare a personalului dintr-o organizație în conformitate cu criteriile formulate de manager. Acesta este un set special selectat de sarcini de testare sub formă de discuții, jocuri de afaceri, sarcini individuale, în care participanții își pot demonstra competențele profesionale în maximum. Ei sunt cei care sunt evaluați în cadrul Centrului de Evaluare. Fiecare situație vă permite să evaluați mai multe competențe și poate fi efectuată în perechi sau în grup. Comportamentul angajaților este monitorizat de experți externi special instruiți sau angajați HR. Aceasta este o procedură universală care vă permite să rezolvați o varietate de probleme: Formarea rezervei de personal, Luarea deciziilor privind angajarea unui candidat pentru o poziție de conducere și prezicerea succesului activităților sale profesionale în cadrul companiei, Evaluarea calităților profesionale și a potențialului de management al managerilor la toate nivelurile, Desfășurarea unui concurs pentru ocuparea unui post vacant. Evaluarea nivelului de formare a echipei și anticiparea succesului muncii în această compoziție, Determinarea necesității de formare și dezvoltare a specialiștilor cheie. Tehnologia este utilizată atunci când este nevoie de a identifica rapid cei mai talentați manageri și specialiști care pot rezolva cu succes problemele dezvoltării organizației în viitorul apropiat. |
|
Metoda „360 de grade”. |
Vizată obținerea de caracteristici de încredere despre angajat prin obținerea de informații despre acesta din diverse surse: de la colegi de serviciu, manageri, subordonați, directorul organizației și clienți (după caz). Acest tip de feedback ajută la obținerea unei imagini destul de obiective asupra activităților profesionale ale angajatului, precum și la măsurarea contribuției individuale recunoscute a acestuia la activitățile companiei. Informațiile obținute ne permit să judecăm imaginea angajaților, să influențăm situația actuală în timp util, să analizăm situații complexe ambigue care apar ca urmare a interacțiunii dintre diverși angajați și să privim aspecte importante ale activităților lor profesionale din diverse unghiuri. Sunt evaluate competențe precum munca în echipă, profesionalismul, abilitățile organizaționale, abilitățile de comunicare, abilitățile de luare a deciziilor, conducerea, inițiativa și capacitatea de adaptare. Rezultatele sunt rezumate și procesate de experți independenți. |
|
Certificare |
Tehnologie pentru evaluarea performanței angajaților, a calităților personale și de afaceri, a abilităților practice și a nivelului de cunoștințe. Procedura și regulamentele de desfășurare a certificării sunt convenite cu șeful organizației și aprobate în „Regulamentele privind certificarea”. Poate fi obișnuit sau extraordinar. Comisia de certificare analizează toate datele primite și decide asupra acțiunilor ulterioare cu privire la angajați. Angajații primesc o decizie motivată. |
Tabelul 4
Tehnologii moderne de motivare a personalului
|
Tehnologia de control |
Descrierea tehnologiei |
|
Notare |
O anumită poziționare a posturilor, adică distribuția lor în structura ierarhică a întreprinderii în conformitate cu valoarea unei poziții date pentru întreprindere. Gruparea posturilor pe anumite motive (definiția „greutate”, clasificare) în vederea standardizării salariilor în organizație, tehnologie pentru construirea unui sistem de management al personalului, unde „gradul” este un interval stabilit de „greutăți” sau ranguri, în cadrul căruia posturile sunt considerate echivalente pentru organizație și au un interval de plată (tarif), . |
|
Motivație materială indirectă (nu directă). |
Un pachet de compensare oferit unui angajat în funcție de nivelul de poziție, profesionalism și autoritate. Constă în determinarea compensației nemonetare a angajaților și se împarte în: Prestații obligatorii: plata concediului medical, plata concediului anual, asigurarea medicală obligatorie, contribuțiile la asigurarea obligatorie de pensie; Beneficii voluntare: îngrijire medicală specială pentru angajați, plata pentru formare și educație suplimentară a angajaților, compensare pentru serviciile de comunicații celulare. |
Tabelul 5
Tehnologii moderne de instruire și dezvoltare a personalului
|
Tehnologia de control |
Descrierea tehnologiei |
|
(din limba engleză coaching - a instrui, inspira, antrena în scopuri speciale, pregăti pentru rezolvarea anumitor probleme) este un sistem de principii și tehnici care contribuie la dezvoltarea potențialului unui individ, precum și la asigurarea dezvăluirii maxime și implementării efective a acestui potențial . Scopul principal al coaching-ului este de a ajuta studentul să găsească în mod independent o soluție la sarcină și să atingă eficiența maximă. |
