Generátory dorazili. „Rovnaký cieľ“ vo vývoji na zákazku Určenie rýchlosti generovania príjmu

2.9. Hodnotenie ziskovosti a ziskovosti

Intenzita využívania zdrojov podniku, schopnosť generovať príjem a zisk sa posudzuje podľa ukazovateľov rentability. Odrážajú tak finančnú situáciu podniku, ako aj efektívnosť riadenia ekonomických činností, existujúceho majetku a kapitálu investovaného vlastníkmi. Ukazovatele rentability ukazujú, ako rentabilné sú aktivity podniku a sú vypočítané pomerom získaného zisku k použitým zdrojom finančných prostriedkov.

Návratnosť celkového kapitálu (R sov.k ).

Toto je najvšeobecnejší ukazovateľ ziskovosti, ktorý určuje, koľko rubľov (alebo iných peňažných jednotiek) musí organizácia minúť, aby získala jeden rubeľ čistého zisku, bez ohľadu na zdroj získavania týchto prostriedkov:

Vypočítané pomocou vzorca:

Na začiatku pruhu 2003 R sov.k. =-1989,7/19780,9*100%=-10,05%

Na začiatku pruhu 2004 R sov.k. =-1707,0/18269,6*100%=-9,3%

Na začiatku pruhu 2005 R sov.k. =-907,1/20540,8*100=-4,4 %

Návratnosť vlastného kapitálu (R vzlyk.k ).

Umožňuje určiť efektívnosť využitia kapitálu investovaného vlastníkmi a porovnať tento ukazovateľ s možným príjmom z investovania týchto prostriedkov do iných cenných papierov.

(2.26)

Na začiatku pruhu 2003 R sob.k = -1989,7/10416,8*100%=-19,1%

Na začiatku pruhu 2004 R sob.k = -1707,0/8718,9*100%=-19,6%

Na začiatku pruhu 2005 R sob.k = -907,1/7811,8*100%=-11,6%

Návratnosť predaja ukazuje, koľko zisku pripadá na jednotku predaných produktov.

Na začiatku 2003 R pr. =-1050,0/30179,0*100%=-3,5%

Na začiatku 2004 R pr. =-723,8/13891,1*100%=-5,2%

Na začiatku 2005 R pr. = -1511,2/16374,5*100 % -9,2 %

Pomer generovania výnosov (KY) ukazuje, ako efektívne podnik využíva svoj majetok. Z investičného hľadiska umožňuje zhodnotiť možný zisk pri investíciách.

(2.28)

Na začiatku 2003 kg.d. =-1989,7/19780,9*100%=-10,05%

Na začiatku 2004 kg.d. =-1707,0/18269,6*100%=-9,3%

Na začiatku 2005 kg.d.=-907,1/20540,8*100%=-4,4%

Ukazovatele sumarizujeme v tabuľke 2.8.

Tabuľka 2.8

Ukazovatele ziskovosti, ziskovosti, %

Z výpočtu vyplýva, že za analyzované obdobie sú ukazovatele ziskovosti negatívne, no pozorujeme ich zlepšenie. Rentabilita celkového kapitálu klesla od začiatku roka 2003 do konca roka 2004 o 5,65 %. Mínusové znamienko má aj výpočet rentability vlastného kapitálu, ktorý sa však mierne zlepšil o 7,5 %. Ukazovateľ rentability tržieb sa naopak v roku 2004 oproti roku 2003 zhoršil o 5,7 %. Pomer tvorby príjmov sa znížil z -10,05 % na začiatku roka 2003 na -4,4 % na konci roka 2004, čo poukazuje na neefektívnosť investícií a iracionálne využívanie aktív.

Tieto ukazovatele naznačujú, že podnik nie je ziskový, neefektívne využíva svoj majetok.

Na základe výsledkov finančnej analýzy možno vyvodiť tieto závery:

Podnik LLC „Khleb-Sol“ je nerentabilný podnik (neziskový). Potvrdzujú to všetky vykonané hodnotenia a výpočty.

Krátkodobé záväzky sú 2-krát vyššie ako obežný majetok. Podiel požičaných prostriedkov je v tomto prípade iracionálne vysoký, čo je jedným z dôvodov finančnej nestability podniku a naznačuje zvýšené finančné riziká, ako aj aktívne prerozdeľovanie príjmov od veriteľov dlžníckemu podniku.

Pozícia podniku je nestabilná - môže nastať situácia, keď nebude mať dostatok hotovosti na zaplatenie svojich záväzkov.

Vlastný kapitál tohto podniku je mínusový, treba konštatovať, že podnik potrebuje dlhodobú pôžičku; podnik môže byť vyhlásený za platobne neschopný a jeho finančná situácia je neuspokojivá. V tomto podniku je väčšina vlastného kapitálu tvorená dodatočným kapitálom - to je iracionálne. Mala by byť tvorená rozdelením čistého zisku.

Prítomnosť strát v súvahe naznačuje odklon prostriedkov z obehu a časť čistého zisku na ich splatenie, čo podniku neumožňuje v blízkej budúcnosti rozvíjať a zvyšovať svoj výrobný potenciál.

Začiatkom roka 2004 mala spoločnosť odložené daňové záväzky vo výške 90,7 rubľov. To opäť dokazuje, že podnik je vo veľmi ťažkej situácii a je potrebné prijať neodkladné opatrenia, aby sa dostal z krízy.

Zaya, zopakuj túto časť.....

3. SPÔSOBY ZLEPŠENIA FINANČNÉHO STAVU PODNIKU “HLEB-SOL” LLC

3.1. Charakteristika stavu trhu s neželeznými a železnými kovmi

V súčasnosti majú hutnícke podniky v Rusku ťažkosti, ktoré negatívne ovplyvňujú ich finančnú situáciu. Sú spojené nielen s problémami v rámci krajiny, ale aj s problémami na celom svete.

Finančný výsledok v metalurgii neželezných kovov v roku 2004 klesol o 31,8 %, v metalurgii železa o 38,6 %.

