Sistem de creștere a competitivității în dhows. În asigurarea competitivității dow competitivitate marketing grădiniță

Educația suplimentară a copiilor preșcolari este o direcție necesară și relevantă pentru dezvoltarea organizațiilor preșcolare în condițiile relațiilor de piață. Este considerată cea mai importantă componentă a spațiului educațional, solicitată din punct de vedere social, ca educație care combină organic creșterea, formarea și dezvoltarea personalității copilului, cel mai deschis și mai liber de abordarea standard în învățământul rus.

Furnizarea eficientă a serviciilor educaționale plătite va permite organizației preșcolare să formeze un buget suplimentar, iar fondurile primite vor fi utilizate pentru dezvoltarea și îmbunătățirea bazei metodologice, materiale și tehnice a organizației preșcolare, atragerea angajaților competenți și îmbunătățirea calificărilor acestora.

Condițiile moderne de viață, nivelul crescut al aspirațiilor parentale și implicarea acestora în organizații au relevat necesitatea studierii nevoilor și cererii pentru a determina o gamă competitivă de servicii educaționale suplimentare.

Învățământul preșcolar modern face o tranziție de la instalarea memorării unei cantități mari de informații la dezvoltarea de noi tipuri de activități - creative, de cercetare și, prin urmare, un număr de cercetători văd o cale de ieșire în dezvoltarea tehnologiilor creative. Sistemul de schimbare a indicatorilor în scopul analizării și minimizării riscurilor a fost luat în considerare de V. A. Yasvin, N. N. Poddyakova, A. A. Mayer. În măsurarea competitivității serviciilor educaționale, am luat în considerare un sistem de variabile latente bazat pe modelul Rasch.

Cu toate acestea, contradicția dintre necesitatea de a măsura competitivitatea serviciilor educaționale, de a prezice rezultatul și de a minimiza riscurile organizării învățământului suplimentar, dezvoltarea acestei probleme în știința pedagogică și în educație odată cu independența tot mai mare a organizațiilor educaționale preșcolare (PEO) și răspândirea serviciilor suplimentare este doar în creștere. Contradicțiile identificate vor fi desemnate de necesitatea stabilirii sarcinii cercetării noastre: elaborarea unei metodologii de măsurare a competitivității serviciilor educaționale plătite în instituțiile de învățământ preșcolar.

Efectuarea analizei si evaluarii potentialului de competitivitate al serviciilor educationale suplimentare; elaborarea unei strategii de dezvoltare a instituțiilor de învățământ preșcolar, evidențiind domeniile prioritare de activitate; reducerea costurilor si investitiilor pentru dezvoltarea unor segmente nepromitatoare – servicii educationale suplimentare. Am ales următoarele metode de cercetare: Matricea McKinsey: chestionar, sondaj, analiza gamei de servicii educaționale suplimentare.

Matricea McKinsey este utilizată pentru a evalua atractivitatea unităților strategice individuale de afaceri pe baza a două coordonate: axa X caracterizează puterea poziției unității strategice de afaceri în industrie, axa Y - atractivitatea industriei.

În legătură cu tranziția industriei educației către participanți cu drepturi depline pe piață, serviciile educaționale vor crește caracteristicile pieței, inclusiv competitivitatea. Prin urmare, organizațiile educaționale preșcolare se confruntă cu nevoia de a căuta noi metode de management care să le ajute să se adapteze mai bine la condițiile pieței. Necesitatea și posibilitatea utilizării tehnologiilor de business în educație au fost fundamentate într-o serie de studii.În studiul nostru, utilizăm un sistem matricial, un model multifactorial dovedit pentru analiza pozițiilor strategice, pentru măsurarea în educație.

Studiul a fost realizat pe baza instituției de învățământ preșcolar bugetar municipal, grădinița „Peștele de aur” nr. 8 din Primorsko-Akhtarsk, au fost luate în considerare cinci servicii educaționale suplimentare:

1. „Magic Pencil” (denumit în continuare segmentul 1).
2. „Cercul de dans” (denumit în continuare segmentul 2).
3. Cursuri de logopedie (denumit în continuare segmentul 3).
4. „Mâini pricepute” (denumit în continuare segmentul 4).
5. Studio teatral (denumit în continuare segmentul 5).

Pentru a studia nevoile părinților, copiilor și ale societății, am definit criterii de competitivitate a serviciilor educaționale suplimentare. Criteriile de competitivitate includ o evaluare a puterii serviciului și a mărcii, a capacităților de resurse și investiții ale organizației, precum și o evaluare a nivelului concurenței intra-industrie. Am folosit următoarele criterii pentru competitivitatea segmentului:

1. Serviciul educațional suplimentar are un avantaj unic.
2. Segmentul satisface nevoile și cerințele părinților, copiilor și ale societății.
3. Disponibilitatea cadrelor didactice calificate în instituțiile de învățământ preșcolar.
4. Disponibilitatea echipamentului metodologic, didactic și vizual necesar.
5. Grădinița este flexibilă și se poate adapta rapid la schimbările nevoilor părinților.
6. Nivelul concurenței pe segment este scăzut. Care este nivelul concurenței pe segment.
7. Reacția concurenților la activitățile instituțiilor de învățământ preșcolar.

După identificarea tuturor criteriilor, am determinat nivelul de importanță pentru fiecare criteriu astfel încât suma tuturor criteriilor să fie egală cu 100%. Cei mai importanți factori în competitivitatea unui serviciu sunt unicitatea și capacitatea acestuia de a satisface cât mai deplin posibil nevoile publicului țintă.

În continuare, evaluăm competitivitatea segmentului, evaluarea se realizează atribuind fiecărui factor un punctaj de la 1 la 10, unde 1 este cel mai mic punctaj, ceea ce înseamnă că acest factor determină atractivitatea scăzută a pieței și competitivitatea organizației. în segment, iar 10 este scorul maxim, ceea ce înseamnă că pentru acest factor, segmentul este foarte atractiv, iar competitivitatea organizației pe acest segment este potențial mare.

După ce fiecărui factor i se atribuie un scor, calculăm un scor de factor compozit pe baza ponderii sau importanței acestuia. Această operație se efectuează pe o linie separată prin înmulțirea ponderii factorului cu scorul alocat.

Scorul final este egal cu: ponderea factorului, evaluarea severității factorilor.

Datele pentru evaluarea segmentelor în funcție de criteriul „competitivității” sunt prezentate în Tabel. 1.

tabelul 1

Evaluarea segmentelor pe baza criteriului „competitivității”.

Criterii competitivitatea	Greutatea factorului	Evaluați severitatea factorului de la 1 la 10
		Segmentul 1	Segmentul 2	Segmentul 3	Segmentul 4	Segmentul 5
Serviciul educațional suplimentar are un avantaj unic
Segmentul satisface nevoile și cererile părinților, copiilor și ale societății.
Disponibilitatea cadrelor didactice calificate în instituțiile de învățământ preșcolar
Disponibilitatea echipamentului metodologic, didactic și vizual necesar
Grădinița se poate adapta rapid la schimbările în solicitările părinților
Nivelul concurenței pe segment este scăzut
Reacția lentă a concurenților la activitățile instituțiilor de învățământ preșcolar
nota finala

Atractivitatea unui segment pentru o organizație este al doilea parametru cheie al matricei McKinsey. Atractivitatea unui segment influenteaza fezabilitatea investitiei in dezvoltarea unui segment pe o anumita piata si este un indicator pentru realizarea de profit in segment. Criteriile de atractivitate a pieței includ evaluarea factorilor pieței, evaluarea cererii și tendințele de dezvoltare a pieței. Am folosit următoarele criterii de atractivitate a segmentului:

1. Volumul cererii pe segment este mare
2. Rata de creștere a segmentului este ridicată.
3. Numărul de organizații din segment este nesemnificativ.
4. Investițiile în publicitate în segment sunt absente sau la un nivel scăzut.
5. Există oportunități de extindere a gamei de produse din segment.
6. Nivel scăzut al culturii de utilizare a produsului.
7. Puterea mărcilor concurente nu este mare.
8. Există nevoi nesatisfăcute și ascunse pe piață.
9. Se prognozează o creștere pe termen lung a segmentului.
10. Riscurile factorilor externi sunt minime.

Metode de activitate analitică: studierea gamei de servicii educaționale suplimentare furnizate de alte organizații educaționale, analiza activităților instituțiilor de învățământ preșcolar, efectuarea de chestionare, intervievarea părinților.

După listarea tuturor criteriilor, am atribuit fiecărui criteriu un nivel de importanță astfel încât suma importanței tuturor criteriilor să fie egală cu 100%. Cei mai importanți factori ai atractivității pieței sunt prezența nișelor de piață liberă, cererea reținută și rata de creștere a segmentului.

Datele pentru evaluarea segmentelor după criteriul „atractivității” sunt prezentate în tabel. 2.

masa 2

Evaluarea segmentelor pe baza criteriului „atractivității”.

După ce au fost obținute scorurile finale pe baza criteriului de atractivitate a segmentului și a criteriului de competitivitate preșcolară în segment, se trece direct la construirea matricei Mckinsey/General Electric (GE).

Aranjam segmentele si serviciile analizate in matrice in functie de numarul de puncte obtinute.

În funcție de punctajul final pe care l-a primit segmentul în ceea ce privește competitivitatea și atractivitatea, poziția acestuia în matrice depinde de:

Interpretarea valorilor obtinute:

de la 0-3 puncte: scăzut.

de la 4-7 puncte: medie.

de la 8-10 puncte: mare.

Localizarea segmentelor analizate în matrice în funcție de numărul de puncte punctate este prezentată în figură.

Atractivitatea segmentului				Segmentul 3
			Segmentul 1 Segmentul 2 Segmentul 5
			Segmentul 4
		Competitivitatea serviciilor educaționale suplimentare pe segment

Dispunerea segmentelor în matrice

Strategia de marketing depinde de poziția serviciului sau a segmentului de piață în matrice.

Cu cât este mai mare competitivitatea serviciului și cu cât este mai mare atractivitatea pieței, cu atât este mai mare potențialul de succes în această direcție.

Cu cât serviciile organizației sunt mai slabe în raport cu concurenții săi, cu atât atractivitatea industriei este mai mică, cu atât oportunitățile de creștere în această direcție sunt mai mici.

Un segment este evaluat ca promițător pentru intrare dacă are un punctaj ridicat la cel puțin unul dintre criterii: fie „înalt în atractivitate”, fie „înalt în competitivitate”.

Segmentele marcate cu gri în matrice pot fi considerate ținte dacă: există previziuni pozitive că atractivitatea sau competitivitatea segmentului va crește în următorii ani (pe baza unei evaluări a potențialului pieței); sau intrarea în aceste segmente va asigura o pătrundere mai uşoară în viitor în cele mai atractive segmente.

Segmentele evaluate „scăzut” conform unuia dintre criterii ar trebui luate în considerare cu extremă prudență, deoarece prezintă riscuri mari.

Astfel, analiza serviciilor educaționale suplimentare folosind matricea McKinsey a arătat că Magic Pencil (segmentul 1), Dance Club (segmentul 2), Teatrical Studio (segmentul 5) sunt marcate cu gri în matrice, adică aceste segmente pot fi considerate ca obiective: exista previziuni pozitive ca atractivitatea sau competitivitatea segmentului va creste.

Segmentul orelor de logopedie (segmentul 3) este evaluat ca promițător pentru intrare.

Mâinile pricepute (segmentul 4) sunt evaluate „scăzut” și trebuie tratate cu precauție extremă, deoarece prezintă riscuri mari.

Putem concluziona că folosind matricea McKinsey este posibil să se determine sectorul serviciilor educaționale suplimentare, să se dezvolte strategia de dezvoltare corectă și să se introducă educație suplimentară cu cel mai mic risc. Studiul nostru a examinat riscurile competitivității serviciilor de învățământ preșcolar doar din perspectiva atractivității economice. Serviciile din sectorul educației sunt supuse riscurilor asociate cu formarea valorilor, dezvoltarea copiilor și formarea viziunii lor asupra lumii. În acest sens, tehnica de măsurare propusă de noi nu poate fi considerată completă; lucrările de îmbunătățire a acesteia vor continua.

Elaborarea unui program de creștere a competitivității instituției

Introducere

În ultimele decenii, a fost observată o concurență crescută în aproape toată lumea. Nu cu mult timp în urmă a fost absent în multe țări și industrii. Piețele au fost protejate și pozițiile dominante au fost clar definite. Și chiar și acolo unde a existat rivalitate, nu a fost atât de acerbă.

Una dintre premisele economice pentru o societate democratică este descentralizarea procesului decizional economic. Libera concurență este sinonimă cu libertatea de alegere, libertatea antreprenoriatului, libertatea de intrare pe piață - o parte integrantă a libertăților economice consacrate constituțional ale omului și ale cetățeanului.

Funcționarea unei instituții este imposibilă în sine fără a ține cont de activitățile concurenților, care sunt verigă din același lanț. Viața într-un mediu competitiv este un factor indispensabil care determină însuși dreptul la existență al unei anumite organizații. Lupta competitivă în sine face posibilă identificarea liderilor indispensabili din multe organizații care sunt capabili să producă bunuri și servicii cu adevărat de înaltă calitate, care sunt relevante pentru viața modernă și care vor fi solicitate de populație. De aceea este atât de important să studiem concurenții și, pe baza acestuia, să luăm decizii informate în favoarea creșterii competitivității unei organizații individuale.

Controlul asupra concurenților, cu o abordare competentă și acțiuni rapide și corecte din partea șefului unei organizații sau instituții, va face posibilă satisfacerea nevoilor specifice ale consumatorului mai devreme și mai bine decât altele.

Numai identificând punctele forte și punctele slabe ale concurenților le poți evalua corect potențialul, obiectivele și strategiile, ceea ce îți va permite să-ți concentrezi strategic atenția pe viitor asupra zonei în care concurentul este mai slab. Și aceasta va fi calea corectă pentru extinderea propriilor avantaje competitive.

Competitivitate este un concept complex și versatil care include astfel de componente ale activităților unei întreprinderi ca produs (serviciu) și principalele sale caracteristici: calitate, relevanță, tehnologie, accesibilitate pentru consumatorii finali.

Succesul unei instituții este determinat de capacitatea de a oferi bunuri și servicii care răspund cel mai bine nevoilor pieței și ale consumatorilor. Prin urmare, este atât de important să acordăm o atenție deosebită unui aspect atât de semnificativ precum competitivitatea.

Pentru a avea succes, o instituție are nevoie de un program de creștere a competitivității. Prin organizarea unei strategii de marketing într-o instituție, managementul trebuie să primească răspunsuri la întrebările de bază ale managementului atunci când iau decizii. În acest sens, relevanța tezei constă în faptul că în orice sens al marketingului trebuie să se pună accent pe consumator, deoarece în condițiile de piață o instituție își poate atinge obiectivele doar atunci când cererea consumatorilor este cel mai bine satisfăcută. Și pentru aceasta este necesară anticiparea, prognoza cererii, studiind în permanență piața, serviciul prestat și gestionarea acestei cereri, inclusiv stimularea cererii și a reglementării.

Scopul tezei este de a dezvolta principalele prevederi ale programului de creștere a competitivității și măsuri pentru implementarea acestui program, care va crește competitivitatea MBDOU „Grădinița Nr. 48 Sunny Bunny”.

În conformitate cu obiectivul, trebuie îndeplinite următoarele sarcini:

studiază aspectele teoretice ale dezvoltării și implementării unui program de creștere a competitivității unei instituții;

analiza rezultatelor activităților financiare și economice și activităților de marketing ale MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny”;

să justifice un program cuprinzător de marketing pentru creșterea competitivității MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny”;

evaluarea eficienței economice a setului de activități de marketing propus pentru MBDOU „Grădinița Nr. 48 Sunny Bunny”.

Obiectul studiului este MBDOU „Grădinița Nr. 48 Sunny Bunny”.

Subiectul - aspecte teoretice și practice ale dezvoltării și implementării unui program cuprinzător de marketing care să permită creșterea competitivității unei instituții.

În procesul de cercetare au fost utilizate următoarele metode: analiza documentelor legislative și de reglementare și a situațiilor financiare ale instituției; comparare, observare (a cererii de servicii), analiza SWOT; construirea de tabele și cifre analitice; prelucrarea datelor disponibile.

Lucrarea constă dintr-o introducere, capitole principale, concluzii, bibliografie și anexe.

Introducerea fundamentează relevanța alegerii temei, definește subiectul, obiectul, scopul și sarcinile corespunzătoare acestuia.

Primul capitol examinează fundamentele teoretice ale formării și importanței competitivității. Se determină esența programului de marketing, se iau în considerare elementele sale principale și ordinea de desfășurare.

Al doilea capitol este dedicat analizei instituției studiate - MBDOU „Grădinița Nr. 48 Sunny Bunny.” Sunt prezentate caracteristicile instituției, se analizează starea financiară, se studiază mediul extern și complexul de marketing al organizației.

În al treilea capitol a fost elaborat un program cuprinzător de marketing pentru creșterea competitivității instituției. De asemenea, a fost evaluată eficiența economică a implementării măsurilor dezvoltate și a fost întocmit un plan organizatoric.

1. Baza teoretică pentru elaborarea unui program de creștere a competitivității unei instituții

.1 Esența concurenței și a competitivității

Economiștii ruși, care au studiat competitivitatea în ultimul deceniu, au dezvoltat metode și recomandări pe această temă, nu au ajuns încă la o bază metodologică unificată. În plus, un factor limitativ în elaborarea și implementarea unei strategii de creștere a competitivității este lipsa elaborării științifice a formării în condițiile specifice reformei economice.

Definirea competitivității ca categorie economică trebuie să înceapă cu clarificarea etimologiei acestui cuvânt. În dicționarul limbii ruse, „competitiv” înseamnă capabil să reziste concurenței, să reziste concurenților. Această definiție se bazează pe conceptul de „concurență” (CONCURRENTIA), care tradus din latină înseamnă o coliziune, concurență ca urmare a unei acțiuni. Acest termen se referă cel mai adesea la lupta dintre organizații și instituții pentru condiții mai favorabile pentru bunurile și serviciile oferite. Oamenii de știință ruși V.V. Akishin și V.A. Shabashev consideră termenul „concurență” ca un cuvânt care are un sens sociologic general: rivalitate, competitivitate și ca o categorie economică care exprimă o atitudine privind însuşirea profitului suplimentar.

Potrivit lui V. Lunev, concurența în condițiile moderne rămâne o formă de rivalitate reciprocă între subiecții unei economii de piață: câștigători și învinși. Concurența este determinată de dreptul suveran al fiecăruia dintre subiecții relațiilor de afaceri de a-și realiza potențialul, iar acest lucru duce inevitabil la o ciocnire între ei, la atingerea scopurilor lor prin încălcarea intereselor celorlalți participanți. Pe de o parte, bunurile și serviciile concurează pe piață, iar pe de altă parte, consumatorii și producătorii concurează.

Unii oameni de știință ruși definesc „competitivitatea” ca o categorie cu mai multe fațete la nivel de producător de mărfuri, industrie și țară. Dezvoltând această abordare, ar trebui să se acorde atenție interpretării de către un număr de oameni de știință a conceptului de „competitivitate” în cel mai larg sens al cuvântului, identificându-l cu posibilitatea de a câștiga în competiție și în cea mai generală formă - ca deţinerea de proprietăţi care creează avantaje subiectului concurenţei economice. Astfel, economiștii americani D. Hein și M. Ehrlich consideră că „competitivitatea în sensul larg al cuvântului este capacitatea unei organizații sau instituții de a-și vinde bunurile pe piața mondială”. Economistul englez K. Enock interpretează conceptul de „competitivitate” ca „oferirea cumpărătorului de avantaje în ceea ce privește prețul, viteza de livrare a mărfurilor, serviciul tehnic și așa mai departe, oferind producătorului posibilitatea de a-și vinde bunurile în detrimentul concurenți.”

Conform definiției unui grup de oameni de știință, competitivitatea unui subiect înseamnă capacitatea subiectului de a concura, de a câștiga concurența, manifestată în diferențierea sa competitivă, oferă subiectului cele mai bune oportunități de a păstra existența și de a atrage noi clienți în timp ce cucerește noi piețe. .

Alți autori susțin că competitivitatea este o caracteristică care reflectă diferența dintre un anumit producător și concurenți, aplicabilă pe o perioadă lungă de timp (în comparație cu „competitivitatea produsului”, care poate fi determinată în orice perioadă de timp - an, lună, săptămână, zi) și care să conțină o evaluare a gradului de conformitate a propriei dezvoltări cu nevoile sociale. P. Zavyalov definește „competitivitate” ca fiind posibilitatea unei activități economice eficiente și rentabilitate pe o piață concurențială, care este asigurată de întregul complex de fonduri disponibile. În același timp, producția și vânzarea de bunuri și servicii competitive este un indicator general al rezistenței, al capacității de a utiliza eficient potențialul financiar, de producție și de muncă. În plus, oamenii de știință ruși I. Gerchikova, A. Gradov, N. Novikov, A. Goltsov, V. Solovyov, A. Seleznev și alții oferă o serie de definiții ale competitivității.

Deci, N.I. Novikov oferă următoarea definiție a competitivității:

Competitivitate este capacitatea competitivă de a-și desfășura activitățile în condițiile pieței și de a primi în același timp un profit suficient pentru îmbunătățirea științifică a organizației, stimulând angajații (munca lor) la un nivel de calitate ridicat.

Competitivitatea caracterizează:

Pentru sistemele biologice - capacitatea lor de a câștiga sau de a fi lider în lupta pe o anumită piață a muncii sau spațiu de locuit pentru posesia oricăror valori pentru a satisface nevoi fiziologice, sociale sau de altă natură;

Pentru tehnic - capacitatea acestora de a concura cu concurenții de pe o anumită piață pentru a satisface nevoile sistemelor prin asigurarea nivelului optim al indicatorilor de calitate și resurse;

pentru sistemele socio-economice - capacitatea acestora de a produce (efectua) un produs (serviciu) competitiv spre vânzare pe piața externă sau internă.

Competitivitatea unei instituții este avantajul acesteia în raport cu alte instituții din industrie.

În cea mai generală formă, esența competitivității unui subiect constă în capacitatea acestuia de a crea și de a realiza avantaje cu care este posibil să concurezi și să câștigi pe o anumită piață într-o anumită perioadă de timp, iar esența competitivității unui obiect este totalitatea avantajelor sale asupra altor obiecte.

