Managementul proiectelor guvernamentale și sociale. Managementul proiectelor în sfera socială

În practica managementului proceselor sociale, tehnologiile sociale devin din ce în ce mai răspândite ca metode de activitate complexă, algoritmică, axate pe folosirea repetată în vederea obținerii unui rezultat prestabilit.

Tehnologizarea managementului sferei sociale în general, și a sistemului de protecție socială în special, implică „proiectarea și implementarea masivă a celor mai noi tehnologii sociale”.

În ciuda complexității și ambiguității definiției conceptului de „tehnologie socială”, există puncte comune în înțelegerea sa între oamenii de știință și practicieni.

Tradus din greacă, „tehnologie” înseamnă artă, pricepere.

În sensul tradițional, „tehnologia” este o descriere științifică a metodelor de producție sau un document care reglementează și descrie procedura.

Construcția oricărei tehnologii se realizează prin împărțirea activităților în operațiuni și proceduri separate, ținând cont de specificul zonei în care va fi implementată.

Astfel, tehnologia socială poate fi definită ca:

1) o zonă special organizată de cunoștințe despre metode și proceduri de optimizare a vieții umane;
2) modalitatea de desfășurare a activităților bazată pe împărțirea sa rațională în proceduri și operațiuni cu coordonarea și selecția ulterioară a mijloacelor și metodelor optime de implementare a acestora;
3) o metodă de gestionare a proceselor sociale care asigură reproducerea acestora în cadrul anumitor parametri: calitate, proprietăți, volume.

Tehnologiile sociale variază în ceea ce privește noutatea lor. Nevoia de noi tehnologii apare atunci când există o situație problematică și este recunoscută necesitatea unor noi acțiuni. Fiind un element al culturii umane, tehnologiile sociale apar fie evolutiv, pe baza nevoii de a rezolva o anumită problemă, fie sunt create artificial (implantate din exterior).

Tehnologia socială este o modalitate de organizare a activităților practice, care reprezintă un set de tehnici care vizează schimbarea (transformarea) unui obiect (proces) social și obținerea unui rezultat dat.

În opinia noastră, specificul tehnologiei sociale constă în faptul că este un algoritm de acțiuni și poate fi replicat (înmulțit) și, de asemenea, folosit pentru a rezolva sarcini și probleme similare.

Printre principalele cerințe pentru tehnologiile sociale ar trebui să se numără: neechivocitatea operațiunilor și procedurilor și fiabilitatea rezultatelor, siguranța și flexibilitatea implementării, capacitatea de a face ajustări în fiecare etapă de testare, posibilitatea de animare a acestora.

Dezvoltarea teoretică a tehnologiei sociale, scrierea „frumoasă” pe hârtie nu garantează eficacitatea acesteia în viața reală. Acest lucru necesită „running-in” practic, adică implementarea în anumite condiții într-un interval de timp limitat. Cu alte cuvinte, design.

O trăsătură caracteristică a designului nu este studiul a ceea ce există deja, ci crearea de produse noi și, în același timp, cunoașterea a ceea ce poate apărea.

Designul în sfera socială - proiectarea proceselor sociale, fenomenelor, tehnologiilor, calităților - are întotdeauna ca scop realizarea unor schimbări în mediul social uman. În acest sens, designul social este întotdeauna procesul de creare a ceva nou calitativ - inovația socială.

Astfel, designul social este o activitate teoretică și în același timp practică pentru introducerea inovațiilor sociale.

Subiectele designului social sunt purtătorii activităților de management - atât managerii, cât și echipele de muncă (de producție) (grupuri de inițiativă).

Obiectul designului social este orice sistem social, inclusiv tehnologiile sociale.

Principalul rezultat al designului social este dezvoltarea unui proiect social.

În teoria modernă a managementului, printre cele mai tipice definiții ale conceptului „proiect” se numără următoarele:

- activități multifațete desfășurate la scară mică;
- un eveniment limitat în timp pentru a crea un produs sau serviciu unic;
- orice activitate cu date fixe de inceput si finalizare;
- „un set de acțiuni coordonate de natură unică, cu date planificate de începere și de sfârșit pentru implementarea lor, întreprinse de o persoană sau organizație pentru a atinge obiective specifice în intervale de timp stabilite și cu indicatori dați de costuri și rezultate.”

Unul dintre aspectele specifice importante ale proiectului, în opinia noastră, este scopul activității, care constă în principal în efectuarea de modificări. În acest sens, managementul de proiect este în esență managementul schimbării.

Dacă proiectul este implementat cu succes și rezultatele planificate sunt obținute, tehnologia inovatoare își pierde unicitatea (primatul), dobândind caracteristici tradiționale - se încadrează în viața de zi cu zi.

Până de curând, contextul de utilizare a conceptelor „proiect”, „design” și „tehnologie” se limita exclusiv la sfera tehnică. Astăzi, acestea sunt conceptele cheie ale științei moderne de management, pentru care proiectul, designul și tehnologia sunt modalități specifice de organizare a activităților pentru implementarea de idei noi (inovații). În acest sens, managementul de proiect (managementul de proiect) este cel mai important instrument al managementului modern, care poate crește semnificativ eficiența oricărei activități.

Este necesar să se țină seama de faptul că, în condițiile moderne de funcționare a instituțiilor de protecție socială de stat, managementul tradițional și managementul proiectelor nu trebuie să se contrazică, ci mai degrabă să se completeze reciproc. Sistemul tradițional de management nu este în niciun caz întotdeauna și nu este eficient în toate, ceea ce ne obligă să căutăm noi căi care să ne permită să avansăm mai activ și să rezolvăm probleme promițătoare.

În același timp, trebuie amintit că managementul tradițional este conceput pentru a rezolva, în primul rând, sarcinile curente de conservare și optimizare constantă a activităților - „păstrarea a ceea ce s-a realizat și concentrarea pe activitățile de succes existente, optimizând în același timp pe cele care sunt” slăbire.” Managementul proiectelor se desfășoară diferit - în locul sarcinilor de conservare, sarcinile inovatoare ies în prim-plan, se acordă o atenție deosebită nu a ceea ce are succes, ci a ceea ce „nu a adus încă succes, dar este recunoscut ca important și necesar, ca garanție. a realizărilor viitoare.”

Totodată, sarcinile importante ale managementului de proiect sunt cele care țin de rezolvarea contradicțiilor și conflictelor, de exemplu, între condițiile existente și cele necesare implementării proiectului, spre deosebire de managementul tradițional axat pe stabilitate și conservarea realizărilor.

În plus, în cadrul managementului de proiect este implementat un domeniu atât de important al activității unui manager precum motivația personalului, inclusiv motivația nematerială, deoarece este formatul de activitate al proiectului care permite oamenilor să își realizeze nevoia. pentru creșterea personală, autoexprimarea creativă și manifestarea celor mai bune calități ale lor. De ani de zile, graficul de personal stabilit al oricărei agenții guvernamentale nu permite introducerea de noi posturi, inclusiv cele administrative, dar nu există obstacole sau bariere în calea numirii unui „manager de proiect” sau „șef de echipă de proiect” prin ordin intern. Și apoi, pur și simplu, disciplina performanței este înlocuită de o abordare personală a muncii, care îi permite managerului să urmeze o politică de personal mai de succes, inclusiv formarea unei rezerve de personal și rotația personalului.

Astfel, caracteristicile distinctive ale managementului de proiect sunt:

1. responsabilitatea managerului pentru implementarea inovațiilor; acceptarea de către echipă a necesității și importanței inovației;
2. motivarea sistemică a personalului implicat în implementarea proiectului;
3. definirea clară și precisă a blocului obiectiv-rezultat al proiectului;
4. raport optim între rezultate și costuri (personal, organizațional, timp, financiar);
5. planificarea, monitorizarea și analiza fiecărei etape a proiectului, atât de către manager, cât și de către executanți;
6. respingerea formalizării excesive și a birocratizării activităților în detrimentul oportunităților de dezvăluire a potențialului creativ al executanților de proiecte;
7. asigurarea de comunicații bidirecționale pe parcursul implementării proiectului - de la manager la executanți, de la interpreți la manager;
8. disponibilitatea managerului de a lua decizii nestandard în procesul de implementare a proiectului;
9. importanța rezultatelor finale ale proiectului, mai degrabă decât intermediare.

Managementul de proiect permite unei agenții guvernamentale să deschidă oportunități precum:

- introducerea „soft” a schimbărilor și inovațiilor în activități;
- atingerea unui nou nivel de dezvoltare calitativ; avantaje în comparație cu alți jucători de pe piața serviciilor sociale;
- extinderea gamei si formelor de prestare a serviciilor sociale, atragerea de noi clienti;
- politica de personal competent bazata pe un sistem de motivare, care duce la „fixarea” in locul celor mai buni dintre cei mai buni angajati cu un nivel ridicat de calificare si responsabilitate, capabili de creativitate si initiativa, loiali institutiei;
- pregătirea echipei pentru noile condiţii de finanţare a instituţiei - „pe rezultate”, şi nu conform estimărilor.

În același timp, există pericole (riscuri) care trebuie luate în considerare înainte de a începe orice modificări și de a introduce orice inovație în activitățile unei agenții guvernamentale:

- inițierea unui număr mare de proiecte care depășesc capacitățile de resurse ale instituției, ceea ce duce inevitabil la efectul „caftan Trishka”, adică disiparea resurselor și imposibilitatea rezultatelor planificate și adesea la pierderi grave, de obicei umane din cauza suprasolicitarii angajaților , mediu de echipă stresant;
- lipsa de echilibru între obiectivele pe termen scurt ale etapelor specifice ale activității proiectului și obiectivele strategice ale instituției, ceea ce duce la pierderea perspectivelor, iar activitatea în sine devine sensul activității;
- selectarea proiectelor pe baza intereselor personale ale managerului, mai degrabă decât a importanței strategice pentru instituție - „investiția în ego-ul managerial”;
- lipsa unui sistem de monitorizare a implementării proiectelor bazat pe cele mai importante caracteristici - „puncte de referință”.

Continuitatea proiectelor este determinată nu atât de tehnologia de implementare, cât de resursele comune, structurile și munca comune. Combinarea proiectelor individuale într-un sistem - un „portofoliu” - face posibilă obținerea unui efect suplimentar din implementarea lor comună, coordonată, pe o bază comună tehnologică și de resurse.

Buletinul Universității de Stat Chelyabinsk. 2009. Nr. 11 (149). Filozofie. Sociologie. Culturologie. Vol. 11. p. 164-168.

Yu. Yu. Antropova

MANAGEMENTUL DE PROIECTE CA INSTRUMENT DE DEZVOLTARE A SISTEMULUI DE SERVICII SOCIALE PENTRU POPULAȚIEI ÎN CONDIȚII MODERNE

Una dintre condițiile pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor stabilite de liderii țării pentru dezvoltarea inovatoare a sistemului de servicii sociale pentru populație este abordarea de proiect în activitățile instituțiilor de protecție socială. Pentru că managementul de proiect este cel care face posibilă introducerea inovațiilor cu utilizarea optimă a resurselor umane și financiare. Articolul reflectă principalele abordări metodologice ale implementării managementului de proiect în activitățile instituțiilor de servicii sociale pentru familii și copii.

Cuvinte cheie: servicii sociale pentru populație, abordare de proiect, instituții de protecție socială, inovație.