|
|
Constructia unei echipe |
(Engleză: Team building) este un model de management corporativ care asigură dezvoltarea deplină a companiei și este unul dintre cele mai eficiente instrumente de management al personalului. Team building are ca scop crearea de grupuri de specialiști egali de diferite specializări, responsabili în comun de rezultatele activităților lor și împărțind în mod egal munca în echipă. |
|
Joc de afaceri |
O formă de recreare a conținutului de fond și social al activității profesionale, modelarea sistemelor de relații, diferite condiții de activitate profesională caracteristice unui anumit tip de practică. Într-un joc de afaceri, participanții învață prin procesul de activitate comună. În același timp, fiecare își rezolvă propria problemă individuală în conformitate cu rolul și funcția sa. Comunicarea într-un joc de afaceri este comunicarea care imită și reproduce comunicarea oamenilor în procesul de activitate reală studiată. Specificul capacităților educaționale ale unui joc de afaceri ca metodă de învățare activă sunt următoarele: Procesul de învățare este cât mai aproape de activitățile practice reale ale managerilor și specialiștilor. Acest lucru se realizează prin utilizarea modelelor de relații socio-economice reale în jocurile de afaceri. Metoda jocurilor de afaceri nu este altceva decât o activitate special organizată pentru a activa cunoștințele teoretice dobândite în activități practice. |
|
Cum îndeplinește tehnologia de învățare următoarele funcții: Diagnostic – identificarea blocajelor, dezvoltarea sau corectarea acestora, Educațional – transferul de noi experiențe, fie că este vorba de cunoștințe, abilități sau forme de comportament și atitudini; Team building – construirea coeziunii prin învățarea comună, Psihoterapeutic – acesta este efectul dinamicii de grup, al acțiunilor formatorului și al situației de antrenament în sine. |
Este recomandabil să luați în considerare tehnologiile moderne pentru eliberarea personalului în comparație (a se vedea Tabelul 6).
Tabelul 6
Tehnologii moderne pentru eliberarea personalului
|
Index |
Tipuri de tehnologii moderne pentru eliberarea personalului |
|||
|
Leasing (închiriere) |
externalizarea (sursa din afara) |
Detașarea personalului (în afara statului) |
Outplacement (în afara locului) |
|
|
Esența tehnologiei |
Furnizarea unui angajat înregistrat ca membru al personalului agenției unui client (client) pentru o anumită perioadă (de la 3 luni la câțiva ani). Clientul încheie un contract de muncă sau contract temporar cu acest angajat. |
Transferarea proceselor de afaceri care nu sunt esențiale pentru acesta către o terță parte pe termen lung. |
Pensionarea personalului existent. Agenția de recrutare nu selectează personal pentru client, ci recrutează personalul companiei client în personalul său. |
Necesitatea concedierii sau reducerii angajaților. Firma care concediază plătește agenției de recrutare pentru a garanta angajarea salariatului concediat. |
|
Angajator |
Agentie de recrutare |
O companie specializata in furnizarea de servicii |
Agentie de recrutare |
Agentie de recrutare |
|
Transferat la sursa externă |
angajat |
Funcția de afaceri |
angajat |
angajat |
|
Aspecte pozitive ale tehnologiei |
Obtinerea personalului calificat necesar intr-un timp scurt Capacitatea de a schimba angajații nepotriviți Reducerea volumului de gestionare a registrelor de personal Evitarea problemelor legale și fiscale |
Imbunatatirea calitatii muncii datorita faptului ca furnizorul este o companie specializata in acest proces de afaceri |
Capacitatea de a regla numărul de angajați fără a modifica numărul real al acestuia Oportunitatea de a se concentra asupra proceselor de business de bază |
Oportunitatea de a primi asistență psihologică, informațională, de consultanță Păstrarea imaginii interne și externe a companiei |
|
Aspecte negative ale tehnologiei |
Lipsa de loialitate față de companie din partea unui astfel de angajat Costul mai mare al personalului temporar |
Frica de a pierde controlul asupra afacerilor Preocuparea cu privire la furnizarea de secrete comerciale către terți |
||
Tehnologiile informaționale moderne în munca personalului reprezintă un ajutor semnificativ în procesul de colectare și analiză a datelor și crearea unui birou virtual pentru interacțiunea persoanelor aflate la distanță unul de celălalt:
1. Acces de la distanță și interacțiune on-line pentru rezolvarea problemelor tipice din domeniul managementului personalului - interviuri prin Skype, completarea formularelor electronice de aplicare, difuzarea de copii electronice ale documentelor personale, învățământ la distanță.