Astfel, analiza interpretărilor privind competitivitatea unui subiect ne permite să concluzionam că competitivitatea unui subiect este un concept multifațetat, relevat printr-un set de indicatori de natură economică și financiară, luând în considerare aspectele de timp și istorice.

Pentru a îmbunătăți competitivitatea unei organizații sau instituții, evaluarea competitivității este de o importanță deosebită. Prin urmare, pare necesar să trecem la luarea în considerare a principiilor și metodelor existente de evaluare a competitivității.

1.2 Principiile cercetării competitivităţii

marketing competitivitate grădiniță

Scopul efectuării cercetării privind poziția unei instituții în concurență și competitivitatea bunurilor, produselor sau serviciilor sale individuale este de a colecta și analiza informațiile necesare selectării strategiilor competitive. Pentru a face acest lucru, este necesar să se stabilească atractivitatea acestei industrii pe termen lung și, de asemenea, să se determine poziția competitivă a instituției și a produselor sale în comparație cu alte instituții din această industrie.

Factori de mediu:

Mediul extern al unei instituții se referă la toate condițiile și factorii care apar în mediu, indiferent de activitățile unei anumite companii, dar care au sau pot avea un impact asupra funcționării acesteia.

Analiza de mediu este un proces prin care factorii externi unei organizații pot fi monitorizați pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa firmei. Oferă timp pentru a prognoza oportunitățile, timp pentru a crea un plan de urgență, timp pentru a dezvolta un sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările anterioare în oportunități profitabile. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o instituție pot fi de obicei împărțite în mai multe componente. Vom explora câteva dintre ele.

Forțe economice. Studierea componentei economice a macromediului ne permite să înțelegem cum se formează și se distribuie resursele. Ea implică analiza unor caracteristici precum dimensiunea unui produs sau serviciu. Acest factor poate reprezenta fie o amenințare, fie o nouă oportunitate pentru instituție.

Factori politici. Componenta politică a mediului extern ar trebui studiată în primul rând pentru a avea o înțelegere clară a intențiilor autorităților guvernamentale cu privire la dezvoltarea societății și a mijloacelor prin care statul intenționează să-și implementeze politicile. Studiul situației politice include aflarea modului în care guvernul susține legislativ programul, ce atitudine are în raport cu diverse sectoare ale economiei.

Factorii de piață. Mediul schimbător al pieței externe reprezintă o zonă de preocupare constantă a pieței pentru o organizație sau instituție. Analiza mediului extern al pieței include numeroși factori care pot avea un impact direct asupra succesului și eșecului organizației. Acești factori includ: condițiile demografice în schimbare, ciclurile de viață ale diferitelor servicii, ușurința de penetrare pe piață, distribuția veniturilor și nivelul concurenței în industrie. În general, analiza diverșilor factori de piață permite managementului să-și clarifice strategiile și să-și consolideze poziția în raport cu concurenții.

Factori tehnologici. Analiza tehnologiei face posibilă depistarea în timp util a oportunităților pe care le deschide dezvoltarea științei pentru a oferi un nou serviciu și pentru a îmbunătăți produsele fabricate.

Factorii de concurență. Studierea concurenților, de ex. cei cu care o organizație sau instituție trebuie să concureze pentru resursele pe care caută să le obțină din mediul extern pentru a-și asigura existența, ocupă un loc aparte și foarte important în managementul strategic. Acest studiu are ca scop identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților și, pe baza acestuia, construirea strategiei dvs. competitive.

Factori ai comportamentului social. Acești factori includ schimbarea așteptărilor, atitudinilor și obiceiurilor societății. Unii factori importanți în prezent includ schimbări în atitudinile sociale în rândul liderilor și mișcărilor consumatorilor. Adesea, factorul social este cel care creează cele mai mari probleme.

Factori de mediu interni:

Mediul intern este înțeles ca un organism economic, inclusiv un mecanism de management care vizează optimizarea activităților științifice și de marketing. Mediul intern conține potențialul care face posibilă funcționarea și, în consecință, existența și supraviețuirea într-o anumită perioadă de timp. Mediul intern are mai multe secțiuni, fiecare dintre ele include un set de procese și elemente cheie ale organizației, a căror stare împreună determină potențialul și capacitățile pe care le are organizația sau instituția.

Profilul de personal al mediului intern acoperă procese precum: interacțiunea dintre manageri și angajați; angajarea, formarea si promovarea personalului; evaluarea rezultatelor muncii și a stimulentelor; crearea si mentinerea relatiilor intre angajati etc. .

Secțiunea transversală organizațională include: procesele de comunicare; structuri organizatorice; norme, reguli, proceduri; repartizarea drepturilor și responsabilităților; ierarhia subordonării.

Secțiunea de producție include fabricarea produselor, furnizarea și depozitarea; implementarea evoluțiilor.

Secțiunea transversală de marketing a mediului intern al unei organizații acoperă toate acele procese care sunt asociate cu vânzarea unui produs sau serviciu. Aceasta este o strategie de produs, o strategie de preț; strategia de promovare a bunurilor pe piata; selecția piețelor de vânzare și a sistemelor de distribuție.

Secțiunea financiară include procese legate de asigurarea utilizării efective și a fluxului de fonduri în organizație. În special, aceasta este menținerea lichidității și asigurarea profitabilității, crearea de oportunități de investiții etc.

Mediul intern este, parcă, complet pătruns de cultura organizațională, care, ca și secțiunile enumerate mai sus, ar trebui supusă celui mai serios studiu în procesul de analiză a mediului intern al organizației.

Cultura organizațională poate contribui la faptul că organizația este o structură puternică care poate supraviețui în mod durabil în lupta competitivă. Importanța deosebită a analizei structurii organizaționale pentru managementul strategic este că aceasta nu numai că determină relațiile dintre oamenii din organizație, dar are și o influență puternică asupra modului în care organizația își construiește interacțiunea cu mediul extern, cum își tratează clienții, ce metodele pe care le alege pentru a conduce competiția. Deoarece cultura organizațională nu este exprimată clar, este dificil de studiat.

Metode și criterii de evaluare a competitivității:

Analiza pozițiilor competitive ocupă unul dintre locurile de frunte, deoarece tocmai pe baza acestei analize se iau deciziile privind strategia organizației. Să ne uităm la diferite abordări ale analizei competitive.analiza. O abordare destul de recunoscută pe scară largă care permite un studiu comun al mediului extern și intern este analiza SWOT. Această analiză ne permite să elaborăm o listă de acțiuni strategice care vizează consolidarea poziției competitive a întreprinderii și dezvoltarea acesteia.

La efectuarea acestuia, punctele forte și punctele slabe sunt identificate inițial - aceștia sunt factori ai mediului intern care vor facilita sau împiedica munca eficientă; precum și oportunități și amenințări (oportunități și amenințări) - factori de mediu care favorizează sau împiedică dezvoltarea și funcționarea eficientă. Pe baza datelor, este compilat un tabel SWOT, Tabelul 1.

Tabelul 1 - Forma generală a analizei SWOT

Atunci ar trebui să răspunzi la întrebări:

dacă instituția are puncte forte sau puncte forte de bază pe care ar trebui să se bazeze strategia;

dacă punctele slabe îl fac vulnerabil în fața concurenței și ce puncte slabe ar trebui să le atenueze strategia;

ce oportunități poate folosi instituția cu resursele și experiența sa pentru a conta în mod realist pe succes; care sunt cele mai bune opțiuni;

De ce amenințări ar trebui să se preocupe cel mai mult managementul pentru a-și asigura cea mai bună protecție?

De asemenea, este necesar să se stabilească legături între părțile interne și externe.

Modelul lui M. Porter al celor cinci forțe ale competiției:

O instituție care intră pe piață trebuie să-și studieze mediul competitiv, adică forțele competitive care o afectează, care se caracterizează prin celebrul model al forțelor motrice ale concurenței de Michael E. Porter. Acest model se bazează pe conceptul de strategie competitivă pe care l-a dezvoltat. Modelul este prezentat în tabelul 2.

Tabelul 2 - Conceptul de competiție

Analiza surselor de finanțare:

Finanțarea presupune:

utilizarea direcționată a fondurilor - cheltuirea fondurilor în scopuri prestabilite;

irevocabilitate - fondurile furnizate instituțiilor nu sunt direct returnate sau rambursate. În conceptul „clasic”, finanțarea este definită ca „oferirea resurselor financiare necesare pentru costurile dezvoltării economiei naționale”. Finanțarea se realizează pe principiile:

planificare - se asigură fondurile la întocmirea bugetului (planul financiar);

alocarea fondurilor pe măsură ce sunt cheltuite;

frugalitate - cheltuirea corectă și rațională a fondurilor.

Finanțarea estimată se realizează (mai precis, ar trebui efectuată) în strictă conformitate cu scopul vizat al cheltuielilor și standardele de cost stabilite de organismul de finanțare, ținând cont de profilul și caracteristicile activităților instituțiilor. Costurile sunt grupate în funcție de o clasificare care determină alocarea țintă pentru fiecare estimare. Nevoia de fonduri este justificată de calcule adecvate pentru fiecare tip de cheltuială. Cheltuielile care nu sunt incluse în estimare sau depășesc alocațiile estimate, precum și o creștere a costurilor din orice alte surse, nu sunt permise. Devizul unei instituții este un document care determină volumul și distribuția trimestrială a alocărilor pentru toate cheltuielile unei instituții date.

Un mecanism important pentru instituțiile de finanțare este valoarea standard a standardului de finanțare a bugetului federal. Standardul federal pentru finanțarea bugetară este costul standard al implementării unui program educațional de stat pe parcursul anului, pe tipul și tipul de instituții de învățământ per elev. Dimensiunea standardului federal este costul minim necesar pentru execuția bugetelor la toate nivelurile. La calcularea acestuia nu se iau în considerare următoarele cheltuieli:

Curent (utilități, adică: încălzire, iluminat, alimentare cu apă, canalizare și altele);

cheltuieli (de capital) pe termen lung.

Finanțarea lor are loc în plus față de standard.

Standardul de finanțare a bugetului federal este calculat folosind formula 1.

FNbf = FOT + FMO (1)

unde FNBF este standardul federal pentru finanțarea bugetară;

Salarizare - salarii (partea tarifară și peste tarif); angajări de salarii; plăți compensatorii pentru produsele editate de carte; cheltuieli pentru creșterea notelor și certificarea personalului didactic;

FMO - cheltuieli educaționale; cheltuieli de birou și de afaceri; cheltuieli pentru achiziționarea de echipamente moi și uniforme; alte cheltuieli.

Instituțiile de salarizare și de învățământ sunt clasificate în funcție de tipurile și tipurile de instituții de învățământ. Totodată, cuantumul standardului de finanțare bugetară este reglementat de standarde economice pentru salarizare și sprijin financiar.

Ratele pentru salarizare și sprijin financiar sunt stabilite pentru perioada corespunzătoare la nivelul bugetului federal și sunt obligatorii pentru nivelurile bugetare regionale și municipale.

Toate fondurile care nu vin de la buget către o instituție de învățământ sunt, desigur, extrabugetare. În acest caz, trăsătura distinctivă este „neapartenența” lor la sursa de primire, adică. la buget (indiferent de buget). Poate că aceasta nu este cea mai de succes clasificare, dar a intrat ferm în viața de zi cu zi, iar termenul are un caracter general acceptat. Astfel, sursele de fonduri pentru instituția de învățământ sunt împărțite în bugetare și extrabugetare. Aceasta nu înseamnă deloc că fondurile bugetare nu se pot deplasa conform schemei de achiziție de către stat (deținătorul fondurilor bugetare) a oricăror bunuri și servicii. Statul, firesc, le poate dobândi pe ambele pentru nevoile sale. Prin urmare, pentru a înțelege finanțarea, este necesar să se introducă o altă caracteristică importantă: numai fondatorul-proprietarul său poate finanța o organizație (așa cum este definită în Codul civil al Federației Ruse, articolul 120).

Astfel, o instituție de învățământ poate fi finanțată de stat sau municipalitate, sau de o persoană privată. În plus, este cunoscut și conceptul de „autofinanțare”. Autofinanțarea este finanțarea de către o organizație a muncii proprii (realizate în cadrul organizației) pe cheltuiala fondurilor deținute (disponibile) de această organizație. Rezultatele unei astfel de lucrări pot fi:

consumate de aceeași organizație, în acest caz autofinanțarea este reprezentată sub forma rambursării propriilor costuri pentru prestarea muncii pe cheltuiala proprie;

primit sub forma unui produs, obiect intelectual etc., care poate fi ulterior vândut, care va rambursa (total, parțial sau cu profit) costurile suportate, sau puse deoparte „în rezervă”, etc. Dar din moment ce ambele variante au ca rezultat final un produs specific folosit de organizatie intr-o forma sau alta, atunci, strict vorbind, aceasta nu este finantare. Mai degrabă, acest lucru ar trebui să fie atribuit achiziției de bunuri, lucrări și servicii de către organizație (cel puțin de la angajații săi). O altă întrebare este, dacă o organizație își cheltuiește fondurile pentru, de exemplu, lucrări de cercetare care nu aduce rezultate tangibile (cel puțin pe o anumită perioadă de timp), atunci aceasta poate fi probabil considerată autofinanțarea propriei activități. Astfel, finanțarea poate proveni din următoarele surse: bugetul fondatorului, fonduri de sponsorizare, fonduri proprii la dispoziție (proprietate).

Sursele de fonduri extrabugetare includ:

venituri din vânzarea de bunuri, lucrări, servicii (venituri din diverse tipuri de activități);

venituri din activități neexploatare (toate acestea sunt primite amenzi, penalități, penalități etc.);

donatii (cadouri, sponsorizare, legaturi etc.)

Toate aceste surse de fonduri extrabugetare sunt prezente în activitățile instituțiilor de învățământ. Încasările (veniturile) extrabugetare pot fi probabil clasificate în diferite moduri. Ca elemente de bază ale clasificării pot fi alese două grupe principale, determinând natura activității, rezultatul financiar și posibilele consecințe fiscale. Aceste grupuri includ:

Activitatea primara:

implementarea unuia sau mai multor programe educaționale, conținut, educație a elevilor (elevilor);

efectuarea de lucrări de cercetare;

activități de furnizare și deservire a procesului educațional și de cercetare.

Alte activități, inclusiv alte venituri, de ex. alte activități permise de instituțiile de învățământ care generează venituri și nu au legătură cu tipurile de activități principale specificate.

Termenul de finanțare pe mai multe niveluri este folosit în cazurile în care finanțarea anumitor activități sau instituții de învățământ se realizează din bugete de diferite niveluri. În cazurile în care se folosește termenul de finanțare multicanal, se înțelege că sursele de resurse financiare nu sunt doar alocări bugetare la diferite niveluri, ci și diferite tipuri de fonduri extrabugetare.

1.3 Esența planificării unui program de creștere a competitivității unei instituții

Programul de creștere a competitivității este un plan-recomandare strategic pentru activitățile unei instituții (organizații), elaborat pe baza unor cercetări de marketing cuprinzătoare, menit să asigure alegerea opțiunii optime pentru dezvoltarea sa viitoare în conformitate cu obiectivele declarate și strategie pe termen lung.

Programul poate fi considerat într-un sens restrâns și larg. Într-o interpretare restrânsă, acesta este un document care definește activități specifice de pe piață. Într-un sens mai larg, este văzut ca un proces continuu de analiză, planificare și control menit să apropie capacitățile de cerințele pieței.

În consecință, un program de creștere a competitivității unei întreprinderi reprezintă un plan strategic de acțiune pentru ca o instituție să își atingă obiectivul pe termen lung.

Referitor la procesul de planificare a programelor și rezultatul acestuia, trebuie menționat că, conform formulării G.L. Bagieva, procesul de planificare a marketingului este un set ordonat de etape și acțiuni asociate cu analiza situațională a mediului, stabilirea obiectivelor de marketing (atât strategice, cât și tactice), implementarea planificării strategice (dezvoltarea planului), implementarea marketingului și monitorizarea implementării marketingului. plan.

Când luăm în considerare un program strategic de marketing, ne vom concentra pe principalele etape ale dezvoltării unui program de marketing. Programul rezolvă trei sarcini principale:

Determinarea volumului de furnizare de servicii noi și de îmbunătățire a vechilor servicii în termeni fizici și valorici pentru perioadele curente și viitoare.

Selectarea pieței țintă și a consumatorului final, ținând cont de cerințele și nevoile de produs ale acestora.

Compararea costurilor și prețurilor pentru fiecare articol specific.

Planificarea strategică se bazează pe informații despre resursele instituției, acțiunile și intențiile concurenților și evoluția situației pieței. Pentru a obține aceste date, managerul are la dispoziție un bogat arsenal de metode de cercetare a pieței și opinii ale consumatorilor. Cu toate acestea, în practica de consultanță, o serie de metode specifice sunt utilizate pentru analiza strategică, de exemplu, analiza pieței, potențialul, concurenții, șansele - risc etc. Relația acestor metode, precum și subiectul cercetării în fiecare caz specific, este prezentat în tabelul 3.

Tabelul 3 - Analiza strategică a situației

Structura standardizată a programului de competitivitate conține:

caracteristicile și prognoza dezvoltării pieței țintă, inclusiv factorii macro și micro-mediului de marketing;

pozitia pe piata cu justificarea alegerii strategiei si tacticii de comportament pe piata tinta;

complex de marketing cu justificare pentru evoluții în politici de produs, comunicare, vânzări, prețuri și personal;

sursele de finanțare ale programului și controlul asupra implementării acestuia.

În programul prezentat, se pot evidenția tipuri de creștere a competitivității prin extinderea surselor de finanțare ale instituției.

venituri din închirierea clădirilor comerciale neutilizate;

extinderea listei de servicii educaționale.

2. Analiza factorilor externi și interni ai competitivității instituției

.1 Caracteristicile generale ale MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny”

Instituția de învățământ preșcolar autonomă municipală „Grădinița Nr. 48 Sunny Bunny” este o instituție de învățământ de îngrijire și îmbunătățire a sănătății care implementează programul educațional general de bază al învățământului preșcolar și un complex de măsuri și proceduri sanitare, igienice și preventive de sănătate în îmbunătățirea sănătății. grupuri. Proprietarul proprietății instituției este formația municipală „Orașul Verkhnyaya Pyshma”, reprezentată de departamentul de proprietate și relații funciare al administrației orașului Verkhnyaya Pyshma.

Forma organizatorica si juridica: institutie autonoma.

Obiectivele instituției sunt:

educație și pregătire pentru școală și viață în societate;

efectuarea de măsuri terapeutice și preventive menite să prevină dezvoltarea bolilor la copii.

Principalele obiective ale instituției de învățământ sunt:

protejarea vieții și întărirea sănătății fizice și psihice a copiilor;

asigurarea dezvoltării cognitiv-vocaționale, social-personale, artistico-estetice și fizice a copiilor;

educație, ținând cont de categoriile de vârstă ale copiilor, cetățenie, respect pentru drepturile și libertățile omului, dragostea pentru natura înconjurătoare, Patria, familie;

implementarea corectării necesare a deficiențelor în dezvoltarea fizică și psihică a copiilor;

interacțiunea cu familiile elevilor pentru a asigura dezvoltarea deplină a copiilor;

acordarea de consiliere și asistență metodologică părinților (reprezentanților legali) pe probleme de creștere, educație și dezvoltare a copiilor.

Conținutul procesului de învățământ în Instituție este determinat de principalul program educațional general al învățământului preșcolar, elaborat și aprobat de acesta în mod independent. MBDOU este o clădire separată, situată în centrul orașului, deci este convenabil pentru mulți părinți. Situl este amenajat, dotat cu copertine si are teren de sport. Instituția lucrează constant pentru a-și consolida baza materială și tehnică. În 2011 - 2012 S-a făcut o revizie parțială, s-au schimbat instalațiile sanitare, s-a reparat acoperișul, s-a instalat încălzire suplimentară, s-au schimbat ferestrele și au fost renovate birouri pentru toți specialiștii. În 2011, grădinița ca instituție de învățământ a trecut cu succes de licență. Grădinița are o sală de muzică, o sală de sport, o sală de predare, un studio de artă, un birou pentru un logoped, un cabinet medical, o sală de izolare și o serie de birouri. MBDOU are 6 grupuri (110 persoane) pentru copii preșcolari. Cadrele didactice desfășoară activități conform programului „De la naștere la școală” N.E. Veraksa, T.S. Komarova. Grădinița cooperează cu organizații regionale: Organizație autonomă non-profit „Carieră și Educație” din Ekaterinburg, Asociația Participanților Instituțiilor Educaționale Științifice și Inovatoare din Regiunea Sverdlovsk „Eureka - EKATERINBURG”, Institutul pentru Dezvoltare Educațională din Regiunea Sverdlovsk.

Echipa ia parte activ la evenimente:

Concursuri la nivel municipal și regional: „Profesorul anului” (2 câștigători - 2011, 2013), „Ajutoare metodologice” (2 câștigători - 2011, 2012), „Colțul meu preferat de pădure” (câștigător - 2011), recenzie - concurs „Cele mai bune evenimente de Revelion” (locul 3 - 2011), „Hai să colorăm lumea împreună” (câștigător al premiului - 2012) Concursuri de artă aplicată - „Patria mea - 2013” ​​(locul 1 - 2013), „Ne relaxăm și creăm” (locul 2 - 2013), „Pământ - Marte - Pământ” (locul 2 - 2014), „Unde locuiește cangurul” (locul 1 - 2014), Concursul de matineu pentru copii „ Absolvirea 2013” ​​(locul 3 - 2013), „Golden Toamna 2013" (locul 1 - 2013), Concurs de jucării creative între locuitorii regiunii Sverdlovsk "Unchiul polițist Styopa" (câștigători - 2013). Nivelul integral rusesc: Concursul integral rusesc pentru cea mai bună dezvoltare metodologică în educația creativă a copiilor și adolescenților (locul 2 - 2012), festivalul de scenarii și activități extracurriculare din toată Rusia „Debutul pedagogic” (câștigător - 2012); Concurs de creație din întreaga Rusie a profesorilor și părinților „Open Book” (locul 3 - 2012, locul 1 - 2014), festivalul de mediu din întreaga Rusie „Aveți grijă de planeta voastră!” (câștigător al premiului - 2013), Competiție rusească de lecții și scenarii pentru activități extracurriculare „Soci 2014” (locul 3 - 2013), Festivalul de eseuri pedagogice din toată Rusia „Portofoliul meu” (câștigător - 2013), Competiție din întreaga rusă „Educația patriotică în OU” (locul 2 - 2013), Competiție panrusă pentru cea mai bună dezvoltare metodologică în educația patriotică (locul 2 - 2013), Competiție-joc interregională pentru elevii 5 - 15 ani „Teritoriul stilului de viață sănătos” ( Locul 1 - 2013 ), competiția rusească „Moscova - Soci:

Olimpiadele noastre sunt victoriile noastre!” (locul 1 - 2014). Nivel internațional: Concurs internațional deschis „Tehnologii pedagogice inovatoare – 2013” ​​(locul 2 - 2013), Revista internațională de prezentare „Cea mai bună prezentare pentru o lecție” (câștigător - 2013), Festival internațional de dezvoltări metodologice, orele de clasă pentru profesori ( câștigător - 2013 ), Concurs internațional de creație „Vara este puțină viață” (câștigători - 2013), Concurs internațional de desen „Balul de toamnă” (locul 1 și 2 - 2013), Concurs internațional de meșteșuguri „Jucărie de Anul Nou” (locul 2 și 3 - 2014) .

