Benchmarking: shembuj. Benchmarking aktivitetet e prokurimit

Biznesi në Rusi vazhdon të zhvillojë dhe zotërojë mjete të reja të menaxhimit që bëjnë të mundur përmirësimin e cilësisë së proceseve të biznesit dhe rritjen e konkurrencës së organizatave në treg. Benchmarking është një mjet i tillë.

I dashur lexues! Artikujt tanë flasin për mënyra tipike për të zgjidhur çështjet ligjore, por secili rast është unik.

Nëse doni të dini si ta zgjidhni saktësisht problemin tuaj - kontaktoni formularin e konsulentit në internet në të djathtë ose telefononi me telefon.

Është i shpejtë dhe falas!

Ndërmarrjet e mëdha moderne tashmë e konsiderojnë këtë analizë si një mjet strategjik të rëndësishëm për veprimet e tyre që synojnë zhvillimin, dhe bizneset e vogla dhe të mesme shpesh nuk janë as të njohur me konceptin e krahasimit dhe kuptimin e këtij termi. Por një injorancë e tillë nuk do të thotë se ky mjet është i padobishëm, por përkundrazi, krahasimi mund të përdoret për të rritur konkurrencën e disa bizneseve të vogla.

Ka shumë përkufizime të ndryshme të këtij koncepti, dhe për të kuptuar më plotësisht se çfarë përmban ai, duhet të njiheni me disa prej tyre.

Vetë emri benchmarking vjen nga dy fjalë angleze: degë (lartësi) dhe mark (shënj).

Ekzistojnë përkufizimet e mëposhtme të këtij koncepti:

1. Benchmarking- procesi i krahasimit të performancës së një kompanie me organizatat më të mira në botë që ekzistojnë në të njëjtin segment të tregut në mënyrë që të bëhen ndryshimet e duhura dhe të ruhet suksesi i tyre.
2. Benchmarking– Metodologjia e analizës krahasuese me qëllim zbatimin e të dhënave të marra në praktikë për të përmirësuar efikasitetin dhe cilësinë e aktiviteteve të kompanisë.
3. Benchmarking- procesi i rishikimit të kujdesshëm të proceseve të biznesit të organizatave dhe produktivitetit të tyre, me qëllim krahasimin e aktiviteteve të tyre me aktivitetet e kompanive dhe korporatave lider në industrinë e tyre, në mënyrë që të përdorin të dhënat e marra për t'iu afruar dhe madje edhe për të kapërcyer më të mirën. -ndërmarrjet e klasës.
4. Benchmarking– kërkoni për metodat më të mira praktike për ndërmarrjen, duke çuar në rritjen e produktivitetit dhe zhvillimit.
5. Benchmarking– një standard zhvillimi gjatë të cilit procese të ngjashme biznesi duhet të analizohen dhe maten.

Shprehja "benchmarking" mund të nënkuptojë:

1. Jini mjaft të shkolluar dhe të mençur për të kuptuar se ka gjithmonë një konkurrent që është superior në një farë mënyre.
2. Keni urtësi të mjaftueshme jo vetëm për të njohur, por edhe për të përvetësuar njohuri dhe aftësi nga një konkurrent i drejtpërdrejtë, në mënyrë që ta kapni atë, dhe më pas ta rrethoni.

Është krahasimi që sot bën të mundur përmirësimin e aktiviteteve të organizatave mjaft shpejt dhe me kosto minimale. Duke kuptuar se si funksionojnë ndërmarrjet udhëheqëse në industri, ju mund të arrini të njëjtat lartësi dhe ndoshta edhe të tejkaloni konkurrentët tuaj të drejtpërdrejtë. Duke studiuar me kujdes arritjet dhe gabimet e të tjerëve, një sipërmarrës mund të formulojë strategjinë e tij të veprimit, e cila do të jetë më efektive veçanërisht për ndërmarrjen e tij.

Ekziston një rregull i pashprehur në krahasimin: "Nëse një sipërmarrës ka një ide dhe ka sukses, atëherë ka një probabilitet të lartë suksesi për një sipërmarrës tjetër që ka aplikuar të njëjtën strategji në të njëjtën industri."