În condițiile moderne de funcționare a sferei sociale, calitatea managementului este de o importanță deosebită - „Apar condiții prealabile favorabile pentru stabilirea unei noi paradigme de management.<...>inclusiv formarea unei teorii sociologice moderne, în special sociologia managementului, care va face posibilă nu numai schimbarea potențialului creativ al oamenilor, egal cu rezervele nucleului atomic, ci și crearea de tehnologii inovatoare pentru identificarea eficientă a acestuia. și folosire” [subliniere. - Yu. A.].

Tehnologizarea managementului sferei sociale în general, și a sistemului de protecție socială în special, implică „proiectarea și implementarea masivă a celor mai noi tehnologii sociale”2.

În ciuda complexității și ambiguității definiției conceptului de „tehnologie socială”, există puncte comune în înțelegerea sa între oamenii de știință și practicieni.

Tradus din greacă, „tehnologie” înseamnă artă, pricepere.

În sensul tradițional de „tehnologie”

Aceasta este o descriere științifică a metodelor de producție sau un document care reglementează și descrie procedura.

ta3. Construcția oricărei tehnologii se realizează prin împărțirea activităților în operațiuni și proceduri separate, ținând cont de specificul zonei în care va fi implementată.

În lucrarea sa „Tehnologii pentru furnizarea de servicii sociale adolescenților și copiilor în situații dificile de viață”, T. V. Gerasimova subliniază că tehnologiile sociale sunt un mijloc de optimizare și asigurare a dezvoltării societății; poate fi considerat ca un conductor al concluziilor teoretice și al cercetării în concordanță cu rezolvarea problemelor practice; Scopul principal al introducerii tehnologiilor sociale este optimizarea proceselor sociale – de la management până la furnizarea de servicii sociale specifice4.

Astfel, tehnologia socială poate fi definită ca:

1) o zonă special organizată de cunoștințe despre metode și proceduri de optimizare a vieții umane;

2) modalitatea de desfășurare a activităților bazată pe împărțirea sa rațională în proceduri și operațiuni cu coordonarea și selecția ulterioară a mijloacelor și metodelor optime de implementare a acestora;

3) o metodă de gestionare a proceselor sociale care asigură reproducerea acestora în cadrul anumitor parametri: calitate, proprietăți, volume.5

Giile apar fie evolutiv, pe baza nevoii de a rezolva o anumită problemă, fie sunt create artificial (implantate din exterior).

Termenul „design” provine din latinescul „rsues^sh” - aruncat înainte. activitate specifică, „... al cărei rezultat este teoretic și practic [subliniere. - Yu. A.] determinarea rezonabilă a opțiunilor pentru dezvoltarea de noi procese sau fenomene”7.

„Trăsătura caracteristică a designului nu este studiul a ceea ce există deja, ci crearea de noi produse și, în același timp, cunoașterea a ceea ce poate doar să apară”8.

Astfel, designul social este o activitate teoretică și în același timp practică pentru introducerea inovațiilor sociale.

Subiecții designului social sunt purtătorii activităților manageriale

legături - atât manageri, cât și echipe de muncă (de producție) (grupuri de inițiativă).

Obiectul designului social este orice sistem social, inclusiv tehnologiile sociale.

Principalul rezultat al designului social este dezvoltarea unui proiect social.

În teoria modernă a managementului, printre cele mai tipice definiții ale conceptului „proiect” se numără următoarele:

activități cu mai multe fațete desfășurate la scară mică;

un eveniment limitat în timp pentru a crea un produs sau serviciu unic;

orice activitate cu date fixe de început și de sfârșit;

„un set de acțiuni coordonate de natură unică, cu date planificate de început și de sfârșit pentru implementarea lor, întreprinse de o persoană sau organizație pentru a atinge obiective specifice în intervale de timp stabilite și cu indicatori dați de costuri și rezultate”9.

Este necesar să se țină seama că în condițiile moderne de funcționare a statului

În instituțiile de asistență socială, managementul tradițional și managementul proiectelor nu ar trebui să fie în conflict unul cu celălalt, ci mai degrabă

Pentru a completa. Sistemul tradițional de management nu este în niciun caz întotdeauna și nu este eficient în toate, ceea ce ne obligă să căutăm noi căi care să ne permită să avansăm mai activ și să rezolvăm probleme promițătoare.

În locul sarcinilor de conservare, sarcinile inovatoare ies în prim-plan; o atenție deosebită se acordă nu a ceea ce are succes, ci a ceea ce „nu a adus încă succes, dar este recunoscut ca important și necesar, ca garanție a realizărilor viitoare”10.

Astfel, caracteristicile distinctive ale managementului de proiect sunt:

1) responsabilitatea managerului pentru implementarea inovațiilor;

2) acceptarea de către echipă a necesității și importanței introducerii inovațiilor;

3) motivarea sistemică a personalului implicat în implementarea proiectului;

4) o definire clară și precisă a blocului obiectiv-rezultat al proiectului;

5) raportul optim între rezultate și costuri (personal, organizațional, timp, financiar);

6) planificarea, monitorizarea și analiza fiecărei etape a implementării proiectului atât de către manager, cât și de către executanți;

7) respingerea formalizării excesive și a birocratizării activităților în detrimentul oportunităților de dezvăluire a potențialului creativ al executanților de proiecte;

8) asigurarea comunicaţiilor bidirecţionale pe parcursul implementării proiectului - de la manager la executanţi, de la interpreţi la manager;

9) disponibilitatea managerului de a lua decizii non-standard în procesul de implementare a proiectului;

10) importanța rezultatelor finale, mai degrabă decât intermediare, ale proiectului.

Algoritmul pentru dezvoltarea unui proiect social care vizează testarea tehnologiei sociale inovatoare include o serie de etape (etape) obligatorii:

1) inițierea proiectului - poate fi realizată fie de către conducătorul instituției care efectuează planificarea strategică, fie colegial în procesul de discutare a activităților instituției la ședințele consiliilor metodologice/pedagogice. Scopul principal este de a determina necesitatea introducerii de inovații sau schimbări în activitățile instituției. În prima etapă se determină relevanța proiectului - se identifică domeniul problematic și publicul țintă, nevoile acestuia și se formulează principala contradicție, necesitând rezolvarea acestuia pe parcursul implementării proiectului;

2) planificarea proiectului - formularea scopului și obiectivelor principale către care se vizează implementarea proiectului;

3) efectuarea unei analize a sănătății și siguranței, adică determinarea punctelor forte și slabe ale instituției în atingerea scopului său în momentul dezvoltării proiectului, precum și identificarea oportunităților care apar în timpul implementării proiectului și conștientizarea amenințărilor care apar în timpul implementării proiectului și modalități de minimizare a acestora;

4) determinarea necesității proiectului

Formularea posibilelor consecințe ale „nelansării” proiectului pentru instituție;

5) determinarea principiilor de bază ale implementării proiectului în raport cu scopul stabilit;

6) o descriere a esenței tehnologiei sociale propuse pentru atingerea scopului stabilit al proiectului (scopul, sarcinile rezolvate în timpul dezvoltării tehnologiei, „etapele” sau etapele tehnologiei, formele și metodele de implementare a acesteia, determinarea parametrii eficacității tehnologiei);

7) determinarea ciclului de viață al proiectului și etapele implementării acestuia (fiecare etapă include intervale de timp, sarcini, rezultate și condiții de implementare, adică se întocmesc calendarul și planurile de resurse pentru proiect);

8) elaborarea criteriilor de performanţă a proiectului.

Algoritmul de management al proiectului din partea șefului instituției este un ciclu de funcții de management:

1) planificarea proiectului, inclusiv la începutul proiectului - determinarea furnizării resurselor, selectarea echipei de proiect și motivarea acestora (definirea „managerului de proiect” („conducătorul echipei de proiect”) și dotarea acestuia cu puterile necesare pentru a conduce echipa, repartizarea clară a timpului de lucru al angajatului între principalele responsabilități funcționale și responsabilitățile din cadrul proiectului), ulterior - planificare mai detaliată a proiectului ținând cont de situația actuală;

2) organizarea lucrărilor de implementare a proiectului, sau coordonarea lucrărilor (în limita fondurilor alocate, în conformitate cu sarcinile atribuite, la timp);

3) monitorizarea implementării fiecărei etape a proiectului, adică colectarea datelor efective cu privire la desfășurarea lucrărilor și compararea acestora cu cele planificate (inclusiv în cadrul întâlnirilor cu echipa de proiect, rapoarte ale managerului de proiect la întâlniri operaționale sau întâlniri metodologice). / consilii pedagogice, observații directe, interviuri, revizuiri de documente etc.);

4) analiza rezultatelor implementării fiecărei etape a proiectului, inclusiv analiza posibilului impact al abaterilor asupra progresului proiectului în ansamblu și elaborarea unor decizii de management adecvate;

5) efectuarea, dacă este necesar, de ajustări la planurile de implementare a proiectelor existente (inclusiv prin adăugarea de resurse, redistribuirea resurselor, distribuirea

extinderea sferei/scopului proiectului, restrângerea sferei/scopului proiectului, ajustarea tehnologiei, creșterea motivației personalului, modificarea componenței echipei de proiect, ajutarea echipei de proiect - consiliere, recomandare, instruire, brainstorming, redistribuire a responsabilităților , etc.).

În etapa de finalizare a proiectului, se efectuează o analiză detaliată a rezultatelor obținute, se determină perspective ulterioare pentru proiect, inclusiv introducerea de tehnologii dovedite în activitățile instituției prin formarea specialiștilor relevanți în acestea sau abandonarea tehnologiei ca nepromițătoare.

În general, introducerea inovațiilor realizate în cadrul activităților de proiect ale unei instituții poate fi reprezentată sub forma unui ciclu Shewhart sau a unei versiuni mai simplificate a ciclului Deming.

Figura 1. Ciclul Shewhart

Figura 2. Ciclul Deming

Managementul de proiect permite unei agenții guvernamentale să deschidă oportunități precum:

1) introducerea „soft” a schimbărilor și inovațiilor în activități;

2) atingerea unui nou nivel de dezvoltare calitativ;

3) obținerea de avantaje competitive în comparație cu alți jucători de pe piața serviciilor sociale;

4) extinderea gamei și formelor de prestare a serviciilor sociale, atragerea de noi clienți;

5) politica de personal competentă bazată pe un sistem de motivare, care duce la „fixarea” în locul celor mai buni dintre cei mai buni angajați care au un nivel ridicat de calificare și responsabilitate, capabili de creativitate și inițiativă, și loiali instituției;

6) pregătirea echipei pentru noile condiții de finanțare a instituției – „pe rezultate”, și nu conform estimărilor.

1) inițierea unui număr mare de proiecte care depășesc capacitățile de resurse ale instituției, ceea ce duce inevitabil la efectul „caftan Trișka”11, adică disiparea resurselor și imposibilitatea rezultatelor planificate și adesea la pierderi grave, de obicei pierderi umane datorate angajați suprasolicitați, mediu stresant în echipă;

2) lipsa echilibrului între obiectivele pe termen scurt ale anumitor etape ale activității proiectului și obiectivele strategice ale instituției, ceea ce duce la pierderea perspectivelor, iar activitatea însăși devine sensul activității;

3) selectarea proiectelor pe baza intereselor personale ale managerului, și nu a importanței strategice pentru instituție - „investiția în ego-ul managerial”;

4) lipsa unui sistem de monitorizare a implementării proiectului bazat pe cele mai importante caracteristici - „puncte de referință”.