Conferințe: Festival-Conferință regională „Profesor nou - școală nouă” (2011), Conferința pedagogică panrusă „Tehnologii informaționale și comunicaționale în activități educaționale” (2012), Conferința pedagogică panrusă „Panorama tehnologiilor pedagogice” (2013) , Conferința internațională de cercetare pentru profesori „Căutare pedagogică”, Conferința pedagogică integrală „Inițiativa pedagogică” (2014), Conferința științifică și practică integrală „Educația ca prioritate de top în educația modernă” (2014), Seminarii și forumuri despre problemele lucrul cu copiii: seminarul problemelor de la Verkhnekamsk (2011), forumul regional „Olimpul pedagogic” (2011). În 2014, grădinița a primit un certificat de conformitate de bronz de către Standardul de stat al Rusiei pentru calitatea serviciilor educaționale furnizate de grădiniță (certificarea a fost realizată în 2013).

Asociațiile metodologice orășenești, grupurile creative și problematice funcționează pe baza instituției preșcolare: asociația metodologică orășenească a instructorilor de educație fizică (2010-2012); grup creativ „Abordări moderne ale activităților de modelare a sănătății ale educatorilor” (2011-2013); studio pedagogic „Tehnologii moderne pentru desfășurarea activităților ludice ale preșcolarilor” (2012-2013), grup de creație orășenească „Caracteristici organizării activităților educaționale directe în instituțiile de învățământ preșcolar” (2012-2013); Grupul creativ al orașului „Modele de evaluare a aptitudinii fizice a copiilor preșcolari în condițiile introducerii Standardului Educațional de Stat Federal” (2013-2014).

Rezultatul procesului educațional este pregătirea de înaltă calitate a copiilor pentru școală. Absolvenții MBDOU intră în școli publice și clase în diverse programe.

Pe baza rezultatelor conversațiilor individuale cu părinții și a feedback-ului de la școlile nr. 3, nr. 5, nr. 14 și gimnaziile 9, absolvenții grădiniței noastre stăpânesc bine programul; nivelul de pregătire a acestora îndeplinește cerințele pentru preșcolari, pregătirea copiilor la școală este evaluată de către profesori ca fiind bună, părinții elevilor sunt mulțumiți de nivelul de pregătire a copiilor lor pentru școală. Personalul didactic menține legătura cu profesorii din școlile în care sunt înscriși elevii.

Pregătirea grădiniței pentru noul an școlar este verificată în fiecare an de reprezentanții Departamentului de Educație al administrației Verkhnyaya Pyshma. De-a lungul anilor, pregătirea instituției pentru noul an universitar a fost evaluată drept „excelent”.

Protecția socială a cadrelor didactice se realizează de către administrație împreună cu comitetul sindical al MBDOU: angajații primesc asistență financiară, sporurile în numerar sunt alocate în funcție de rezultatele muncii lor, iar lunar, pe baza „Regulamentului”. privind salarizarea angajaților”, se distribuie partea de stimulare a remunerației pentru munca conștiincioasă.

Pentru respectarea Instrucțiunilor privind protecția muncii a salariaților se iau următoarele măsuri: se asigură îmbrăcăminte și detergenți speciali, iar starea locurilor de muncă, aparatelor și echipamentelor este verificată periodic; tot personalul studiază sistematic fișele postului, instrucțiunile privind protecția vieții și sănătății, siguranța muncii, regulile de securitate la incendiu, reglementările interne ale muncii și normele sanitare. Administrația și comitetul sindical al MBDOU monitorizează implementarea fișelor posturilor de către personal.

La dezvoltarea unui program de creștere a competitivității MBDOU, s-au determinat perspectivele pentru activitățile echipei:

construirea unui nou model adaptativ de instituție de învățământ preșcolar;

actualizarea conținutului lucrării;

satisfacerea deplină a nevoilor educaționale;

asigurarea dezvoltarii fizice, intelectuale, personale a copilului;

psihologizarea muncii profesorilor, studiul dezvoltării copilului pe baza metodelor psihologice și pedagogice.

Conținutul educației este determinat de programul educațional elaborat în conformitate cu standardul educațional de stat federal aprobat de Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse. Programul educațional este implementat ținând cont de vârsta și caracteristicile individuale ale copiilor. Direcția prioritară pentru dezvoltarea copiilor din MBDOU este sănătatea.

Grădinița folosește o varietate de metode și tehnologii eficiente care contribuie la:

întărirea sănătății copiilor, dezvoltarea abilităților unui stil de viață sănătos (proceduri de întărire, gimnastică și masaj dimineața și după somn, se efectuează un complex de antrenament terapeutic și fizic);

dezvoltarea psihică la timp și completă a fiecărui copil (în jocuri de rol, desen, modelaj, aplicații, design, comunicare liberă în activități comune, în excursii);

oferind copiilor posibilitatea de a trăi cu bucurie și sens perioada copilăriei preșcolare. Grădinița găzduiește divertisment, vacanțe, vizite la teatru și surprize. Grădina are un interior confortabil, cald și armonios, oferind condiții pentru o varietate de activități independente.

dezvoltarea gândirii logice și non-standard a copiilor. Clasele se desfășoară în subgrupe și individual. Jocurile didactice și educative utilizate, o varietate de mijloace didactice (diagrame, modele, fișe cu simboluri, seturi geometrice, instrumente de măsură) asigură un nivel înalt de dezvoltare intelectuală, stimulează activitatea cognitivă, dezvoltă imaginația și gândirea creativă a copiilor și le permit să fie bine pregătit pentru școală.

MBDOU construiește procesul educațional pe următoarele principii:

Principiul divertismentului. Ținând cont de imaturitatea activității cognitive a unui preșcolar, este necesar să se folosească principiul divertismentului pentru a implica copiii în activități cu scop, formând în ei dorința de a îndeplini cerințele și dorința de a obține rezultatul final.

Principiul dinamismului constă în stabilirea unor obiective de învățare și dezvoltare a copilului, care să se aprofundeze și să se extindă constant, deoarece duplicarea nerezonabilă a conținutului și a obiectivelor orelor este unul dintre motivele scăderii atenției și interesului copiilor pentru învățare.

În timpul analizei, am constatat că managementul MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny” se realizează în conformitate cu Carta instituției preșcolare și cu legislația Federației Ruse. Șeful grădiniței își îndeplinește funcțiile în conformitate cu fișa postului.

Am studiat și analizat următoarele acte normative, în baza cărora MBDOU „Grădinița Nr. 48 Sunny Bunny” își desfășoară activitățile:

Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”, Convenția cu privire la drepturile copilului, Regulamente tip privind o instituție de învățământ preșcolar, aprobată prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 12 septembrie 2008 nr. 666, Ordin privind aprobarea Comisia de Securitate a Muncii nr. 39 din 1 septembrie 2009, Licenta pentru activitati educative (seria nr. 303046 din 11 martie 2011), Licenta de desfasurare a activitatilor medicale (seria FS 1 0029241 nr. 52 01-001533 din 11 decembrie 2009). -), Certificat de înregistrare de stat a drepturilor din data de 28 ianuarie 2012. pentru dreptul de administrare operațională a imobilului, Carta instituției de învățământ preșcolar din 1 iulie 2013, Plan cuprinzător de tratament și activitate sanitară a instituției de învățământ preșcolar, Plan de promovare a sanatatii copiilor, Certificat de inregistrare la organul fiscal TIN 7224017740/722401001;

Acte locale: Regulamentul Adunării Generale a Instituției, Regulamentul Consiliului Pedagogic, Regulamentul Consiliului Instituției, Regulamentul intern al muncii, Fișele postului, Ordinele șefului, Acordul cu părinții (reprezentanții legali), Regulamentul privind stimulentele materiale. pentru angajații Instituției.

Alte acte locale care reglementează activitățile Instituției și nu contravin legislației actuale a Federației Ruse și prezentei Carte a MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny”.

O analiză a actelor locale a arătat că lista acestora respectă pe deplin Carta, toate actele locale fiind aprobate de către șeful. Relația dintre MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny” și Fondator este asigurată printr-un acord. Există reglementări interne de muncă, cu care angajații MBDOU se familiarizează la semnare. Fișele postului sunt întocmite pentru toate categoriile de lucrători. Angajații sunt familiarizați cu fișele postului. Nomenclatorul cazurilor MBDOU a fost aprobat prin ordin al șefului.

Acordurile dintre MBDOU „Grădinița Nr. 48 Sunny Bunny” și părinții elevilor au fost elaborate și încheiate în conformitate cu cerințele specificate în Regulamentul-Model privind o instituție de învățământ preșcolar Nr. 666 din 12 septembrie 2008. MBDOU „Grădinița Nr. 48 Sunny Bunny” coordonează în creșterea și educarea copiilor împreună cu părinții lor (alți membri ai familiei). Părinților li se oferă posibilitatea de a fi prezenți la MBDOU (la cursuri, întâlniri, consilii pedagogice, vacanțe, activități de agrement), pentru a ajuta la organizarea și desfășurarea evenimentelor și momentelor de rutină.

2.2 Analiza competitivității mediului extern și intern al instituției

Activitățile MBDOU „Grădinița” Nr. 86 sunt foarte influențate de mediul extern și intern.

Mediu extern MBDOU „Grădinița” Nr. 86:

apropierea de instituții de învățământ (școli);

bibliotecă;

Teatrul Dramatic;

muzeu istoric și de artă;

Scoala de Muzica;

Muzeul Culturii Cărții.

Legătura dintre instituția preșcolară și teatrul, bibliotecă, școala de muzică și muzee ajută la introducerea preșcolarilor în istoria și cultura societății. Munca comună a instituțiilor preșcolare și a școlilor asigură pregătirea de înaltă calitate a copiilor pentru școală.

Managementul într-o instituție preșcolară se realizează pe baza principiilor unității de comandă și autoguvernare. Conducerea generală a instituției este realizată de Consiliul Pedagogic, care include toți cadrele didactice. Acesta rezolvă problemele activităților sale în cadrul ședințelor, care au loc cel puțin o dată la 2 luni.

Conducerea directă a instituției este efectuată de șeful din Figura 1. Personalul MBDOU este de 32 de persoane. Structura pe categorii de salariați este prezentată de următoarele date:

personal de conducere - 3 persoane

profesori - 17 persoane

personal tehnic - 12 persoane.

Figura 1 - Structura organizatorică a MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny”

MBDOU angajează profesori profesioniști Figura 2: adjunctul șefului lucrărilor educaționale și metodologice, instructor de educație fizică, director muzical, șase educatori - au cea mai mare categorie (45%); șef, șase cadre didactice sunt atestate la categoria I (35%); patru profesori (20%) s-au potrivit categoriei.

Figura 2 - Certificarea personalului MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny”

Cel mai mare număr de angajați au studii superioare. Acest lucru este prezentat schematic în Figura 3. Datele prezentate în Figura 3 indică faptul că în MBDOU „Grădinița Nr. 48 Sunny Bunny” personalul are un nivel suficient de educație. Cel mai mare număr de angajați (62%) au studii superioare, iar doar 39% din personal au studii medii de specialitate. Nu există angajați care să nu aibă studii în instituție.

Figura 3 - Structura personalului pe nivel de studii

Tabelul 4 - Compoziția de vârstă a salariaților

Datele prezentate în Tabelul 4 arată că instituția are cel mai mare număr de angajați - între 35 și 45 de ani; această grupă de vârstă deține ponderea cea mai mare în această structură - 35,6%.

Pe locul doi în ceea ce privește structura de vârstă a personalului se află lucrătorii peste 45 de ani. Cu o marjă mică - doar 2,4%, locul al treilea este ocupat de grupa de vârstă a angajaților de la 25 la 35 de ani. Cea mai mică pondere în structura de vârstă este ocupată de angajații cu vârsta sub 25 de ani. În funcție de vechimea totală și vechimea în muncă, angajații sunt repartizați după cum urmează:

Datele prezentate în tabelul 5 arată că ponderea cea mai mare în această structură de personal este ocupată de angajații cu experiență de la 5 la 10 ani (32,4%), pe locul doi în această structură de personal se află angajații cu experiență de la 10 la 20 de ani (25. 6%).

Locul al treilea este ocupat de lucrătorii cu 20 până la 30 de ani de experiență (15,1%). Lucrătorii cu 2 până la 5 ani de experiență au o pondere mică - doar 12,5%. Deloc experimentați și tinerii specialiști ocupă o pondere mică în această structură - doar 8%. Cea mai mică pondere aparține grupului de lucrători cu peste 30 de ani de experiență. Ponderea lor a fost de 6,4%.

Tabelul 5 - Vechimea angajaților

În general, pe baza analizei, putem spune că în MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny” există o echipă unită, a cărei vârstă medie este de 40 de ani, cu experiență de la 10 la 20 de ani.

Tabelul modelului cu cinci factori al lui Porter 6. Produsul este servicii educaționale preșcolare. Consumatorii sunt familii de orașe cu venituri medii și mari.

Amenințarea cu invazia de către noi participanți (deschiderea grădinițelor).

Bariere de intrare:

Obținerea unei licențe. Această industrie este una dintre acele industrii în care obținerea unei licențe este o mare problemă, o problemă costisitoare. Pentru a obține o licență de prestare a serviciilor educaționale preșcolare, este necesară colectarea următoarelor documente: statutul organizației, care confirmă înregistrarea la organele fiscale; contract de închiriere a spațiilor sau contract de proprietar; concluzia SES și a pompierilor că regulile necesare desfășurării activităților educaționale au fost respectate în incintă; program educațional; un document care confirmă disponibilitatea materialului și bazei tehnice și a literaturii educaționale; informații despre componența corpului didactic, numărul de copii.

Nivel ridicat de responsabilitate. Grădinița poartă întreaga responsabilitate pentru viața și sănătatea copiilor, așa că sistemul de securitate trebuie gândit până la cel mai mic detaliu.

Atragerea de personal cu înaltă calificare. Nu este ușor să găsești profesori cu experiență care sunt competenți în diferite metode avansate de creștere și educație și chiar cu recomandări. Chiar dacă este selectat un astfel de profesor, pentru a-l atrage la muncă este necesar să-i asigurăm un salariu decent, să-i acordăm stimulente non-monetare. Pe lângă profesori și metodologi, grădinița are nevoie de bucătari, bone, profesori de muzică și educație fizică și securiști.

Sprijin din partea administrației orașului. Astăzi, administrația este interesată de crearea și reconstrucția grădinițelor și oferă un program de asistență pentru deschiderea grădinițelor pe bază de ordin municipal.

Puterea furnizorilor.

Locatorul este statul. Încheierea unui acord cu statul asigură stabilitatea funcționării instituției.

Numărul de furnizori. Un număr mic de universități sunt specializate în furnizarea de profesori calificați.

Puterea consumatorului.

Numărul de consumatori. Un număr mare de consumatori asigură un nivel ridicat de cerere pentru servicii educaționale preșcolare. Din cauza lipsei de locuri în grădinițe atunci când unul nou devine disponibil, consumatorii sunt dornici să depună toate eforturile pentru a se asigura că copilul lor ajunge acolo.

Uniformitatea serviciilor prestate. Uniformitatea serviciilor oferite nu va avea un impact negativ asupra vreunei instituții de îngrijire a copilului, deoarece Astăzi, cererea depășește cu mult oferta.

Bunuri de înlocuire.

Grădinile de acasă. Cert este că pe lângă grădinițele legale, înregistrate oficial după toate regulile, există și grădinițe de acasă care nu apar sub nicio formă în statistică, din motivul că funcționează semilegal. Acest tip de afacere există de mult timp și este solicitat deoarece... Nu există locuri în grădinițe pentru toată lumea, așa că trimit copiii la grădinițe - apartamente. Acest tip de afacere va continua să existe și în viitor, deoarece... consumatorii oferă cerere pentru servicii educaționale preșcolare.

Bonele. Invitarea unei bonă - nu mulți părinți își permit asta, pentru că... De regulă, plata este pe oră, dar tot timpul și atenția este acordată unui singur copil.

Concurența în industrie. Când se consideră doar grădinițe omogene, se poate observa că nu există concurență în industrie.

Singurul concurent „Grădinița nr. 57” de tip sanitar (de specificitate adecvată) activează în industrie de mult timp și s-a dovedit pe piață.

Dacă luăm în considerare nu doar grădinițele omogene, ci și alte grădinițe, putem spune că nivelul concurenței nu va fi foarte ridicat. Nu există nicio luptă pentru consumator - client; clienții înșiși găsesc grădinița de care au nevoie.

Tabelul 6 - Influența factorilor asupra competitivității companiei în industrie

			Scorul ponderat
1.Invazia de noi jucători
Licențiere
Investiții de capital
Nivel ridicat de responsabilitate
Personal calificat
Politica statului
Reacția jucătorilor existenți
2. Puterea furnizorilor
Locator - stat
Numărul de furnizori
3. Puterea consumatorului
Numărul de consumatori
Uniformitatea produsului
4. Bunuri de înlocuire
Grădinițe acasă
Concurență în industrie
Grădinițe omogene
Alte grădinițe

Factorul dominant care are cel mai mare impact asupra competitivității companiilor este disponibilitatea bunurilor de substituție, a căror evaluare ponderată este de -0,9. Factorul „invazia de noi jucători în industrie” are un efect pozitiv asupra competitivității, creează bariere în calea intrării de noi jucători și oferă oportunități pentru dezvoltarea celor existenți. - analiza activităților instituției - Puncte forte

Competența profesională a angajaților asigură creșterea nivelului profesional general al profesorilor și, de asemenea, asigură absența instabilității personalului. Competența cuprinzătoare este o componentă importantă în dezvoltarea integrală a fiecărui copil.

Un număr mic de copii în grup asigură o abordare individuală a fiecărui copil.

Organizare de evenimente publice: sărbători, expoziții, concursuri.

Sprijin instabil de stat în domeniul finanțării.

Nivel ridicat de responsabilitate - Oportunități.

Un proces inovator în sistemul de învățământ preșcolar va crește competitivitatea companiei.

Diversificarea. Posibilitatea deschiderii unui număr mai mare de servicii suplimentare plătite la grădiniță.

Lipsa unei concurențe puternice în industrie.

Cerere mare pentru servicii educaționale preșcolare.

Tabelul 7 - Analiza SWOT a activităților instituției

		Posibilitati
		1. Proces de inovare; 2. Diversificare; 3. Lipsa unei concurențe puternice; 4. Cerere mare pentru servicii educaționale preșcolare.	1. Apariția de noi competitori.
Puncte forte	1. Competență profesională; 2. Un număr mic de copii în grup; 3. Organizarea de evenimente sociale; 4. Servicii suplimentare;		Puncte forte
Părțile slabe	1. Sprijin instabil de stat în domeniul finanțării. 2. Nivel înalt de responsabilitate.		Părțile slabe

SiV - Principalul mecanism de activitate al unei instituții preșcolare în curs de dezvoltare este căutarea și dezvoltarea inovațiilor care contribuie la schimbări calitative în activitatea instituției preșcolare.

Direcția principală a activității de inovare este implementarea programului educațional. Folosind inovații, în grădinița noastră lucrează nu doar educatorii, ci în primul rând educatorii - profesorii. Pe procesele inovatoare din serviciile educaționale preșcolare ar trebui să se pună accentul principal pe dezvoltarea ulterioară a companiei. Profitând de o astfel de oportunitate precum diversificarea, va apărea o oportunitate bazată pe servicii suplimentare. Acest lucru va aduce venituri suplimentare. Un astfel de punct forte precum competența profesională a personalului, care oferă o abordare aproape individuală fiecărui copil, și factorul absenței unei concurențe puternice ne vor permite să luăm una dintre pozițiile de lider pe piață și să creăm anumite bariere pentru concurenți. .

M&S - Puncte forte precum competența profesională a personalului, utilizarea proceselor inovatoare, un număr mic de copii în grupuri, organizarea de evenimente sociale și o listă suplimentară de servicii vă vor permite să vă apărați cota de piață atunci când apar noi concurenți .

SlV - O astfel de oportunitate precum diversificarea, și anume deschiderea diverselor cluburi în baza unei grădinițe, vă va permite să obțineți un profit mare. Procesele inovatoare ne vor permite să luăm o poziție de lider pe piață.

SLU - Industria serviciilor educaționale preșcolare implică un grad ridicat de responsabilitate;statul reglementează activitățile fiecărei firme din această industrie.Analiza indică direcțiile de dezvoltare a activităților companiei care trebuie dezvoltate pentru a consolida punctele slabe și a reduce impactul. de amenințări:

Accentul principal ar trebui să fie pe activitățile inovatoare ale programului educațional, dezvoltarea și implementarea unui sistem de pregătire avansată a personalului.

Diferenţiere. Este deschiderea de cercuri și secțiuni care va stabiliza poziția financiară a companiei, datorită faptului că aceasta va asigura un aflux suplimentar de finanțare.

Politică activă de marketing. Primirea de granturi. Venituri din închirierea spațiilor nefolosite de utilități.- analiza a permis evidențierea sarcinilor strategice cu care se confruntă grădinița: asigurarea de șanse egale de începere a tuturor copiilor preșcolari; crearea unui mediu educațional care să răspundă nevoilor sociale; desfășurându-și activitățile pe baza legislației Federației Ruse.