2. Crearea bazelor de date de contabilitate si control al statisticilor de personal (disciplina muncii, dinamica personalului, calitatea personalului).
3. Realizarea de videoconferințe și webinarii.
Astfel, vorbind despre eficiența în managementul personalului unei organizații, este important să se ia în considerare utilizarea tehnologiilor moderne în domeniul personalului. Această abordare va duce la schimbări pozitive în alte domenii de resurse - în natura produsului sau serviciului, în modul de construire a relațiilor cu angajații și clienții cheie, în economia organizației în ansamblu. Tehnologiile luate în considerare sunt promițătoare. Iar înțelegerea tehnologiilor de management al resurselor umane relevante pentru organizație va permite o abordare rațională a problemei utilizării eficiente a personalului și va duce la o descoperire pentru organizație într-un mediu extrem de competitiv.
Specificul tehnologiilor de management HR în vânzări
Având o educație excelentă în domeniul managementului personalului, experiență, ambiții și aspirații sănătoase, un manager poate trece cu vederea un factor aparent nesemnificativ sau poate face o greșeală mai gravă, care în cele din urmă poate duce la ruinarea companiei. Având în vedere o companie care a decis să pună picior în afacerile comerciale și care are mai multe canale de distribuție (vânzări cu ridicata și cu amănuntul, magazin online, servicii centru de formare), vorbim despre obținerea succesului datorită unui set de competențe și cunoștințe nu numai în domeniul vânzărilor, dar și al managementului și managementului.
O trăsătură specială a unei astfel de companii este sinergia personalului de conducere, care vizează luarea de decizii competente asupra proceselor de afaceri, și deci dezvoltarea modalităților optime de instruire, motivare și stimulare a personalului.
Profesioniștii în vânzări sunt întotdeauna concentrați pe obținerea de rezultate măsurabile. Specificul constă într-o înțelegere clară și desemnare a conceptului de „specialist eficient” în domeniul vânzărilor. Ce fel de persoană este în ceea ce privește cunoștințele și aptitudinile, deținerea de abilități, abilități și competențe cheie, cât de adaptativ și informat este cu privire la esența activității în acest domeniu.
Să ne uităm la punctele specifice, diferențele și caracteristicile legate de tehnologiile de management HR în vânzări.
Căutare. Este mai bine să cauți specialiști în vânzări într-un anumit sector de afaceri, și vorbim de industria frumuseții și cosmetică profesională, în instituții de învățământ specializate (coafor, cosmetologie), și să folosești site-uri pentru a posta reclame. O modalitate bună este utilizarea surselor interne – formarea și „creșterea” angajaților necesari în cadrul companiei.
Fișa postului este, de asemenea, importantă. În domeniul vânzărilor, în special în așa-numita „afacere frumoasă”, candidații cu adevărat buni sunt importanți. Informațiile specificate în cerințele pentru post ar trebui să trezească interes pentru companie, post vacant și domeniul de activitate. Necesar:
O înțelegere clară a cine dorește compania să atragă și scrierea unui portret al viitorului angajat,
Indicarea valorilor care sunt importante pentru diferite categorii de solicitanți (comunicare, recunoaștere, călătorii de afaceri, formare, titlu de post),
Descrierea tiparelor de comportament preferate.
Nota. Când implementați tehnologii pentru selectarea și evaluarea angajaților din departamentele de vânzări, devine important să selectați și să excludeți în mod serios înainte de a începe munca, mai degrabă decât să căutați și să atrageți cât mai mulți angajați posibil.