Korrigjimi historik

Përdorimi i këtij mjeti biznesi filloi në vitet 80 të shekullit të 19-të. Shumë e njohin Xerox-in si pionierin apo zbuluesin e kësaj teknike, për faktin se, përballë konkurrentëve të huaj më të suksesshëm, kopjoi strategjinë e tyre dhe arriti t'i kalonte në treg.

Për të zbatuar planet e tyre, përfaqësuesit e kompanisë u përballën me detyrën për t'iu përgjigjur dy pyetjeve me radhë:

1. Cila kompani është lider?
2. Si funksionoi kjo kompani për të arritur sukses?

Këto pyetje janë baza e krahasimit sot dhe mbeten ende të rëndësishme.

Pas Xerox-it, kishte shumë të tjerë që zgjodhën të përdornin këtë metodë ose të ngjashme, duke zgjeruar kështu hapësirën e krahasimit dhe përmirësimin e fuqisë së këtij mjeti.

Zgjerimi i këtij mjeti biznesi ka çuar në faktin që kërkimi i kompanive për analizë nuk kufizohet më në konsiderimin e konkurrentëve të drejtpërdrejtë, por përfshin edhe kompani të tjera në të njëjtën fushë veprimtarie apo edhe në një tjetër. Kohët e fundit, analiza ka ardhur gjithnjë e më shumë në kërkimin e përgjigjeve vetëm për pyetjen e dytë.

Analiza, kërkimi dhe identifikimi i strategjive të suksesshme të konkurrentëve nuk janë të gjitha. Një detyrë mjaft e vështirë e një lloji tjetër është futja e një kursi të tillë veprimi në një organizatë të veçantë.

Llojet kryesore

Dallohen llojet e mëposhtme të krahasimit:

1. Brendshme. Analiza e një procesi specifik të kryer brenda vetë organizatës, e cila lejon përpilimin e treguesve të proceseve që janë të ngjashëm ose analog.
2. Konkurruese.Është procesi i krahasimit të karakteristikave kryesore të një organizate dhe krahasimit të këtyre parametrave me parametrat e organizatave konkurruese për të studiuar produkte specifike, aftësitë e pritura dhe metodat e administrimit të punës.
3. Funksionale. Analiza dhe krahasimi i treguesve të caktuar të kompanive (dy ose më shumë) me të njëjtat të dhëna biznesi të një sipërmarrjeje që është më e mira dhe që operon në kushte identike.
4. Gjeneral.Është një krahasim i treguesve kryesorë të prodhimit dhe shitjeve të kompanisë me treguesit kryesorë të përbashkët për një numër të madh konkurrentësh që kryejnë aktivitete të ngjashme biznesi. Ky lloj krahasimi ju lejon të identifikoni fushat kryesore të investimit.

Fazat

Vetë procesi i analizës konkurruese mund të përbëhet nga 4 faza kryesore, secila prej të cilave përfshin hapa të caktuar.

Faza # 1 - Përgatitja

1. Hapi i parë është vendosja për objektin e procesit të analizës konkurruese. Vlera dhe niveli i rëndësisë së një objekti që synon të kryejë detyrat dhe funksionet kryesore të organizatës matet dhe studiohet. Ky proces identifikon zonat me vështirësi të konsiderueshme, heton për pengesat dhe identifikon zonat me interes të veçantë.
2. Vlerat e pragut janë vendosur për të nxjerrë një vlerësim suksesi. Objektet e përzgjedhura do të shqyrtohen më tej në varësi të disa prej aspekteve më të rëndësishme të aktivitetit duke përdorur njësitë financiare. Aspekte të tilla mund të përfshijnë: kostot, kohën, nivelin e cilësisë, etj.
3. Për të kryer analizën më të saktë dhe gjithëpërfshirëse, përfshihen burime shtesë informacioni, si p.sh.: panaire, seminare, raporte, plane biznesi, anketa të audiencës së synuar, sondazhe me furnitorët, proceset e shkëmbimit, inspektimi i objekteve të prodhimit, të dhënat referuese, dhomat e tregtisë dhe industrisë, informacioni i medias, literatura etj.
4. Kërkoni kompanitë kryesore për analiza krahasuese. Përzgjedhja e organizatave të tilla duhet të bëhet jo vetëm brenda zonës së tyre të tregut. Sektorë të tjerë të veprimtarisë mund të ofrojnë metodat më vendimtare dhe inovative, të përshtatshme edhe për ndërmarrjet që merren me aktivitete krejtësisht të ndryshme. Një kompani që nuk është një konkurrent i drejtpërdrejtë do të jetë shumë më e gatshme të japë informacion më të plotë për krahasim dhe analizë më të detajuar.