Thompson - matrice Strickland. Pentru a analiza competitivitatea companiei folosind matricea Thompson-Strickland, am identificat principalii concurenți astăzi: grădinița nr. 57 de tip sănătate (focalizare corespunzătoare).

Aș dori să clarific fiecare factor cheie de succes pentru o grădiniță:

Încrederea consumatorilor (imagine).

Interacțiunea cu administrația. Administrația orașului oferă o oportunitate de a lua o anumită pondere în industria serviciilor educaționale preșcolare prin acordarea de sprijin.

Servicii aditionale. Pe lângă serviciile educaționale standard, grădinița oferă servicii suplimentare.

Locație. Locație avantajoasă în centrul orașului.

Tabelul 8 - Matricea Thompson - Strickland

	Greutate coeficient
1. Încrederea consumatorilor
2. Mutuală. cu administratia
3. Lista mare de servicii
4. Locația

După analizarea tabelului, putem concluziona că grădinița 57 are influență pe piață, dar acest lucru se datorează lipsei concurenților. Grădinița 48 nu rămâne în urma principalului său concurent, și ține pasul cu acesta în industrie și, ținând cont de coeficienții de ponderare, putem concluziona că grădinița 48 are perspective.

Acest tip de servicii se află într-un stadiu de creștere; pentru a prelungi cât mai mult stadiul de creștere, o instituție poate recurge la următoarele strategii:

Extindeți gama de servicii suplimentare oferite.

Diversificarea va permite companiei să primească venituri suplimentare (participarea la programe de granturi pentru întreprinderile din oraș, închirierea clădirilor de utilități neutilizate).

Analizând mediul concurențial și identificat segmentul țintă, putem evidenția capacitatea estimată a pieței; cererea de servicii educaționale preșcolare ne permite să umplem toate capacitățile de producție în momentul în care grădinița funcționează.

2.3 Analiza finanțării MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny”

Principala sursă de finanțare a activităților educaționale și economice, dezvoltarea socială a personalului instituției și remunerarea angajaților acesteia sunt fondurile bugetului local alocate conform standardelor pe copil conform bugetului anual.

Pentru analiză, să ne uităm la planul financiar pentru 2011-2013. și întocmește un tabel cu valoarea finanțării, tabelul 9:

Tabelul 9 - Valoarea finanțării pentru 2011-2013, mii de ruble.

Figura 4 - Analiza finanțării bugetare

Voi face o analiză comparativă a costurilor instituției noastre pentru copii pentru îndeplinirea sarcinii municipale pentru 2011 și 2012, tabelul 9. Tabelul arată că nu toate articolele de cheltuieli sunt în creștere.

Tabelul 10 - Îndeplinirea sarcinii municipale pentru anii 2011-2012.

Îndeplinirea sarcinilor municipale în ceea ce privește:	Alocate în 2011 (mii de ruble)	Alocate în 2012 (mii de ruble)	Diferența de finanțare
Asigurarea garanțiilor de stat cu privire la drepturile cetățenilor de a primi prestații publice. Gratuit învăţământul preşcolar (serviciul educaţional).
Costurile de întreținere a bunurilor imobile și în special a bunurilor mobile de valoare (utilități).
Costurile de întreținere a bunurilor imobile și în special a bunurilor mobile de valoare (întreținerea proprietății).
Costurile de organizare a locurilor de muncă temporare
Compensarea unei părți din taxele parentale pentru întreținerea copilului în organizațiile educaționale care implementează programul de învățământ general de bază al învățământului preșcolar.
Efectuarea masurilor de securitate la incendiu.
Achizitie de mobilier si echipamente.
Achiziționare de echipamente soft, vase.
Dotarea clădirilor municipale cu dispozitive de contorizare.
Plăți unice către angajați.
Plăți unice către angajați.

Pentru o mai bună claritate, să desenăm o diagramă și să vedem pentru ce elemente instituția se confruntă cu un deficit de finanțare de la bugetul municipal, Figura 5 - 7.

Figura 5 - Întreținerea copiilor în instituțiile de învățământ preșcolar

În anul 2012, se constată o creștere a costurilor îndeplinirii sarcinii municipale în ceea ce privește menținerea copiilor preșcolari în organizațiile care prestează servicii de formare, educație și îngrijire a copiilor preșcolari cu 79,9%, aceasta datorându-se nu doar creșterii salariilor cu 30%, dar și cu faptul că s-a înregistrat o reducere a costului de întreținere a bunurilor imobile și mai ales a bunurilor mobile de valoare cu 84,2% Figura 5.

De asemenea, observăm o creștere a costurilor îndeplinirii sarcinii municipale în ceea ce privește asigurarea garanțiilor de stat a drepturilor cetățenilor de a primi învățământ preșcolar (serviciu educațional) gratuit disponibil publicului cu 26,4%, ceea ce este asociat și cu o creștere a salariilor.

În același timp, observăm o scădere a costului de întreținere a bunurilor imobile și în special a bunurilor mobile de valoare (utilități) Figura 6 cu 5,1%, aceasta fiind cauzată de dotarea clădirilor municipale cu aparate de contorizare în anul 2011.

Figura 6 - Costurile de întreținere a bunurilor imobile și în special a bunurilor mobile de valoare (întreținerea proprietății)

Figura 7 - Costuri de întreținere a bunurilor imobile și în special a bunurilor mobile de valoare (utilități)

Însă fondurile alocate de la bugetul local sunt încă mici și instituția noastră preșcolară se confruntă cu o problemă presantă a tuturor instituțiilor de învățământ preșcolar fără excepție - lipsa resurselor financiare. Pentru funcționarea normală, sunt necesare finanțări bugetare suplimentare sau donații de sponsorizare pentru achiziționarea de echipamente de jocuri, publicații de literatură, articole de papetărie, echipamente soft, produse de igienă și multe altele.

Să luăm în considerare posibilitatea finanțării extrabugetare, ca una dintre opțiunile de completare a bugetului organizației noastre, relația dintre învățământul preșcolar și municipalitate. În primul rând, să luăm în considerare posibilele surse de finanțare Figura 8:

Figura 8 - Schema existentă de finanțare a activităților MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny”

După cum știți, domeniul educației preșcolare este preocuparea și responsabilitatea autorităților locale. În etapa de tranziție de astăzi, când s-au făcut atâtea modificări în legislație, este foarte important să nu pierdem acest domeniu sau să îl distrugem. Având în vedere nivelul scăzut de trai al populației, pe de o parte, și eliminarea restricțiilor de stat privind plata părinților pentru întreținerea copiilor (nu mai mult de 20% din cost), pe de altă parte, grădinițele pot fi părăsite rapid. fără copii, pentru că Nu sunt niciodată suficienți bani în vistieria municipală. Astăzi, această sumă este de 1 miliard. 303 milioane 474 mii de ruble.

Municipalitatea trebuie să se ocupe de dezvoltarea sistemului său de învățământ și să adopte reglementările necesare pentru a asigura utilizarea independentă a fondurilor câștigate de către instituțiile preșcolare municipale. Mai mult, nu creați obstacole în atragerea și utilizarea fondurilor extrabugetare, în care legislația bugetară include donații, granturi și venituri vizate.

Este necesar ca municipalitatea, împreună cu departamentul de educație, ținând cont de baza orașului, să pregătească și să adopte actele normative și juridice necesare care să contribuie la promovarea durabilă a sistemului de învățământ al orașului.

Surse suplimentare de finanțare pentru MBDOU includ taxele părinților pentru întreținerea copiilor, donații voluntare, donații caritabile și diverse proiecte sau programe vizate. Activitatea principală a MBDOU este activitățile educaționale desfășurate în cadrul standardului educațional al statului federal.

Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” vorbește despre furnizarea de către instituțiile de învățământ a unei educații de înaltă calitate, holistică și a creșterii copiilor, dar o concentrează și pe furnizarea de servicii educaționale plătite pentru populație. Acest tip de activitate „de bază” pentru ei nu necesită ca personalul didactic să stăpânească vreo abilități profesionale suplimentare, iar instituția nu necesită echipamente suplimentare sau, mai ales, reechipare. Cursuri de studiu aprofundat al disciplinelor individuale, organizarea cluburilor plătite - toate acestea pot fi integrate organic în procesul de învățământ și, astfel, completează și îmbogățește principalele activități ale instituției de învățământ.

Pentru analiză, să ne uităm la planul financiar pentru 2011-2013. și întocmește un tabel cu valoarea finanțării, tabelul 5, planul FHD este dat în Anexa 1:

Planul financiar pentru 2011 în valoare de finanțare extrabugetar este de 1.592.632,00 (un milion cinci sute nouăzeci și două de mii șase sute treizeci și două de ruble 00 copeici) ruble.

Planul de activitate financiară și economică pentru 2012 în valoare de finanțare extrabugetar este de 2.256.300,00 (două milioane două sute cincizeci și șase de mii trei sute de ruble 00 copeici) ruble.

Planul de activitate financiară și economică pentru 2013 în valoare de finanțare extrabugetar este de 2.723.208,00 (două milioane șapte sute douăzeci și trei mii două sute opt ruble 00 copeici) ruble.

Tabelul 11 ​​arată că finanțarea extrabugetară a MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny” crește în fiecare an din cauza taxelor părinților (numărul de elevi crește). În anul 2012 s-a înregistrat cea mai mare sumă de fonduri primite din furnizarea de servicii educaționale plătite. MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny” oferă servicii în baza Cartei și a „Regulamentului privind furnizarea de servicii educaționale plătite”.

Tabelul 11 ​​- Valoarea finanțării pentru 2011-2013, mii de ruble.

Figura 9 - Analiza finanțării extrabugetare

În 2011, MBDOU „Grădinița Nr. 48 Sunny Bunny” acceptă donații voluntare de la persoane fizice și juridice. 90,0 mii de ruble au fost donate de la persoane fizice, iar 35,0 mii de ruble de la persoane juridice. Donațiile de la persoane fizice și juridice sunt acceptate în baza „Regulamentului privind fondurile extrabugetare”.

3. Elaborarea de direcții pentru un program de creștere a competitivității instituției

.1 Modalități de creștere a competitivității unei instituții

Necesitatea dezvoltării unui program de creștere a competitivității MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny” se datorează importanței obiectivelor de dezvoltare educațională și complexității situației socio-economice din Federația Rusă.

Prin urmare, obiectivul strategic al programului - creșterea disponibilității educației de calitate care să răspundă cerințelor dezvoltării economice inovatoare, nevoilor moderne ale societății și ale fiecărui cetățean - rămâne neschimbat. Totuși, în condiții de instabilitate economică, implementarea sa este determinată nu atât de sprijinul resurselor externe pentru dezvoltarea sistemului de învățământ, cât de capacitatea sistemului de învățământ de a-și actualiza potențialul intern de autodezvoltare. Instabilitatea economică nu poate fi un motiv pentru refuzul de a trece la un nou model de educație, menit să ofere condiții care să răspundă nevoilor cetățenilor, ale societății și ale pieței muncii pentru o educație de calitate.

Pentru a exista cu succes în societatea informațională modernă, unde progresul tehnologic joacă un rol vital, și pentru a crea un mediu care să influențeze pozitiv dezvoltarea creativă a individului, este necesară schimbarea modului de abordare a procesului educațional.

În legătură cu primirea educației pe principiul finanțării pe cap de locuitor (banii urmează copilul și nu depind de numărul de angajați ai instituției de învățământ). În acest sens, grădinița trebuie să fie competitivă. Pentru a face acest lucru, instituția de învățământ trebuie să întocmească un plan de acțiune care să vizeze atingerea scopurilor sale.

Plan de acțiune pentru creșterea competitivității grădiniței.

Activitatea de marketing a managerului este pregătirea copiilor pentru școlarizare în diverse programe.

Activități inovatoare ale instituției - dezvoltarea de noi rute individuale, idei progresive.

Politica de personal a unei instituții preșcolare - lucrează numai personalul profesionist, certificarea cadrelor didactice, un nou tip de profesor, generalizarea activităților finale.

Profilul educației este de a promova individualizarea unui preșcolar.

Programe suplimentare de educație - muzică, artă, sport.

Cooperare cu întreprinderile orașului - obținerea de granturi.

Apariția instituției preșcolare și a împrejurimilor - educație estetică, program de publicitate.

Este nevoie de:

extinderea complexului de mijloace tehnice reprezentând un mediu informativ și pedagogic multicomponent (venituri din închirierea dependințelor neutilizate);

participarea la programele de granturi de sponsorizare ale întreprinderilor din oraș;

extinderea listei de servicii educaționale.

Astfel, problema cu care se confruntă MBDOU „Grădinița Nr. 48 Sunny Bunny” poate fi formulată ca necesitatea extinderii surselor de finanțare pentru a menține nivelul atins de calitate a educației și educației, a dinamicii existente de dezvoltare inovatoare prin actualizarea potențialului intern al instituție educațională.

În conformitate cu Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”, o instituție de învățământ are dreptul de a acționa ca chiriaș și locator de proprietate. Închirierea proprietății atribuite unei instituții de învățământ de către fondatorul acesteia este permisă numai cu acordul fondatorului și în condițiile stabilite prin acordul dintre proprietar și instituția de învățământ sau proprietar și fondator.

Explicațiile despre fondatorii instituțiilor de învățământ de stat și municipale din sfera Ministerului Educației din Rusia sunt date în scrisoarea Ministerului Educației din Rusia din 21 ianuarie 1994, nr. 09-M.

În ceea ce privește instituțiile de învățământ din subordinea federală, ar trebui să ne ghidăm de Decretul Guvernului Federației Ruse din 10 februarie 1994 nr. 96, conform căruia autoritățile executive federale și instituțiile guvernamentale federale subordonate acestora dețin proprietatea statului federal cu dreptul de conducere operațională și au dreptul de a dispune de această proprietate numai cu acordul Comitetului Proprietății de Stat al Rusiei.

Relațiile de închiriere iau naștere pentru o instituție de învățământ din momentul încheierii unui acord privind furnizarea de clădiri sau spații individuale ce i se atribuie pentru utilizare temporară contra cost oricărei persoane juridice sau întreprinzător fără a forma o persoană juridică. O instituție de învățământ poate încheia un contract de închiriere numai cu acordul fondatorului său, adică după ce a primit permisiunea specială de la proprietarul proprietății (clauza 2 a articolului 39 din Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”, articolul 297 din Codul civil al Federației Ruse). Contractele de închiriere pentru spațiile nerezidențiale ale instituțiilor de învățământ stau la baza doar pentru transferul proprietății locatorului în folosință, și nu în proprietate, nu în dreptul de gestiune economică sau în dreptul de gestionare operațională al chiriașului (articolul 296 din Codul civil al Federației Ruse). Nu este permisă achiziționarea de proprietăți închiriate a unei instituții de învățământ (clauza 11, articolul 39 din Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”; clauza 4, articolul 27 din Legea federală „Cu privire la învățământul profesional superior și postuniversitar”).

Procedura de închiriere a spațiilor, procedura de administrare și evaluare a clădirilor, structurilor, spațiilor nerezidențiale aflate în proprietate de stat (municipală etc.) este stabilită de subiecții Federației, precum și de autoritățile locale (Legea federală nr. 122 din 21 iulie 1997 „Cu privire la drepturile de înregistrare de stat asupra bunurilor imobiliare și tranzacțiile cu aceasta”). Instituțiile de învățământ primesc dreptul de a închiria proprietăți la prezentarea documentelor comisiei autorităților educaționale pentru examinarea cererilor de închiriere a spațiilor sistemului de învățământ.

În relațiile de leasing în domeniul educației, există interdicția de a stabili prețul chiriei sub prețurile existente în regiunea dată (Articolul 39 din Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”) și utilități (apă, căldură și electricitate). , centrala termica) sunt platite de chirias in plus fata de platile chiriei conform tarifelor stabilite, preturilor si consumului efectiv.

Principala lege care reglementează în prezent activitățile caritabile este Legea federală „Cu privire la activitățile caritabile și organizațiile de caritate” din 11 august 1995 nr. 135-FZ. Legea definește conceptele de subiecți ai activităților caritabile: filantropi și beneficiari, precum și statutul organizațiilor caritabile non-profit.

Până în prezent, nu au fost adoptate legi privind caritatea în entitățile constitutive ale Federației; totuși, o serie de statut conțin prevederi separate referitoare la filantropi și beneficiari pe care conducătorul unei instituții de învățământ preșcolar trebuie să le cunoască.

Angajații unei instituții de învățământ preșcolar trebuie să studieze cu atenție nu numai legislația federală privind caritatea, ci și reglementările subiectului lor din Federație, oraș, oraș, asociație municipală etc. Pentru a naviga cu încredere în domeniul juridic, șeful de grădinița ar trebui să se consulte Cu un avocat specializat în domeniul relațiilor juridice caritabile, nu uitați că legislația modernă se schimbă rapid și informațiile care erau relevante în urmă cu șase luni s-ar putea să nu corespundă realității de astăzi. Adică, consultările cu un avocat pentru conducătorul unei instituții de învățământ preșcolar ar trebui să devină o procedură obișnuită.

Este imposibil să planificați volumul fondurilor caritabile. Depinde de eforturile tuturor participanților la procesul educațional: forța de muncă, părinții și publicul. O trăsătură distinctivă a acestei surse este că binefăcătorul, și nu beneficiarul, determină procedura de utilizare a fondurilor, în timp ce instituțiile folosesc veniturile din activități comerciale independente la propria discreție.

În Rusia modernă, în contextul reformării educației și al căutării de noi modalități de finanțare a instituțiilor de învățământ, cadrul de reglementare care reglementează activitățile instituțiilor de învățământ în furnizarea de servicii educaționale plătite se formează activ la nivel federal, regional și municipal, deoarece precum şi direct în instituţia de învăţământ sub formă de regulamente Carte şi reglementări locale. Din ce în ce mai multe noi reglementări și acte juridice intră în vigoare, atât la nivel federal, regional și local. Se întâmplă ca aceste documente să fie contradictorii, dar, de regulă, se completează și se clarifică reciproc.

Printre documentele legislative ale Federației Ruse care reglementează activitățile educaționale la nivel federal, principalele sunt:

Constituția Federației Ruse;

Codul civil al Federației Ruse;

Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”;

Legea federală „Cu privire la protecția drepturilor consumatorilor”.

Principalele documente care reglementează regulile de furnizare a serviciilor educaționale plătite de către instituțiile de învățământ preșcolar sunt următoarele:

„Reguli pentru furnizarea de servicii educaționale plătite în domeniul învățământului preșcolar.”

„Instrucțiuni privind serviciile educaționale suplimentare plătite oferite de instituțiile de învățământ municipale de stat.”

„Cu privire la inadmisibilitatea stabilirii taxelor pentru serviciile educaționale prestate de instituțiile de învățământ de stat și municipale în cadrul programelor educaționale de bază.”

Aceste documente definesc temeiul legal și reglementează procedura de organizare a serviciilor educaționale cu plată.

După ce am efectuat o analiză a cadrului de reglementare local, am ajuns la concluzia că, pentru a oferi servicii educaționale plătite, MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny” are toate documentele de reglementare care respectă legislația Federației Ruse.

3.2 Evaluarea eficacității proiectului

Închirierea spațiilor unei instituții de învățământ preșcolar este cea mai populară modalitate de a atrage finanțare extrabugetar, deoarece nu necesită practic niciun efort din partea organizatorilor. Căutarea unui chiriaș și încheierea unui contract de închiriere au loc o dată la câțiva ani și pentru restul timpului nu necesită nicio participare din partea șefului instituției de învățământ preșcolar.

Închirierea spațiilor nu poate fi considerată cea mai de succes modalitate de a atrage finanțări extrabugetare. În general, în opinia noastră, această direcție de atragere a fondurilor extrabugetare este forțată, întrucât, din posibila utilizare a instituțiilor de învățământ preșcolar sunt îndepărtate zone semnificative, se vor crea o serie de dificultăți de natură variată, care decurg din însuși faptul că prezența altor organizații pe aceste zone, decontări financiare și economice cu acestea etc. Există, de asemenea, o serie de factori obiectivi care nu vă permit să vă faceți veniturile „la infinit” mari. În primul rând, acesta este un număr limitat de premise auxiliare, secundare, care nu sunt utilizate direct în procesul educațional. În plus, există un anumit „plafon” al tarifelor de închiriere. Starea generală a economiei este de asemenea importantă. Crizele și recesiunile reduc numărul de chiriași și îi fac mai puțin solvabili.

Doar o politică flexibilă a conducătorului instituției de învățământ preșcolar va permite, în asemenea condiții, menținerea chiriei ca sursă stabilă de venit.

Din analiză observăm că grădinița nu primește venituri din închirierea spațiilor, structurilor și utilajelor. Închirierea spațiilor este o modalitate simplă și destul de eficientă de a folosi spațiul alocat unei instituții de învățământ pentru a desfășura activități de afaceri generatoare de venituri. În condițiile unei economii de tranziție, când se creează în masă tot felul de structuri, nevoia de spații echipate este în continuă creștere, ceea ce duce la o situație în care cererea depășește oferta.

Legislația impune o serie de cerințe și restricții privind primirea de venituri extrabugetare din închirierea mijloacelor fixe. Astfel, în conformitate cu ordinul Ministerului Educației al Federației Ruse, instituțiile de învățământ au introdus raportări trimestriale cu privire la utilizarea clădirilor de birouri și a spațiilor alocate instituției de învățământ cu drept de conducere operațională, precum și asupra primirea și utilizarea fondurilor alocate pentru întreținerea, repararea și utilitățile clădirilor și spațiilor relevante.

Articolul din Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la bugetul federal” reglementează direcțiile de cheltuire a fondurilor primite din închirierea proprietății instituțiilor de învățământ. Sumele primite din închirierea proprietății sunt utilizate integral pentru rambursarea costurilor de asigurare a procesului educațional, de dezvoltare și îmbunătățire a acestuia. În special, aceste sume pot fi cheltuite pentru lucrări de reparații și construcție, plata facturilor de utilități, achiziționarea de echipamente și consumabile pentru procesul educațional.