Speciale și specifice sunt informațiile despre competențele generale ale acestor specialiști - caracteristici personale: mobilitate, rezistență la stres, variabilitate a gândirii, creativitate, responsabilitate, capacitate de învățare, orientare către rezultate, capacitatea de a lua decizii în mod independent și de a-și asuma responsabilitatea și competențe speciale - abilități profesionale de bază : abilități de prezentare și vânzări, tehnici de gestionare a obiecțiilor, cunoaștere a specificului afacerii și pieței, bazele de marketing. Instrumentele de evaluare a acestor competențe în domeniul vânzărilor sunt distincte și de alte domenii: punctualitate și activitate în timpul interviului, interviuri bazate pe competențe, modelare și reluare a situației, interviuri de grup.
Adaptare. Un angajat sociabil se adaptează ușor și rapid, stabilește conexiuni în cadrul echipei - o trăsătură distinctivă a unui bun manager de vânzări sau vânzător. Un astfel de angajat este capabil să stabilească contacte cu clienții suficient de rapid, în timp ce riscul de a greși în timpul comunicării ar trebui să fie minim. Prin urmare, atenția principală în timpul adaptării este acordată cunoașterii clienților, specificului afacerii și proceselor de afaceri, criteriilor de performanță și sistemului de motivare.
În această etapă sunt studiate standardele de interacțiune cu clienții, politicile de reduceri, sistemele de raportare, specificul bunurilor și serviciilor din portofoliul companiei, sortimentul, sistemul și metodele de promovare a mărfurilor.
Motivația. Un element specific în domeniul vânzărilor din punct de vedere al tehnologiei motivației este prezența tuturor tipurilor sale în sistemul de management al personalului:
Material pozitiv (bonusuri și mini-sarcini pentru atragerea de noi clienți, creșterea facturii medii);
– negativ material (depreciere, sistem de amenzi prin intermediul);
Pozitiv intangibil (creștere în carieră, concedii suplimentare și pregătire, participare la concursuri, nominalizări, recunoaștere);
Negativ intangibil (program de lucru și control mai strâns, panoul de rușine).
Pentru domeniul vânzărilor sunt importante: ambiția, arta, individualitatea și carisma.
Control. Pentru a monitoriza activitatea angajaților departamentului de vânzări, se folosesc indicatori de performanță:
Cantitativ (volumul vânzărilor, implementarea planurilor de vânzări pentru mărci generale și specifice)
Calitativ (respectarea regulilor și reglementărilor companiei, consemnate în documentele corporative; respectarea procedurilor de raportare și interacțiune în companie și divizie; feedback).
Educație și dezvoltare. Principala formă de instruire pentru angajații departamentului de vânzări este formarea. În acest domeniu, abilitățile de a face față anumitor situații specifice și experiența sunt pe primul loc. Situațiile de afaceri ar trebui să fie rezolvate în mod regulat și să acopere atât elementele tehnicilor de vânzare și standardele de servicii pentru clienți, cât și cunoașterea produselor și a avantajelor produsului. În vânzări, sunt importante atât formarea internă, cât și cea externă, atunci când există posibilitatea de a comunica și de a obține cunoștințe, gânduri, idei și experiență suplimentare de la angajații altor companii.
Managerii de vânzări și vânzătorii de magazine sunt oameni care știu să influențeze și să convingă, care sunt activi și creativi. Atunci când demonstrează calități și potențial de leadership, aceștia au ca scop construirea unei cariere verticale. În dezvoltarea unor astfel de angajați, este extrem de important să nu se piardă elementul de interes și unitate și să prevină „burnout” emoțional. Sarcinile constante, competițiile, programele educaționale, antrenamentele vor duce la rezultate eficiente.
Trebuie remarcat faptul că sectorul serviciilor, care include vânzările, are propriile dificultăți în utilizarea tehnologiilor de management al resurselor umane:
Cum să reținem angajații?
Cum să creezi o echipă?
Cum se motivează corect și eficient personalul?
Cum să predați și să evaluați eficient?
Cum să dezvolți competențe și să construiești implicarea și loialitatea?