Faza #2 – Analiza

1. Bazuar në vlerat dhe faktorët e punës së organizatës të zgjedhur në fazën e parë, përcaktohen proceset, shërbimet, produktet dhe teknologjitë më joefektive, performanca e ndërmarrjes së vet dhe arsyet e një joefikasiteti të tillë.
2. Po zgjidhen drejtime që bëjnë të mundur organizimin më efektiv të këtyre proceseve dhe teknologjive. Ne do të duhet të gjejmë një përgjigje për pyetjen se pse ndërmarrjet konkurruese janë më të mira në këtë fushë.

Faza nr. 3 – Zbatimi

1. Në këtë fazë, është e nevojshme të përcaktohen qëllimet e ndryshimeve të propozuara dhe strategjitë për zbatimin e tyre. Ekziston një diskutim i detajuar i rezultateve të pritura, ndërgjegjësimi i plotë për nevojën për ndryshim dhe vendosen qëllimet e sakta të punës së organizatës, duke marrë parasysh prezantimin e standardeve dhe formave të reja të veprimtarisë.
2. Një plan veprimi i detajuar është duke u hartuar, llogaritja e burimeve të shpenzuara për një riorganizim të tillë, shpallen personat përgjegjës për ndryshimet në çdo nivel, zhvillohet një kalendar riorganizimi dhe parashikohen rezultatet e aktiviteteve të tilla.
3. Të gjitha ndryshimet e zhvilluara janë zbatuar sipas planit dhe kalendarit të hartuar.
4. Në çdo fazë të ndryshimit, transformimi monitorohet, i cili është krijuar për të krahasuar efektivitetin e inovacioneve të tilla. Gjithashtu kryhet respektimi i planit të planifikuar të ristrukturimit dhe respektimi i afateve të planifikuara.

Faza nr. 4 Përsëritje

Metodat dhe proceset efektive të tregut po evoluojnë vazhdimisht dhe i nënshtrohen ndryshimeve të rëndësishme, dhe ajo që ishte metodologjia më inovative dje po bëhet shpejt standard. Kjo është arsyeja pse faza e katërt duhet të përfshijë një proces të vazhdueshëm të përmirësimit të performancës së organizatës. Epo, për ta bërë sa më të thjeshtë punën në këtë drejtim, duhet të përdorni dokumentacionin e përvojës së krahasimit në mënyrë sa më të detajuar.

Shembuj të krahasimit të suksesshëm

Ford

Një shembull i mirë i përdorimit të një analize të tillë është historia e kompanisë Ford. Ekspertët e saj kryen krahasime në vitet '90, kur pozicioni i kompanisë në treg u trondit rëndë. Gjatë kësaj analize u kryen studime për modelet e makinave, numri i të cilave i kalonte 50.

Këto studime u kryen për të sqaruar avantazhet dhe, në përputhje me rrethanat, disavantazhet e secilit. Bazuar në këtë analizë, u identifikuan parametrat e makinës më të mirë, të cilat do ta lejonin atë të arrinte performancën e kompanive konkurruese dhe madje t'i kalonte ato.

Rezultati i kësaj kompanie ishte makina Taurus, e cila u bë makina e vitit. Më pas, modeli humbi pozicionin e tij për faktin se filluan të bëhen përmirësime që e devijuan atë nga koncepti origjinal i zhvillimit, bazuar në analizën e modeleve konkurruese.