Pentru a evita acuzațiile de utilizare abuzivă a spațiilor transferate la o instituție de învățământ preșcolar, cel mai bine este să folosiți spre închiriere în principal necorespunzător, nerevendicat în procesul de învățământ la sol, subsol, etaje tehnice și o parte din spații care necesită reparații majore.

În grădiniță, pe lângă clădirea principală, unde puteți închiria o sală de muzică și sport cu o suprafață de 60 m², precum și un studio de artă de 30 m² și un cabinet de logoped de 20 m², există o clădire de spălătorie; la etajul doi al acestei clădiri se află o sală de 80 m², care poate fi folosită pentru desfășurarea cursurilor. Să luăm în considerare opțiunea de a închiria aceste obiecte (Tabelul 12).

Tabelul 12 - Calculul veniturilor din spații de închiriere

Cuantumul chiriei pentru utilizarea spațiilor nerezidențiale, clădirilor, structurilor se calculează conform formulei (2)

A = B x Ki (2)

unde B = S x Kb x K1 x K2 x K3

A - suma chiriei pentru utilizarea proprietății municipale (excluzând taxa pe valoarea adăugată) pe lună.

B - tarif de bază de închiriere pe lună (fr.).

Ki - coeficient ținând cont de rata inflației - suprafața camerei (mp).

KB = 31 de ruble - tarif de bază de închiriere pe 1 mp. m pe lună.

K1, K2, K3 - factori de ajustare.

K1 - coeficient ținând cont de locația obiectului:

K2 - coeficient ținând cont de gradul de îmbunătățire al incintei, se consideră egal cu 1,6 (pentru clădiri decomandate - 1,7) dacă sunt prezente următoarele (toate) elementele de îmbunătățire:

Sediul este situat la etajul 1 al clădirii și mai sus,

incinta dispune de toate tipurile de facilitati (electricitate, caldura, alimentare cu apa calda si rece, canalizare),

materialul peretilor si tavanelor incaperii este caramida, sau beton armat, sau mixt (caramida si beton armat).

Se ia egal cu 1,3 în lipsa unuia dintre elementele de îmbunătățire a localului (o clădire separată).

Se ia egal cu 1,1 în lipsa a două dintre elementele de îmbunătățire a localului (o clădire separată). Se ia egal cu 0,7 în absența tuturor elementelor specificate de îmbunătățire a spațiilor (o clădire separată), precum și pentru subsoluri. Se ia egal cu 0,4 pentru structurile nepermanente (temporare), loggii (balcoane), precum și locurile publice.

Fondurile primite de o instituție de învățământ ca chirie sunt folosite pentru a sprijini și dezvolta procesul educațional în această instituție de învățământ, deoarece sunt o sursă de completare a fondurilor sale extrabugetare (Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”), tabelul 13.

Tabelul 13 - Distribuția veniturilor din spații de închiriere

Venitul pentru 10 luni din închirierea spațiilor este de 72.540,00 ruble, ceea ce nu este o sumă mică. O parte din costul utilităților din finanțarea bugetară poate fi atribuită finanțării extrabugetare, ceea ce va duce la economii la buget. Acești bani pot fi cheltuiți și pentru consolidarea bazei materiale.

Una dintre modalitățile posibile și destul de populare de finanțare extrabugetar este participarea la programele de granturi ale filantropilor sau sponsorilor. La aproape fiecare întâlnire a reprezentanților șefilor de administrație, se pot auzi apeluri pentru „participarea la programe de granturi” și „atragerea mai activă a donațiilor caritabile de la întreprinderile orașului”. Acest lucru este de înțeles; în țările occidentale, donațiile caritabile sunt adesea una dintre principalele surse de finanțare pentru o instituție de învățământ. În Rusia pre-revoluționară, acordarea de asistență caritabilă școlilor, spitalelor și orfelinatelor era o cheltuială obligatorie pentru multe întreprinderi mari.

În Rusia modernă, tradițiile de caritate și sponsorizare s-au pierdut aproape complet și doar în ultimii ani se poate observa o renaștere a acestei instituții publice.

Asistența caritabilă poate fi o singură dată sau sistematică, materială sau de altă natură. Un filantrop poate finanța un anumit program țintă, poate dona sau permite utilizarea gratuită (sau preferențială) a proprietății, poate oferi asistență directă cu munca personală, servicii sau transferul rezultatelor activității creative personale, își poate asuma costurile de întreținere completă gratuită sau parțială a activităților caritabile. obiecte etc. d. Formele de asistenţă caritabilă sunt numeroase şi variate, la fel cum nevoile instituţiilor de învăţământ preşcolar sunt numeroase şi variate.

Cu toate acestea, înainte de a lua în considerare modalități de a atrage fonduri caritabile, este necesar să se stabilească ce se înțelege prin cuvintele „filantrop”, „sponsor” și „filantrop”. În scopul acestei publicații, vom presupune că caritatea este un concept general care înseamnă o donație voluntară dezinteresată către persoane fizice și juridice care au nevoie de asistență materială, financiară, organizațională și de altă natură. Formele de caritate sunt patronajul și sponsorizarea.

În mod tradițional, conceptul de „filantropie” este înțeles ca un transfer absolut dezinteresat al oricăror resurse financiare sau bunuri materiale către o persoană sau organizație aflată în nevoie. Un filantrop, de regulă, acționează din considerente de milă și nu este interesat ca fapta sa bună să obțină publicitate. Un filantrop este condus în primul rând de propriile sale emoții și viziune asupra lumii, așa că lucrul cu un filantrop are propriile sale specificități. Din păcate, încă nu există atât de mulți patroni ai artei în Rusia. Mult mai frecvente sunt relațiile de „sponsorizare”.

Sponsorizarea este participarea voluntară non-profit a persoanelor fizice și juridice în sprijinul material al oricărei persoane (instituții) în scopul popularizării numelui (titlul), mărcii, etc. Un sponsor, spre deosebire de un filantrop, oferă asistență nu doar pentru de dragul acesteia, ci de dragul formării unei imagini favorabile a unei organizații sau a unei anumite persoane. „Responsabilitatea socială a afacerilor” a devenit unul dintre principalele sloganuri astăzi. Mulți reprezentanți ai afacerilor rusești sunt conștienți de necesitatea activității sociale a companiei, de formarea unei opinii publice pozitive despre companie ca o condiție necesară pentru munca urgentă. Demonstrația de responsabilitate socială, dorința de a ajuta pe cei aflați în nevoie și dorința de a „împărtăși” este motivul principal al activităților sponsorului. Având în vedere că conceptele de „caritate” și „sponsorizare” nu sunt separate în mintea majorității participanților la relațiile financiare și economice din societatea rusă modernă, vom folosi, de asemenea, acești termeni fără a-i distinge.

În multe companii, sponsorizarea este o formă de promovare a vânzărilor. Sponsorizarea ca formă de „relații publice” ajută la obținerea unor rezultate mai mari în creșterea volumelor de vânzări la costuri mai mici; Scopul sponsorilor este de a deveni cunoscut cumpărătorului, de a stabili imaginea unui binefăcător în mintea lui.

Fiecare companie are un buget special pentru sponsorizare, așa că trebuie doar să aplici în timp util, să convingi sponsorul de necesitatea sprijinirii instituției de învățământ preșcolar și să demonstrezi persoanei responsabile cu distribuirea fondurilor că ești demn de ajutor. Lipsa de publicitate despre o donație finalizată nu poate doar să dezamăgească sponsorul, ci și să devină un obstacol în calea relațiilor ulterioare cu el.

Există o mulțime de întreprinderi mari în zona noastră și multe dintre ele sunt bucuroși să ofere astfel de asistență. De exemplu, Lukoil LLC în 2011 a alocat un grant de 1.500,00 mii de ruble. pentru renovarea locurilor de joacă. UMMC oferă asistență în organizarea matineelor ​​și achiziționarea de cadouri pentru familiile mari și cu venituri mici.

Desigur, conform Legii Federației Ruse „Cu privire la activitățile caritabile și organizațiile de caritate”, abnegația este o trăsătură obligatorie a relațiilor de caritate și nimeni nu poate obliga conducătorul unei instituții de învățământ preșcolar care a primit o contribuție caritabilă să „mulțumească”. ” binefăcătorul său în orice fel. Totuși, aceasta nu înseamnă deloc o interdicție a exprimării recunoștinței din partea celor care primesc asistență caritabilă, care, la rândul său, poate fi foarte bine exprimată public, inclusiv prin intermediul mass-media. Este capacitatea de a mulțumi unui sponsor pentru participarea la un proiect caritabil care îi distinge pe liderii instituțiilor de învățământ preșcolar, care atrag cu succes volume mari de sponsorizări.

Suma granturilor din sponsorizare sau asistență caritabilă nu poate fi planificată și calculată, iar contribuțiile bănești primite din scopuri caritabile sunt cheltuite în conformitate cu scopul desemnat.

Serviciile educaționale plătite sunt servicii suplimentare oferite de o instituție de învățământ pentru programe educaționale suplimentare în detrimentul fondurilor extrabugetare. Serviciile educaționale suplimentare plătite nu pot fi furnizate în schimb și în cadrul principalelor activități educaționale finanțate din bugetul corespunzător. În procesul de furnizare a serviciilor educaționale, cadrele didactice cu înaltă calificare sunt utilizate cât mai eficient și eficient posibil. Veniturile din serviciile educaționale nu sunt supuse impozitelor pe valoarea adăugată și pe profit atunci când sunt reinvestite și sunt scutite de o serie de alte impozite, adică li se acordă beneficii maxime.

O instituție de învățământ are dreptul de a atrage resurse financiare suplimentare prin furnizarea de servicii suplimentare plătite (Legea federală „Cu privire la educație”). Serviciile educaționale plătite sunt cele mai în concordanță cu misiunea unei instituții de învățământ, deoarece acestea reprezintă activitatea lor principală. Sunt mai profitabile și mai profitabile, deoarece nu necesită costuri pentru formarea profesorilor și crearea unei noi baze materiale. Astăzi, furnizarea de servicii plătite este una dintre cele mai populare modalități pentru ca instituțiile de învățământ preșcolar să facă bani. Cu toate acestea, în ciuda faptului că astăzi, poate, nu a mai rămas nici o singură grădiniță care să nu ofere părinților niciun serviciu plătit, este posibil să creștem semnificativ eficiența acestui tip de activitate educațională.

Organizarea serviciilor suplimentare într-o instituție preșcolară vă permite să:

extinde oportunitățile educaționale ale copilului;

obține un venit suplimentar;

asigura o acoperire parțială a costurilor cu utilitățile;

crearea de locuri de muncă suplimentare;

creşterea prestigiului instituţiei preşcolare.

Sistemul de servicii educaționale suplimentare plătite este destinat:

asigurarea integrității și completității implementării programelor educaționale;

satisfacerea nevoilor educaționale ale elevilor, ale părinților acestora și ale altor cetățeni și organizații;

protecția socială a angajaților MBDOU, oferindu-le o sursă suplimentară de completare a bugetului și creșterea nivelului culturii lor profesionale și competențelor pedagogice la seminarii și cursuri plătite;

acoperirea deficitului de finanțare bugetară pentru activitățile MBDOU;

îmbunătățirea bazei educaționale și materiale a MBDOU.

Se propune furnizarea de servicii educaționale plătite care se potrivesc cel mai bine bugetului clientului. Pentru a începe această activitate, este necesară elaborarea unui plan de afaceri.

Particularitatea serviciilor educaționale oferite de o instituție preșcolară este că clientul lor nu este elevul însuși, ci părinții și rudele acestuia.

În conformitate cu cercetarea de marketing efectuată, se propune desfășurarea următoarelor activități pe bază de plată:

grupuri de îngrijire a copiilor în weekend.

La prima etapă de furnizare a serviciilor educaționale plătite, se propune să nu fie separată într-o structură comercială separată, ci să se ofere servicii educaționale plătite suplimentare în cadrul programului de învățământ suplimentar.

Întrucât serviciile oferite sunt de natură educațională, prestarea acestora necesită implicarea cadrelor didactice, care vor fi angajați cu normă întreagă ai MBDOU.

Serviciile plătite vor fi furnizate în principal de specialiști restrânși - educatori. De asemenea, pentru a organiza servicii educaționale suplimentare plătite, este necesară participarea personalului administrativ și economic (șef, asistent medical, profesori juniori, curățenie).

Forma de proprietate a MBDOU este municipală, prin urmare, pentru a organiza activități educaționale plătite, este posibil să se folosească proprietatea MBDOU, rambursând cheltuielile efectuate de MBDOU în modul prescris. În termen de un an de funcționare, serviciile vor dobândi o bună reputație.

Principiile care determină tehnologia activităților instituției:

concentrarea resurselor instituției pe serviciile educaționale de care au nevoie cu adevărat consumatorii din segmentele de piață alese de instituție;

înţelegerea calităţii serviciilor educaţionale ca măsură a satisfacerii nevoii acestora. Prin urmare, serviciile educaționale inutile nu pot fi de înaltă calitate;

preferința pentru metode care nu sunt reactive, ci predictive și modelează în mod activ cererea;

dominație pe termen lung pe piață, concentrându-se pe domenii decisive;

continuitatea colectării și procesării informațiilor despre condițiile pieței și reacțiile acesteia;

utilizarea diferitelor opțiuni pentru prognoze, estimări și decizii.

Grupurile de weekend sunt un tip destul de nou de servicii educaționale plătite, cu oportunități ample de dezvoltare ulterioară. Nu există vânzători pe piața serviciilor educaționale care să ofere un serviciu similar, așa că este necesar să ocupăm această „nișă” în această zonă a serviciilor educaționale suplimentare plătite.

Pe baza rezultatelor cercetării, a unui sondaj al părinților acestui MBDOU și a unui sondaj al părinților din alte instituții de învățământ preșcolar, se propune organizarea a 3 grupuri de weekend cu o capacitate acceptabilă de până la 25 de persoane; în total, MBDOU va să poată găzdui 70 de copii pe zi.

Este oferită următoarea listă de servicii:

furnizarea de echipamente și spații existente pentru organizarea timpului liber al copiilor;

organizarea a 2 mese pe zi;

Oferirea de condiții pentru ca copiii să se relaxeze în conformitate cu caracteristicile lor fiziologice.

Lucrarea grupurilor de weekend va fi organizată după cum urmează:

programul de lucru este de la 8:00 la 16:00; pe baza sugestiilor părinților, orele pot fi modificate;

se va respecta rutina zilnică obișnuită a copiilor (ore pentru mese, plimbări, somn);

se vor forma grupuri de copii in functie de varsta copiilor sau de dorintele parintilor;

În timpul zilei, copiilor li se vor asigura două mese complete pe zi, așa că părinții trebuie să depună cu o zi înainte o cerere prin care doresc să-și trimită copilul în grupul de weekend.

Pentru organizarea grupelor de weekend se vor folosi sediul grupelor pregătitoare, seniori și mijlocii.

Organizarea grupurilor de weekend presupune participarea unui număr mare de angajați MBDOU, ceea ce în mod natural crește costurile cu forța de muncă.

Responsabilitățile postului profesorului: planifică și organizează activitățile de viață ale copiilor, desfășoară activități care promovează dezvoltarea lor psihofizică, organizează rutina zilnică a copiilor ținând cont de vârsta copiilor, munca de autoîngrijire, asigură îngrijire igienă copiilor mici. Poartă responsabilitatea personală pentru protejarea vieții și sănătății copiilor.

Doi profesori juniori vor lucra pentru trei grupe. Responsabilitatile postului de profesor junior: asigurarea starii sanitare a spatiilor, echipamentelor, inventarierii: protejarea si promovarea sanatatii copiilor, supravegherea si ingrijirea acestora, insotirea lor la plimbari, imbracarea, dezbracarea, hranirea, culcarea copiilor sub indrumarea acestora. a unui profesor, schimbarea lenjeriei, hainelor, spălarea și curățarea vaselor, spațiilor, primirea și livrarea alimentelor din unitatea de alimentație către grup.

Un bucătar cu suficientă experiență în organizarea meselor pentru copii va fi implicat în pregătirea mâncărurilor. Responsabilitățile de muncă ale bucătarului: pregătirea mâncărurilor pentru copii de diferite vârste, porționarea și distribuirea mâncărurilor în conformitate cu standardele de vârstă, asigurarea unor condiții sanitare de înaltă calitate a spațiilor, echipamentelor și inventarului. De asemenea, pentru funcționarea grupurilor de weekend este necesară participarea următorilor angajați:

o asistentă medicală care, în conformitate cu solicitările părinților, va calcula meniul și aprovizionarea cu alimente în funcție de numărul de copii.

un depozitar care emite produse alimentare din depozit, întocmește declarații cu defecte, acționează pentru anularea produselor;

spălătorie (spălarea, uscarea și călcat hainele de lucru și alte articole industriale: prosoape, perdele, lenjerie de pat etc. - manual și la mașină).

Calculul costului serviciului educațional plătit „grup de weekend” este prezentat în Tabelul 14. Salariile principalilor angajați se realizează după cum urmează. Salariile sunt stabilite pentru muncă pe toată durata schimbului.

Tabelul 14 - Calculul costului pentru un grup de weekend

Profesorii sunt plătiți cu o rată de 500 de ruble. pe schimb. În total, sunt implicați trei profesori, costurile cu forța de muncă vor fi: 3 * 500 = 1.500 de ruble.

Remunerația pentru profesorii juniori - 300 de ruble. pe tură, număr de muncitori - 2 persoane. Cheltuieli pentru remunerarea profesorilor juniori: 2*300 = 600 de ruble.

Salariul bucătarului este de 300 de ruble, numărul de angajați este de 1.

Cheltuieli totale pentru remunerarea angajaților cheie:

600+300 = 2400 rub.

Plăți suplimentare pentru sprijinirea lucrătorilor pentru îndeplinirea sarcinilor suplimentare:

lucrător medical (10% din salariu) - 202,95 ruble;

depozitar (10% din salariu) - 158,85 ruble;

lucrător de spălătorie (12% din salariu) - 168,48 ruble;

casier (10% din salariu) - 158,85 ruble.

Total plăți suplimentare: 202,95+158,85 + 168,48+ 158,85=689,13 ruble. într-o zi.

Costuri totale de muncă: 2400,0+689,13=3189,13 rub.

Acumulare la fondul de salarii (26,2%) - 809,35 ruble,

inclusiv impozitul social unificat (26,0%) - 802,97 ruble,

la fondul de asigurări sociale (0,2%) - 6,38 ruble.

Cheltuielile pentru achiziționarea produselor alimentare se stabilesc după cum urmează. Începând cu 2013, costul unei zile de mâncare cu 3 mese pe zi în MBDOU a fost de 62,50 ruble.

În total, 70 de copii vor primi mâncare pe zi, deci costul alimentelor va fi: 62,5 * 70 = 4375,00 ruble.

Costurile de cumpărare și producere a documentelor sunt determinate în acest fel. Pentru a diversifica timpul liber al copiilor este necesar să existe materiale creative (clei, hârtie, plastilină, creioane). Cheltuielile pentru aceste scopuri sunt stabilite în valoare de 5 ruble. pe zi de persoană (pe baza cheltuielilor reale ale anului precedent).

Cheltuieli totale: 5,00 * 70 = 350 rub.

Costurile cu utilitățile sunt determinate pe baza următoarelor elemente de cost.

Plata energiei termice.

Suprafața celulelor de grup, inclusiv dormitoare, vestiare, toalete, este de 86,4 mp. m, suprafață a trei grupuri - 86,4 *3 = 259,2 mp; modul de ședere - 8 ore.

Costul energiei termice:

0019 Gcal/mp. pe oră * 259,2 * 274,25 * 8 = 1080,50 rub.

Plata pentru electricitate.

Număr de lămpi - 42; puterea lămpii - 60 W; preț 1 kW - 1,96 rub.

Costul energiei electrice: 42 *60 *8 *1,96/1000 = 39,51 rub.

Rezerva de apa.

Norma de apă per copil pe tură este de 0,075 metri cubi; numărul de copii - 70; necesar de apă pe zi: 0,075*70 = 5,25 metri cubi.

Norma de apă per angajat este de 0,02 metri cubi; numărul de angajați - 6; necesar de apă pentru angajați: 0,02* 6 = 0,12 metri cubi.

Necesarul total de apă: 5,25+0,12 = 5,37 metri cubi; pret 1 metru cub apă - 5,57 rub.

Costul apei consumate pe zi este de 5,37 * 5,57 = 29,91 ruble.

Numar de scurgeri = cantitatea de apa = 5,37 metri cubi; pret 1 metru cub stoc - 5 frecții.

Costul stocului: 5,37 * 5 = 26,85 ruble.

Total pentru articolul „plata utilităților”:

05 + 39,51 + 40,65 = 1160,21 rub.

Cheltuieli totale: 9883,69 rub.

Costul unei zile de păstrare a unui copil într-un grup de weekend: 9883,69/70 = 141,20 ruble.

La furnizarea acestui tip de serviciu, se propune utilizarea metodei „costuri complete” și stabilirea unei rate a profitului de 20% pe serviciu.

Calculul sumei plății pentru vizitarea unui grup de weekend este prezentat în Tabelul 15.

Tabelul 15 - Calculul sumei plății pentru vizitarea unui grup de weekend

Numele indicatorului
Cheltuieli directe
Costurile cu forța de muncă pentru angajații cheie
Acumulări de salarii
Cheltuieli cu alimente
Costuri materiale
Total costuri directe
Costuri indirecte
Costul total al serviciilor
Profit planificat, 20%
Costul total al serviciilor

Prețul serviciului pe zi pentru un copil: 11740,43 /70 = 167,72 ruble.

Acceptăm prețul serviciului pe zi în valoare de 170 de ruble. într-o zi.

KD/d = KR/C- (PR/KD) (3)

unde KD/d este numărul de copii pe zi;

KR - costuri indirecte;

PR - costuri directe;

KD - numărul de copii.

Concluzie: pentru a acoperi toate costurile suportate pe zi este necesară furnizarea acestui serviciu la 50 de clienți, după această limită instituția de învățământ preșcolar va putea face profit.

Rezultatele financiare din prestarea serviciilor cu plată se determină după cum urmează. Tabelul 16 prezintă estimarea veniturilor și cheltuielilor pentru anul 2014.