De regulă, principalele probleme în managementul personalului unei organizații comerciale sunt practicile insuficiente de servicii pentru clienți, dificultatea de planificare a vânzărilor din cauza schimbărilor din mediul extern, nerespectarea reglementărilor și standardelor de muncă, condițiile de muncă, în special în sectorul de retail ( program lung de lucru, încălcarea disciplinei muncii).
În ceea ce privește tehnologiile de bază de management al resurselor umane, dificultățile includ:
Lipsa participării în masă la procedurile de căutare și selecție a personalului, atitudinea iresponsabilă a candidaților față de interviurile pentru posturile vacante: întârziere, neprezentare. Incapacitatea de a selecta candidați potriviți din numărul minim de respondenți la postul vacant;
Crearea unei impresii false despre tine la prima întâlnire din partea solicitantului, ceea ce duce la o pierdere suplimentară nejustificată de timp la angajare, adaptare și stabilire a conformității cu cerințele;
Deficitul de personal în serviciul de management al personalului, de unde supraîncărcarea șefilor de departament și incapacitatea de a monitoriza nevoia de pregătire sau pregătire avansată în rândul subordonaților;
Lipsa unui sistem de planificare, promovare a angajaților și crearea unei rezerve de personal;
Lipsa sistemului de mentorat în departamentele de vânzări;
Lipsa programelor regulate de instruire eficiente pentru angajații departamentului de vânzări;
Lipsa unor modalități eficiente de motivare a angajaților.
Toate acestea provoacă o rotație mare a personalului, nevoia de a angaja în mod constant noi lucrători și de a găsi modalități eficiente de a păstra personalul cu experiență.
Deci, o afacere legată de vânzări se caracterizează prin câteva caracteristici: serviciul este creat în momentul vânzării sale, majoritatea personalului având o relație directă cu cumpărătorul.
O parte din personal are și specificul lor: un număr mare de angajați fără experiență, program de lucru lung sau neregulat, angajații sunt mereu vizibili, ceea ce înseamnă că comportamentul și aspectul sunt de mare importanță. O mare problemă este lipsa de experiență în rândul angajaților. Toți acești factori sugerează caracteristici speciale atunci când lucrați cu personalul din domeniul vânzărilor: căutarea și selecția ar trebui să ofere numărul necesar de candidați, programele de formare ar trebui să fie mai intense și mai scurte, trebuie acordată atenție aspectului, creativității și dorinței de creștere. si dezvolta.
Literatură
4. Albastova L. N. Tehnologia managementului eficient / L. N. Albastova. – M.: PRIOR, 2011. – 288 p.
5. Anikin B.A. Outsourcing și outstaffing: tehnologii înalte de management / B.A. Anikin B.A., Rudaya I.L. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: 2009. -320 p.
6. Anikin B.A. Outsourcing: crearea de organizații extrem de eficiente și competitive / B.A. Anikin. M.: Infra-M, 2003. – 192 p.
7. Arkhipova N.I., Sedova O.L. Managementul Personalului. M.: Editura Ippolitov, 2010. – 147 p.
8. Bazarov T.Yu. Managementul personalului: Manual pentru universități / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. – Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M: UNITATEA, 2002. -560 p.
9. Basenko V.P. Comportament organizațional: aspecte moderne ale relațiilor de muncă / V.P. Basenko, B.M. Jukov, A.A. Romanov. M.: 2012. – 384 p.
10. Bogatyreva O.N., Barmina E.Yu., Tehnologii de personal în sistemul de management al personalului: manual/ SPbGTURP. – Sankt Petersburg, 2013. – 3 p.
11. Baksht K.A. Construirea unui departament de vânzări de la zero până la rezultate maxime. a 2-a ed. – Sankt Petersburg: Peter, 2009. – 224 p.
12. Vikulina O.V. Teoria și practica psihologiei managementului. Manual pentru HR Manager / O.V. Vikulina. M.: Vlados – Presă, 2008. – 220 p.
13. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: Manual. a 5-a ed. – M.: 2014. – 576s.
14. Gavrenkova V.I. Managementul personalului: manual / V.I. Gavrenkova, Yu.G. Goodin, editor: Zavorotnaya T.E. M.: 2012.-271 p.
15. Daineka A.V. Managementul personalului / A.V. Deineka. M.: 2010. – 292 p.
16. Dashkov L.P. Organizarea si conducerea activitatilor comerciale / L.P. Dashkov, O.V. Pambukhchiyants. M.: 2012. – 688 p.