Nokia

Kjo kompani është njohur prej kohësh si një organizatë ndërkombëtare e angazhuar në krijimin e pajisjeve dhe shërbimeve celulare. Nokia përdor standardet për të ruajtur pozicionin e saj në treg dhe për t'u zhvilluar duke monitoruar kohën dhe përparimin në të gjitha fushat e aktiviteteve të saj (logjistikë, kërkime, zhvillim, marrëdhënie me partnerë, ekip).

GIA

Kjo kompani është një firmë konsulente që angazhohet në kërkimin e tregut, duke identifikuar strategji fitimprurëse dhe duke ofruar lloje të ndryshme shërbimesh që u mundësojnë kompanive të krijojnë procese biznesi. GIA vazhdimisht prodhon seminare të ndryshme mbi krahasimin. Një projekt tipik për këtë kompani përfshin 2 seminare tematike ku mund të diskutohen çështje të ndryshme biznesi dhe analizash.

Çdo seminar mund t'i kushtohet temave të mëposhtme:

1. Përmirësimet ekonomike bazuar në shembuj.
2. Trajnim në menaxhimin e biznesit fitimprurës bazuar në përvojën e konkurrentëve.
3. Shkëmbim i strategjive dhe ideve bazë ndërmjet specialistëve kompetentë nga fusha të ndryshme të veprimtarisë së biznesit.
4. Trajnimi i bazuar në gabimet e kompanive të tjera si një mundësi për të shmangur shpenzimet financiare të pasakta dhe të panevojshme në punën tuaj.

Çfarë krahasohet në procesin e krahasimit?

Analiza e konkurrencës nuk është një analizë shumë e specializuar që kufizohet në produkte ose procese thelbësore të biznesit. Bazuar në përvojën e mëparshme të studimeve të ngjashme, mund të thuhet se fushatat treguan origjinalitet dhe zgjuarsi të jashtëzakonshme në përzgjedhjen e faktorëve kryesorë të konsideruar në procesin e krahasimit.

Por me gjithë këtë, nuk duhet të tërhiqemi dhe të harrohet se thelbi i analizës është të identifikojë arsyet e efektivitetit të konkurrentëve. Nëse analiza fillon me një mbledhje të përgjithshme informacioni, atëherë duhet të përfundojë me sqarimin e metodologjisë së punës. Rezultati i punës duhet të jetë një mjet i ashtuquajtur zbatimi, i cili është një faktor që e çon kompaninë drejt efikasitetit të lartë në fushën e kërkuar.

Benchmarking– një metodë e besueshme që ju lejon të përmirësoni aktivitetet tuaja të biznesit duke studiuar përvojën e kompanive të tjera që ekzistojnë në tregun botëror dhe në një fushë specifike. Kjo analizë bëhet një mjet i fuqishëm që rrit efikasitetin e kompanive dhe u lejon atyre të prezantojnë metoda të avancuara të punës që çojnë në zhvillim dhe fitim.

Përshëndetje! Sot do t'ju tregojmë me fjalë të thjeshta se çfarë është krahasimi dhe se si ky mjet është i dobishëm për biznesin.

Aktualisht, në çdo fushë të veprimtarisë ajo ka marrë një shkallë globale. Menaxherët e shumë kompanive e kuptojnë se është e nevojshme të studiohet në mënyrë gjithëpërfshirëse përvoja pozitive e konkurrentëve në mënyrë që të parashikohet e ardhmja e tyre e suksesshme. Për të vazhduar me konkurrentët më të suksesshëm, ata përdorin krahasimin.

Çfarë është krahasimi me fjalë të thjeshta

Termi "benchmarking" është shumë afër konceptit të "inteligjencës së marketingut", por inteligjenca e marketingut është mbledhja e informacionit praktikisht konfidencial, ndryshe nga krahasimi.

Benchmarking është një mënyrë për të studiuar aktivitetet e kompanive konkurruese në mënyrë që të përvetësojnë përvojën e tyre pozitive dhe të aplikojnë të dhëna rreth saj në aktivitetet e tyre.