Tabelul 16 - Venituri și cheltuieli estimate pentru anul 2014

Numele indicatorului
Venitul total, inclusiv:
Cheltuieli totale, inclusiv:
salariu
acumulari salariale
Alimente
Plata serviciilor de utilitati
cheltuieli pentru susţinerea procesului educaţional

Profitul (pierderea) din vânzarea de lucrări, servicii și bunuri este definită ca diferența dintre încasările din vânzarea produselor (lucrărilor, serviciilor) la prețuri curente fără taxa pe valoarea adăugată și costurile producției și vânzării acestora. Profitul din organizarea serviciilor educaționale plătite pentru 2014 se va ridica la 99,5 mii de ruble.

Având în vedere lipsa de finanțare de la buget, nivelul scăzut al salariilor, profitul încasat va fi folosit pentru îmbunătățirea procesului educațional, repararea echipamentelor, actualizarea bazei materiale și tehnice, încurajarea angajaților, i.e. veniturile vor fi reinvestite în procesul educațional.

Legea Federației Ruse „Cu privire la educație” stabilește un regim special de impozitare a instituțiilor de învățământ, care constă în faptul că veniturile primite din activitățile antreprenoriale prevăzute de cartă și nu sunt reinvestite direct în instituția de învățământ și (sau) pentru nevoile imediate de furnizare, dezvoltare și îmbunătățire sunt supuse procesului educațional de impozitare. Veniturile primite din activitățile de afaceri și reinvestite în procesul educațional sunt scutite de toate tipurile de impozite, inclusiv plățile de teren.

O condiție necesară și suficientă pentru utilizarea acestui beneficiu este ca contribuabilul să aibă licență, întrucât de acest fapt Legea leagă apariția dreptului de prestație. Prevederile Legii Federației Ruse „Cu privire la educație” se aplică direct și nu este necesară confirmarea beneficiilor stabilite de legislația fiscală.

Conform reglementărilor aprobate privind cheltuirea fondurilor extrabugetare primite din furnizarea de servicii educaționale suplimentare plătite, aceasta se ia 100% și se repartizează astfel:

achiziționarea de mijloace didactice - 30%;

bonusuri pentru angajați pentru trimestrul - 40%;

achizitie de mijloace fixe - 20%;

cheltuieli pentru reparații curente și întreținere a spațiilor - 10%.

Estimarea costurilor pentru fondurile extrabugetare pentru 2014 este prezentată în Tabelul 17.

Tabelul 17 - Estimarea costurilor fondurilor extrabugetare pentru anul 2014

Devizul de cost prezentat mai sus, întocmit pe baza prevederii „Cu privire la cheltuirea fondurilor extrabugetare”, spune că toate profiturile primite vor fi reinvestite în nevoile instituției, pentru îmbunătățirea bazei materiale și tehnice, precum și o parte din fondurile vor fi utilizate pentru a încuraja angajații în scopul protecției lor sociale. MBDOU nu va avea un sold de numerar, prin urmare nu este plătitor de impozit pe venit.

În zilele noastre, educația este unul dintre puținele și poate singurele sectoare ale economiei naționale care și-a păstrat integritatea. Dar, în același timp, resursele sale interne sunt practic epuizate. Dacă nu le reumplem, atunci educația poate înceta să mai existe ca sistem de auto-dezvoltare. Ne putem pierde pentru totdeauna potențialul nostru de personal, baza noastră materială și numeroasele evoluții pozitive care au apărut în ultimii ani în condițiile unei căutări creative libere.

Principalele probleme în funcționarea unei instituții de învățământ preșcolar sunt:

finanțare insuficientă a instituției;

mecanisme subdezvoltate de atragere a fondurilor extrabugetare.

Furnizarea de servicii educaționale plătite permite organizației să gestioneze pe deplin fondurile câștigate. Serviciile educaționale plătite fac parte integrantă din activitățile economice ale unei instituții de învățământ și sunt reglementate de Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”, de Carta instituției, precum și de cadrul legal care reglementează activitățile entităților economice.

Concluzie

În procesul de finalizare a tezei au fost luate în considerare următoarele aspecte principale - au fost studiate bazele teoretice ale competitivității, a fost realizată o analiză financiară și economică a activităților MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny” și a fost elaborat un program pentru a crește competitivitatea acestei instituții.

În partea teoretică a tezei sunt luate în considerare diverse abordări ale definiției „competitivității”, factori care influențează competitivitatea unei instituții, sunt studiate abordări și metode de analiză a competitivității.

În partea analitică a tezei a fost realizată o analiză financiară și economică a activităților MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny”, o analiză a stării și dinamicii mediului extern și intern al organizației, o analiză și evaluarea competitivității și analiza SWOT.

O analiză a activităților MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny” pentru anii 2011-2013 pe baza documentației a relevat că:

din punct de vedere al calității serviciilor oferite, instituția nu rămâne în urmă concurenților săi;

instituția trebuie să atragă surse suplimentare de finanțare care să contribuie la consolidarea bazei materiale a instituției și a securității sociale a instituției;

odată cu introducerea serviciilor plătite, forța de muncă a instituției va fi posibilă să crească salariile și să primească fonduri pentru a consolida baza materială a instituției;

Rezultatul evaluării indică faptul că MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny” are rezerve semnificative pentru creșterea competitivității în toate domeniile.

Pe baza analizei au fost identificate capacitățile potențiale ale instituțiilor de învățământ preșcolar, care pot fi utilizate ca strategie de dezvoltare a instituției.

Apoi, dintr-o gamă largă de posibile domenii de activitate, au fost selectate principalele, cele mai promițătoare, fiecare a fost dezvoltată mai detaliat și s-a făcut o concluzie finală despre fezabilitatea noii activități.

O analiză a implementării devizului de cost al instituției a arătat că instituția trebuie să atragă noi surse de finanțare care să contribuie la consolidarea bazei materiale a instituției și a securității sociale a instituției.

Fondurile finanțate de la buget nu pot asigura funcționarea normală a instituției. Sumele alocate alocațiilor bugetare MBDOU sunt determinate pe baza standardelor aprobate, care pot asigura aproximativ 60% din costurile reale ale instituției. Procedura de finanțare stabilită presupune finanțarea integrală doar a elementelor protejate: salarii cu contribuții la fonduri extrabugetare, costuri cu utilități și costuri cu alimente, majoritatea costurilor cu alimentele fiind acoperite din plata părintească. Cuantumul taxelor parentale trebuie să acopere 20% din nevoile instituției. Fondurile sunt alocate pentru finanțarea altor elemente într-o sumă foarte limitată.

În partea de proiect a tezei a fost elaborat un program de creștere a competitivității MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny”, care include activități precum extinderea surselor extrabugetare de finanțare.

În condiții de finanțare insuficientă, instituția preșcolară continuă să desfășoare procesul educațional integral și să asigure copiilor o alimentație echilibrată. În astfel de condiții, profesorii continuă să își îmbunătățească nivelul profesional, să-și îmbunătățească aptitudinile, în timp ce primesc un salariu mic și se află într-o situație financiară dificilă.

La introducerea serviciilor plătite, sarcina principală a fost următoarea: să permită forței de muncă a instituției să crească salariile și să primească fonduri pentru a consolida baza materială.

Rațiunea dezvoltată poate servi drept ghid pentru începerea furnizării de servicii educaționale suplimentare plătite de către instituțiile preșcolare.

Ca urmare a implementării programului propus în MBDOU „Grădinița nr. 48 Sunny Bunny”:

Măsurile de extindere și actualizare a listei de servicii educaționale vor atrage noi consumatori;

Veniturile din închirierea dependințelor neutilizate vor oferi profit, care va fi folosit pentru îmbunătățirea procesului educațional.

participarea la programele de granturi de sponsorizare ale întreprinderilor din oraș va oferi o oportunitate de a consolida baza materială și tehnică a instituției (repararea echipamentelor, reînnoirea mijloacelor fixe).

Schimbările din sfera economică, implementarea noilor principii de planificare și formare a bugetului de stat au un impact direct asupra sectorului educațional și deschid noi oportunități pentru dezvoltarea ulterioară a acestuia.

Pe baza rezultatelor calculelor indicatorilor financiari și economici, este clar că proiectul este eficient.

Astfel, conform calculelor, pe parcursul implementării activităților propuse, MBDOU „Grădinița Nr. 48 Sunny Bunny” își va crește semnificativ competitivitatea.

Lista surselor utilizate

2. Alekseeva M.M. Planificarea activităților companiei / M.M. Alekseeva - M.: Finanțe și Statistică, 2010. 245 p.

3. Anisimova M.A., Anisimov A.V. Evaluarea mediului concurențial pe piața financiară (teoria și practica reglementării antimonopol: manual. - Ekaterinburg: Editura Instituției de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „Prof. de Stat Rus-Universitatea Pedagogică”, 2011. 69 p.

Ann X. Marketing: un manual pentru universități / X. Ann, G. L. Bagiev, V. M. Tarasovich. - editia a 3-a. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. 736 p.

Anuriev V. Cercetare de marketing a pieței de consum: manual / V. Anuriev, I. Muromkina, U. Evtushenko. - Sankt Petersburg: Peter, 2011. 270 p.

Astahov K.N. Inovațiile întreprinderilor industriale și creșterea economică a acestora // Economist, 2011, Nr. 6. P.39-42

Bakanov M.I. Teoria analizei economice: manual pentru universități / M. I. Bakanov, A. D. Sheremet. - M.: Finanțe și Statistică, 2012. 432 p.

Barinov V.A. Economia companiei: planificare strategică / V.A. Barinov - M.: Knorus, 2010. 240 p.

Baryshev A.F. Marketing/ A.F. Baryshev - M.: Centrul de editură „Academia”, 2012. 208 p.

Belyaev V. I. Marketing: fundamentale ale teoriei și practicii: un manual pentru universități / V. I. Belyaev. - M.: KNORUS, 2010. 672 p.

Belyaevsky I.K. Cercetare de marketing: informare, analiză, prognoză / I.K. Belyaevsky - M.: Finanțe și Statistică, 2010. 320 p.

12. Bely M.E. Servicii gratuite de internet ca mijloc de creștere a competitivității media online // Marketing în Rusia și în străinătate, 2012. - Nr. 1. P.72-74. -(Internet marketing).P.25-30

Belousov V. L. Evaluarea competitivității companiei „//Marketing în Rusia și în străinătate, 2010. Nr. 6. P. 109-119.

14. Vasilyeva G. A. Marketing: un manual pentru universități / G. A. Vasilyeva. - M.: UNITATEA-DANA, 2011. 208 p.

15. Y. Wissema Hans Management strategic / Hans Wissema - M.: Finpress, 2010. 272 ​​​​p.

Vlasova E.I., Mokronosov A.G. Managementul competitivității mărcii. Ekaterinburg: Editura Statului Rus Prof. Universitatea Pedagogică. Universitatea, 2005. - 91 p.

17. Gradoboev K.R. Logistica ca factor de creștere a competitivității unei companii // Omul și Munca, 2012. Nr. 5. P.94-100.

Gurkov I.B. Arhitectura strategică a unei companii competitive // ​​ECO, 2010. nr. 5. pp. 100-116.

19. Goremykin V.A. Strategia de dezvoltare a întreprinderii: manual pentru universități / V. A. Goremykin, N. V. Nesterova. - M.: Dashkov și K, 2011. 594 p.

20. 15. Golubkov E. P. Cercetare de marketing: Teorie, practică și metodologie: manual pentru universități / E. P. Golubkov. - M.: Finpress, 2012. 426 p.

21. Golubkov E. P. Fundamentals of Marketing: a textbook for universities / E. P. Golubkov, M.: Finance and Statistics, 2013. 521 p.

22. Gribov I.D. Economia întreprinderii: manual pentru universități / I.D. Gribov, V.P. Gruzinov.- M.: Finanțe și Statistică, 2013. 534 p.

Gusarov V.M. Statistică: manual pentru universități / V.M. Gusarov. - M.: Finanțe și Statistică, 2011. 456 p.

Dracheva E.L. Management: manual pentru universități / E.L. Dracheva, L.I. Iulikov. - M.: RSHFRA-M, 2012. 288 p.

Eliseeva I.I. Teoria generală a statisticii: manual pentru universități / I.I. Eliseeva, M.M. Iuzbashev. - M.: Finanţe şi Statistică, 2002. 312 p.

V.Zaitsev L.G. Management strategic / Zaitsev L.G., M.I. Sokolova. - M.: Economist, 2012. 416 p.

Dintele A.T. Management strategic / A.T. Zub - M.: Aspect Press, 2012. 415 p.

28. Kryuchkova P. D. Sistemul de reglementare tehnică în Rusia: impact posibil și așteptat asupra concurenței // Questions of Economics. 2010. Nr 11. P. 110-123.

Korotkoe A.V. Cercetare de marketing: un manual pentru universități / A.V. Korotkoe. - M.: UNITATEA-DANA, 2010. 304 p.

30. Latfullin G.R. Teoria organizării: manual pentru universități / G.R. Latfullin, A.V. Raichenko. - SPb.: Petru. 2012. 432 p.

Malhorta K. Cercetare de marketing: un manual pentru universități / Malhorta K., Neresh M.: Editura Williams. 2012. 375 p.

Maslenchenkov Yu.S. Managementul strategic și de criză al companiei / Yu.S. Maslenchenkov, Yu.P. Tronin. - M.: Dashkov și K, 2011. 884 p.

33. Molchanov N.N. Metoda de evaluare a competitivităţii inovaţiilor // Inovaţii, 2013 Nr. 6.S. 30-36.

Matantsev A. N. Strategia, tactica și practica de marketing: Ghid educațional și practic. A. N. Matantsev. - M.: 2013. 267 p.

35. Popov E.V. Planificarea cercetării de marketing la o întreprindere: un manual pentru universități / E.V. Popov. M.: INFRA-M, 2012. 259 p.

Porshneva A.G. Managementul organizației: un manual pentru universități / A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva. - M.; INFRA-M, 2010. 716 p.

37. Pogodina G.A. Ceea ce, din punctul de vedere al managerului, determină competitivitatea unei companii // Omul și Munca, 2012. N 11. P. 62-65.

Managementul producției: Manual / Ed. S.D. Ilyenkova. - M.: UNITATEA DANA, 2011. 583 p.

39. Prykina L. V. Analiza economică a unei întreprinderi: un manual pentru universități / L. V. Prykina. - M.: UNITATEA-DANA, 2011. 360 p.

40. Romanov A.P. Marketing: un manual pentru universități / A. N. Romanova A. N. Korlyugov, Yu. Yu. Krasilnikov. - M.: UNITATEA, 2010. 328 p.

41. Rutkauskas T.K., Zhurukhin G.I. Economia întreprinderii: manual. / Rutkauskas T.K., Zhurukhin G.I. Ekaterinburg: Editura Instituției de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „Ros.gos.prof.-ped. Universitatea”, 2011. 216 p.

42. Savcenko N.L. Management: Note de curs / N.L. Savchenko - Verkhnyaya Pyshma, 2010. 87 p.

43. Sazhina M.A. Teoria economică / M.A. Sazhina, G.G. Cibrikov. - M.: NORM, 2011. 446 p.

Sivkova A.I. Workshop privind analiza activităților financiare și economice: un manual pentru universități / A.I. Sivkova, E.K. Fradkina. - Rostov-pe-Don: „Phoenix”, 2013. 448 p.

Titova N.E., Kozhaev Yu.P. Marketing: un manual pentru studenții instituțiilor de învățământ superior. / NU. Titova, Yu.P. Kozhaev. - M.: Editura Centrul Umanitar VLADOS, 2013. 248 p.

Tokarev B.E. Cercetare de marketing: manual pentru universități / B.E. Tokarev. EM: Economist, 2010. 620 p.

Chueva L.N. Economia companiei: Manual pentru studenți/- ed. a II-a. M.: ITK „Dashkov și K”, 2010. 380 p.

Fatkhutdinov R.A. Organizarea productiei / R.A. Fatkhutdinov - M.: INFRA-M, 2013. 672 p.

Fatkhutdinov R.A. Management strategic: un manual pentru studenții instituțiilor de învățământ superior. /R.A. Fatkhutdinov - M.: CJSC „Școala de afaceri „Intel-Sintez”. 2012. 195 p.

Hershgen X. Marketing: fundamentele succesului profesional: un manual pentru universități / X. Hershgen. - M.: INFRA-M 2010. 398 p.

Hrutsky V.E. Marketingul modern: o carte de referință în cercetarea pieței.Un manual pentru studenții instituțiilor de învățământ superior. / V. E. Hruţki. - M.: Finanțe și Statistică, 2013. 381 p.

Shulyak B. N. Enterprise Finance: Manual. Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M.: Societatea de editură și comerț „Dashkov și K”, 2011. 567 p.

53. Economie: Manual.ediţia a III-a, / Ed. A.S.Bulatova.-M.: Yurist, 2012. 154 p.

54. Economia întreprinderii: manual, / Ed. O.I. Voikova. - Ed. a II-a. - M.: 2010. 896 p.

Yudanov A.Yu. Concurență: teorie și practică. Tutorial. Ed. a 3-a, revizuită și extinsă. M.: Tandem, 2012. 300 p.

56. Yarin G.A. Economia companiei: manual. Ekaterinburg: Editura Uralgos. econ. Universitatea, 2010.

Yashin N.S. Competitivitatea unei întreprinderi industriale: metodologie, evaluare, reglementare. Saratov: IC SGEA, 2012. - 230 p.

58. - Centrul pentru Tehnologii Creative Gribov V. „Competitivitatea întreprinderilor”

Activitati analitice ale managerului

Utilizarea marketingului în domeniul educației a început în Rusia la mijlocul anilor '90. secolul XX Astăzi, există o dezvoltare intensivă a marketingului sistemului CE, care se datorează schimbărilor din cadrul de reglementare al sistemului CE și situației demografice din țară. Prin urmare, majoritatea managerilor se străduiesc să utilizeze activ activitățile de marketing pentru a atrage părinții și a asigura competitivitatea instituțiilor de învățământ preșcolar.

Marketing - funcția de conducere de conducere care determină piața și strategia de producție a unei întreprinderi, instituții și se bazează pe cunoașterea cererii consumatorilor (S.G. Abramova, V.I. Andreeva, I.T. Balabanov, S.A. Ezopova, A.P. Prigozhin, N.P. Litvinova, V.I. Pilipenko, V.V. Sheremetova) .

Marketingul este:

Un sistem de organizare a activităților unei întreprinderi, firme, organizații, corporații pentru dezvoltarea, producerea și vânzarea de servicii și bunuri bazat pe studierea cererilor consumatorilor în vederea obținerii de profituri mari

Un studiu amănunțit și cuprinzător al pieței, influența activă asupra pieței, formarea nevoilor și preferințelor consumatorilor, asigurarea comunicării între dezvoltator și consumator, oferirea de asistență în găsirea reciprocă - scopul principal al oricărei activități de marketing

Un tip de activitate umană care vizează satisfacerea nevoilor și cerințelor prin schimbul de informații, servicii, bunuri

Proces, scop. Ceea ce devine asigurarea celei mai complete satisfacții a nevoilor și cerințelor cumpărătorului

În știința managementului, un complex de marketing activ este desemnat:

Puterea – un sistem clar de cercetare de marketing și marketing pe inflație

Segmentarea pieței educaționale și politica de prețuri

Comerț cu amănuntul (unic) și cu ridicata (complex) cu servicii și bunuri educaționale

Sistem de atragere a specialiștilor de înaltă calificare, selecția acestora, pregătirea personalului

Promovarea vânzărilor, propaganda ca modalitate de a genera cerere, promovarea serviciilor și bunurilor educaționale pe piață

Scopul activităţilor de marketing ale instituţiei de învăţământ preşcolar este Furnizarea populației de servicii educaționale de înaltă calitate care vizează satisfacerea nevoilor atât ale clienților, cât și ale angajaților instituțiilor de învățământ preșcolar (conform S.A. Ezopova).

Principalele obiective ale activităților de marketing ale instituțiilor de învățământ preșcolar:

1. studiul și analiza pieței educaționale și a instituțiilor competitive

2. identificarea oportunităţilor potenţiale ale instituţiilor de învăţământ preşcolar pe piaţa educaţională şi a nevoilor educaţionale

3. identificarea factorilor potențiali în mediul de marketing al instituțiilor de învățământ preșcolar

4. proiectarea imaginii serviciilor și bunurilor, caracteristici de calitate pentru a satisface cererea parentală existentă

5. planificarea unei strategii de gestionare a activităților de marketing pentru promovarea și vânzarea serviciilor educaționale

6. dezvoltarea și aplicarea unui sistem de măsuri de răspuns rapid la cererea consumatorilor și stabilirea prețurilor pentru crearea unui produs inovator

Principiile activităților de marketing ale instituțiilor de învățământ preșcolar:

1. furnizarea de servicii care satisfac cererea consumatorilor

2. satisfacerea nevoilor angajaţilor preşcolari

3. concentrarea pe obținerea de rezultate de înaltă calitate din activitatea instituției de învățământ preșcolar

4. asigurarea competitivităţii instituţiilor de învăţământ preşcolar pe piaţa serviciilor educaţionale pe baza unei strategii flexibile de management

5. crearea și menținerea unei imagini favorabile a instituției de învățământ preșcolar, informarea nevoilor reale și potențiale despre serviciile educaționale, stimularea cererii pentru acestea

Funcții de marketing într-o instituție de învățământ preșcolar (conform S.A. Ezopova):

1. cercetare – studiul macro și micromediului instituțiilor de învățământ preșcolar, piața serviciilor educaționale, nevoile cererii, piața țintă

2. organizatoric – elaborarea unei politici de oferire a serviciilor și a politicii de prețuri (determinarea unui registru al serviciilor, stabilirea prețurilor, gestionarea calității și competitivității serviciilor)

3. comunicativ – organizarea condițiilor de promovare a serviciilor pe piața serviciilor educaționale, stabilirea de relații cu mediul instituției de învățământ preșcolar

4. inovatoare – activități de cercetare pentru crearea și furnizarea de noi servicii, inovații, modificări ale serviciilor existente

management– un ansamblu de metode, forme și mijloace de management al producției care să permită o utilizare cât mai eficientă.

Managementul în sistemul de învățământîn lucrările unor autori moderni apare ca:

Un proces intenționat, organizat sistematic de influențare a componentelor sale structurale și a legăturilor dintre acestea, asigurând integritatea acestora și implementarea eficientă a funcțiilor, dezvoltarea optimă a acestuia;

Management organizat științific cu o ierarhie unică: primul nivel este conducerea activităților personalului didactic, al doilea este managementul activităților studenților;

Un set de principii, metode, forme organizatorice și tehnici tehnologice de gestionare a sistemelor pedagogice, care vizează creșterea eficienței funcționării și dezvoltării acestora.