Dôvody tejto situácie sú:

1. Pokles domáceho dopytu po produktoch. Dopyt po výrobkoch hutníckych podnikov v Rusku je nízky, čo je spôsobené hlbokou krízou v domácom strojárstve, vojensko-priemyselnom komplexe a výrobe lietadiel, ktorá sa pravdepodobne v blízkej budúcnosti neprekoná. Spotrebiteľom produktov Vostokmetall LLC v Rusku je závod pomenovaný. Yu. Gagarin v Komsomolsku na Amure, zaoberajúci sa leteckým inžinierstvom. Pokles podielu vládnych objednávok na výrobu lietadiel priamo ovplyvňuje objem dodávok hliníkových ošípaných pre LLC. Chlieb a soľ“ tomuto podniku.

2. Klesajúce ceny na svetovom trhu. Vývoz produktov do zahraničia neprináša opodstatnené zisky, pretože... ceny na svetovom trhu klesajú. Spomalenie tempa rastu (Európa), recesia (USA) a pretrvávajúca stagnácia (Japonsko) viedli k poklesu cien všetkých priemyselných kovov – ocele, hliníka, medi, niklu, zinku. Kríza v západnom hliníkovom priemysle sa zhoršila po septembrových teroristických útokoch v USA. Tieto krajiny majú najväčší podiel na svetovej spotrebe všetkých druhov hliníkových polotovarov.

Ryža. 3.1. Svetová spotreba hliníka v roku 2004.

3. Nedostatok surovín. Tento problém je dôsledkom nízkej konkurencieschopnosti významnej časti ložísk rúd neželezných kovov, starnutia fixných priemyselných a výrobných aktív, nízkej ekologickej šetrnosti používaných technológií, nedostatku investícií atď. Na získanie surovín podniky uzatvárajú zmluvy na dodávky železnej rudy a oxidu hlinitého s Guineou, Ukrajinou, Kazachstanom a ďalšími krajinami.

Ryža. 3.2. Vývoj primárneho hliníka v obehu

4. Rastúce výrobné náklady a zvyšovanie výrobných nákladov. Súčasná situácia je spojená s prudkým nárastom taríf v železničnej doprave, rastúcimi cenami elektriny a vysokými clami. Tempo rastu cien elektronických médií a taríf železničnej dopravy výrazne prevyšuje rast cien produktov metalurgie neželezných a železných kovov.

5.Eliminácia rozpočtového financovania. Zmenil sa vzťah medzi hutníctvom a štátom. Ak je vo federálnom cieľovom programe na roky 1993-2000. podiel rozpočtových prostriedkov bol asi 30 % investičných investícií, v novom to bolo necelých 5 %. Komplikujúcim faktorom tohto problému bola potreba Ruska splatiť veľkú časť svojho zahraničného dlhu v roku 2003.

6. Nedostatočný podiel investícií do hutníctva. Prudký nedostatok investícií má na svedomí zastavenie štátnej podpory hutníckych podnikov. Akútnym problémom podnikov zostáva nedostupnosť úverov a rastúce ceny produktov a služieb monopolných odvetví. Očakávané zvýšenie cien by mohlo dostať mnohé podniky na pokraj bankrotu.

1. Znížiť počet zamestnancov priemyselnej výroby;

2. Znížiť náklady na pracovnú silu;

Znížiť náklady na správu;

Odmietajú služby železničnej dopravy a uchyľujú sa k námornej a riečnej doprave. Náklady na prepravu po tejto trase sú znížené o 15-20% v porovnaní so železnicou;

Znížiť náklady na energiu;

Investičné projekty sú pozastavené atď.

Pri hodnotení krátkodobých vyhliadok rozvoja hutníctva je teda potrebné zdôrazniť, že priemysel ako celok je v značne zložitej situácii z dôvodu nízkej konkurencieschopnosti významnej časti ložísk neželezných a železných kovov. kovové rudy, starnutie fixných priemyselných a výrobných aktív, nízka ekologickosť používaných technológií atď.

Hlavným problémom podniku je zvyšovanie výrobných nákladov a zvyšovanie výrobných nákladov. Dôvodom sú: zvýšenie taríf v železničnej doprave, rastúce ceny elektriny, inflačné procesy a nedostatok surovín. Výroba podniku môže byť zisková iba vtedy, ak existuje dodávka surovín najmenej 600 ton mesačne. Dnes Vostokmetall LLC spracuje až 200 ton mesačne.

Nie je žiadnym tajomstvom, že v informačnom biznise môžete zarobiť peniaze predajom video kurzov, školení, majstrovských kurzov, konzultácií, koučingu atď.

Na vytvorenie aspoň jedného z týchto produktov je však potrebné urobiť aspoň niekoľko krokov.

A až potom môžete premýšľať o tom, „ako generovať zisk“ vo vašom informačnom biznise.

Len veľmi málo ľudí chce skutočne urobiť tieto kroky. Veď je to (podľa ich názoru) dlhé, ťažké, ťažké...

Úplne prvým a veľmi dôležitým krokom (a väčšina ľudí to neberie) je pochopiť, pre koho tvoríte svoje „majstrovské dielo“, t.j. určiť svoje cieľové publikum.

Áno, opäť to všetko začína výberom a hľadaním vašej cieľovej skupiny. Niet inej cesty.

Ak nerozumiete tomu, kto potrebuje váš produkt, je nepravdepodobné, že sa predá.

Poviem viac - nemusí byť vôbec na predaj.

Preto, ak ste rozhodnutí zapísať si svoj informačný produkt, sadnite si a napíšte, kto váš produkt potrebuje.

Popíšte svoju cieľovú skupinu čo najpodrobnejšie.

V prípade otázky: „Čo vytváraš?“ Ak odpoviete - video kurz (školenie, majstrovská trieda atď.), S najväčšou pravdepodobnosťou ho nebudete môcť predať.