În concluzie, trebuie remarcat faptul că, în condițiile moderne de implementare a politicii de stat familiale, sarcinile instituțiilor de asistență socială de stat devin mult mai largi decât doar gestionarea proiectelor individuale - este nevoie de a trece la un nivel fundamental nou de management sistemic al proiectelor. , care, în primul rând, presupune indivizibilitatea și legătura inextricabilă a tuturor proiectelor din toate domeniile implementate în instituție.

Continuitatea proiectelor se datorează nu atât tehnologiei de implementare, cât

resurse comune, structuri și muncă comune. Combinarea proiectelor individuale într-un sistem - un „portofoliu” - face posibilă obținerea unui efect suplimentar din implementarea lor comună, coordonată, pe o bază comună tehnologică și de resurse.

Pentru a rezuma, putem spune că astăzi managementul proiectelor în sistemul de servicii sociale este nu numai și nu atât un tribut adus modei, ci mai degrabă un instrument dovedit și eficient pentru gestionarea oricăror schimbări, indiferent în ce domeniu de activitate umană acestea. apar. Proiectele implementate cu succes sunt fundamentul pe care o instituție își poate construi viitorul în contextul formării unei piețe regionale a serviciilor sociale, în condițiile schimbărilor constante ale mediului extern și a probabilității mari de apariție a unor noi activități nerealizate anterior. , pentru care trebuie create o metodologie, tehnologie și sistem de management cât mai curând posibil termene limită.

Note

1 Ivanov, V. N. Paradigma managementului Rusiei în secolul XXI // Probleme de management și autoguvernare: teorie, metodologie, practică: colecție. științific tr. Vol. 1. M., 2001.

2 Kovalev, V. N. Sociologia managementului sferei sociale. M.: Academic. proiect, 2003. P. 158.

3 Shamova, T. I. Managementul sistemelor educaționale / T. I. Shamova, P. I. Tretyakov, N. P. Kapustin. M.: Umanit. ed. Centrul VLADOS, 2002. P. 189.

4 Gerasimova, T.V. Tehnologii pentru furnizarea de servicii sociale adolescenților și copiilor aflați în situații dificile de viață. M., 2004. P. 46.

5 Grigorieva, N. Yu. Tehnologii de asistență socială / N. Yu. Grigorieva, E. Yu. Gerasimova. Saratov, 2003. p. 4-17.

6 Gerasimova, T. V. Tehnologii pentru furnizarea de servicii sociale... P. 51.

7 Kurbatov, V. I. Design social / V. I. Kurbatov, O. V. Kurbatova. Rostov n/d: Phoenix, 2001. P. 6.

8 Davydov, V.V. Teoria antrenamentului de dezvoltare. M., 1996. P. 506.

9 Anisimov, S. Management de proiect. Experiența rusă / S. Anisimov, E. Anisimova. St.Petersburg : Vector, 2006. P. 8.

10 Ibid. p. 20.

Adnotare. Acest articol oferă o privire de ansamblu asupra caracteristicilor designului social și, de asemenea, caracterizează conceptul de „tehnologie socială”.

Cuvinte cheie: management de proiect, tehnologii sociale, metodologii de management.

Adnotare. Acest articol descrie caracteristicile supravegherii ingineriei sociale, precum și caracteristicile conceptului de „tehnologie socială”.

Cuvinte cheie: management de proiect, tehnologii sociale, metodologie de management de proiect.

Problematica calității managementului este astăzi de o importanță decisivă în problemele legate de funcționarea sferei sociale.

Una dintre cele mai active domenii de dezvoltare ale managementului de proiect în procesele sociale este tehnologiile sociale. Acestea, la rândul lor, apar sub forma unor metode de activitate complexe și structurate calitativ, care sunt adaptate pentru reproducerea repetată în anumite situații pentru a obține un rezultat al activității anticipat.

În această etapă, este important să înțelegem ce se înțelege exact prin conceptul de „tehnologie socială”. Definiția are destul de multe caracteristici, dar mai pot fi identificate o serie de puncte generale. Este bine cunoscut faptul că termenul „tehnologie” tradus inițial din greacă înseamnă „abilitate”, dacă mergi puțin mai adânc - tehnologia este o descriere a unei modalități de a crea ceva, într-un sens mai târziu - un set de reguli documentate pentru producție. de ceva. În consecință, tehnologia poate fi reprezentată de comunitatea tuturor modificărilor posibile în starea unui obiect.

Din definiție rezultă că tehnologia este un proces, a cărui implementare are loc prin descompunerea activităților în etape, însă, împărțite în conformitate cu specificul domeniului de activitate.

Tehnologiile sociale (pe baza definițiilor de mai sus) nu sunt altceva decât un mijloc de optimizare și, într-o oarecare măsură, de asigurare a dezvoltării societății. Accentul tehnologiilor sociale este, în primul rând, rezolvarea problemelor practice apărute în sfera socială, precum și rezolvarea problemei de optimizare a proceselor sociale.

Este legitim să împărțim tehnologiile sociale după noutate. Necesitatea dezvoltării și aplicării de noi tehnologii apare dacă a fost identificată o situație problematică, iar necesitatea unor acțiuni noi calitativ este, de asemenea, evidentă. Și din moment ce tehnologiile sociale sunt un element al culturii umane, ele apar evolutiv, pentru a rezolva o problemă calitativ nouă care a apărut, sau artificial - apărută din exterior.

O caracteristică specifică a tehnologiei sociale este scalabilitatea și multiplicabilitatea acesteia, deoarece este folosită pentru a rezolva probleme similare.

Tehnologiile sociale trebuie să fie lipsite de ambiguitate pentru implementare, rezultatul trebuie să fie de încredere, implementarea lor trebuie să fie cât mai sigură și flexibilă posibil, cu siguranță răspunzând în mod adecvat ajustărilor și răspunzând în mod adecvat factorilor externi. Nu este suficient să proiectezi o tehnologie socială de înaltă calitate; fără aplicarea ei practică în condiții reale pe un proiect real, etapa de proiectare nu poate fi considerată completă. O trăsătură caracteristică a designului nu este doar studiul soluțiilor existente, ci și dezvoltarea altora noi.

Designul în sfera socială este, în consecință, dezvoltarea fenomenelor și proceselor sociale care vizează schimbarea mediului. Prin urmare, proiectarea unui mediu social este un proces care are ca rezultat inovații sociale noi calitativ.

Rolul subiectului designului social este jucat de purtătorii activităților de management, liderii și participanții grupurilor de inițiativă. Obiectul designului social îl reprezintă sistemele și tehnologiile sociale. Rezultatul designului social este crearea unui nou proiect social.

Cel mai important aspect al designului social este scopul activităților, precum și implementarea și optimizarea schimbărilor. Prin urmare, managementul de proiect se poate spune că este managementul schimbării. Și, în același timp, dacă proiectul a fost finalizat cu succes, acesta își pierde unicitatea în momentul finalizării, adică atunci când rezultatul planificat este atins.

Un aspect al managementului de proiect în sfera socială care este evident pentru înțelegerea empirică, dar adesea dificil de implementat, este necesitatea de a găsi un compromis între managementul tradițional (cum ar fi instituțiile de asistență socială de stat) și managementul proiectelor. Sistemul tradițional de management ar trebui să completeze sistemele moderne de management de proiect și să permită rezolvarea sarcinilor atribuite într-un mod mai eficient. Folosind metode tradiționale de management, se obișnuiește să se rezolve problemele actuale și să se facă acest lucru în mod consecvent.

Tot cu managementul de proiect este important să se rezolve problemele legate de rezolvarea conflictelor care, de regulă, apar între condițiile efective de implementare a proiectului și modul în care a fost planificată această implementare. Managementul proiectelor este mai flexibil decât managementul tradițional, axat în primul rând pe stabilitate și aderarea la plan, indiferent de factorii externi.

Astfel, designul social este un tip de activitate care include aspecte teoretice și practice pentru introducerea inovației sociale.

Bibliografie

1. Annenko V.I. Serviciul public: organizarea activităților de management: manual. manual – M.: Knorus, 2014.

2. Glazunova N.I. Sistem de management de stat și municipal: manual. – M.: Prospekt, 2015.

3. Roy O.M. Sistem de guvernare de stat și municipală. – Sankt Petersburg: Peter, 2012.

4. Harcenko E.V. Sistem de management de stat și municipal: manual. indemnizatie. – M.: Knorus, 2016.

Literatura Philip Kotler. Marketing. management. Karen Fox. Marketingul social. Ivan Setiawan, Philip Kotler, Hermawan Kartagaya. Marketing 3.0: de la produse la consumatori și mai departe la sufletul uman Andreev S.N., Melnichenko L.N. Bazele marketingului non-profit. Lukov V.A. Design social. Avtonomov A.S., Khananashvili N.L. Evaluarea în designul social. Kataeva V.I. Managerul de creație Timofeev T.V. Fundamentele managementului de proiect. Scurte recomandări metodologice Managementul programului și al proiectelor. Program modular pentru manageri. Echipa de autori. Universitatea de Stat de Management. Popov S.A. Management strategic. Program modular pentru manageri. Universitatea de Stat de Management. Fundații ale comunității locale: filantropie eficientă. Colectie. Impactul activităților Fundației asupra dezvoltării comunității locale. Prezentare. B. Ţirulnikov. Departamentul pentru sprijinirea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii al orașului Moscova. Lucrările conferinței interregionale „Antreprenoriat în industrie: căi de dezvoltare. Măsuri de sprijin de stat pentru proiecte comune (cluster) ale IMM-urilor.”

Marketingul social Philip Kotler: „Marketingul social înseamnă înțelegerea oamenilor și comunicarea cu aceștia într-un mod care îi conduce la adoptarea de noi puncte de vedere. Schimbarea poziției lor te obligă să-ți schimbi propriul comportament, ceea ce influențează soluția problemei sociale în care ești implicat.” „Aceasta este dezvoltarea, implementarea și monitorizarea implementării programelor care vizează obținerea acceptării de către grupul țintă a unei idei, mișcări, practici sociale.” Karen Fox: „Scopul marketingului social este de a contribui la îmbunătățirea vieții indivizilor și a societății în ansamblu” „Marketingul social implică luarea unei serii de pași pentru a aduce bunuri, servicii, programe sau informații publicului sau un un anumit grup de oameni, scopul său este de a rezolva o problemă socială existentă, făcându-i pe oameni conștienți de produsul, serviciul sau programul pe care îl doresc, cine le face, cum și de unde pot obține ceea ce au nevoie, cum este utilizat și cum este îi ajută." "Marketingul social creează o serie de instrumente și concepte pentru captarea programelor de schimbare socială."

Marketingul social „Marketorii au introdus concepte noi: marketing emoțional, experiență de marketing și brand equity, adică valoarea unui brand în ochii consumatorilor. Pentru a genera cerere, nu a mai fost suficient să influențezi mințile clienților folosind modelul clasic de poziționare. Acum a devenit necesar să atingem sufletul uman. Conceptele de marketing care au apărut în anii 1990 și 2000 au reflectat în primul rând teoria managementului mărcii. Marketingul social. Creat de Coimbatore Prahalad, acest termen se referă la o nouă abordare a inovației. În New Age of Innovation, K. Prahalad și M. Krishnan au analizat noi modalități de a crea produse și experiențe prin co-crearea de companii, consumatori, furnizori și canale de distribuție, formând împreună o rețea de inovare. Acum marketingul trebuie să treacă la a treia etapă, unde sufletul consumatorilor ocupă centrul atenției. Companiile trebuie să încerce să înțeleagă preocupările și dorințele clienților lor și apoi, așa cum a spus Stephen Covey, „dezvăluie codul sufletului”. Fără aceasta, brandul nu va putea câștiga masele. Companiile trebuie să vadă consumatorii ca oameni întregi, cu o minte, o inimă și un suflet.”