17. Dobrovinsky A.P. Managementul personalului într-o organizație / A.P. Dobrovinsky, 2011
18. Egorshin A.P. Managementul personalului/A.P. Egorshin. – N. Novgorod: NIMB, 2003. – 720 p.
19. Ekomasov V.V. Cartea Mare a Directorului HR sau un set de tehnici și metode, tehnologii și proceduri de lucru cu personalul / V.V. Ekomasov, E.R. Rudavina. – 670 s.
20. Ivankina L.I. Managementul personalului: manual / L.I. Ivankina, S.V.Negrul - Tomsk: Editura TMU, 2009. – 254 p.
21. Ignatieva A.V. Cercetare sisteme de control / Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: 2012. – 167 p. M.: 2000. – 157 p.
22. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului / Kabushkin N.I. Ed. a 11-a, rev. – M.: Cunoștințe noi, 2009. – 336 p.
23. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizatoric / ed. A.Ya.Kibanova-ed. a III-a, add. și revizuită - M.INFRA-M, 2005-96 p.
24. Kibanov A.Ya.Motivarea și stimularea activității de muncă. M.: 2010. – 524 p.
25. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional: selecție și evaluare în timpul angajării, certificare / Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: 2005. – 416 p.
26. Kravchenko A.I. Istoria managementului. Kravchenko A.I.. Ed. a V-a. – M.: Academician. Proiect: Trixta, 2005. – 560 p.
27. Kudryavtseva E.I. Managementul Personalului. Carte de studiu. / E.I. Kudryavtseva - Sankt Petersburg: Institutul Interindustrial pentru Studii Avansate, 2008.
28. Lavrov A.Yu., Rybakova O.I. Manual de istorie a managementului. – Chita: ChitGU, 2005 – 264 p.
29. Lyalin A.M. Teoria managementului. Ed. Lyalina A.M. Sankt Petersburg: 2009. – 464 p.
30. Makarov V.M. management. Makarov V.M., Popova G.V. Sankt Petersburg: 2011. – 256 p. tutorial
31. Mamina R.I.Eticheta modernă în afaceri (analiza filozofică și culturală) / Ed. M.N. Rosenko. Sankt Petersburg: Editura Universității Electrotehnice din Sankt Petersburg „LETI”, 2002.
32. Maslova V.M. Managementul personalului/V.M. Maslova. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: 2015. – 492 p.
33. Meskon M.H., Albert M., Heduori F. Fundamentals of Management. M.: Delo, 1998.
34. Minko E.V. Managementul calitatii/E.V. Minko, A.E. Minko. M.: 2013. – 272 p.
35. Mukhin, Yu. I. Știința gestionării oamenilor. – M.: Dashkov and Co., 2005.
36. Nikitina N.V. Finanțe corporative: manual / N.V. Nikitina, V.V. Yanov. – Ed. a III-a, șters. – M.: KNORUS, 2016. – 512 p.
37. Novikov D.A. Metodologia managementului/D.A. Novikov. M.: 2011. – 128 p.
38. Odegov Yu.G. Motivarea personalului. Sarcini practice/Yu.G. Odegov. M.: 2010. – 640 p.
39. Pereverzev M.R. Management/ M.R. Pereverzev, N.A. Shaidenko, L.E. Basovsky. Ed. a II-a, adaugă. și prelucrate – M.: 2008. – 330 p.
40. Peresvetov Yu.V. management. Curs de curs. Peresvetov Yu.V. şi altele.M.: MIIT, 2010. – 176 p.
Oamenii sunt în centrul tehnologiilor moderne și al conceptelor de management. Valoarea personalului calificat și loial este greu de contestat. O tendință actuală în managementul modern este atenția acordată resurselor umane și investițiile sporite în dezvoltarea acesteia.
Din acest articol veți învăța:
Managementul resurselor umane reprezintă în prezent un complex de diferite concepte și tehnologii, idei și metode pentru construirea și administrarea organizațiilor și proiectelor. Managementul modern influențează toate aspectele vieții sociale.