Musíte jasne pochopiť, kto je váš kupujúci, a odpovedať na vyššie uvedenú otázku niečím ako: „Píšem produkt pre ženy, ktoré majú viac ako štyridsať a ktoré sa vášnivo chcú naučiť vytvárať webové stránky“ - to je, samozrejme, jednoduchý príklad .

Do ktorého bodu „B“ sa dostane z bodu „A“.

Sadnite si a všetko si zapíšte.

Každý informačný produkt je akousi premenou človeka, ktorý sa učí z vášho produktu.

Jeho život sa začína meniť, meniť k lepšiemu.

Človek sa niečo naučí prostredníctvom vašich lekcií, aktivít atď. a tým zmení jeho život.

A ak zle štruktúrujete proces učenia, potom nebudete ako autor veľmi dobrý.

Preto sústredím vašu pozornosť na prvé dva kroky. Starostlivo si ich premyslite.

Malá odbočka pre tých, ktorí pravidelne čítajú moju stránku. Možno si myslíte, že stále opakujem to isté.

Vyberte si, kto bude vaším klientom, popíšte ho, zamyslite sa nad tým, aké problémy, ťažkosti, ťažkosti má (klient) atď.

Ale to je spôsobené tým, že vám chcem sprostredkovať jednu jedinú myšlienku: „Práve vytvorenie portrétu vášho ideálneho klienta, presne pochopenie toho, čo tento váš klient dostane – to je základ základy každého úspešného projektu na internete.“

Ak na tom nechcete pracovať, je nepravdepodobné, že budete môcť dosiahnuť aspoň nejaké pozitívne výsledky v informačnom biznise.

Je to ako základ domu - ak je pevný, dom na ňom bude stáť dlho, ale ak je to naopak, potom... dobre, rozumiete.

Pokračujme v našom rozhovore.

V jednom z mojich predchádzajúcich článkov som už hovoril.

Teraz mi prosím odpovedzte, chceli by ste spolupracovať len s tými, ktorí si vás ako odborníka vážia?

Len tí, ktorí majú vysokú úroveň motivácie dosiahnuť požadované výsledky?

Chceli by ste mať klientov, ktorí už majú naliehavé problémy a viete im ich pomôcť vyriešiť?

Potrebujete takých ľudí ako klientov, ktorí chápu, že riešenie svojich problémov bude trvať veľmi dlho sami alebo ich nebudú vedieť vyriešiť vôbec?

Chcete spolupracovať s tými, ktorí sú ochotní zaplatiť vám peniaze, ktoré si zaslúžite?

S tými, ktorí chápu plnú hodnotu toho, čo im dávate (alebo dáte)?

Chcete, aby boli vaši klienti pripravení hovoriť o vás alebo vašich službách a odporučiť vás?

Chcete, aby vo vás všetci klienti vzbudzovali len sympatie a aby vás mali radi ako človeka?

Máte záujem riešiť problémy svojich klientov?

Ak na tieto otázky odpoviete „Áno, chcem“, napíšte na papier, kto to je, aká je to osoba (alebo malá skupina ľudí), s ktorou budete veľmi radi spolupracovať a kto si ťa bude vážiť.

Tu sú otázky, na ktoré by ste si mali odpovedať pri popise svojho ideálneho klienta:

Pohlavie, vek, príjem, rodinný stav, počet detí, vzdelanie, postavenie, v akom meste žije, čím jazdí, jeho (jej) záľuba, ako prebieha jeho (jej) deň (zvyčajne), ako relaxuje a kde, čo je preňho v živote vo všeobecnosti dôležité, aké má hodnoty, psychologický portrét, čo číta a pozerá, čo neustále počúva od svojho okolia, aké má skúsenosti z minulosti (súvisiace k produktom podobným vašim), po akých TOP 5 túžbách má (ona), aké sú trendy v jeho (jej) živote, akých TOP 5 obáv má (ona) sa mu (ona) chce vyhnúť, akých TOP V jeho (jej) živote existuje 5 problémov, aké má skúsenosti, akými presvedčeniami sa riadi, čím sa riadi pri rozhodovaní vo svojom živote, kde nájdete svojho klienta na internete atď.

A až po všetkom vyššie uvedenom začnite premýšľať o svojom produkte a vytvárať ho.

Hlavnou chybou a problémom väčšiny začiatočníkov je práve to, že spolupracujú s každým.

A to vedie k tomu, že „ťažkých klientov“ musíte na seba „natiahnuť“.

A to sa deje preto, že z vašich webových stránok, z vašich predplatiteľských stránok, neoslovujete svojho najlepšieho klienta, ale všetkých v rade.

Keď má človek povedzme bolesť hlavy, nepotrebuje lieky na pleseň nechtov na nohách.

Potrebuje len jedno – aby bolesť hlavy prešla.

A vašou úlohou je podávať tento liek včas a správne ho predať, aby ste zarobili maximum.

Keď skutočne určíte, kto je váš ideálny klient, aké má problémy a ako mu ich môžete pomôcť vyriešiť, začnete vytvárať informačné produkty, ktoré budú „praktické“.

Tak to urobte hneď. Sadnite si a zapíšte si všetko, čo som povedal v tomto článku.

Čo najpodrobnejšie a najjasnejšie.

Ak ste leniví a nerobíte to, nehovorte, že ste nevedeli, že bez toho by ste nemali dobrý obchod a veľké zisky.

A nebudete môcť generovať zisk vo svojich projektoch, nech sa akokoľvek snažíte.

Veľa šťastia a vždy dobrú náladu!

Zabezpečiť finančnú udržateľnosť rozvoja podniku, jeho solventnosť v dlhodobom horizonte a tým znížiť riziko bankrotu.

Zároveň má nasledovné nedostatky:

Obmedzený objem príťažlivosti, a teda možnosť výrazného rozšírenia prevádzkových a investičných aktivít podniku v období priaznivých trhových podmienok v určitých fázach jeho životného cyklu.

Vysoké náklady v porovnaní s alternatívnymi dlhovými zdrojmi tvorby kapitálu.