Marketingul social. Valori Valorile trebuie demonstrate prin comportamentul zilnic in corporatie Valorile vizibile sunt regulile de baza de comportament pe care trebuie sa le respecte fiecare persoana care se alatura companiei. Compania nu are încă valorile dorite, dar managementul speră să le atingă. Valorile contingente sunt dobândite ca urmare a trăsăturilor de personalitate împărtășite între angajați. Valorile de bază formează adevărata cultură corporativă care ghidează acțiunile angajaților. Combinația dintre valorile și comportamentul angajaților este menită să reflecte misiunea de brand a companiei. Este important să ne asigurăm că angajații acționează ca promotori ai valorilor corporative - acesta este un fel de publicitate a misiunii mărcii în rândul consumatorilor. În marketingul social, firmele își direcționează nu numai banii, ci și energia către o cauză semnificativă din punct de vedere social. Ei încep să atașeze produselor lor o cauză semnificativă din punct de vedere social.

Matricea valorilor Este important ca produsul să mulțumească consumatorii cu caracteristicile sale, cu atât mai important este ca brandul să îndeplinească aspirațiile emoționale ale oamenilor și în el să găsească simpatie sub o anumită formă MINTE (acțiuni) INIMA (sentimente) SUFLET (aspirații, vise). ) MISIUNE (de ce?) Oferiți satisfacție Îndepliniți aspirațiile Exprimați compasiune VIZIUNEA (ce?) Rentabilitatea Responsabilitate VALORI (cum?) Fiți mai buniFii diferitSchimba vieți pentru mai bine Persoana companiei

Marketingul social. Efectul social Conform conceptului de marketing, dacă acest produs satisface cererea clienților, entitatea realizează profit. O entitate non-profit, în mod similar, creează și comercializează un produs necomercial. Daca satisface nevoile corespunzatoare, apare un efect social - un anumit beneficiu pentru societate sau anumite grupuri de consumatori.Efectul social (rezultatul) managementului se exprima in schimbari in conditiile de viata si oameni, caracteristicile acestora ca subiecti de viata, ca consumatori. , producători, membri ai comunităților sociale individuale (teritoriale, naționale, profesionale, religioase, socio-demografice etc.). Entitate comercială Produs comercial Satisfacerea cererii Profit Evaluarea performanței entității Finanțarea, funcționarea și dezvoltarea entității Entitate necomercială Produs necomercial Satisfacerea cererii Efect social Evaluarea performanței entității Finanțarea, funcționarea și dezvoltarea entității

Proiect semnificativ din punct de vedere social Un proiect în viața publică este un set de evenimente interconectate planificate și implementate și alte acțiuni menite să atingă anumite obiective folosind resurse stabilite (bani, echipamente etc.) într-un anumit timp. Designul social este o metodă care vă permite să creați și să implementați corect proiecte eficiente orientate social. Un proiect social este un complex de acțiuni orientate social care vizează realizarea unei anumite idei semnificative din punct de vedere social. Caracteristicile unui proiect semnificativ din punct de vedere social Crearea unui produs util social ca rezultat Rezultat durabil, continuat în timp Posibilitatea de aplicare și transpunere a tehnologiilor utilizate în procesul de implementare a proiectului Implementare non-violentă

Bazele abordării proiectului De ce este necesară activitatea de proiect social? Pentru a elimina diferența dintre starea dorită (necesară) într-un anumit proces și starea existentă în cadrul aceluiași proces. Un proiect vă permite să transformați un sistem existent (lucru, situație) în sistemul dorit (lucru, situație), problema alegerii unui proiect este o problemă a alegerii celor mai potrivite soluții pentru rezolvarea oricăror probleme, indiferent de zonă. Un proiect are proprietăți specifice - este o schimbare limitată în timp, cu scop într-un sistem separat, cu cerințe stabilite pentru calitatea rezultatelor, cu posibile restricții privind cheltuirea fondurilor și resurselor și cu specificul organizării și tehnologiei de implementare. Programul este un ansamblu de proiecte și diverse activități unite printr-un scop și condiții comune de implementare.

Fundamentele abordării proiectului. Clasificarea proiectelor În funcție de componența și structura proiectului, putem distinge: Mono-proiect - un singur proiect, în cadrul căruia nu există subproiecte Multi-proiect - un complex de două sau mai multe sub-proiecte, fiecare dintre ele putând fi considerat ca un proiect independent Mega-proiect - un număr de multi-proiecte și mono-proiecte interconectate unite printr-un singur scop În funcție de durată, există: Pe termen scurt - de la câteva luni la doi ani, Pe termen mediu - de la doi la doi ani. cinci ani, pe termen lung - cinci sau mai mulți ani. Fiecare proiect, indiferent de durată, are o structură similară a ciclului de viață.Programele de stat, vizate pot fi considerate megaproiecte.Pe scară teritorială, proiectele pot fi grupate în internaționale, naționale, interregionale, regionale, locale. După natura persoanelor interesate de implementarea proiectelor, proiectele pot fi interstatale, de stat, intersectoriale, sectoriale, corporative, departamentale, intersectoriale, publice, individuale.

Fundamentele abordării proiectului. Clasificarea proiectelor Complexitatea, amploarea, domeniul de aplicare Durata Activități Proiecte medii și mici Proiecte mari Programe 3 luni

Programe țintite ale orașului Moscova Portalul oficial al Primarului și Guvernului Moscovei Programele de stat ale orașului Moscova pentru anii Guvernul Deschis (Îmbunătățirea administrației publice) Guvernul Deschis (Îmbunătățirea administrației publice) 2. Politica de urbanism Politica de urbanism 3. Dezvoltarea a infrastructurii de utilități Dezvoltarea infrastructurii de utilități 4. Locuințe Locuințe 5. Oraș sigur Oraș sigur 6. Asistență medicală capitală Asistență medicală de capital 7. Educație capitală Educație capitală 8. Oraș informațional Oraș informațional 9. Sprijin social pentru locuitorii Moscovei Sprijin social pentru locuitorii Moscovei 10. Mediu protecția Protecția mediului 11. Stimularea activității economice Stimularea activității economice 12. Sportul la Moscova Sportul la Moscova 13. Dezvoltarea industriei de recreere și turism Dezvoltarea industriei de recreere și turism 14. Cultura Moscovei Cultura Moscovei 15. Economie de energie în oraș din Moscova Economie de energie în orașul Moscova 16. Dezvoltarea sistemului de transport al orașului Moscova Dezvoltarea sistemului de transport al orașului Moscova

Model de management strategic MISIUNE valori obiective, prioritati tinta Diagnosticarea mediului intern al organizatiei Analiza strategica Diagnosticarea mediului extern al organizatiei Conceptul strategiei organizatiei Strategia proiectelor/afacerilor individuale Strategia activitatilor individuale Strategia subsistemelor organizatiei Program de actiune Implementarea strategiilor Control strategic - evalueaza progresul strategiei, posibilitatea si fezabilitatea urmaririi strategiei date, realizabilitatea prin aceasta strategie a obiectivelor si misiunii principale ale organizatiei

Analiza STEP. Analiza factorilor din mediul extern al organizației Factori politici Factori economici (impactul economiei) Legislația actuală pe piață Modificări ale legislației Organisme și norme de reglementare Politici guvernamentale, modificări Politica comercială Înăsprirea controlului guvernamental asupra activităților entităților de afaceri și sancțiuni Alegeri la toate niveluri de guvernare Finanțare, granturi și inițiative Modificări ale legislației care afectează factorii sociali Situația și tendințele economice Rata inflației Climatul investițional în industrie Probleme generale de impozitare Impozitare specifică produselor/serviciilor Sezonalitatea/influența vremii Ciclurile pieței și comerciale Cerere efectivă Rate de schimb valutar Cheie costuri externe Venituri și cheltuieli structura Prețurile energiei Prețurile energiei transportul Prețul materiilor prime și componentelor Factori sociali (tendințe socioculturale) Factori tehnologici Modificări demografice Modificări ale valorilor de bază Tendințe ale stilului de viață Modificări ale structurii veniturilor Modele de comportament ale cumpărătorilor Moda și modele de comportament Opiniile și atitudinile consumatorilor Preferințele consumatorului Percepțiile media etnice /factori religioși Modificări ale nivelului și stilului de viață Factorul de mediu Atitudine față de muncă și timp liber Atitudine față de educație Dezvoltarea tehnologiilor competitive Finanțarea cercetării Informații și comunicații, influența Internetului Consumatorii cumpără tehnologie Legislație în domeniul tehnologiei Potențial de inovare Acces la tehnologie, licențiere, brevete Proprietate intelectuală probleme Politica statului în domeniul prestării de servicii sociale Produse noi în domeniul de activitate al organizației dumneavoastră Comunicații Sociale (S - social), Tehnologice (T - tehnologice) Economice (E - economice) Factori politici (P - politici)

Analiza mediului intern al organizației (auditul organizației) Compoziția și calificările, aptitudinile, competența personalului Echipamente, materii prime, materiale, capacități de producție Capacități financiare (inclusiv relații pe termen lung cu instituții de credit, bănci, companii de asigurări) Imagine a organizării, prezenței și reputației mărcii, domeniul informațional Tehnologii utilizate (Know-how) – inventar de tehnologie Experiența pe piață (nu numărul de ani, ci numărul de proiecte de succes)

Fundamentele abordării proiectului. SWOT - analiză Recunoaștere înainte de luptă. Un bun lider militar studiază câmpul bătăliei viitoare, căutând toate dealurile avantajoase și locurile mlăștinoase periculoase, își evaluează propria forță și puterea inamicului. Dacă nu face asta, își va condamna armata să învingă etapa 1. Comparație, enumerare: Puncte tari (avantaje) ale organizației Puncte slabe (dezavantaje) ale organizației Oportunități (Oportunități) factori de mediu, a căror utilizare va crea avantaje pentru organizație Amenințări (Amenințări) factori de mediu care ar putea înrăutăți poziția organizației

Fundamentele abordării proiectului. Analiza SWOT etapa 2. Analiza și crearea unei strategii, examinarea conceptului de proiect Oportunități (Oportunități) Factori ai mediului extern, a căror utilizare va crea avantaje pentru organizație Amenințări (Amenințări) Factori care ar putea înrăutăți poziția organizației Puncte tari (Puncte forte) avantaje ale organizatiei Puncte slabe (dezavantaje) ale organizatiei Mediu extern Mediu intern

Fundamentele abordării proiectului. Curcubeul Planificării Sociale TACTICI 9 - ACȚIUNI 8 - STRATEGIE 7 - OBIECTIVE 6 - OBIECTIVE 5 - MISIUNE 4 - VIZIUNE 3 - VALORI 2 - NEVOI 1 - INTERESE Ce să faci? Cum se face?