Una dintre cele mai semnificative tendințe moderne de management poate fi considerată o schimbare a viziunilor asupra resurselor umane. Aceste schimbări au afectat nu numai angajații obișnuiți, ci și personalul administrativ. Indicator de performanta companiile de succes au devenit capacitatea de a stăpâni și aplica instrumente metodologice pentru lucrul cu personalul, pentru a menține un echilibru între abordările tehnocratice și umaniste. Esența schimbărilor din ultimele decenii este o schimbare treptată a accentului către o abordare integrată a sarcinilor administrative. Se bazează pe dezvoltarea pe termen lung a resurselor umane și îmbunătățirea calității personalului. În primul rând, aceasta se referă la sfera activităților de management.
Tendințe în alegerea tehnologiei HR
Motivul schimbărilor care au loc în managementul modern al Rusiei poate fi considerat reformele economice din ultimii ani. Ei sunt cei care fac posibilă integrarea economiei ruse în economia mondială. Pentru a face acest lucru, trebuie îndeplinite două condiții importante:
- conformitatea reformelor în curs cu principiile și mecanismele predominante în comunitatea mondială,
- atenţie la dezvoltarea anterioară a economiei şi la starea ei actuală.
Observând dinamica progresului științific și tehnologic, studiind istoria celor mai mari corporații din lume, se poate trage o concluzie logică: o condiție necesară pentru succesul oricărei companii este o combinație între managementul eficient al personalului și utilizarea tehnologiilor și metodelor moderne.
Printre tendințele actuale în domeniul managementului personalului se numără următoarele:
- nivelarea importanței inovării sociale și tehnologice;
- creșterea treptată a investițiilor în resurse umane împreună cu investițiile în tehnologie;
- importanța tot mai mare a comunicării în sfera coordonării activității angajaților;
- rezolvarea situațiilor problematice împreună cu echipa.
Tehnologii moderne de management al resurselor umane
Alegerea tehnologiei de management al personalului se face luând în considerare factori atât de importanți precum natura structurii organizaționale a companiei, stilul de activitate, strategia și politica de personal, durata de existență și forma de proprietate a organizației.
Factorii externi influențează, de asemenea, alegerea:
- socio-economic,
- cultural,
- politic.
Eficacitatea tehnologiilor moderne depinde în mare măsură de subiectul managementului. Profesionalismul și competența specialiștilor în servicii HR, a căror arie de responsabilitate este managementul personalului, determină alegerea unei tehnologii sau alteia. În cazul optim, subiectele sunt reprezentate suficient de larg și au un nivel ridicat de competențe profesionale.
Soluția optimă este rareori limitată la alegerea unei singure tehnici. Cea mai mare eficacitate în practică este demonstrată de o combinație de diverse tehnologii: de la testate în timp până la cele mai îndrăznețe tehnici moderne.
Pe baza originii tehnologiilor moderne de management al resurselor umane, acestea pot fi combinate condiționat în mai multe grupuri.
Principalele grupuri de tehnologii de management al personalului:
- Tradiţional. Sunt consacrate prin lege, sunt rezultatul activității profesionale și se aplică la toate nivelurile structurii organizatorice (de exemplu, evidența personalului).
- Industrie. Oferiți suport tehnologic în domeniul personalului, pe baza specificului unei anumite industrii.
- Profesional. Acestea sunt rezultatul unor dezvoltări speciale ale agențiilor de consultanță, țin cont de specificul întreprinderii și sunt create ca un produs unic. Printre principalele dezavantaje se numără costul și gama restrânsă de aplicații.
- Inovatoare. Sunt dezvoltate de specialiștii HR ai companiei pentru a rezolva problemele actuale.
Alegerea tehnologiei optime de management al personalului se realizează ținând cont de starea actuală a resurselor organizației. Este necesar să se țină cont de nevoile companiei în domeniul selecției personalului, evaluării eficacității, pregătirii și motivației acestora.
Managementul personalului devine de o mare importanță pentru managerii de la orice nivel. Sarcina unui manager competent este să stabilească prioritățile în timp util, să delege autoritate, să motiveze subordonații să obțină rezultate, să stabilească sarcini și să aloce timp pentru implementarea acestora.
Concepte și tehnologii de management al personalului din experiență străină
În teoria și practica modernă a managementului personalului, se disting patru concepte de bază. Criteriul principal pentru această clasificare este scopul tehnologiei și rolul atribuit fiecărui angajat.