Nevyužitá príležitosť na zvýšenie ukazovateľa návratnosti vlastného kapitálu prilákaním požičaných prostriedkov, pretože bez takéhoto prilákania nie je možné zabezpečiť, aby pomer finančnej ziskovosti činností podniku prevýšil ekonomickú mieru.

Podnik, ktorý využíva len vlastný kapitál, má teda najvyššiu finančnú stabilitu (koeficient autonómie je rovný jednej), ale obmedzuje tempo svojho rozvoja (keďže nedokáže zabezpečiť tvorbu potrebného dodatočného objemu majetku v období priaznivých podmienok). trhové podmienky) a nevyužíva finančné príležitosti na zvýšenie zisku z investovaného kapitálu.

Požičaný kapitál sa vyznačuje nasledujúcim pozitívne vlastnosti:

Pomerne široké príležitosti na prilákanie, najmä s vysokým úverovým ratingom podniku, prítomnosťou kolaterálu alebo záruky od ručiteľa.

Zabezpečenie rastu finančného potenciálu podniku, ak je potrebné výrazne rozšíriť jeho majetok a zvýšiť tempo rastu objemu jeho ekonomických aktivít.

Nižšie náklady v porovnaní s vlastným kapitálom v dôsledku zabezpečenia efektu „daňového štítu“ (odňatie nákladov na jeho údržbu zo základu dane pri platení dane z príjmov).

4. Schopnosť generovať zvýšenie finančnej ziskovosti (ukazovateľ návratnosti vlastného kapitálu).

Použitie požičaného kapitálu má zároveň nasledovné nedostatky:

Použitie tohto kapitálu generuje najnebezpečnejšie investičné riziká v hospodárskej činnosti podniku - riziko zníženia finančnej stability a straty solventnosti. Miera týchto rizík rastie úmerne s rastom podielu použitia cudzieho kapitálu.

Aktíva vytvorené z vypožičaného kapitálu generujú nižšiu (za nezmenených okolností) mieru návratnosti, ktorá je znížená o sumu zaplatených úrokov z úveru vo všetkých jeho formách (úrok za bankový úver; lízingová sadzba; kupónový úrok z dlhopisov; zmenkový úrok za živnostenský úver a pod.).

Vysoká závislosť nákladov na požičaný kapitál od výkyvov podmienok na finančnom trhu. V mnohých prípadoch, keď sa priemerná úroková miera požičiavania na trhu zníži, sa využívanie predtým získaných úverov (najmä na dlhodobej báze) stáva pre podnik nerentabilné z dôvodu dostupnosti lacnejších alternatívnych zdrojov úverových zdrojov.

4. Zložitosť postupu prilákania (najmä vo veľkom rozsahu), keďže poskytovanie úverových zdrojov závisí od rozhodnutí iných ekonomických subjektov (veriteľov), si v niektorých prípadoch vyžaduje primerané záruky alebo kolaterál tretích strán (v tomto prípade sa poskytujú záruky od poisťovní, bánk alebo iných ekonomických subjektov, spravidla na platenom základe).

teda podnik využívajúci cudzí kapitál má vyšší finančný potenciál pre svoj rozvoj (vzhľadom k vytvoreniu dodatočného objemu majetku) a možnosť zvýšenia finančnej rentability svojej činnosti, ale vo väčšej miere generuje finančné riziko a hrozbu úpadku (zvyšuje sa so zvyšovaním podielu požičaných prostriedkov na celkovom použitom kapitále).

Projektové financovanie: koncept, podmienky a hlavné výhody.

Projektové financovanie je financovanie investičných projektov, pri ktorých sú zdrojom splácania dlhových záväzkov peňažné toky generované projektom. Špecifikom tohto typu investície je, že posúdenie nákladov a výnosov sa vykonáva s prihliadnutím na rozdelenie rizika medzi účastníkov projektu.

Projektové financovanie je metóda pritiahnutia dlhodobého dlhového financovania veľkých projektov prostredníctvom finančného inžinierstva, založená na pôžičke proti peňažným tokom vytvoreným len samotným projektom, a je komplexnou organizačnou a finančnou udalosťou na financovanie a sledovanie realizácie projektu. projektu jeho účastníkmi.

Financovanie projektu musí spĺňať tieto podmienky:

» dynamika investícií by mala zabezpečiť realizáciu projektu v súlade s časom a

finančné obmedzenia;

» zníženie finančných nákladov a rizík projektu by malo byť zabezpečené prostredníctvom

primeranú štruktúru a zdroje financovania a určitú organizáciu

opatrenia, medzi ktoré patria: daňové výhody, záruky, rôzne formy účasti.

Financovanie projektu zahŕňa tieto hlavné fázy:

» predbežná štúdia životaschopnosti projektu (určenie realizovateľnosti projektu podľa

náklady a plánované zisky);

» vypracovanie plánu implementácie projektu (hodnotenie rizík, zabezpečenie zdrojov atď.);

» organizovanie financovania, vrátane:

Posúdenie možných foriem financovania a výber konkrétnej formy;

Identifikácia financujúcich organizácií;

Stanovenie štruktúry zdrojov financovania;

» sledovanie plnenia plánu a podmienok financovania.

Projekty je možné financovať nasledujúcimi spôsobmi:

» samofinancovanie, t. j. použitie vlastného ako zdroja financovania

fondy investorov (z rozpočtu a mimorozpočtových fondov - pre štát, od

vlastné zdroje - pre podnik);

» využitie požičaných a prilákaných finančných prostriedkov.

Systém financovania investičného projektu zahŕňa:

„zdroje financovania;

» organizačné formy financovania.

Na stránke je momentálne 16 hostí a ani jeden registrovaný užívateľ

Aby ste mohli používať Nurte Facebook Like Box, musí byť povolený JavaScript. Zdá sa však, že JavaScript je buď zakázaný, alebo ho váš prehliadač nepodporuje. Ak chcete použiť Nurte Facebook Like Box, povoľte JavaScript zmenou možností prehliadača

„Manažment podniku musí byť schopný generovať zisk a peniaze“

DipMgmt Open University Veľká Británia, obchodný konzultant, obchodný kouč.