Procesul de planificare socială 1. Interesele - bazate pe interesele comune ale individului, grupului social, organizației și comunității 2. Nevoile - (nevoia de ceva) determină motivele activităților individului, grupului social, societății (sociale, de mediu, economice) 3. Valori - o atitudine socială specială, datorită căreia nevoile și interesele unui individ sau grup social sunt transferate în lumea lucrurilor, obiectelor, fenomenelor spirituale 4. Viziunea - o reprezentare a aspectului rezultatul scontat, scopul final și viitorul organizației 5. Misiune - filozofia unică, politica și scopul general al organizației, exprimând în mod figurat și clar motivul principal al existenței acesteia 6. Obiective - rezultate specifice pe care organizația trebuie să le atingă în procesul de lucru 7. Obiective - repartizarea și ierarhizarea (secvența) etapelor (acțiunilor) de realizare a scopurilor 8. Strategie - o schemă integrată consistentă din punct de vedere logic pentru luarea deciziilor de management 9. Acțiuni - un plan (secvență) definit structural al etapelor de lucru 10. Tactici – metode si tehnici specifice pentru atingerea scopului in conditii specifice.

Bazele abordării proiectului Metodologia SMART Pentru prima dată, formatul SMART pentru definirea obiectivelor și stabilirea sarcinilor a fost conturat de Peter Drucker la mijlocul secolului trecut, ca parte a conceptului de Management prin Obiective. Setare inteligentă a obiectivelor: SMART Orice obiectiv trebuie verificat în raport cu cele cinci criterii specifice descrise - „special”, „definit individual”. Scopul trebuie să fie clar și fără ambiguitate, clar și strict definit. Formulat în așa fel încât să nu poată fi înțeles greșit și interpretat în felul propriu. Măsurabil - „măsurabil”. Scopul trebuie să fie măsurabil (în unități, procente, bani, pagini). Criteriile de evaluare ar trebui să fie astfel încât să poată determina cu ușurință dacă scopul a fost atins sau nu. Realizabil - „atingabil”. Scopul trebuie să fie realizabil. Problemele trebuie rezolvate în principiu. Obiectivele imposibile sunt demotivante. Relevant – „semnificativ”, „important”. Scopul trebuie să fie orientat spre rezultate. Artistul trebuie să înțeleagă ce va realiza, și nu ce va face. Specific de timp, limitat în timp - „asociat cu o anumită perioadă de timp” Finalizarea sarcinilor pentru atingerea scopului trebuie să fie determinată de termene limită. Atingerea scopului trebuie să aibă loc într-o perioadă de timp clar specificată.

Ciclul de management al proiectului Condiții, factori ai acțiunii proiectului Planul de planificare Planificarea rețelei Planificarea bugetului, alte resurse Monitorizarea proiectului (muncă și timp, costuri, resurse) Riscuri și schimbări Decizii de management Scopuri și obiective Spirala proiectului

Ciclul de viață al proiectului Ciclul de viață al proiectului este un set de faze succesive alocate pentru un control și management mai bun.Faza proiectului este un element structural al ciclului său de viață 1 - Faza de concept: inițierea proiectului, colectarea datelor inițiale și analiza stării existente, identificarea a nevoii de schimbări, prezentarea propunerilor conceptuale, aprobarea conceptului, coordonarea scopurilor proiectului cu misiunea organizației. 2 – Faza de planificare: stabilirea de contacte pentru implementarea proiectului, dezvoltarea conceptului, definirea scopurilor, definirea sarcinilor, acțiunilor. 3 – Faza de proiectare: elaborarea unui plan general de proiect, elaborarea unui sistem de management al proiectului, planificarea unui sistem de suport informațional al proiectului, întocmirea unui buget de proiect, elaborarea indicatorilor cantitativi și calitativi ai proiectului, elaborarea metodelor de evaluare a calității proiectului. 4 – Faza de implementare: realizarea lucrărilor prevăzute de proiect, monitorizarea procesului pe pozițiile cheie identificate pentru evaluarea eficienței proiectului. 5 – Faza de finalizare: finalizarea lucrărilor, evaluarea rezultatelor proiectului, rezumatul, pregătirea documentelor finale, evaluarea eficienței proiectului.

Managementul proiectelor Funcțiile și obiectele managementului de proiect: managementul domeniului de activitate managementul calității managementul timpului managementul costurilor managementul riscului managementul contractelor și al furnizării resurselor managementul personalului comunicarea și managementul informației integrarea proceselor Documente tipice de proiect: raport analitic - scurte informații statistice și analitice despre organizație și proiect, experiență de lucru pozitivă, eficiență a performanței etc. memorandum de investiții plan de afaceri - o propunere către un potențial investitor care conține toate informațiile necesare despre proiect, sunt prezentate principalele aspecte ale activităților organizației și este justificată fezabilitatea investiției în proiect. considerații tehnice și economice - stadiul cercetării înainte de proiect, opțiuni tactice pentru implementarea proiectului; studiu de fezabilitate - calcul și evaluare a fezabilității economice, eficiența implementării proiectului propus, justificarea analitică a necesității de a investi în proiect.

Structura proiectului Scopul este rezultatul dorit al unei activități, realizabil într-un anumit interval de timp. Obiectivele sunt componente ale unui obiectiv cu cerințe predeterminate măsurabile pentru rezultate. Determinarea succesiunii de acțiuni pentru implementarea proiectului Determinarea etapelor de implementare a proiectului Determinarea indicatorilor (indicatori calitativi și cantitativi) pentru atingerea obiectivelor și rezolvarea sarcinilor proiectului Descrierea principalelor rezultate finale așteptate ale proiectului Crearea unui plan organizațional, calendaristic pentru proiect implementare Momentul și etapele implementării proiectului Determinarea compoziției rezultatelor dorite ale proiectului Determinarea compoziției și planificarea detaliată a muncii Definirea modelelor de interacțiune între participanți, subordonare și raportare Distribuția muncii între participanți și membrii echipei Determinarea nevoilor de resurse, gestionarea contractelor și provizii. Planificarea resurselor și bugetarea Monitorizarea proiectului (muncă și timp, costuri, resurse) - funcții de evaluare în timpul managementului proiectului: Monitorizare - observarea a ceea ce se întâmplă în proiect pentru a urmări progresul acestuia. În acest scop, se elaborează: o listă de caracteristici care trebuie respectate; indicatori și indicatori de conformitate cu rezultatele așteptate; metode de colectare a tehnologiilor informaționale pentru prelucrarea și analizarea transformării informațiilor pentru perceperea și difuzarea informațiilor; Evaluarea pe parcursul implementării proiectului - evaluarea gradul de eficacitate al planurilor, procedurilor, acțiunilor, materialelor și ajustărilor în conformitate cu condițiile de implementare a proiectului - monitorizare, inspecții, audit Evaluarea impactului proiectului - chestionare, colectarea informațiilor de la consumatori, beneficiarii proiectului - cercetare Evaluarea realizării proiectului rezultat - în ce măsură proiectul a reușit să atingă obiectivul stabilit - calcul, metoda parametrică, corelarea indicatorilor stabiliți cu cei reali.

Structura proiectului. Tipuri de proiecte. Denumirea programului (proiectului) Utilizatori ai programului (proiectului): categoria și numărul/cercul de persoane în ale căror interese se implementează programul Teritoriul de implementare a programului (proiectului) Descrierea problemei și nevoia de implementare a programului (proiectului) program (justificarea semnificației programului (proiectului) Scopurile și obiectivele programului (proiectului) Descrierea activităților conform programului (proiectului) / mecanismelor de implementare a acestuia / descrierea lucrării, serviciile care trebuie efectuate și cerințele pentru ei Planificarea programului de implementare a programului (proiectului) Rezultatele planificate (calitative și cantitative) / Criterii de evaluare a eficacității programului (proiectului) și de monitorizare a implementării acestuia Program de deviz (proiect) Materiale metodologice pentru elaborarea programelor de participare la selecția competitivă a organizațiilor non-profit orientate social pentru a oferi subvenții de la bugetul federal în 2012 Structura recomandată a programului: pașaport de program (conform eșantionului recomandat, nu mai mult de două pagini) parte text a programului în următoarele secțiuni: starea actuală a zonei de implementare a programului; scopul(ele) și obiectivele programului; principalele activități, etapele și calendarul programului; suport de resurse pentru program; rezultatele așteptate ale implementării programului și metodologia de evaluare a acestora; estimarea cheltuielilor planificate pentru implementarea programului (conform modelului recomandat).

Structura programului Programul de stat al orașului Moscova pe termen mediu (2012 - 2016) Dezvoltarea educației în orașul Moscova („Educația capitală”) P A S P O R T I. Caracteristicile stării actuale, principalele probleme în implementarea programului de stat 1.1. Analiza principalilor indicatori ai stării actuale a sectorului educațional din orașul Moscova 1.2. Analiza stării pieței educației (inclusiv plătite) și a cererii de servicii educaționale Tendințe și perspective de dezvoltare a orașului Moscova, definirea de noi sarcini pentru sistemul educațional 1.4. Avantajele competitive ale sectorului educațional din Moscova. II. Prioritățile politice ale Guvernului orașului Moscova în implementarea programului de stat III. Descrierea principalelor scopuri și obiective ale programului de stat. Principii cheie și mecanisme de implementare. IV. Indicatori (indicatori) de realizare a obiectivelor și de rezolvare a problemelor V. Descrierea principalelor rezultate finale așteptate ale programului de stat. VI. Timpul și etapele implementării programului de stat VII. Caracteristicile activităților și programelor țintă departamentale ale programului de stat VIII. Caracteristicile măsurilor de reglementare de stat a programului de stat IX. Prognoza indicatorilor sumar ai atribuțiilor de stat ale programului de stat X. Informații privind participarea întreprinderilor, organizațiilor și fondurilor extrabugetare la implementarea programului de stat. XI. Analiza riscurilor implementării programului de stat XII. Metodologie de evaluare a eficacității și eficienței unui program de stat

Plan de afaceri Un plan de afaceri este un document care descrie toate aspectele esențiale ale unui proiect viitor. 3 probleme principale ale planificarii afacerii: 1) piata (mediu de proiect, actiuni directionate extern, analiza industriei, analiza pietei, plan de marketing) 2) tehnologie (acțiuni interne, planuri tehnice, de producție și de personal) 3) finanțe (investiții și profituri, profituri) , riscuri etc.) Funcțiile unui plan de afaceri: 1) promovează o înțelegere mai profundă a proiectului planificat, eficientizează ideile despre idee, vă obligă să răspundeți la o serie de întrebări cheie 2) informează membrii echipei de proiect 3) vă permite pentru a analiza impactul factorilor negativi asupra proiectului 4 ) acționează ca bază pentru o propunere în cadrul negocierilor 5) servește ca instrument pentru obținerea de sprijin financiar Structura unui plan de afaceri poate depinde de: - industrie, produs, nivel de complexitate sau alte specificități ale proiectului - componența participanților - scopul planului de afaceri (intern sau extern) - cerințele părții finanțatoare