Toată literatura analizată legată de managementul educațional poate fi împărțită în trei domenii:

în primul rând - managementul procesului educațional (pentru unii autori - formarea, educația sau formarea personalității);

al doilea - managementul organizațiilor educaționale;

a treia direcție este managementul sistemelor de învățământ (programe, proiecte).

Managementul în domeniul educației este o ramură specifică a științelor managementului, care a absorbit originile pedagogiei, psihologiei, sociologiei managementului, managementului și marketingului. Managementul educațional are propriile sale specificități și modele inerente doar acestuia. Cunoștințele profesionale în management determină conștientizarea managerilor asociate cu educația a trei instrumente de management diferite:

Organizațiile, ierarhiile de management, principalele mijloace aici sunt influențarea unei persoane de sus prin motivare, planificare, organizare, control, stimulare etc.;

Culturi de management, de ex. valori, norme și atitudini sociale, caracteristici comportamentale dezvoltate și recunoscute de societate, o organizație, un grup de oameni;

Piața, relațiile de piață, de ex. relaţii bazate pe echilibrul intereselor vânzătorului şi cumpărătorului.

Tendința globală de creștere a sistemelor educaționale determină dezvoltarea conceptelor teoretice legate de studiul pieței educaționale ca industrie și al serviciului educațional ca bun economic.

În prezent, nu există o definiție unică a termenului „servicii educaționale”, cu toate acestea, în literatura economică internă se disting mai multe abordări ale definiției serviciilor educaționale (Tabelul 1).

serviciu educațional - Acest:
1) activități educaționale și pedagogice;
2) asigurarea de către o instituție de învățământ a oportunității de a obține o educație care crește costul forței de muncă a consumatorului și îmbunătățește competitivitatea acestuia pe piața muncii;
3) un sistem de cunoștințe, informații, abilități și abilități care sunt utilizate pentru a satisface diferitele nevoi educaționale ale individului, societății și statului;
4) într-un caz particular, formarea unui specialist cu o anumită calificare pentru o organizație de consumatori.

Serviciile educaționale oferite pe piață ca produs pot fi:

Produs educativ– în condițiile relațiilor de piață, un serviciu educațional capătă o formă de marfă, se formează o piață a serviciilor educaționale, pe care se formează cererea și oferta, iar, în consecință, prețul este o unitate de serviciu educațional.

Produsele pot fi produse pregătite de copii, părinți, profesori și servicii pe care instituția de învățământ preșcolar le oferă pieței țintă.

În managementul modern, există 5 concepte de management de marketing:

1. îmbunătățirea continuă a serviciilor (produselor) educaționale, a disponibilității acestora pentru consumatori

2. îmbunătățirea serviciilor (produselor) educaționale prin creșterea calității acestora

3. intensificarea eforturilor comerciale - stimularea consumatorilor să achiziționeze un pachet cuprinzător de servicii educaționale

4. identificarea, prin cercetări de marketing, a nevoilor și cerințelor consumatorilor

5. marketing social și etic

La organizarea de activități analitice care vizează creșterea competitivității instituțiilor de învățământ preșcolar, managerul trebuie să rezolve următoarele sarcini și să respecte următoarele principii ale managementului de marketing:

1. se familiarizează cu evoluția marketingului ca știință, cu esența și conținutul socio-economic, principiile de bază ale marketingului

2. Învață concepte de management de marketing

3. analiza procesului de implementare a managementului de marketing

4. luați în considerare opțiunile pentru comerțul cu amănuntul și cu ridicata cu bunuri (servicii) educaționale

6. crearea unui sistem de vânzare pentru bunuri (servicii) educaționale în organizație

7. utilizați materialul acumulat privind dezvoltarea și stabilirea prețurilor bunurilor (serviciilor) educaționale în alte instituții și organizații.

Managementul identifică principiile generale ale marketingului:

1. focus – orientarea rezultatelor finale ale instituției, organizației către cerințele și dorințele reale ale consumatorilor

2. un studiu cuprinzător al stării și dinamicii cererii consumatorilor pentru un anumit produs (serviciu), utilizarea de către conducătorul unei instituții de învățământ preșcolar a informațiilor primite în procesul de elaborare și luare a deciziilor științifice, manageriale și economice

3. adaptarea maximă a unei instituții sau organizații la cerințele pieței serviciilor educaționale în vederea creșterii eficienței funcționării acestora

4. influența asupra pieței educaționale, cererea consumatorilor folosind toate mijloacele disponibile pentru a o modela în direcțiile necesare instituției

5. dezvoltarea și încurajarea în organizarea unei abordări creative pentru rezolvarea problemelor apărute ca urmare a cercetării de marketing (pentru îmbunătățirea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor educaționale)

6. asigurarea managementului procesului vizat: dezvoltare științifică – organizare – implementare – monitorizare

7. intrarea în timp util pe piață a noilor servicii educaționale și a produselor de înaltă calitate (servicii educaționale, bunuri)

8. împărțirea pieței în grupuri relativ omogene de consumatori (segmentarea pieței) și focalizarea pe acele segmente de piață în care instituția, organizația are cele mai bune oportunități potențiale, producția de produse (prestarea de servicii), ținând cont de caracteristicile pieței individuale; segmente, caracterizate printr-un anumit tip de consumatori și nevoile acestora

9. furnizarea de bunuri (servicii) de cea mai înaltă calitate și fiabilitate către piața educațională

10. Îmbunătățirea constantă a calității produselor (serviciilor) educaționale aflate în competiție

11. orientarea marketingului către viitor, stabilirea unor obiective specifice pentru cucerirea pieţei serviciilor educaţionale, extinderea volumului de servicii prestate, în special în sectoarele promiţătoare ale pieţei educaţionale.

Calitatea serviciului educațional (produs) – un concept complex care caracterizează eficacitatea tuturor aspectelor activității unui manager în dezvoltarea unei strategii de umplere a pieței cu servicii educaționale, organizarea activităților de creare a serviciilor educaționale (bunuri) și asigurarea activităților de marketing.

Indicatori ai calității bunurilor educaționale Pot apărea următorii indicatori:

Respectarea standardelor curriculei și programelor educaționale

Utilizarea indicatorilor cantitativi ai evaluării calității în timpul testării

Disponibilitatea unor noi direcții în dezvoltarea instituției

Evaluarea calității materialelor educaționale nu numai pe baza recenziilor specialiștilor, ci și pe baza succesului implementării acestora

Evaluarea bazei materiale și tehnice ca mediu de asigurare a calității educației

Parametri pentru evaluarea calității unui serviciu (produs) educațional:

Nivel tehnic – materializare în servicii, produse ale realizărilor științifice și tehnice ale științei și practicii

Nivel estetic - un set de proprietăți asociate senzațiilor și vederilor estetice

Nivel operațional – partea tehnică a utilizării serviciilor și produselor.

În activitățile de marketing sub produse se referă la rezultatul unei activități, care poate fi reprezentat de bunuri și servicii. Produse ale activităților instituțiilor de învățământ preșcolar pot acționa ca bunuri - meșteșuguri pentru copii, mijloace didactice, servicii - programe și tehnologii pentru dezvoltarea copilului.

Etapele activităților de marketing în instituțiile de învățământ preșcolar (conform S.A. Ezopova):

1. Analiza oportunităților de piață ale instituțiilor de învățământ preșcolar:

Crearea unui sistem informatic de marketing. Efectuarea cercetărilor de marketing care vizează studierea mediului de marketing al instituțiilor de învățământ preșcolar

2. Selectarea piețelor țintă pentru instituțiile de învățământ preșcolar:

Segmentarea pieței serviciilor educaționale, selectarea segmentelor țintă pe care se va concentra instituția de învățământ preșcolar și poziționarea serviciilor în piață.

3. Crearea unui complex de marketing preșcolar:

Formarea unui portofoliu de servicii de învățământ preșcolar (politica serviciilor oferite, politica asortimentului)

Stabilirea prețurilor pentru serviciile de învățământ preșcolar (politica prețurilor)

Organizarea promovarii serviciilor educationale pe piata (vanzari, politica de comunicare)

4. Managementul activităților de marketing în instituțiile de învățământ preșcolar:

Planificarea marketingului, organizarea activităților serviciului de marketing al instituțiilor de învățământ preșcolar, control.

Pe piața educațională, în ceea ce privește activitățile de marketing, se disting două tipuri de piețe:

Piața vânzătorului - o situație de putere a vânzătorului din cauza eliberării de bunuri rare (programe de drepturi de autor, tehnologii) pe piața educațională

Situația pieței cumpărătorului este o piață saturată de servicii educaționale, în care cumpărătorii au o mare putere în calitate de clienți și consumatori de servicii educaționale, „cifrele de piață” active sunt vânzători, cărora li se cere să caute autori și creatori de bunuri și servicii educaționale. , o editură pregătită să reproducă produse, capacitatea de a analiza nevoia de a „arunca” un anumit produs sau serviciu educațional.

Un manager trebuie să fie capabil să navigheze bine și să fie competent în tipurile de competiție:

Concurență funcțională - 1 serviciu poate fi satisfăcut prin diverse mijloace;

Concurență specifică – aceleași servicii sunt furnizate de organizații diferite;

Concurență pe subiecte - diferite organizații pun produse similare pe piață;

Concurența prețurilor – reducerea prețului unui produs;

Concurența ascunsă a prețurilor – un produs (serviciu) de calitate superioară este vândut la același preț cu cel al unei organizații concurente.

Metodele ilegale de concurență vizează producerea de produse de imitație de calitate inferioară.

Regulile competitiei:

1. asigurați-vă că adversarul dumneavoastră este pe deplin conștient de acest produs (serviciu)

2. evitați acțiunile care v-ar putea „irita” adversarul

3.convinge-ți adversarul că emoțiile și acțiunile tale corespund poziției, situației tale și sunt determinate de logica raționamentului.

Succesul comercial al unei instituții de învățământ preșcolar depinde de factori:

1. studiu profund și cuprinzător al formelor, tipurilor și tipurilor de piețe

2. studierea pieţei şi a trăsăturilor sale caracteristice, nevoilor şi oportunităţilor

Modalități de stimulare a vânzărilor de produse:

1. încheierea de acorduri cu consumatorii asupra condițiilor de decontare reciprocă

2. furnizarea de bunuri și servicii către diverse organizații

3. distribuția de bunuri și servicii folosind mijloace accesibile de publicitate

1. informativ

2. îndemn

3. reminiscentă

Calitatea bunurilor (servicii educaționale) – determinarea proprietăților și calităților produselor care sunt competitive pe piața serviciilor educaționale, crearea condițiilor pentru munca de înaltă calitate a angajaților și activitățile de înaltă calitate ale instituției, asigurarea calității produsului, formarea unei imagini competitive a instituției de învățământ preșcolar și produsele sale.

Gestionarea proceselor de asigurare a condițiilor efective pentru atingerea calității unui produs (serviciu) este îndelungată și poate fi reprezentată de următoarele etape:

1. Elaborarea unui model de management al procesului de asigurare a calității serviciilor și bunurilor educaționale

2. dezvoltarea unui program de marketing

3. elaborarea unui plan de afaceri

4. crearea unui program de pregătire a cadrelor didactice pentru crearea și implementarea de noi servicii educaționale inovatoare

5. dezvoltarea parametrilor de monitorizare a activităților de marketing pentru promovarea serviciilor (produselor) educaționale pe piața educațională.

Astfel, conducătorul modern al unei instituții de învățământ preșcolar are nevoie să stăpânească competențe de management care să permită rezolvarea problemelor economice, sociale și educaționale de bază: să asigure independența și competitivitatea economică a instituției de învățământ preșcolar, afluxul de resurse financiare, materiale, intelectuale și de altă natură în sistemul de învățământ preșcolar și atractivitatea investițională a instituției.

Olga Hvostikova
Creșterea competitivității instituțiilor de învățământ preșcolar

CREȘTE COMPETITIVITATE GRĂDINITA PRIN FORMAREA IMAGINII EI

Hvostikova Olga Vitalievna,

șeful municipalității

preșcolar bugetar

instituție educațională

„Grădinița nr. 79”,

Kamensk-Uralsky,

Regiunea Sverdlovsk

În creștere în fiecare an competițieîntre instituţiile de învăţământ preşcolar. În viitorul apropiat, multe grădinițe vor fi nevoite să se gândească care este avantajul lor în comparație cu altele. Și părinții vor avea ocazia să aleagă instituția care le satisface toate nevoile.

În același timp promovare statutul social al învățământului preșcolar este unul dintre obiectivele standardului educațional de stat federal. Conform acestui standard, crearea unui mediu educațional trebuie să asigure deschiderea învățământului preșcolar. În aceste circumstanțe, crearea unei imagini pozitive a grădiniței pare a fi un element necesar sporindu-i competitivitatea.

Principalul avantaj al imaginii este ideea creată a grădiniței ca instituție de succes, prestigioasă, confortabilă, care influențează nu numai mediul extern, ci și cel intern.

Tocmai în acest scop instituția noastră a dezvoltat un proiect de promovare a imaginii corporative „Teritoriul copilăriei”.

Obiectivul proiectului: formarea unui spațiu pedagogic unitar și a unei atitudini pozitive față de grădiniță.

Obiectivele proiectului:

menținerea unei calități durabile a serviciilor educaționale, monitorizarea în același timp a cererilor consumatorilor și a calității produselor concurenți;

crearea unui sistem de individualitate a unei instituții de învățământ prin dezvoltarea cererilor educaționale;

difuzarea de informații despre activitățile inovatoare ale grădiniței în mass-media;

asigurarea unei poziții stabile în segmentul țintă al pieței serviciilor educaționale, creând comunicațiile necesare;

prezentarea către consumator a sistemului de valori al instituției de învățământ preșcolar.

Componentele structurale ale imaginii Grădiniței nr. 79 sunt prezentate în cele ce urmează diapozitiv:

Imaginea externă este simbolurile care sunt asociate în mintea celorlalți cu grădinița. În grădina noastră Acest:

Emblema instituției de învățământ preșcolar, care reflectă denumirea grădiniței;

Cronica grădiniței, adică o carte de recenzii pentru părinți și oaspeți ai instituției de învățământ preșcolar,

albume foto;

Insigna de angajat;

Evenimente PR: organizarea zilelor porţilor deschise, prezentări, participare la expoziţii de specialitate;

Eticheta în afaceri, etica profesională;

Filme de prezentare;

Amenajarea teritoriului instituției de învățământ preșcolar.

Imaginea internă este o vedere a Grădiniței prin ochii angajaților, precum și prin ochii părinților și copiilor atunci când comunică cu aceștia. Se manifestă prin atitudinea angajaților față de muncă, a managerului și a părinților, entuziasmul și dedicarea lor față de grădiniță.

Cultura corporativă a unei instituții de învățământ preșcolar, care este înțeleasă ca un set de credințe, atitudini, norme și principii de comportament, tradiții comune

toti angajatii.

Etapele implementării proiectului

I. Organizarea de evenimente de către grădiniță în sine.

Scopul unor astfel de evenimente este de a forma o atitudine pozitivă față de instituția de învățământ. Acestea se adresează atât publicului țintă intern, cât și extern.

La evenimente de acest gen, produsul pozitionat este transferat pe segmentul tinta cu ajutorul marketingului comunicatii: comunicate de presă, campanii de PR (prezentări de diapozitive, promoții speciale (evenimente deschise cu participarea părinților, absolvenților de grădiniță, veteranilor de muncă și pensionarii instituțiilor de învățământ preșcolar etc., prezentare de proiecte).

II. Participarea la evenimente comune cu partenerii interesați.

La acest nivel, prin activități de marketing a fost promovată imaginea pozitivă a instituției de învățământ preșcolar. Acestea sunt destinate publicului țintă extern și sunt realizate pentru a satisface interesul față de instituția de învățământ preșcolar și serviciile educaționale ale acesteia. Informațiile sunt transmise gratuit prin diverse canale bază: expoziții de creativitate a copiilor la stațiile de transport în comun, galerie foto pe site-ul grădiniței. Rezultatul stimulării indirecte a consumatorilor de servicii educaționale ar trebui să fie crearea unei opinii publice favorabile.

Este importantă implicarea mass-media (televiziune, presa scrisă, generalizarea experienței atrase pentru "publicitate". Un anumit rol joacă și deputatul raional, făcând lobby interesele instituției de învățământ preșcolar în autorități și formând o opinie publică pozitivă. (oferind sponsorizare).

III. Participarea la evenimente ale terților

Scopul participării la evenimente de acest nivel este de a poziționa instituția de învățământ preșcolar prin diverse tipuri de comunicări. Prin participarea la evenimente ale organizațiilor terțe, instituția de învățământ a declarat gradul de semnificație al solicitărilor sale educaționale, a monitorizat monitorizarea pieței serviciilor educaționale și a elaborat o listă promițătoare de servicii educaționale ținând cont de solicitările care sunt semnificative nu numai pentru segment de piață.

Pot fi accesate principalele componente ale proiectului atribut:

Crearea unui mediu de dezvoltare a subiectelor pe teritoriul unei instituții de învățământ preșcolar (zonele de grădiniță sunt echipate atât cu echipamente standard, cât și nestandard, se elaborează un proiect „Calea Sănătății”);

Crearea de medii de informare vizuală, internetul (standuri, ziare și site-ul grădiniței, care servește ca mijloc autoprezentare: profesorii au posibilitatea de a-și prezenta aici constatările pedagogice și de a publica roadele creativității lor);

Cooperare cu mass-media (acoperire mediatică a evenimentelor inovatoare);

Participarea la concursuri la toate nivelurile(oraș, regional, întreg rusesc);

PR – evenimente;

Difuzarea experienței didactice (site-uri de stagiu pentru comunitatea urbană de predare și asociații metodologice pentru profesorii debutanți).

Pentru a crește numărul și promovare calitatea serviciilor oferite în grădiniță, se elaborează un plan de prognoză pentru organizarea serviciilor educaționale de studio și de cerc, ținând cont de nevoile părinților și de dorințele elevilor, ceea ce constituie și un stimulent pentru sănătate. competiție printre profesori înșiși.

Datorită implementării acestui proiect, elevii și personalul grădiniței devin din ce în ce mai mult câștigători atât ai orașului, cât și ai întregii ruși. concursuri.

Putem spune cu încredere că succesul unei instituții de învățământ astăzi este determinat de adecvarea și viteza de răspuns a grădiniței la schimbările din mediul extern.

Instituție de învățământ preșcolar bugetar municipal

Centrul de Dezvoltare a Copilului – Grădinița Nr.246
Proiect de management

pe tema:

„Imaginea unei organizații educaționale moderne ca factor al competitivității acesteia”
Efectuat:

Şef MBDOU TsRR – d/s Nr.246

Ulianovsk

Koroleva Lyubov Nikolaevna

adjunct cap conform UVR

Matveeva Elena Vladimirovna

De acord:

Anokhina Irina Anatolyevna, candidată la științe biologice, specialist șef al departamentului de standardizare a educației al instituției bugetare de stat „Centrul pentru educație și inovare de sistem al regiunii Ulyanovsk”, profesor asociat al Departamentului de tehnologii pedagogice ale învățământului preșcolar și primar al Facultatea de Învățământ Suplimentar a Instituției de Învățământ Buget de Stat Federal de Învățământ Profesional Superior din Ulyanovsk Universitatea Pedagogică de Stat numită după. ÎN. Ulyanova

Ulyanovsk 2015

CONŢINUT
INTRODUCERE……………………………………………………………………………….3
eu Capitol. Fundamente teoretice pentru crearea imaginii unei organizații educaționale…………………………………………………………………………………………… 5
1.1. Abordarea istorică a problemei imaginii unei organizații educaționale…………………………………………………………………………………………….5
1.2. Esența, sensul, tipurile și tipurile de imagine, structura, mecanismul de formare și metodele de construire a imaginii unei organizații educaționale………………………………………………………………… ……………………………13
II Capitol. Abordări practice pentru crearea imaginii unei organizații educaționale moderne……………………………………………………. 29
2.1. Analiza activităților MBDOU TsRR – d/s Nr. 246 din Ulyanovsk sub aspectul imaginiologiei moderne…………………………………………………………………29
2.2. Recomandări metodologice pentru dezvoltarea și îmbunătățirea imaginii MBDOU TsRR - d/s nr. 246 din Ulyanovsk în condiții moderne…………..41
CONCLUZIE………………………………………………………… 45

BIBLIOGRAFIE……………………………………………. 47

APLICAȚII……………………………………………………….. 51

INTRODUCERE

Ideea de a conecta imaginea instituțiilor de învățământ cu competitivitatea lor nu este nouă. Cercetările științifice arată că principala funcție a imaginii este de a forma o atitudine pozitivă față de cineva sau ceva. Dacă se formează o atitudine pozitivă, atunci, ca urmare a influenței conexiunilor sociale, va fi urmată cu siguranță de încredere și, la rândul său, de note mari și alegere încrezătoare. Acesta este lanțul psihologic generat de o atitudine pozitivă. În plus, o imagine pozitivă, de regulă, ajută la creșterea prestigiului și, în consecință, a autorității și influenței. O imagine pozitivă este, de asemenea, un factor important într-un rating ridicat, care este foarte important în activitățile bogate în informații variate.

Într-o economie de piață, doar instituțiile competitive sunt viabile. O instituție de învățământ competitivă este o instituție care oferă un nivel stabil de calitate a serviciilor educaționale. Atunci când o instituție de învățământ oferă servicii educaționale și asigură un nivel stabil al calității acestora, atunci începe să lucreze la crearea propriei imagini.

Relevanța subiectului se datorează faptului că succesul oricărei organizații depinde de mulți factori, iar unul dintre aspectele importante ale percepției și evaluării generale a unei organizații educaționale este impresia pe care o face, prin urmare organizațiile moderne se confruntă îndeaproape cu trebuie să-și formeze și să-și dezvolte imaginea pozitivă.

Scop Cercetarea este de a studia și disemina cele mai bune practici ale MBDOU TsRR - d/s No. 246 din Ulyanovsk în aspectul imaginiologiei.

Un obiect cercetare – activități ale unei organizații educaționale preșcolare.