Čo znamenajú pojmy „finančná situácia podniku“ a „efektívny podnik“?

Pod pojmom „finančná situácia podniku“ sa rozumejú výsledky hodnotenia schopnosti podniku vytvárať čistý zisk, kladné čisté peňažné toky, zvyšovať svoju trhovú hodnotu, včas a v plnej miere splácať svoje krátkodobé a dlhodobé finančné záväzky, a zachovať si finančnú nezávislosť pri získavaní požičaného kapitálu.

Najvyššími strategickými cieľmi podniku sú dva ciele v krátkodobom období činnosti (do 365 dní) a jeden cieľ v dlhodobom období činnosti (viac ako 365 dní):

• (1) prvým najvyšším strategickým cieľom hospodárskej činnosti podniku je optimálne zvýšenie čistého zisku;
• (2) druhým najvyšším strategickým cieľom hospodárskej činnosti podniku je optimálne zvýšenie kladného čistého peňažného toku;
• (3) Tretím najvyšším strategickým cieľom hospodárskej činnosti je zvyšovanie trhovej hodnoty podniku.

Čistý zisk je prebytok celkových príjmov z podnikateľskej činnosti nad celkovými výdavkami na podnikateľskú činnosť za určité obdobie.

Kladný čistý peňažný tok je prebytok celkových peňažných tokov nad celkovými peňažnými tokmi za obdobie činnosti.

Vzťah medzi tromi najvyššími strategickými cieľmi podniku je nasledovný: dosiahnutie cieľa čistého zisku vytvára nevyhnutnú podmienku na dosiahnutie cieľa pre kladný čistý peňažný tok, ktorý z dlhodobého hľadiska vytvára nevyhnutnú podmienku pre zvyšovanie trhovej hodnoty podniku zvýšením základného imania podniku.

Čistý zisk je ukazovateľom toho, že podnik môže zarábať peniaze, nie vyrábať a predávať produkty, čo sa dá robiť so stratou, ale zarábať peniaze ako efekt ekonomickej aktivity. Pozitívny čistý peňažný tok je indikátorom toho, že spoločnosť vie žiť zo zarobených prostriedkov bez toho, aby sa dostala do dlhov, ktoré nedokáže splácať, a ak si vezme úvery, splatí ich včas a v plnej výške, pričom má dostatok peniaze na pokračovanie svojej činnosti. Nárast trhovej hodnoty podniku je ukazovateľom nárastu bohatstva jeho vlastníkov spojených s podnikom.

Analýza finančnej situácie podniku alebo jeho finančná diagnostika je teda analýzou schopnosti podniku dosahovať najvyššie strategické ciele. Finančná diagnostika je teda zisťovanie príčin úspechu alebo neúspechu podniku, pozitívnych a negatívnych trendov v schopnosti generovať zisk a peniaze, v likvidite a finančnej stabilite, ako aj vývoj návrhov riešení na zlepšenie finančnej situácie. stavu podniku. Je celkom zrejmé, že výsledky finančnej diagnostiky podniku sú oblasťou najväčšieho záujmu pre majiteľov podniku, ktorí podnik vytvorili na dosiahnutie práve týchto cieľov, pre generálneho riaditeľa (riaditeľa) podniku. podnik, ktorý nesie plnú zodpovednosť za dosiahnutie cieľov čistého zisku a pozitívneho čistého cash flow. „Všeobecnosť“ generálneho riaditeľa je daná skutočnosťou, že je zodpovedný za dosahovanie konečných výsledkov hospodárskej činnosti podniku, ktoré potrebujú všetky „skupiny akcionárov“ podniku: optimálne zvýšený čistý zisk a optimálne zvýšenie kladnej čistej hotovosti. tok.

Pojem „efektívny podnik“ znamená, že podnik súčasne vytvára čistý príjem a kladný čistý peňažný tok. Ak podnik generuje čistý zisk a záporný čistý peňažný tok, alebo generuje stratu a kladný čistý peňažný tok, alebo, čo je ešte horšie, generuje stratu a záporný čistý peňažný tok, potom je podnikanie neefektívne. Analógom neefektívnosti podniku v oblasti ľudského zdravia môže byť vážna choroba, pri ktorej hrozí, že sa z človeka stane invalid alebo ho zabije.

Základom efektívnej hospodárskej činnosti podniku je jeho schopnosť produkovať a predávať spotrebiteľom produkty, ktoré potrebujú, schopná uspokojiť ich potreby lepšie a rýchlejšie, ako sú schopní konkurenti, čo sa prejavuje vysokými tržbami z predaja produktov a robiť to čo najhospodárnejším spôsobom, čo sa prejavuje relatívne nízkymi nákladmi. V dôsledku toho sa rozdiel medzi vysokými príjmami z predaja produktov a relatívne nízkymi výdavkami, ktorým je čistý zisk, stáva veľkým, čo sa potom zhmotní do veľkého kladného čistého peňažného toku.