Structura unui plan de afaceri 1) rezumatul proiectului (întocmit după crearea întregului plan de afaceri) - scopul proiectului - produse (servicii) - intervalul de timp al proiectului (fazele de investiții și operare) - caracteristici financiare scurte (calitative și indicatori cantitativi, indicatori de performanță, sursele și volumul fondurilor necesare) 2) produse ale proiectului (esența proiectului, descrierea proiectului) - obiectiv general - sistem de obiective și compoziția planificată a rezultatelor - descrierea produselor, serviciilor proiectului (scopul, caracteristici, diferențe față de analogii existenți, evaluarea generală a competitivității, gradul de pregătire pentru intrarea pe piață, disponibilitatea certificatelor, serviciul post-vânzare, posibilitatea de îmbunătățire, gradul de noutate, puritatea și protecția brevetului, disponibilitatea și organizarea protecției dreptului de autor) - disponibilitatea (necesitatea de a obține) permise și licențe - efectul social al proiectului - efectul de mediu al proiectului 3) analiza industriei - definiția industriei - starea activității afacerii în industrie - inovații, schimbări și tendințe din industrie - idee de proiect în contextul dezvoltarea industriei (alternative existente și probabilitatea apariției noilor tehnologii) 4) analiza pieței - descrierea consumatorilor țintă - analiza segmentului țintă (descriere calitativă cu istoricul formării și specificul, dinamica prețurilor și volumelor cererii și ofertei, reglementări legale și restricții, previziuni ale schimbărilor) - informații despre concurenți (produse, prețuri, promovare, distribuție, puncte forte și puncte slabe, cele mai de succes soluții) - prognoza volumelor de vânzări în termeni fizici și justificarea acestuia 5) plan de marketing - analiză și strategie SWOT ( oportunități și amenințări din analiza industriei și a pieței) - prețuri (pentru fiecare produs sau același pentru toate, metodă și prețuri specifice, sisteme de reduceri etc.) - promovarea produsului (instrumente de alegere și justificarea acestuia, plan de promovare în tabel cu măsuri pentru calendarul și costurile cu persoanele responsabile) - distribuția produselor 6) planul de producție - justificarea locației - soluții tehnice - nevoia de spațiu de producție, posibilitatea de închiriere sau cumpărare a acestuia - procesul de producție, lista tuturor operațiunilor principale de producție, depozitare și livrarea sau prestarea serviciilor - compoziția echipamentului necesar, posibilitatea de leasing - cooperare în producție și lucru cu contractori - o listă cu toate tipurile de materii prime și materiale, numele companiilor furnizori, prețuri - plan de aprovizionare - plan de producție în formă fizică termeni, capacități creșterea și scăderea producției - metode de control al calității - program de personal - costuri generale - evaluarea costurilor de producție - siguranță de mediu și industrială 7) plan organizațional - participanți la proiect - sistem de motivare a participanților, echilibru de interese (contribuțiile participanților la proiect, participanții) ' beneficii, participanții la modelul de interacțiune propus) - date despre cifrele cheie de management - structura organizațională și sistemul de management al proiectelor - structura de lucru - planul calendaristic de implementare a proiectului - planul de personal 8) planul financiar (buget, estimări) - ipoteze și ipoteze (impozite, amortizare, prețuri, volume de vânzări, costuri, volume de stocuri, metode de plată etc. ) - raportul previzionarii fluxului de numerar - raportul previzionarii profitului si pierderii - bilantul previzional - evaluarea starii financiare a participantilor la proiect - calculul indicatorilor de performanta a proiectului - dezvoltarea schemelor de finantare 9) analiza riscului - analiza cauza-efect (cu alocarea fazelor de preinvestiție, investiții și operaționale) - analiza de sensibilitate - analiza scenariilor - garanții și garanții către creditori și investitori 10) Anexe - tabele, grafice și diagrame.

Studiul de fezabilitate al investițiilor Studiul de fezabilitate al investițiilor este principalul document care fundamentează fezabilitatea și eficacitatea investițiilor în proiectul luat în considerare. Un studiu de fezabilitate al investițiilor este un document obligatoriu dacă proiectul implică finanțare totală sau parțială de la bugetul de stat al Federației Ruse, fondurile sale extrabugetare, fondurile ministerelor și departamentelor, precum și din resursele financiare ale întreprinderilor de stat. În alte cazuri, decizia privind fezabilitatea dezvoltării unui studiu de fezabilitate este luată chiar de client. Un studiu de fezabilitate pentru investiții conține de obicei: Date și condiții inițiale: baza pentru elaborarea unui studiu de fezabilitate, obiective de investiție, caracteristici generale ale obiectului de investiție, informații despre resursele implicate, rezultatele evaluărilor și studiilor preliminare, informații despre client, investitori, posibili contractori, furnizori și despre organizarea proiectului în sine. Capacitatea intreprinderii si gama de produse, servicii Furnizarea intreprinderii de resurse. Locație. Soluții tehnice de bază. Evaluarea impactului instalației asupra mediului. Politica de personal si politica sociala. Programul de implementare a proiectului. Evaluare economică și analiză financiară. Concluzii si oferte. Aplicații.

Riscuri și modificări Riscul proiectului: este pericolul abaterilor nedorite de la condițiile așteptate în viitor, pe baza cărora se iau deciziile în prezent - posibilitatea de a influența proiectul și elementele acestuia prin evenimente adverse care pot cauza pagube sau interfera cu realizarea a scopului proiectului. Schimbarea este înlocuirea unei soluții (sarcină de proiect, acțiune) cu alta datorită influenței diferiților factori externi și interni în timpul dezvoltării și implementării proiectului. Clasificarea riscurilor: 1) riscuri asociate cu instabilitatea legislației și situația actuală, condițiile de investiție și utilizarea investițiilor financiare 2) riscul schimbărilor politice și sociale nefavorabile 4) incompletețea sau inexactitatea informațiilor despre parametrii tehnici și economici ai echipamentelor noi și tehnologie 5) fluctuații ale condițiilor pieței, prețurilor, tarifelor etc. 6) incertitudinea condițiilor naturale și climatice, posibilitatea producerii dezastrelor naturale 7) riscul de producție și tehnologic (accidente, defecțiuni ale furnizorilor, consumatorilor de servicii) 8) incertitudinea obiectivelor, intereselor și comportamentului participanților la proiect 9) incompletețe și inexactitate a informațiilor despre poziția financiară și reputația de afaceri a participanților (furnizori, investitori)

Managementul riscului de proiect Managementul riscului. Necazurile nu au venit încă, dar nu este exclusă posibilitatea unor evenimente nedorite și neplanificate care pot duce la faptul că obiectivele proiectului (unul sau mai multe) nu vor fi atinse. Scopul acestei etape este de a preveni necazurile înainte ca acestea să apară, sau cel puțin de a le întâlni direct. Managementul schimbării. Necazurile s-au dovedit a fi destul de grave și nu a fost posibil să le faci față fără a deteriora proiectul. Scopul acestei etape este modificarea produselor și serviciilor convenite anterior, a termenelor și costurilor de lucru, a proceselor de management și tehnologice etc. În timpul implementării proiectului, se fac modificări în diferitele sale secțiuni. Inițiatorii schimbărilor pot fi clientul sau investitorul, proiectantul sau antreprenorul. Sursele schimbării provin din mediul intern și extern al proiectului. A face schimbări este obișnuită în orice proiect. Scenariu: în timpul planificării proiectului, a fost identificat un risc, dar lucrul cu acesta nu a condus la rezultatul dorit, care a apărut ca urmare a apariției unui eveniment de risc și a condus la necesitatea de a face modificări în planul proiectului în derulare .

Managementul riscului de proiect Pentru a identifica riscurile, pot fi utilizate aproape toate informațiile analitice despre proiect, precum și descrierile proiectelor anterioare. Sunt utilizate metode generale (analiza riscului cauzal-efect, abordare funcțională, evaluări ale experților) și metode speciale (liste de verificare a riscurilor pentru proiecte de un anumit tip). Rezultatul acestei funcții sunt liste de riscuri și evenimente de risc. Evaluarea riscurilor implică determinarea (scalei) consecințelor riscurilor identificate. În acest scop, sunt utilizate modele numerice de analiză a riscului. După evaluare, în funcție de atitudinea investitorului față de risc, se ia o decizie cu privire la care riscuri trebuie reduse și pe care să le accepte. Pentru riscurile care se decide a fi minimizate, sunt dezvoltate măsuri de reducere a riscurilor. Ca urmare, se formează un plan de management al riscului. Informații suplimentare pentru planificarea proiectului apar în sistemul de management. Monitorizarea riscului se realizează pe parcursul proiectului. Sarcina monitorizării este de a urmări situația de risc și de a dezvolta acțiuni de control asupra proiectului.

Modele de analiză (evaluare) a riscurilor proiectului Metoda analogiilor Metoda analogiilor se bazează pe compararea unui număr de caracteristici ale proiectului planificat cu proiectele deja finalizate și luarea unei decizii cu privire la nivelul de risc și ce poate cauza cele mai mari pierderi. Metoda este cea mai utilizată atunci când se realizează proiecte relativ frecvent recurente.Verificarea „Due diligence” O metodă de prevenire a obligațiilor contractuale cu parteneri fără scrupule. Constă în colectarea și studierea cât mai detaliată a informațiilor despre contrapartea vizată. Se colectează informații despre afacerea sa: situația financiară; vânzări; parteneri; istoricul său de credit (dacă este posibil); incidente, probleme și scandaluri asociate numelui său, discreditându-l sau invers, caracterizându-l pozitiv, evenimente etc. Pentru a efectua acest tip de analiză, sunt întocmite în prealabil liste detaliate de întrebări pentru fiecare secțiune. Accentul general al întrebărilor este de a prezice probabilitatea sau înclinația potențialului partener de a-și îndeplini obligațiile cu rea-credință. Analiza riscului cauza-efect Este utilizată pentru a identifica riscurile proiectului și pentru a dezvolta măsuri de contracarare a riscului Eveniment de risc Consecințe posibile (pierderi) Factori de risc Contramăsuri de risc Ce se poate întâmpla? Ce amenință? cum să contracarăm (influențați factorii de risc)?

Modele de analiză a riscului proiectului Analiza arborelui decizional Metoda se bazează pe construirea unui arbore de decizie (evantai). În conformitate cu acesta, se formează un arbore de decizie, care conține un set complet de căi posibile pentru desfășurarea activităților sau evenimentelor de proiect în timpul unei tranzacții. Fiecare ramură care emană dintr-un nod este caracterizată de un rezultat determinat numeric în termeni monetari și de probabilitatea apariției evenimentului care descrie această ramură. Pentru fiecare scenariu de evenimente se calculează valorile necesare. După aceasta, se determină media lor. Acesta este răspunsul final la întrebarea privind eficacitatea proiectului. Construirea unui arbore de decizie pentru alegerea unei soluții în condiții de risc este recomandată pentru problemele care au un număr previzibil de opțiuni de dezvoltare. Pentru a construi un arbore de decizie, aveți nevoie de informații de înaltă calitate. Colectarea datelor se realizează în următoarea succesiune: - se determină componența etapelor de implementare a fiecărei decizii de management; - sunt identificate evenimente cheie ale fiecărei etape care pot afecta dezvoltarea în continuare a soluției alese la problemă; - se determină timpul necesar implementării fiecărei etape, ținând cont de posibilitatea apariției evenimentelor cheie ale acesteia; - se calculeaza probabilitatile de a obtine rezultatul dorit in fiecare dintre deciziile luate; - se determină costul fiecărei etape a deciziilor alternative de management, ținând cont de costul producerii evenimentelor cheie.