Qëllimi dhe objektivat e krahasimit

Qëllimi kryesor i krahasimit është të përcaktojë se sa ka gjasa që një aktivitet i caktuar të ketë sukses.

Për të ndriçuar plotësisht këtë koncept, ia vlen të merren parasysh më në detaje detyrat kryesore të krahasimit:

• Përcaktoni se sa konkurruese është kompania dhe cilat janë dobësitë e saj;
• Përcaktoni se çfarë ndryshimesh duhen bërë;
• Zhvilloni një plan për të përmirësuar aktivitetet e kompanisë;
• Zhvilloni qasje të reja për të bërë biznes;
• Vendosni synime afatgjata që janë më globale se ato aktuale.

Llojet e krahasimit

Benchmarking mund të ndahet në disa lloje:

1. Funksionale – ju lejon të krahasoni se si funksionojnë funksionet individuale të një prodhuesi ose shitësi të caktuar me shitës më të suksesshëm, por që punojnë në kushte të ngjashme;
2. Krahasimi i përgjithshëm – paraqet një analizë krahasuese të treguesve të prodhimit dhe shitjes së mallrave të një prodhuesi me tregues të ngjashëm të një prodhuesi tjetër, më të suksesshëm;
3. Konkurruese – krahasimi me konkurrentët që operojnë në një nivel më të lartë tregu. Për shembull: një kompani që operon në tregun rajonal zgjedh për krahasim një kompani që tashmë ka hyrë në nivelin ndërkombëtar. Këto të dhëna mund të konsiderohen më të rëndësishme, por nuk është e lehtë për t'u marrë;
4. Brendshme – bëhet krahasimi ndërmjet proceseve brenda kompanisë që janë sa më afër njëri-tjetrit. Në këtë rast, të dhënat janë të lehta për t'u mbledhur, por informacioni është mjaft i njëanshëm;
5. Krahasimi strategjik – është një procedurë për gjetjen e një strategjie të re zhvillimi që përfundimisht do ta çojë kompaninë në arritjen e nivelit më të lartë të performancës. Është ai që përcakton qëllimet që kompania do të duhet të arrijë;
6. Krahasimi i kostos – kur kryhet si duhet, ju lejon të zvogëloni kostot, si dhe të identifikoni faktorët që ndikojnë në formimin e tyre.

Si burim informacioni përdoren publikimet, listat e ndryshme të fituesve të çmimeve dhe fituesve në kategorinë "cilësi" të çmimeve të ndryshme, si dhe baza të ndryshme të të dhënave (audit, konsultim).

Për të kryer krahasimin, zakonisht krijohet një grup i veçantë pune. Është më mirë të përfshihen specialistë nga divizione të ndryshme strukturore të kompanisë në një grup të tillë. Kjo rrit shanset për një vlerësim objektiv të informacionit të marrë.

Metodat dhe fazat e krahasimit

Metodologjia e krahasimit përfshin disa faza:

1. Përzgjidhet një funksion specifik biznesi i prodhuesit ose shitësit;
2. Zgjidhni parametrat me të cilët do të bëhet krahasimi. Ky mund të jetë një kriter, ose mund të jetë një grup;
3. Mblidhen informacione rreth prodhuesve ose shitësve të ngjashëm;
4. Informacioni i marrë analizohet me kujdes;
5. Një draft i ndryshimeve që do t'i bëhen këtij funksioni është duke u zhvilluar;
6. Një arsyetim ekonomik për ndryshimet e planifikuara është duke u përgatitur;
7. Ndryshimet janë futur në aktivitetet praktike të kompanisë;
8. Monitorohet ecuria e ndryshimeve të zbatuara dhe jepet një vlerësim përfundimtar.

Rezultati do të varet shumë nga sa mirë është organizuar mbledhja e informacionit të nevojshëm.

Cilët tregues krahasohen gjatë procesit të krahasimit?

Mund të krahasohet:

• Vëllimet e produkteve të prodhuara ose të shërbimeve të ofruara;
• Efikasiteti financiar;
• Proceset e biznesit.