Schopnosť podniku generovať čistý zisk a kladný čistý peňažný tok je dôsledkom na jednej strane manažérskej kompetencie jeho manažmentu a na druhej strane vplyvom vonkajšieho prostredia podniku na výsledky jeho podnikania. operácie, ktoré môžu byť priaznivé alebo nepriaznivé. Vonkajšie prostredie podniku sú spotrebitelia produktov podniku, dodávatelia zdrojov, konkurenti, politická situácia, ekonomická situácia, technologická situácia, sociálna a environmentálna situácia. Vedenie podniku je povinné organizovať obchodné procesy podniku tak, aby v podmienkach existujúceho (priaznivého alebo nepriaznivého) vonkajšieho prostredia bol podnik efektívny, t. vytvoril čistý zisk a hotovosť. Ak sa tak nestane, vlastníkom podniku by sa mala diagnostikovať „manažérska nekompetentnosť manažmentu“ buď im samým, ak vlastníci podniku zastávajú kľúčové pozície v podniku, alebo najatým manažérom. To znamená, že existujúce špecifické osobnostné charakteristiky, znalosti a zručnosti podnikového manažmentu sú nedostatočné na dosiahnutie najvyšších strategických cieľov podniku. Problém nedostatočnej manažérskej kompetencie manažmentu je tradičným problémom tých podnikov, ktoré neinvestujú dostatočné finančné prostriedky do jej zvyšovania. Stanovenie takejto diagnózy znamená potrebu zorganizovať manažmentovú liečbu primeranú tejto diagnóze vo forme špecializovaného školenia v tom, čo je v podnikaní primárne potrebné na optimálne zvýšenie čistého zisku, kladného čistého cash flow a trhovej hodnoty podniku, prípadne nahradenie manažmentu. ak sa ukáže, že nie je schopný trénovať.

Kto je za čo zodpovedný a prečo vo finančnej situácii podniku?

Organizačná a funkčná štruktúra každého podniku je zložitá, pretože každý podnik musí uspokojovať potreby piatich hlavných „skupín akcionárov“, ktoré spotrebúvajú výsledky jeho ekonomických činností: skupina „Investori“, ktorá zahŕňa vlastníkov podniku, externých investorov. , úverové organizácie poskytujúce požičaný kapitál, skupina „Investori“, Spotrebitelia produktov, vrátane spotrebiteľov-podnikov, spotrebiteľov-jednotlivcov a sprostredkovateľov, skupina „Dodávatelia“, ktorá zahŕňa dodávateľov všetkých druhov zdrojov, skupina „Podnikový personál“ , skupina „Štátne dozorné orgány“. Potreba uspokojiť potreby týchto „skupín akcionárov“ na určitej úrovni alebo dokonca lepšie a rýchlejšie, ako to dokážu konkurenti, si vyžaduje priradiť týmto „skupinám akcionárov“ špeciálne základné štrukturálne väzby v organizačnej štruktúre podniku a priradiť im funkcie (práce) spojené s uspokojovaním ich potrieb: finančný úsek (oddelenie) na čele s finančným riaditeľom, marketingové oddelenie (oddelenie) na čele s marketingovým riaditeľom, výrobné oddelenie (oddelenie) na čele s výrobným riaditeľom, oddelenie logistiky ( oddelenie) na čele s výrobným riaditeľom logistika, personálne oddelenie (oddelenie) na čele s personálnym riaditeľom. Pojem „hlavný štrukturálny článok“ treba chápať doslovne: hlavný, ktorý je základom organizačnej štruktúry, ktorá má zásadný vplyv na finančnú situáciu podniku.

„Všeobecnosť“ generálneho riaditeľa (predseda predstavenstva, prezident a pod.) je daná aj tým, že mu musia byť priamo podriadení funkční riaditelia podniku: marketingový riaditeľ, výrobný riaditeľ, riaditeľ logistiky, finančný riaditeľ, personálny riaditeľ, ktorí majú zásadný vplyv na finančnú situáciu podniku prostredníctvom riadenia tých obchodných operácií, ktoré sa vykonávajú v im podriadených divíziách podniku.

Spolu s delegovaním právomoci riadiť jednu z hlavných oblastí hospodárskej činnosti podniku na funkčného riaditeľa musí byť poverená aj zodpovednosťou za finančné výsledky činností v riadenej funkčnej oblasti. Táto zodpovednosť je formalizovaná stanovením cieľov pre finančnú výkonnosť podniku, za ktoré funkčný riaditeľ nesie predpísanú finančnú a administratívnu zodpovednosť. Finančné ukazovatele hospodárskej činnosti podniku, za ktoré musia zodpovedať funkční riaditelia, sú tieto:

• (1) marketingový riaditeľ: tržby z predaja výrobkov, náklady na priamy materiál ako súčasť hotových výrobkov, prác, služieb, hrubý zisk, celkové marketingové náklady podniku, veľkosť a obrat pohľadávok za tovar, práce, služby, prevádzka zisk;
• (2) výrobný riaditeľ: výrobné náklady, hrubý zisk;
• (3) riaditeľ logistiky: celkové logistické náklady podniku, náklady na hotové výrobky a predaný tovar, hrubý zisk, prevádzkový zisk;
• (4) CFO: finančné výdavky, t.j. výdavky spojené s financovaním ekonomických činností podniku, zisk pred zdanením, čistý peňažný tok podniku.
• (5) HR riaditeľ: ročný čistý zisk, ročný čistý peňažný tok.

Realizácia finančnej zodpovednosti funkčného riaditeľa je zabezpečená prepojením pohyblivej zložky jeho peňažnej odmeny s úspešnosťou dosahovania cieľov podľa pevných finančných ukazovateľov.

Preto, aby sa generálny riaditeľ nestal jedným bojovníkom v teréne v boji o dosiahnutie najvyšších strategických cieľov podniku a víťazstvo v boji, musí mať manažérsku kompetenciu v optimalizácii organizačnej a funkčnej štruktúry podniku, určovania kľúčových výkonov. ukazovatele v marketingu, výrobe, logistike, finančnom manažmente a riadiacich pracovníkoch a stanovovanie SMART cieľov pre nich, pri organizovaní efektívneho systému materiálnych odmien. Generálny riaditeľ musí mať tiež manažérsku kompetenciu pri analýze finančnej situácie podniku, aby mohol kvalifikovane rozhodovať o tom, kto je na vine? alebo "Kto zabezpečil úspech?" a "Čo mám robiť?" Bez hlbokých znalostí finančného riadenia nie je schopný porozumieť interpretácii výsledkov finančných diagnostických postupov, príčinám, ktoré spôsobili zmenu finančnej situácie podniku a urobiť informované rozhodnutie na jej zlepšenie. V tomto prípade generálny riaditeľ zvyčajne hľadá útočisko v oblasti, v ktorej sa považuje za kompetentného. Je to buď oblasť činnosti, v ktorej bol úspešný predtým, ako sa stal generálnym riaditeľom, alebo túžba delegovať na svojich podriadených všetko, čo mu spôsobuje nepríjemné pocity. V podstate to znamená, že kapitán opustí mostík. Analogicky s Titanicom zostáva len to, aby sa podnik ocitol v nepriaznivom vonkajšom prostredí (loď narazí na ľadovec), aby začal generovať najprv záporný čistý peňažný tok a potom stratu (výpadok).