Metode de contracarare a riscurilor private Evitarea riscului înseamnă evitarea unei activități asociate cu riscul. Cel mai adesea, înseamnă și o renunțare la profit și este indicat să-l folosești doar în cazurile în care riscul evaluat după anumite criterii este inacceptabil și nu poate fi redus. Transferul de risc poate fi complet sau parțial. Transferul complet al riscului presupune că toate pierderile rezultate din producerea unui eveniment de risc sunt suportate de un alt participant la întreprindere. Exemplu: - crearea unui acord de prestare a serviciilor folosind clauze care conțin responsabilitatea destinatarului serviciului, - crearea unui acord de furnizare de fonduri, folosind clauze care conțin responsabilitatea furnizorului - asigurări, utilizarea garanțiilor bancare . Asigurarea poate fi considerată ca un transfer complet de risc numai dacă contractul de asigurare prevede plata unei sume egale cu pierderile efective suferite. Această situație este rară, deoarece, de obicei, doar o parte din cost este asigurată și plata este asigurată pentru apariția nu tuturor evenimentelor posibile care cauzează daune. Situația este similară cu asigurarea de răspundere civilă, deoarece aproape niciodată nu este posibil să se prevadă valoarea totală a pierderilor consecutive. Adesea, asigurarea este un transfer parțial al riscului către asigurător. Transferul parțial al riscului se numește partajarea riscului sau pooling.

Metode de contracarare a riscurilor private Reducerea nivelului de risc presupune utilizarea unor metode de reducere a nivelului de risc al proiectului. Acestea sunt următoarele grupuri de tehnici: Diversificarea (schimbarea, înlocuirea) reprezintă o creștere a fiabilității îndeplinirii sarcinilor proiectului prin duplicarea elementelor sarcinii care sunt similare din punct de vedere funcțional și independente unele de altele. Exemplu: - înlocuirea tehnologiilor de bază pentru efectuarea lucrărilor, servicii - înlocuirea investitorilor de bază - înlocuirea fluxurilor de clienți de bază Diversificarea este o tehnică de reducere sau eliminare a riscului, care reduce gradul de dependență față de orice element al proiectului. Atunci când se utilizează diversificarea pentru a reduce riscul, ar trebui să se țină cont de faptul că anumite condiții externe nefavorabile pot avea același impact negativ asupra întregului set de elemente diversificate ale sistemului. Aceasta înseamnă că, la diversificarea anumitor subsisteme, este necesar să se selecteze elemente duplicate în așa fel încât acestea să nu poată fi expuse simultan la acțiunea unui factor.

Metode de contracarare a riscurilor private Măsuri organizaționale – „modele de comportament antreprenorial, modele de luare a deciziilor”, într-un fel sau altul reducând diferite riscuri. Ele se desfășoară la toate nivelurile de management al afacerii și împreună determină cultura antreprenorială și profesionalismul angajaților. Un model decizional este un algoritm de evaluare și selectare a alternativelor utilizate pentru a lua decizii în situații tipice. Evaluările de risc ale proiectului pot fi, de asemenea, privite ca un model decizional. Alte modele folosesc teoria jocurilor și alte metode. Compensarea riscului este formarea de rezerve în cazul unor evenimente de risc. Aceste rezerve pot fi de natură diferită: resurse monetare, materiale și de altă natură, timp, baze de clienți. Posibilitatea de compensare a riscului: formarea de rezerve temporare, dorința de a mări perioada de timp planificată pentru proiect. Acest lucru reduce riscul de perturbare a calendarului proiectului și, ca urmare, plata amenzilor (dacă se acordă o subvenție). Compensarea riscului cu bani poate fi efectuată în două moduri: - creșterea prețurilor pentru lucrările de proiectare și servicii - alocarea fondurilor de rezervă (articole de cheltuieli) în bugetul proiectului, uneori cu modificarea condițiilor de cheltuieli ale acestora - furnizarea de servicii suplimentare pe bază de plată ( în paralel cu cele subvenţionate), etc. P.

Managementul riscului într-un proiect Managementul riscului - artă și metode formale, definiții, analize, evaluări, prevenirea apariției riscului pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului Funcții Informații de intrare Metode și mijloace Rezultate 1. Identificarea riscului * descrierea produsului, serviciile * toate planurile * monitorizare, inspecție, audit * evaluări experți * identificarea surselor de risc * identificarea evenimentelor de risc 2. Evaluarea riscului * atitudinea față de risc * surse de risc * evenimente de risc * modele de evaluare a riscurilor private * reducerea riscului * acceptarea riscului 3. Dezvoltarea măsuri de reducere a riscului (RMM) * riscuri reduse * riscuri acceptate * evitarea riscurilor * transferul riscului * reducerea riscului * compensarea riscului * managementul riscului * informații pentru planificarea ulterioară 4. Monitorizarea riscurilor * managementul riscului * evenimente cu risc real * identificarea riscului suplimentar * răspuns neplanificat * dezvoltarea suplimentară a MSR * acțiuni de control * modificări în planul de management al riscului

Managementul schimbării Schimbarea este înlocuirea unei soluții (sarcină de proiect, acțiune) cu alta datorită influenței diferiților factori externi și interni în timpul dezvoltării și implementării proiectului. Impactul modificărilor efectuate variază de-a lungul fazelor ciclului de viață al proiectului. În fazele inițiale ale dezvoltării proiectului, modificările efectuate țin cont de informații mai complete și actualizate despre proiect. În etapa finală a dezvoltării proiectului, efectuarea modificărilor devine mai dificilă și mai costisitoare și există din ce în ce mai puține oportunități de a folosi informațiile primite pentru a le adăuga la documentația deja dezvoltată. Managementul schimbării este procesul de anticipare a posibilelor schimbări, analiza lor, planificarea, implementarea și monitorizarea eficacității acestora. Funcții Informații de intrareMetode și mijloaceRezultate Managementul general al schimbării Informații planificate, rapoarte de progres Evaluarea gradului de finalizare a lucrărilor, monitorizarea proiectului, sistemul de management al informațiilor (extern și intern) Planificare suplimentară Managementul schimbării de către funcțiile PM Schimbarea tehnologiei pentru furnizarea serviciilor, timp, costuri, cantitative si proiect de indicatori calitativi, contracte cu furnizorii
Eficienta unui program, proiect Metoda parametrica presupune introducerea anumitor parametri ai rezultatului stabilit ca scop ce se asteapta a fi atins pe parcursul implementarii proiectului - etapa de finalizare a proiectului Expertiza sociala - un studiu al consecintelor deciziilor de management (comunitatea de experți, camerele și consiliile publice) Expertiza publică - organizată și desfășurată la inițiativa cetățenilor și a organizațiilor obștești (asociații), precum și la inițiativa organelor administrației publice locale de către organizații (asociații) publice, în conformitate cu prevederile statutare. obiectivele acestor organizații (mediu, examinarea unui mediu fără bariere etc.) - etapa de luare a deciziilor, implementarea programului Control public - participarea cetățenilor și asociațiilor cetățenilor la monitorizarea acțiunilor autorităților executive, agențiilor de aplicare a legii, precum și în implementarea programelor (activități ale observatorilor publici în timpul procesului electoral) Discuție publică - colectarea propunerilor și comentariilor de la membrii publicului cu privire la acțiunile de management sau intențiile autorităților, textele de proiecte de lege și alte reglementări - stadiul de elaborare; un program, decizie de management Audierile publice - unul dintre mecanismele de coordonare a intereselor diferitelor grupuri care își exprimă interesul pentru rezolvarea unei anumite probleme de interes public (etapa luării unei decizii de management): identificarea și discutarea unei probleme de interes public; identificarea tuturor părților interesate de soluționarea acesteia; stabilirea poziţiilor fiecăreia dintre părţile interesate şi dezvoltarea modalităţilor reciproc acceptabile de soluţionare a acesteia.

Eficiența proiectului. Expertiza socială Expertiza socială este un studiu al rezultatelor sociale ale acțiunilor de management desfășurate de specialiști (experți) în legătură cu factorii și procesele de realizare a acestora. 1. Expertiza socială este o metodă de activitate de management, al cărei scop este de a asigura validitatea și oportunitatea deciziilor de management din punctul de vedere al criteriilor sociale acceptate. În această calitate, expertiza socială este o procedură de cercetare caracterizată de specificul organizatoric și metodologic. 2. Expertiza socială are ca scop determinarea rezultatelor (efectelor) sociale ale deciziilor de management de diferite niveluri și scări la diferite etape ale ciclului de management și a relațiilor cauză-efect care stau la baza acestora. În această calitate, specificul expertizei sociale este determinat de caracteristicile unui domeniu specific de management legat de dezvoltarea socială. Modele de expertiză socială: Revizuire - analiza acțiunilor și materialelor, feedback-ul experților în scris (în cadrul revizuirii - consultare fără furnizarea de materiale scrise) Monitorizare - cercetare, repetat în mod regulat folosind o singură metodologie Proiect - evaluarea expertului capătă o semnificație instrumentală ca bază pentru proiectarea stărilor și tendințelor sociale dorite. Lucrarea se desfășoară după următoarea schemă: implicarea unui expert de către organizator, stabilirea sarcinii, procesul contractual privind condițiile de muncă ale expertului și remunerarea pe baza rezultatelor lucrării (inclusiv aspecte legate de drepturile de autor).

Evaluarea proiectelor sociale Evaluarea eficacitatii unui proiect - clarificarea relatiei dintre scopul proiectului si rezultatul acestuia Functii de evaluare in timpul managementului proiectului: Monitorizare - observarea a ceea ce se intampla in proiect pentru a urmari progresul acestuia. În acest scop, se elaborează: o listă de caracteristici de monitorizat, indicatori și indicatori de conformitate cu rezultatele așteptate, metode de colectare a tehnologiilor informaționale pentru prelucrarea și analizarea transformării informațiilor pentru perceperea și difuzarea informațiilor. monitorizarea, automonitorizarea și autoevaluarea rezultatelor proiectului, conformitatea obiectivelor strategice cu obiectivele tactice, identificarea și eliminarea în timp util a erorilor și abaterilor în lucru în timpul implementării proiectului, monitorizarea fiabilității rezultatelor obținute. Efectuarea de inspecții - identificarea încălcărilor și a gradului de semnificație a acestora pentru implementarea proiectului. și proiecte noi (interogare, analiză)

Evaluarea proiectelor sociale Fazele de evaluare a proiectului: Evaluarea în timpul formării proiectului - evaluarea adecvării tuturor planurilor, acțiunilor și materialelor - SWOT, SMART - tehnologii Evaluarea în timpul implementării proiectului - evaluarea gradului de eficacitate a planurilor, procedurilor, acțiuni, materiale și ajustări în conformitate cu condițiile de implementare a proiectului - monitorizare, inspecție, audit. Evaluarea impactului proiectului - sondaj, colectarea de informații de la consumatori, beneficiari ai proiectului - cercetare Evaluarea atingerii rezultatului proiectului - în ce măsură ca urmare a implementării proiectului a fost posibilă atingerea scopului stabilit - calcul, parametrii metoda, corelarea indicatorilor consacrati cu indicatorii reali. Principiile activităților de evaluare: independența evaluării, transparența evaluării - publicitatea criteriilor și posturilor de selecție, construirea evaluării pe baze științifice - elaborarea unui sistem de criterii, standarde etc. împreună, oferind recomandări constructive - pentru a elimina greșelile făcute în proiectarea viitoare și pentru a dezvolta o activitate creativă productivă