Articol cercetare – formarea imaginii unei organizaţii educaţionale preşcolare moderne.

Ipoteză cercetare - imaginea formată a MBDOU TsRR - d/s Nr. 246 ajută la creșterea competitivității pe piața serviciilor educaționale.

În conformitate cu scopul și ipoteza propusă, studiul a stabilit următoarele sarcini:

1. Studiați literatura de specialitate pe tema de cercetare.

2. Determinați esența, sensul, tipurile și tipurile de imagine, structura, mecanismul de formare și metodele de construire a imaginii unei organizații educaționale.

3. Analizați influența imaginii asupra competitivității unei organizații educaționale.

4. Oferiți o analiză a activităților MBDOU TsRR – d/s nr. 246 din Ulyanovsk.

Pentru rezolvarea problemelor de cercetare, teoretice și empirice metode cercetare: observatii, teste, chestionare, analiza rezultatelor cercetarii.

Baza metodologică a studiului: IN ABSENTA. Sinyaeva, V.M. Shepel, T.N. Piskunova, M.S. Piskunov, A.V. Șcherbakov, L.V. Danilenko.

Structura muncii. Lucrarea finală de calificare constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de referințe și o anexă. Lucrarea a folosit 47 de surse de literatură.

CAPITOLUL I. BAZĂ TEORETICĂ PENTRU CREAREA IMAGINII UNEI ORGANIZĂȚII EDUCAȚIONALE.

1.1.ABORDAREA ISTORICĂ A PROBLEMELOR IMAGINII O ORGANIZĂȚIE EDUCAȚIONALĂ.

Conceptul de „imagine” provine din latinescul imago, legat de cuvântul latin imitari, care înseamnă „a imita”. Imaginea este înțeleasă ca totalitatea impresiilor din comunicarea cu o organizație. Toate organizațiile și indivizii au o imagine. În același timp, o imagine poate fi un model special gândit și construit care este implementat de o companie sau un individ.

Tradus din engleză, imaginea este o imagine, o imagine. Conceptul de „imagine” a fost pe buzele noastre de mult timp.

Termenul a început să fie folosit în publicitatea comercială pentru a distinge produse similare la începutul anilor 1960 în Statele Unite de către economistul american Baldwing.

În ceea ce privește URSS, imaginea a început să apară abia în anii 70 în reviste și mai rar în publicațiile din ziare, ca categorie negativă. Conceptul de imagine a fost privit în principal ca un dispozitiv de manipulare al politicii burgheze și al mass-media pentru îndoctrinarea conștiinței de masă a oamenilor.

În timpurile moderne, conceptul și problema formării imaginii au căpătat o semnificație enormă, deoarece acea parte a organizației corporative pe care specialiștii în PR încearcă să o etaleze are un impact semnificativ asupra publicității. Nevoile publicului sunt cele care modelează imaginea organizației.

Academicianul, profesorul A.Yu. Panasyuk scrie în dicționarul său enciclopedic că imaginea unei companii este opinia unei anumite organizații în rândul unui grup de oameni, pe baza imaginii pe care și-au format-o despre această companie, care a apărut ca urmare a fie contactul cu această companie sau ca urmare a informațiilor primite despre această companie de la alte persoane; în esență, imaginea unei companii este modul în care arată în ochii oamenilor sau - ceea ce este același lucru - ceea ce cred oamenii despre ea.

M.V. Gundarin definește imaginea ca fiind o imagine „superficială”, ușor de realizat și, de asemenea, ușor distrus, a unei organizații în ochii publicului.

IN ABSENTA. Sinyaeva definește imaginea unei organizații după cum urmează: „Imaginea corporativă sau organizațională este imaginea unei organizații reprezentată de grupuri publice. Succesul comercial al oricărei întreprinderi pe o perioadă lungă de timp este determinat de generarea durabilă de profituri prin vânzarea produselor (serviciilor) manufacturate către consumatori și constă în capacitatea de a se asigura că cumpărătorii, într-un mediu competitiv, acordă preferință acestora. anumite produse. În mare măsură, succesul comercial stabil al întreprinderii este facilitat de imaginea sa pozitivă.” Dezavantajul acestei definiții este absența adăugării că imaginea unei organizații poate fi formată artificial, sau se formează spontan.

Cea mai completă definiție a imaginii este dată de M. Medvedev. Autorul scrie că în conținutul acestui concept, este necesar să vedem două fațete:

Imaginea ca o construcție în formă de informație creată intenționat, care caracterizează holistic subiectul comunicării de marketing și se adresează publicului în scopul impactului emoțional și psihologic asupra acestuia;

Imaginea este o imagine percepută subiectiv de către public, care conține caracteristicile esențiale ale subiectului comunicării de marketing (individ, organizație) și exprimată în aprecieri, judecăți și forme de comportament al consumatorului.

De regulă, conceptul de imagine se referă la o anumită persoană, dar se poate aplica și la un anumit produs, organizație, profesie etc. Specialist în domeniul sociologiei managementului și imagineologiei V.M. Shepel dă următoarea definiție: „Imaginea este o apariție individuală sau un halou creat de mass-media, un grup social sau propriile eforturi ale individului pentru a atrage atenția. A.B. Zverintsev, care este specializat în dezvoltarea tehnologiilor de comunicare, înțelege imaginea ca o idee relativ stabilă a unui obiect. Pare interesant punctul de vedere al lui V.M. Shepel, care identifică trei grupuri de calități care determină o imagine individuală:

1. Calități naturale: sociabilitate, empatie, reflexivitate, elocvență. Aceste calități ale lui V.M. Shepel se referă la conceptul general de „capacitatea de a mulțumi oamenilor”.

2. Caracteristici personale ca urmare a educației și creșterii ei. Acestea sunt valorile morale, sănătatea mintală, stăpânirea unui set de tehnologii ale științei umane, precum comunicarea interpersonală, anticiparea și depășirea conflictelor.

3. Caracteristici personale determinate de experiența sa de viață și profesională.

Problema formării imaginii unei organizații educaționale a fost studiată de specialiști din două domenii științifice: psihologie Piskunova T.N., în economie Izmailova E.A. .

Piskunova T.N. consideră imaginea unei instituții de învățământ general ca „o imagine încărcată emoțional care are caracteristici specificate în mod intenționat și este concepută pentru a exercita o influență psihologică de o anumită direcție asupra unor grupuri specifice din mediul social al unei instituții de învățământ general”.

Imaginea, în opinia ei, constă din șapte idei:

1. Despre imaginea unui lider: caracteristici fizice personale (caracter, farmec, cultură), caracteristici sociale (educație, biografie, stil de viață, statut, comportament de rol, valori), caracteristici profesionale (cunoașterea strategiilor de dezvoltare educațională, tehnologii de predare, educație, fundamente economice și juridice ale funcționării școlii). ), idei despre activități non-core, familie, trecut, mediu.

2. Despre calitatea educației: indicator al cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor, conformarea la Gosstandart, maturitatea abilităților, procesele cognitive, dezvoltarea personalității, bună reproducere, autodeterminare, autorealizare, conținutul antrenamentului, mijloace tehnice de antrenament, formă de antrenament (dezvoltare) .

3. contactele angajaților cu obiecte externe, angajații (vocație, maniere), identitatea vizuală a școlii, tradițiile, stilul de interacțiune între participanții la procesul educațional, stilul de lucru (sistemic, storming), cultura corporativă.

4. Despre atributele externe.

5. Despre imaginea personalului: calificări, calități personale, climat psihologic, compoziția de sex și vârstă, aspect.

6. Despre prețul serviciilor educaționale: plata serviciilor educaționale și suplimentare, efort intelectual, admitere competitivă, respectarea regulilor de conduită, locație, condiții de studiu.

7. Despre nivelul de confort psihologic : ideea nivelului de confort al mediului școlar - componente: respect profesor-elev; comunicare fără conflicte, îmbogățitoare spiritual între adolescenți.

Subiecții principali de formare a imaginii sunt șeful, profesorii și personalul școlii, precum și, datorită feedback-ului, diverse grupuri sociale interesate să ofere servicii educaționale. Aceste grupuri includ elevii și părinții acestora; angajații instituțiilor de învățământ care prestează servicii educaționale în paralel cu școala; angajații întreprinderilor, organizațiilor, instituțiilor care acceptă absolvenți de școală; angajații autorităților educaționale și autorităților municipale; locuitorii locali.

DOMNIȘOARĂ. Piskunov în lucrarea sa „Imaginea unei instituții de învățământ: structură și mecanisme de formare” oferă următoarea definiție a imaginii unei școli: „este o imagine încărcată emoțional, adesea formată în mod conștient, care posedă caracteristici specificate intenționat și concepută pentru a exercita o influență psihologică. de o anumită direcție asupra unor grupuri specifice ale societății.”

Potrivit cercetării lui M.S. Piskunov, componentele principale ale imaginii unei instituții de învățământ sunt:

Pentru elevii de școală elementară și părinții lor - imaginea unui profesor de clasă;

Pentru elevii de liceu - imaginea unui profesor de materie și imaginea unui director;

Pentru părinții cu studii superioare - o idee despre calitatea educației și stilul de muncă al școlii;

Pentru părinții copiilor cu sănătate precară - un mediu școlar confortabil.

Candidatul la științe psihologice Danilenko L.V. definește imaginea unei instituții de învățământ ca fiind „o imagine încărcată emoțional a unei instituții de învățământ, adesea formată în mod conștient, având caracteristici specificate în mod intenționat și concepută pentru a exercita o influență psihologică într-o anumită direcție asupra unor grupuri specifice ale societății”.

Componentele principale ale imaginii, potrivit lui Danilenko L.V., includ: „fama generală și reputația instituției de învățământ, viteza de răspuns la schimbările cererilor consumatorilor, potențialul inovator și implementarea acestuia, prestigiul programelor educaționale, politica de publicitate a instituției de învățământ. , nivelul de dezvoltare și natura relațiilor externe, securitatea financiară (durabilitate), statutul competitiv. Fiecare dintre componente are propriile criterii și indicatori. Astfel, conform ultimului punct de pe listă, locul unei instituții de învățământ în sistemul de rating (pe baza unuia sau mai multor indicatori), care este acum utilizat pe scară largă în domeniul educației, poate servi drept indicator al competitivității acesteia.

Lazarenko I.R. consideră că imaginea unei instituții de învățământ nu este „un set de componente aleatorii, ci un sistem coerent de calități interconectate, un set integrator de caracteristici”.

Shcherbakov A.V. are în vedere două abordări pentru formarea imaginii unei instituţii de învăţământ: din nevoile instituţiei de învăţământ sau din cererile consumatorilor.

Formarea unei imagini pe baza cererilor consumatorilor poate include următoarele etape ale activităților școlii:

1. Efectuarea cercetărilor de marketing în scopul determinării domeniilor prioritare de activități educaționale și educaționale preferate de părinți și elevi.

2. Evaluarea resurselor unei instituţii de învăţământ.

3. Formarea unui program de dezvoltare (sau a unui plan pe termen lung cu indicatori de criterii).

4. Implementarea planului de activitate.

5. Controlul și reglementarea intermediară a activităților.

6. Evaluarea performanțelor.

Concept imagine De mai bine de cincizeci de ani, se află într-un proces constant de reformulare, clarificare și adăugare. Aproape toți cercetătorii din lucrările dedicate problemelor de imagine se confruntă cu problema dezvăluirii esenței acestui concept misterios și definiției sale. În prezent, în literatura științifică națională, de referință și în practica de zi cu zi termenul imagine interpretată destul de larg și uneori contradictoriu.

Dicționarul explicativ pentru specialiștii media interpretează conceptul imagine, ca „Un model, o idee de persoană, creată printre cei din jur de persoana însăși sau de alte părți interesate; stilul comportamentului uman”.

Cel mai nou dicționar de cuvinte și expresii străine interpretează în primul sens imagine, ca un set de idei ale altora despre o anumită persoană, portretul său psihologic vizibil din exterior, asociat cu aspectul și manierele. În al doilea sens - ca imagine formată cu intenție a unei persoane, fenomen sau obiect, concepută pentru a avea un impact emoțional și psihologic asupra cuiva în scopul popularizării, publicității etc.

Dicționarul pedagogic interpretează conceptul de imagine ca „un stereotip încărcat emoțional al percepției imaginii unui subiect în conștiința mediului social, în conștiința de masă sau un sistem formal de roluri pe care subiectul le joacă în viața sa și activități, completate de trăsături de caracter, caracteristici intelectuale, date externe, îmbrăcăminte etc.”.

Pentru a rezuma ideile despre imagine, puteți adăuga următoarele:

În imagine, există simultan determinanți mentali, sociali și de activitate;

Imaginea se formează pe baza unor informații accesibile percepției, reflectă o anumită proporție, raportul dintre informații pozitive, neutre și negative despre obiect;

Imaginea nu presupune o reflectare exclusiv adecvată a calităților, avantajelor și dezavantajelor care există efectiv;

Imaginea este un mijloc eficient de prezentare a informațiilor de la un subiect către un grup/public printr-un sistem de semne;

Imaginea conține atât elemente pragmatice, cât și estetice;

Imaginea stimulează reacții emoționale și comportamentale adecvate ale grupului/publicului și ale subiectului însuși;

Imaginea este creată cu accent pe atingerea unui obiectiv într-un anumit grup.

Sub aspect pedagogic, imaginea este reprezentată ca o expresie (formă) externă a caracteristicilor, calităților și proprietăților existente în realitate (conținut), care este menită să asigure interacțiunea armonioasă a purtătorului imaginii cu mediul social și/sau profesional. Cheie în definirea conceptului imagine sunt cuvintele portret public .

Astfel, un număr mare de lucrări științifice și științifice-jurnalistice nu indică încă că tema a fost studiată și bine dezvoltată. Dimpotrivă, subiectul imaginii organizațiilor educaționale se află la stadiul inițial de studiu.

1.2.ESENȚA, SENSUL, TIPURI ȘI TIPURI DE IMAGINI, STRUCTURA, MECANISM DE FORMARE ȘI METODE DE CONSTRUIRE A IMAGINII UNEI ORGANIZĂȚII EDUCAȚIONALE.
Esența imaginii organizației și semnificația acesteia.

Managementul mărcii corporative ca direcție de teorie și practică a apărut în Statele Unite în urmă cu mai bine de jumătate de secol. Astăzi este adesea denumit „managementul identității corporative”. Până acum, un aparat conceptual a fost deja dezvoltat în acest domeniu. Cunoașterea termenilor vă permite să navigați în rezolvarea problemelor metodologice și practice de gestionare a imaginii organizațiilor. Să prezentăm conceptele de bază.

Viziunea este o idee a realității înconjurătoare - prezent sau viitor. Formarea unei viziuni este una dintre principalele responsabilități ale liderului unei organizații.

Misiunea corporativă este un statut semnificativ din punct de vedere social, un rol semnificativ din punct de vedere social al unei organizații. O misiune poate fi privită ca un instrument strategic sau ca activitate de bază a unei organizații. Misiunea oferă angajaților și managerilor o perspectivă din ochi asupra activităților organizației, ceea ce este necesar pentru a asigura competitivitatea acesteia pe termen lung.

Identitatea corporativă reprezintă valorile, judecățile și normele de comportament împărtășite în cadrul unei organizații care definesc esența culturii corporative a unui individ. Individualitatea corporativă este ceea ce este cu adevărat organizația, un analog al personalității, al individualității unei persoane.

Identitatea corporativă este ceea ce o organizație comunică despre ea însăși, despre individualitatea sa. Tot ceea ce spune, face și creează o organizație îi modelează identitatea.

Imaginea corporativă este percepția asupra unei organizații de către grupuri publice. O imagine corporativă poate fi pozitivă, negativă sau neclară. O imagine pozitivă crește competitivitatea unei organizații comerciale pe piață.

Imaginea este de o importanță deosebită pentru organizațiile mari și binecunoscute. Prin urmare, organizațiile mari lucrează constant cu opinia publică. Imaginea poate fi oarecum diferită pentru diferite grupuri publice, deoarece comportamentul dorit al acestor grupuri față de organizație poate diferi. În plus, există o imagine internă a organizației - ca ideea angajaților despre organizația lor. Putem spune că organizația are mai multe imagini: pentru fiecare grup de public - propriile sale. Sinteza ideilor despre organizarea diferitelor grupuri publice creează o idee mai generală și mai cuprinzătoare a organizației.

O imagine pozitivă crește atractivitatea organizației pentru potențialii angajați. Crearea și menținerea unei imagini pozitive pe piața muncii este deosebit de importantă pentru acele organizații ale căror capacități financiare sunt limitate, drept urmare nu pot oferi potențialilor angajați recompense financiare mai mari în comparație cu concurenții. O imagine negativă a unei organizații pe piața muncii duce la includerea acesteia pe lista neagră de potențialii angajați, ceea ce complică serios problema personalului.

Formarea imaginii unei organizații pe piața muncii este influențată atât de factori obiectivi (socio-psihologici), cât și subiectivi (individuali-psihologici). Factorii sociali și psihologici includ gradul de faimă al organizației. Ele sunt o reflectare a opiniei publice. Factorii psihologici individuali sunt în mare măsură determinați de caracteristicile individuale ale individului și reprezintă o imagine subiectivă a organizației în mintea umană. Factorii subiectivi care influențează formarea imaginii organizației includ caracteristicile potențialilor angajați înșiși, cum ar fi sexul, vârsta, educația, apartenența profesională, trăsăturile individuale de personalitate psihologică, starea de sănătate etc.

Tipuri de imagini.

În literatura internă există trei abordări ale imaginii:

– funcțional;

– contextual;

– comparativ.

La abordare funcțională Se disting următoarele tipuri de imagini:

– imagine în oglindă (o imagine caracteristică imaginii noastre de sine. Se pare că ne uităm în oglindă și ne argumentăm cum suntem. De obicei ne prețuim imaginea destul de mult, ținând cont puțin de vederea ei din exterior);

– curent (vizibil din exterior, dar trebuie amintit că neînțelegerea și prejudecata modelează ideile despre imaginea noastră nu mai puțin decât acțiunile noastre);

– dorit (la ce ne străduim);

– corporative (imaginea organizației în ansamblu, și nu unele divizii individuale: reputația organizației etc.);

– multiplă (imaginea structurilor independente într-o singură corporație. Se străduiesc pentru o imagine atractivă, bună unificată, de exemplu, școlile își introduc propria uniformă);

– negativ (imagine creată de un adversar, rival, inamic).

La abordare contextuală imaginea este clasificată după tipul de activitate - imaginea unui politician, imaginea unui om de afaceri, imaginea unui profesor, imaginea unui funcționar public, imaginea unei vedete pop etc.

La abordare comparativă comparați, de exemplu, calitățile a doi lideri: competență, inteligență, tendință de a folosi forța etc.

Ar trebui să acordați atenție clasificărilor tipurilor de imagini dezvoltate de un număr de cercetători. Astfel, A. N. Zhmyrikov distinge imaginile „ideale”, „primare” și „secundare”.

O imagine ideală este percepția generală a oamenilor despre un lider, dar o imagine ideală este de obicei de neatins.

Imaginea principală este ideea unei anumite persoane care s-a format în mintea multor oameni după cunoștința lor inițială cu el. Imaginea primară corespunde în mare măsură imaginii ideale, dar nu coincide cu aceasta.

O imagine secundară se formează numai în procesul de competiție. Acesta este un compromis între dorința de a găsi un lider a cărui imagine oglindește idealul și dorința de a evita un lider a cărui imagine contrazice cel mai mult idealul.

Când vă formați o imagine secundară competitivă, puteți urma una dintre cele două strategii. Dacă „prezentarea” imaginii primare a avut succes, se folosește strategia „protejării ferestrelor de acces”: caracteristicile sunt stratificate pe imaginea primară care protejează elementele slabe (din punctul de vedere al adversarului) ale imaginii primare. Dacă „prezentarea” imaginii primare nu a avut succes, se folosește strategia de „eroziune a imaginii concurentului”. În acest caz, anumite elemente ale imaginii concurentului sunt compromise sau cel puțin puse în discuție, iar o imagine secundară se formează prin impunerea unor caracteristici alternative la calitățile „slabe” ale imaginii concurentului.

Miezul imaginii trebuie să răspundă așteptărilor oamenilor. Structura de bază a imaginii primare este formată din:

– orientarea externă (comportamentală) a individului;

– orientarea internă a individului;

– ierarhia „Eului” temporar al individului.

Orientarea externă a unei personalități este de trei tipuri: concentrarea pe rezultate specifice activității obiective; concentrare pe comunicare; concentrați-vă pe câștigarea autorității.

Orientarea internă a unei persoane este o orientare către abilitățile dominante, prin realizarea căreia o anumită persoană își atinge scopurile. Unii le obțin datorită calităților intelectuale, alții – emoționale, iar altele – volitive.

Ierarhia „Eului” temporar al unei persoane este un complex: „Eul trecut”, „Sinele real”, „Sinele viitor”. În funcție de dominația unuia sau altuia „eu” în conștiința liderului, aspirațiile sale vor fi îndreptate spre viitor sau spre trecut. Un lider nu poate avea „Sinele Adevărat” să domine, deoarece acest lucru îl va condamna la pasivitate.

A. N. Zhmyrikov pornește de la faptul că imaginea este un fenomen multifactorial, deoarece, pe de o parte, impactul asupra unei persoane este divers, iar pe de altă parte, o persoană operează cu structuri multistratificate, fiecare dintre ele își are locul în percepţie. O persoană poate fi reprezentată ca suma caracteristicilor sale sociale: locul nașterii; apartenența la o anumită clasă; educaţie; bogăția, precum și trecutul, familia, hobby-urile etc. Toate acestea sunt, ca să spunem așa, celule informaționale. Și regula principală pentru producătorul de imagini: asigurați-vă că completați aceste celule de informații, altfel vor fi umplute cu conștiință de masă. De aceea imaginea se formează în conformitate cu cerințele comunicării în masă și în conformitate cu ceea ce alții consideră important, de exemplu, autoritatea, profesionalismul.

O serie de cercetători fac distincția între imaginea individuală și cea profesională. Prima este determinată de cât de mult corespunde lumii interioare a individului.

Astfel, nu există o singură clasificare a tipurilor de imagine; aceasta se datorează, în primul rând, diferențelor de poziții științifice luate de oamenii de știință în studiul fenomenului imaginii, precum și abordărilor diferite ale clasificărilor.