Riaditeľ funkčnej oblasti hospodárskej činnosti podniku musí byť kompetentný aj vo finančných diagnostických postupoch podniku, aby bol schopný porozumieť jeho výsledkom, pochopiť, kde je vinný alebo aký je jeho úspech, pochopiť obsah. rozhodnutia generálneho riaditeľa zlepšiť finančnú situáciu podniku a určiť, ako zlepšiť finančný stav podniku optimalizáciou činností v jeho funkčnej oblasti. Symptómom nedostatočnej manažérskej kompetencie funkčného riaditeľa je jeho správanie na porade generálneho riaditeľa s agendou na zlepšenie finančnej situácie podniku, kedy sa funkčný riaditeľ správa pasívne, t. nepredkladá konštruktívne návrhy alebo nie je pripravený prevziať zodpovednosť za zlepšenie hodnôt finančných ukazovateľov podniku, ktoré mu boli pridelené. Ako každý nekompetentný manažér sa snaží riešiť len tie aspekty svojich povinností, v ktorých bol kompetentný v predchádzajúcej úspešnej práci a s radosťou deleguje na svojich podriadených právomoc zaoberať sa aspektmi svojich povinností, ktoré sú pre neho nepríjemné.

Zodpovednosť za finančnú situáciu podniku v zmysle relevantných kľúčových ukazovateľov výkonnosti by mali byť zverení funkčným riaditeľom z dôvodu, že priamo spravujú majetok podniku, ktorého kvalita hospodárenia určuje finančné výsledky hospodárskej činnosti podniku. a jeho finančná situácia:

• (1) marketingový riaditeľ riadi marketingové produkty podniku vrátane oceňovania produktov, časť dlhodobého majetku (značky), časť obežného majetku (pohľadávky za tovar, práce, služby);
• (2) výrobný riaditeľ spravuje významnú časť dlhodobého majetku (výrobné zariadenia, výrobné budovy), významnú časť obežného majetku (zásoby nedokončenej výroby);
• (3) Riaditeľ logistiky spravuje značnú časť dlhodobého majetku (skladové budovy, doprava, manipulačné stroje v skladoch, zariadenia na skladovanie zásob) a značnú časť obežného majetku (zásoby materiálových zdrojov na výrobu, hotové výrobky, tovar) ;
• (4) finančný riaditeľ spravuje peniaze, ktoré sú druhom obežného majetku;
• (5) Personálny riaditeľ riadi zvyšovanie manažérskej kompetencie manažmentu podniku, ktorý je nehmotným majetkom.

Ako analyzovať finančnú situáciu podniku, kto by to mal robiť a kto je užívateľom výsledkov finančnej diagnostiky podniku?

Funkčnému smerovaniu ekonomickej činnosti podniku „Finančný manažment“ by mali byť priradené tri funkcie finančného manažmentu, ktorými sú funkcia „Manažment investícií a reinvestícií“, funkcia „Správa financovania aktív“ a funkcia „Správa aktív“. Funkcia „Správa aktív“ obsahuje okrem iných aj funkciu „Finančná diagnostika (analýza finančnej situácie) podniku“.

Funkcia „Finančná diagnostika (analýza finančnej situácie) podniku“ pozostáva z postupov finančnej diagnostiky, ktorých zloženie a obsah musí byť vypracovaný v dôsledku organizačného a funkčného návrhu funkčného smeru „Finančný manažment“ zo strany spoločnosti. finančného riaditeľa a schvaľuje generálny riaditeľ podniku.

Finančná situácia podniku by sa preto mala analyzovať v prísnom súlade s obsahom funkcie „Finančná diagnostika (analýza finančnej situácie) podniku“. Správny spôsob, ako pochopiť, ako to urobiť, by malo byť štúdium finančnej diagnostiky ako oblasti vedomostí prostredníctvom špecializovaných školení v akademickom štýle.

Funkciu „Finančná diagnostika (analýza finančnej situácie) podniku“ môže spravidla vykonávať jeden kvalifikovaný odborník na finančné riadenie bez ohľadu na rozsah ekonomických aktivít podniku.

Pri použití technológie rozpočtového riadenia výkonnosti podniku túto funkciu vykonáva špecialista na rozpočtové riadenie finančného oddelenia (oddelenia) podniku.

Informačný výsledok finančnej diagnostiky je súhrn finančnej diagnostiky, ktorý by mal podrobne opísať spôsob získania týchto výsledkov, použité údaje, poskytnúť interpretáciu výsledkov v štýle „To znamená, že ...“, identifikovať pozitívne a negatívnych trendov v zmenách vo finančnej situácii podniku, identifikovať vinných funkčných riaditeľov alebo funkčných riaditeľov, ktorí poskytli potrebný príspevok k dobrej finančnej situácii podniku, boli vypracované návrhy riešení na zlepšenie finančnej situácie podniku resp. chráňte ho pred zbytočnými zmenami.

Používateľmi výsledkov finančnej diagnostiky podniku sú generálny riaditeľ a funkční riaditelia podniku.

Čo by mal podnikový manažment školiť a kto by mal organizovať takéto školenia?

Na základe najvyšších strategických cieľov podniku musia byť generálny riaditeľ, marketingový riaditeľ, výrobný riaditeľ, riaditeľ logistiky, finančný riaditeľ a personálny riaditeľ vyškolený v tom, čo je v podnikaní primárne potrebné pre optimálne zvýšenie čistého zisku a pozitívneho čistého cash flow a trhová hodnota podniku.