Benchmarking nuk është spiunazh industrial

Benchmarking dhe spiunazhi industrial nuk duhet të ngatërrohen. Këto janë dy koncepte krejtësisht të ndryshme dhe të ndryshme. Benchmarking krahason produktet ose shërbimet tuaja me të ngjashme. Situatat lindin gjithashtu kur kompanitë konkurruese shkëmbejnë përvoja me dëshirë të përbashkët.

Për më tepër, më së shpeshti krahasimi përdor informacionin e disponueshëm publikisht, domethënë ai mund të merret përmes anketave dhe analizimit të politikave të çmimeve.

Linja e hollë midis spiunazhit industrial dhe kryerjes së kërkimit mund të quhet inteligjencë konkurruese.

Në vendin tonë, disa kompani shpesh bashkohen për t'u përballur me konkurrentët duke përdorur standarde. Shembujt përfshijnë përvojën e disa kompanive farmaceutike që kanë krijuar shkëmbimin e informacionit ndërmjet tyre, ndërkohë që ua mohojnë aksesin konkurrentëve të huaj. Ose i njëjti bashkëpunim në sektorin bankar: për të zgjidhur problemin e rradhëve të gjata, një bankë e madhe adopton përvojën e një banke tjetër (rritja e numrit të ATM-ve, reduktimi i tarifave për përdorimin e bankingut online, zhvillimi i automatizimit të shumë proceseve).

Disavantazhet e krahasimit

• Është e nevojshme të kërkoni për një partner krahasues;
• Ndonjëherë kërkohen shërbimet e konsulentëve;
• Nëse organizata nuk ka përvojë në krahasime, do të kërkohen kosto të konsiderueshme në fazat e hershme;
• Ndryshimet e nevojshme jo gjithmonë mirëpriten dhe pranohen nga punonjësit e organizatës, megjithëse ato synojnë rritjen e nivelit të produktivitetit;
• Jo të gjitha metodat e përgjithshme mund të zbatohen për një organizatë specifike.

Si të krahasoni vetë një kompani

Thjesht nuk ka asnjë procedurë që i përshtatet çdo kompanie. Secila kompani e zhvillon vetë.

Ne mund të japim vetëm disa këshilla në të cilat mund të mbështeteni gjatë procesit:

• Zgjidhni për krahasim vetëm ato procese ose shërbime, performanca e të cilave është e pakënaqshme. Krahasimi i treguesve me të cilët gjithçka është në rregull do të çojë vetëm në humbje kohe dhe parash;
• Mos zgjidhni një listë shumë të gjerë treguesish ose procesesh për analizë;
• Përgatitja e kompanisë ose ndërmarrjes për faktin se janë planifikuar ndryshime në aktivitet;
• Mblidhni një grup specialistësh të kualifikuar;
• Përdorni softuerin e duhur për ta bërë procesin më të lehtë.

Një shembull i krahasimit në një ndërmarrje

Shembulli i kompanisë së automobilave Ford është shumë ilustrues. Në vitet '90 të shekullit të kaluar, u krye standardi për të përmirësuar pozicionin e lëkundur të kompanisë në treg. Specialistët e kompanisë kryen kërkime të brendshme për një numër të madh modelesh makinash për të studiuar avantazhet e secilit dhe për të identifikuar modelet që preferoheshin nga konsumatorët.

Për secilin kriter u identifikua makina më e mirë në klasën e saj dhe në bazë të kësaj u zhvillua një strategji për të tejkaluar performancën më të lartë.

Rezultati i analizës ishte një makinë që mori titullin "Makina e Vitit". Gradualisht majat e arritura humbën sërish.

Menaxhmenti i kompanisë përfundimisht arriti të kuptojë se krahasimi është një proces i vazhdueshëm dhe nuk mund të konsiderohet një proces një herë.

Për ta përmbledhur, do të doja të them se krahasimi ju lejon të zbuloni pse një kompani konkurruese ka arritur sukses të rëndësishëm në fushën e saj të veprimtarisë dhe cilat veprime specifike çuan në një rezultat pozitiv. Analizimi i vetëm njërit prej këtyre treguesve nuk do të japë një pamje të plotë të aktiviteteve të kompanisë. Krahasimet duhet të bëhen bazuar në tregues të ngjashëm në fusha të ngjashme të veprimtarisë.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logjistika dhe menaxhimi i zinxhirit të furnizimit. 2012. Nr 2 (49). fq 25-32.