Metode de evaluare a eficacității programului (proiectului) Programul de stat „Sprijin social pentru locuitorii orașului Moscova de ani de zile”. Metodologia de evaluare a eficacităţii şi eficienţei programului de stat Evaluarea eficacităţii programului de stat se va realiza în următoarele domenii: 1) Gradul de realizare a valorilor indicatorilor ţintă. Pentru fiecare indicator se va efectua anual o comparație a valorilor planificate și reale, iar abaterile detectate vor fi justificate. Rezultatele care nu ating valorile țintă din cauza managementului slab al programului vor fi considerate ineficiente. 2) Implementarea planului de actiune. Pentru fiecare secțiune a subprogramului, se așteaptă o comparație între planul de acțiune și acțiunile efective în ceea ce privește volumul furnizării de prestații și servicii sociale și acoperirea acestora în grupul țintă. Utilizarea ineficientă a resurselor, furnizarea de plăți și servicii către un grup non-țintă, neimplementarea unui plan de acțiune, nerespectarea obligațiilor de a acoperi grupul țintă cu evenimente planificate sunt considerate ineficiente. 3) Respectarea termenelor de realizare a activităților. Furnizarea cu întârziere a plăților și a serviciilor va fi considerată un fapt al implementării ineficiente a programului. 4) Gradul în care costurile de implementare a activităților corespund nivelului planificat al costurilor. Rezultatele ineficiente vor include o abatere nerezonabilă a costurilor reale pentru implementarea activităților planificate față de cele planificate. Surse de informare pentru monitorizare. Cele mai importante surse de date care sunt necesare pentru îmbunătățirea calității managementului și care ar trebui incluse în sistemul de monitorizare a programelor sociale sunt: Raportarea administrativă, inclusiv baze de date privind programele de protecție socială și informații de la alte departamente implicate în procesul de acordare a asistenței. (autorități financiare) sau furnizarea de informații legate de verificarea veniturilor, situației de muncă, locuințelor și condițiilor de proprietate. Date statistice regionale, inclusiv anchete privind nivelul de trai al populației. Anchete cuprinzătoare în gospodării care acoperă subiecte precum venitul și consumul gospodăriilor, încasările fără numerar, securitatea locuințelor și a activelor, educația, sănătatea, ocuparea forței de muncă și șomajul, programele de asistență socială și calitatea vieții. Analiza costurilor administrative, inclusiv nivelul de remunerare al angajaților care lucrează în programe de asistență direcționată, zona spațiilor, costurile de funcționare pentru întreținerea spațiilor și activitatea departamentelor de protecție socială, echipamente informatice etc. Pentru implementarea monitorizării va fi necesară organizarea următoarelor tipuri de activități: Dezvoltarea unor fundamente metodologice și instrumente de monitorizare, inclusiv: un sistem de indicatori observabili obiectiv de control, evaluare, examinare, adaptați scopurilor monitorizării și surselor de informare; algoritmi pentru calcularea indicatorilor observabili obiectiv; formatul documentelor și rapoartelor finale. Ca parte a Grupului de lucru interdepartamental, formarea unui grup de specialiști care să monitorizeze implementarea Programului și să calculeze valorile atinse ale indicatorilor țintă de eficiență și eficacitate. Acest grup colectează datele necesare, analizează indicatorii și întocmește toate documentele de raportare.În cadrul Grupului de lucru interdepartamental, formarea unui grup special care examinează rezultatele obținute și elaborează Recomandări pentru dezvoltarea Programului, care sunt discutate în cadrul Grupului Interdepartamental. Grupul de lucru.

Metode de evaluare a eficacității programului (proiectului) PROGRAMUL DE STAT AL ORAȘULUI MOSCOVA „CULTURA MOSCOVEI” METODOLOGIA DE EVALUAREA EFICIENȚEI ȘI PERFORMANȚEI PROGRAMULUI DE STAT O caracteristică a sferei culturale este că principalele rezultate ale activităților culturale se exprimă într-un efect social „amânat” - îmbunătățirea calității vieții populației și creșterea potențialului intelectual al societății. . Eficacitatea implementării Programului este evaluată prin compararea indicatorilor efectiv realizați pentru anul corespunzător cu valorile (criterii) aprobate ale indicatorilor. Eficacitatea este evaluată ca gradul în care sunt atinse rezultatele nefinanciare planificate ale implementării principalelor activități, subprograme și Programul în ansamblu. Performanța este evaluată prin indicatori non-financiari și financiari ai implementării principalelor activități, subprograme și Programul în ansamblu. Eficacitatea este determinată de raportul dintre rezultatul real și rezultatul planificat pe baza unei analize plan-fapt a implementării principalelor activități, subprograme și Programul în ansamblu.Indicele de performanță este determinat de următoarea formulă: Irez = Pfact / Pplan, unde Irez este indicele de performanță; Rfact – rezultatul atins; Rplan – rezultat planificat. Eficiența este evaluată ca raportul dintre rezultatele nefinanciare (reale) obținute ale principalelor activități, subprograme și Programul în ansamblu la costurile principalelor activități, subprograme și Programul în ansamblu. Eficacitatea activității principale, a subprogramului și a Programului în ansamblu este determinată de indicele de eficacitate. Indicele de eficiență este determinat de formula: Ieff = Inrez/Ifinrez, unde Ieff este indicele de eficiență Inrez este indicele de performanță non-financiară Ifinrez este indicele de performanță financiară

Metode de evaluare a eficacității programului (proiectului) PROGRAMUL DE STAT AL ORAȘULUI MOSCOVA „CULTURA MOSCOVEI” METODOLOGIA DE EVALUAREA EFICIENȚEI ȘI PERFORMANȚEI PROGRAMULUI DE STAT Pe baza rezultatelor analizei indicelui de eficiență se dă o evaluare calitativă a eficacității implementării principalelor activități, subprograme și a Programului în ansamblu: Eficacitatea implementarea Programului este, de asemenea, evaluată ca grad de realizare efectivă a indicatorilor (indicatorilor) folosind următoarea formulă: E = x 100 E - eficacitatea implementării Programului (procent); Рф1 - indicator real realizat pe parcursul implementării Programului; Рп1 - indicator standard aprobat de Program; n este numărul de indicatori (criterii) ai Programului. Denumirea indicatorului Valoarea indicatorului Evaluarea calitativă a evenimentului, subprogramului, programului în ansamblu Indicele de eficiență (Ieff) 1,0

Forme de opinii ale experților. Evaluarea textului proiectului. Criterii de evaluare a programului (proiectului) Cât de exact sunt definite scopurile și obiectivele proiectului Cât de bine corespund scopurilor și obiectivelor enunțate categoriei de destinatari Cât de mult se justifică semnificația problemei care se rezolvă Se confirmă relevanța problemei de către autoritățile orașului, administrația raională, administrația locală etc. Conformitatea programului (proiectului) depus la concurs cu domeniile de activitate ale organizației în conformitate cu statutul acesteia Experiența anterioară a organizației de implementare indică capacitatea acesteia de a implementa un program (proiect) de această scară cu bugetul planificat. atașat programului (proiectului) confirmă valabilitatea și fezabilitatea bugetului programului (proiect) Documentele depuse (bilanțul contabil, nota explicativă care indică tipurile, direcțiile și volumele de servicii și activități comerciale etc.) confirmă disponibilitatea propriei sale fonduri și venituri indicate ca sursă prevăzută de bugetul programului (proiectului) Organizația - executantul este capabil să atragă resursele financiare și materiale suplimentare planificate necesare implementării programului (proiectului) Documentele depuse confirmă participarea la implementarea programului (proiectului) organizațiilor co-executoare și prezența resurselor proprii implicate în implementarea programului (proiectului) Documentele financiare depuse indică absența datoriilor financiare Angajații organizației de implementare au suficiente calificări pentru a implementa programul (proiectul) Disponibilitatea fondurilor strânse Ponderea cheltuielilor din cadrul programului (proiectului) în scopuri administrative și manageriale nu depășește 20% din suma totală a fondurilor solicitate Planul de acțiune prezentat pentru program (proiect) își îndeplinește obiectivele și obiective Metodele selectate de desfășurare a activităților garantează implementarea țintită a programului (proiectului) Programul (proiectul) descrie complet mecanismul de implementare a acestuia Bugetul programului (proiectului) este justificat și corespunde mecanismului de implementare. Preturile indicate in buget sunt reale.Articolele de cheltuieli solicitate corespund activitatilor planificate.Programul (proiectul) identifica in mod clar rezultatele asteptate, care fac posibila determinarea eficacitatii muncii (evenimentelor) efectuate etc. din punct de vedere al eficienței și țintirii Eficacitatea socială a programului (proiectului) - numărul și domeniul de aplicare corespund obiectivelor și mecanismului de implementare a programului (proiectului)

Forme de opinii ale experților. Evaluarea textului proiectului IndicatoriPuncte Originalitatea proiectului (de la 0-10 puncte) Elaborarea detaliată a proiectului (de la 0-5 puncte) Conformitatea proiectului cu scopurile și obiectivele competiției (de la 0-5 puncte) Realizabilitatea rezultatele proiectului (de la 0-5 puncte) Justificarea devizului de proiect prezentat (de la 0-5 puncte) Disponibilitatea unei finanțări suplimentare (de la 0-5 puncte) Suma punctelor Criterii 10 puncte 9 puncte 8 puncte 7 puncte 6 puncte 5 puncte 4 puncte 3 puncte 2 puncte 1 punct Justificarea necesității implementării programului Originalitatea și inovația conținutului, formelor și metodelor de rezolvare a problemei Condiționalitatea parteneriatelor Sistemul mecanismelor de implementare și management al programului Perspective de dezvoltare a programului Viabilitatea organizațională a participantului la concurs Valabilitatea bugetului programului Utilizarea resurselor atrase pentru implementarea programului Total puncte Comentarii experți (obligatoriu!):

DEPARTAMENTUL „CENTRUL DE RESURSE ORAȘUL MOSCOVĂ PENTRU SOCIETATEA CIVILĂ (MGRTSGO)” Instituția bugetară de stat a orașului Moscova „Casa Organizațiilor Publice (Centrul pentru Relații cu Asociațiile Publice)” Vă mulțumim!

Managementul proiectelor guvernamentale și sociale. Managementul proiectelor în sfera socială

Cine este Stahanov și ce a făcut?

Managementul proiectelor în sfera socială

Publicitate interzisă Prezentare pe tema publicității sociale

Categorii

Ultimele articole

Hrănitoare de iarnă pentru păsări - Prezentare PowerPoint PPT „Meniu” în „cafenea” de păsări

Prezentare pe tema „Implementarea standardelor educaționale ale statului federal”

Proiect păsări migratoare (grup de seniori) pe această temă

Întrebări despre competențe Exemplu de interviu pe competențe

Angajăm un angajat

Istoria terapiei cu radiații modulate cu intensitate a clădirilor magazinului universal DLT

Cine are dreptul la grevă și cum este garantat?

Fondatorul Wildberries Tatyana Bakalchuk: fotografie, biografie, viață personală

Cel mai mare coproprietar al Sibur a transferat jumătate din acțiuni către patru companii

Publicitate

Managementul proiectelor guvernamentale și sociale. Managementul proiectelor în sfera socială

S-ar putea să te intereseze:

Categorii

Ultimele articole

Publicitate