Conceptul economic de utilizare a resurselor de muncă
„O persoană este una dintre rândurile de pe o fișă de plată”
Conceptul se bazează pe teoria managementului științific. Creatorul său, inginer american Frederick Taylor, credea că modelul administrativ optim este un model economic în care fiecărui angajat i se atribuie rolul unui factor de producție. O persoană acționează ca un element al procesului de muncă, iar principalele sale caracteristici sunt reduse la nivelul de pregătire tehnică, diligență și disciplină. Scopul angajatorului este de a valorifica la maximum potențialul de muncă al personalului, recurgând în același timp la metode autoritare.
Conceptul organizatoric si administrativ al managementului personalului
„O persoană este una dintre pozițiile din tabelul de personal”
Tehnologia bazată pe acest concept face posibilă utilizarea nu numai a forței de muncă, ci și a potențialului personal al lucrătorilor. Se bazează pe teoria organizării birocratice a teoreticianului francez și a practicii manageriale Henri Fileoya. Managementul corespunzător modelului organizatoric-administrativ atribuie salariatului rolul unui element al structurii organizatorice formale, o resursă a companiei. Principalele cerințe pentru un subordonat sunt corespondența calităților sale profesionale și personale cu funcția deținută.
Conceptul organizatoric si social al managementului resurselor umane
„Omul este o resursă organizațională neregenerabilă, un element de organizare socială”
Acest concept se bazează pe teoria „relațiilor umane” a psihologului și sociologului american Elton Mayoși teoria organizării post-birocratice. Pentru a atinge scopul de a maximiza potențialul angajatului, se propune crearea unui mediu optim în care o persoană să se poată exprima. Angajatul, ca și în alte concepte, joacă rolul unei resursă a companiei, un element de organizare socială. Lui i se impun aceleași cerințe de bază: prezența calităților profesionale și personale necesare. Cu toate acestea, acest concept pune un accent deosebit pe factorii umani și de grup. Un angajat nu trebuie să fie doar un profesionist, ci și să corespundă climatului psihologic al companiei și culturii sale corporative.
Conceptul umanist de management
„Nu o persoană pentru o organizație, ci o organizație pentru o persoană”
La baza acestui concept poate fi considerată filozofia managementului japonez, care aplică un model administrativ umanist. Potrivit acesteia, personalul este subiectul principal al oricărei companii. Fiecare angajat este membru cu drepturi depline al sistemului organizațional și nu sunt impuse cerințe cu privire la caracteristicile sale. Se crede că starea relațiilor într-o companie depinde doar de dorințele și abilitățile angajaților săi.
Recomandări pentru alegerea tehnologiei de management al resurselor umane
Tendința de dezvoltare a tehnologiilor moderne de management al personalului poate fi considerată intersecția lor reciprocă constantă. Conceptele și teoriile existente sunt rareori folosite în forma lor pură. În practică, se folosesc combinațiile lor. De exemplu, în managementul intern se manifestă trăsăturile teoriilor orientale și occidentale, respectiv managementul american și japonez. Nu este posibil să evidențiem modelul care are cel mai mare impact.
În ceea ce privește alegerea tehnologiei de management al personalului, majoritatea companiilor încearcă să echilibreze împrumutarea experienței străine și dezvoltarea propriilor soluții. În prezent, este destul de dificil să luați o decizie clară care direcție este cea mai eficientă. Pentru a aplica experiența străină, este necesar să se studieze mentalitatea și tradițiile țării ale cărei tehnologii sunt planificate să fie împrumutate.
Folosirea metodelor în forma lor pură, fără a ține cont de caracteristicile unei anumite țări, rareori duce la rezultate pozitive. Pe de altă parte, evoluțiile interne existente, în ciuda extinderii lor, păstrează o notă de epoca sovietică, ceea ce le face pe multe dintre ele irelevante.
În prezent, în Rusia, multe companii acordă preferință conceptelor japoneze sau americane. Poate că managementul intern are nevoie de mai mult timp pentru a-și crea propriul concept. În prezent, organizațiile pot combina doar cele mai bune caracteristici ale tehnologiilor moderne de management al personalului care sunt aplicabile în fiecare caz specific.
Se încarcă...