Në këtë artikull, ne përshkruajmë përfitimet e integrimit të palëve jo vetëm brenda një zinxhiri të vetëm furnizimi, por edhe ndërmjet palëve në zinxhirë të ndryshëm furnizimi në mbarë botën. Deri më sot, nuk ka asnjë qasje të vetme metodologjike për integrimin me kompanitë jashtë zinxhirit të furnizimit. Megjithatë, me një qasje të menduar për sigurimin e informacionit tuaj, të gjitha rreziqet nga integrimi ndërmjet palëve të zinxhirëve të ndryshëm të furnizimit minimizohen dhe përfitimet e integrimit me palët nga zinxhirët e tjerë të furnizimit bëjnë të mundur përmirësimin e ndjeshëm të efikasitetit të çdo kompanie individuale, duke rritur avantazhet konkurruese. Më pas, do të tregojmë se cilat çështje themelore mund të zgjidhë integrimi në nivel makro, nga cilat module duhet të përbëhet sistemi dhe nga cilat parime duhet të udhëhiqet puna.

Ermakov S. A. Punimet shkencore të Laboratorit të Kërkimit të Tregut të Punës. WP15. Shkolla e Lartë Ekonomike e Universitetit Kombëtar të Kërkimeve, 2011. Nr. 01.

Rusia është lideri botëror në përqindjen e duhanpirësve në mesin e popullsisë së rritur. Besohet se ndikimi negativ i pirjes së duhanit në paga manifestohet përmes humbjes shtesë të kohës së punës dhe uljes së produktivitetit të punës, të shkaktuar nga përkeqësimi i shëndetit tek duhanpirësit. Llogaritjet tona bazuar në të dhënat nga Monitorimi rus i situatës ekonomike dhe shëndetit të popullatës (RMES) zbuluan se gjobat mujore në të ardhurat e duhanpirësve janë të barabarta me 4.3%. Rezultatet e marra tregojnë se në të gjithë vendin, varësia ndaj duhanit shkakton dëme në ekonominë kombëtare në shumën prej më shumë se 183.6 miliardë rubla. në vit nga nënprodhimi i mundshëm i produktit total, i shoqëruar në një masë të madhe me uljen e produktivitetit të shkaktuar nga duhani.

Për herë të parë, teksti mësimor kupton sistematikisht përvojën vendase në zhvillimin e investimeve sociale dhe partneriteteve sociale, duke vlerësuar efektivitetin e tyre, duke përfshirë përdorimin e gjetjeve të autorit të marra nga pjesëmarrja në zhvillimin dhe zbatimin e një numri projektesh dhe programesh federale dhe rajonale; aktivitetet e organizatave që sigurojnë zhvillimin e investimeve sociale dhe partneriteteve sociale; pjesëmarrja në grupin e ekspertëve të Ministrisë së Zhvillimit Rajonal për qytetet me një industri. Disa nga këto zhvillime janë prioritare dhe për to është marrë certifikata e autorësisë. Teksti kryesor shoqërohet me material referues: një listë e organizatave ndërkombëtare dhe vendase të përfshira në ekspertizën sociale dhe humanitare; karakteristikat e standardeve ndërkombëtare të raportimit social; metodat për vlerësimin e efektivitetit të investimeve sociale dhe partneriteteve sociale; listën e literaturës së rekomanduar; fjalorth. Projektuar për mësues dhe studentë në nivelet universitare dhe pasuniversitare në fakultetet e menaxhimit, sociologjisë dhe shkencave politike të aplikuara. Mund të përdoret në aktivitete praktike për të organizuar investime sociale efektive dhe partneritete sociale, në zhvillimin dhe zbatimin e politikave sociale në nivel korporativ dhe rajonal.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. dhe të tjerë Nizhny Novgorod: Libri Universitar, 2005.