Výsledky analýzy finančnej situácie podniku, ktorá vždy odzrkadľuje aktuálnu úroveň manažérskych kompetencií manažmentu podniku, by mali pomôcť určiť zoznam tém vzdelávania pre každý z nich. Napríklad, ak je v podniku diagnostikovaný negatívny klesajúci trend alebo problém nízkej návratnosti kapitálu, ktorý je spôsobený klesajúcou alebo nízkou hodnotou ukazovateľov návratnosti vlastného kapitálu ROCE, ROTA, ROE a ROI, potom hlavnými problémami podniku sú spojené s nedostatočnými manažérskymi kompetenciami v nasledujúcich oblastiach riadenia: produktový manažment, riadenie nákladov vyrábaných produktov, cenotvorba, riadenie zásob, riadenie skladov a skladov, riadenie dopravy, riadenie pohľadávok, riadenie bežných záväzkov. V každej z týchto oblastí je možné na základe výsledkov finančnej diagnostiky presne určiť zoznam problémov v programe vzdelávania pre generálneho alebo funkčného riaditeľa alebo viacerých funkčných riaditeľov, ktorí musia absolvovať školenie v rámci takéhoto programu. V analyzovanom prípade musí marketingový riaditeľ, výrobný riaditeľ a riaditeľ logistiky absolvovať školenia v rôznych vzdelávacích programoch: marketingový riaditeľ - v programe podnikový produktový manažment, cenový manažment, manažment pohľadávok za tovar, práce a služby, výrobný riaditeľ - v r. program pre riadenie nákladov vyrábaných výrobkov, riaditeľ logistiky - pre program riadenia zásob, program riadenia skladov a skladov, program riadenia prepravy, program riadenia záväzkov za tovar, práce, služby.

Zodpovednosť za organizáciu efektívneho školenia zamestnancov má personálny riaditeľ, ktorý je povinný organizovať školenia o tom, čo je v podniku primárne potrebné na optimálne zvýšenie čistého zisku, kladného čistého cash flow a trhovej hodnoty podniku. Výsledkom takéhoto vzdelávania by mala byť zvýšená úroveň manažérskej kompetencie školeného, ​​ktorá sa dá vždy zistiť meraním úrovne vedomostí a zručností v konkrétnych aspektoch činnosti.

Pomer tvorby výnosov, alebo základná rentabilita aktív(BER - Basic Earning Power) - finančný ukazovateľ charakterizujúci schopnosť aktív generovať príjem. Ukazovateľ BER ukazuje, koľko konvenčných jednotiek prevádzkového zisku pripadá na konvenčnú jednotku investovanú do aktív spoločnosti.
Vo všeobecnej štruktúre rôznych finančných ukazovateľov, ktoré odrážajú určité aspekty činnosti a finančnej situácie podniku, patrí základný ukazovateľ rentability aktív do skupiny ukazovateľov, ktoré odrážajú kapitálovú štruktúru podniku. Do tejto skupiny patria koeficienty, ktoré fungujú na pomere vlastného imania a požičaných prostriedkov. Ukazujú, z akých zdrojov sa tvoria aktíva spoločnosti a ako finančne závisí podnik od veriteľov.

Ako sa vypočíta základný ukazovateľ rentability aktív?

Výsledkom základného ukazovateľa zárobkovej sily je podiel čistého zisku vydelený celkovými aktívami spoločnosti bez vplyvu daní a pákového efektu (EBIT). Vo forme vzorca môže byť výpočet znázornený ako:

BEP = EBIT\A x 100 %

kde EBIT je zisk pred úrokmi a zdanením (prevádzkový zisk);
A je ocenenie celkových aktív spoločnosti (čistá bilančná suma pre aktívum).

Výsledok je uvedený v percentách.

Ukazovateľ ukazuje, aký zisk by generoval majetok spoločnosti v hypotetickej situácii bez daní a úrokov. Za zváženie tiež stojí, že hodnotu ukazovateľa BER ovplyvňuje pomer obratu a návratnosť tržieb.

Produktivita zdrojov prostredníctvom prevádzkového zisku (a nie prostredníctvom objemu predaja) je hlavnou charakteristikou pomeru BEP. Koniec koncov, hodnota prevádzkového zisku závisí od veľkosti priemerných bežných nákladov, ktoré sú vlastné konkrétnemu typu podnikania. Preto sa odporúča porovnať hodnotu BEP pre každú spoločnosť s priemermi v odvetví. Dynamický rast BEP je považovaný za pozitívny trend.

Účel základnej zárobkovej sily

1) Koeficient je užitočný na porovnanie výkonnosti spoločností, ktoré sú v rôznych daňových režimoch a majú rôznu kapitálovú štruktúru (pomer vlastného kapitálu a cudzích zdrojov) - mieru dlhovej závislosti.
2) Umožňuje vám korelovať výšku zisku s množstvom zdrojov potrebných na činnosť podniku, pomocou ktorých sa zisk „zarába“. Náklady, ktoré poskytujú zisk, sa neodrážajú v súvahe, ale vo výkaze ziskov a strát. Ocenenie aktív vám preto umožňuje vidieť rozsah finančných prostriedkov zapojených do aktivít spoločnosti.

3) Ocenenie majetku umožňuje jeho porovnanie s ocenením zisku, čím je pomer „ekonomicky logický“.
4) Pravidelný výpočet finančných ukazovateľov vrátane pomeru základnej rentability aktív je vhodným nástrojom na sledovanie aktuálneho stavu podniku, ktorý eliminuje vplyv rôznych faktorov skresľujúcich absolútne hodnoty vykazovaných ukazovateľov.

Toto je predbežný encyklopedický článok na túto tému. Vylepšením a rozšírením textu publikácie v súlade s pravidlami projektu môžete prispieť k rozvoju projektu. Návod na použitie nájdete