Artikulli i kushtohet një prej mjeteve të njohura të analizës strategjike - krahasimit, që synon gjetjen e burimeve të rritjes së efikasitetit të biznesit përmes analizës së aktiviteteve të kompanisë në krahasim me menaxhimin e avancuar dhe praktikat teknologjike. Gjatë 3 viteve të fundit, krahasimi ka qenë një lider në popullaritet midis mjeteve të menaxhimit.

Problemi i përmirësimit të cilësisë dhe disponueshmërisë së shërbimeve është sistematik. Niveli i cilësisë dhe disponueshmërisë së shërbimeve varet nga shumë faktorë që lidhen, para së gjithash, me kënaqësinë e marrësve të shërbimeve, pajtueshmërinë me kërkesat rregullatore për ofrimin e shërbimeve, praninë e orientimit drejt preferencave të marrësve të shërbimit, si dhe efikasiteti i autoriteteve ekzekutive, pushtetit vendor, organizatave që lidhen me ofrimin e shërbimeve. Sigurimi i rritjes së qëndrueshme në cilësinë e ofrimit të shërbimeve shtetërore dhe komunale është një detyrë prioritare e qeverisë së rajonit Yaroslavl. Punimi analizon përvojën e zbatimit të një sistemi krahasimi për cilësinë e shërbimeve publike në rajonin e Yaroslavl në vitin 2010. Vlerësimi i cilësisë së shërbimeve publike në rajonin e Yaroslavl kuptohet si një mekanizëm që do të lejojë në mënyrë të vazhdueshme vlerësimin e nivelit të cilësinë e ofrimit të shërbimeve, duke përfshirë kënaqësinë e marrësve të shërbimeve, si dhe të identifikojë mangësitë ekzistuese në ofrimin e shërbimeve dhe të marrë masa që synojnë përmirësimin e cilësisë së tyre.

Një nga detyrat kryesore të çdo ndërmarrje industriale është fitimi i bazuar në prodhimin e produkteve me cilësi të lartë dhe konkurruese. Në pjesën më të madhe, kompanitë e prodhimit në industrinë e mishit nuk janë ndërmarrje të ciklit të plotë, d.m.th. ndahen në ferma që merren me rritjen e bagëtive dhe shpendëve të gjalla, thertore, fabrika të përpunimit të mishit dhe fabrika të përpunimit të mishit. Këto të fundit janë hallka e fundit në zinxhirin e furnizimit të lëndëve të para me origjinë shtazore. Për kompani të tilla, është e rëndësishme që procesi i prokurimit të organizohet në atë mënyrë që të ketë vazhdimisht një sasi të mjaftueshme të burimeve të mishit me cilësi të lartë për prodhim dhe të minimizojë humbjet që lidhen me shitjen e detyruar, shpesh me zbritje, të vëllimeve të tepërta të Lëndët e para të llogaritura dhe të blera gabimisht për të parandaluar prishjen e tyre, si dhe për të shmangur kostot e panevojshme që lidhen me ruajtjen e tyre. Ne sjellim në vëmendjen tuaj një nga opsionet për zgjidhjen e këtij problemi.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Në librin: Fleksibiliteti dhe përshtatshmëria e zinxhirëve të furnizimit global. Shën Petersburg: 2012. fq 147-153.

Në këtë artikull ne përshkruajmë një sistem që ju lejon të organizoni menaxhim efektiv të inventarit për 40 furnizues të produkteve të ndryshme që prishen. Sistemi i paraqitur përbëhet nga module që mund të përmirësohen individualisht: planifikimi i kërkesës, menaxhimi i inventarit, planifikimi i prokurimit dhe raportimi i KPI. Sistemi i përshkruar u zbatua në një kompani të vërtetë shpërndarjeje e specializuar në produktet ushqimore që prishen për 600 SKU, gjë që bëri të mundur rritjen e qarkullimit të inventarit me 7% duke ruajtur në të njëjtin nivel treguesin e cilësisë së shërbimit ndaj klientit.

Benchmarking kuptohet si një krahasim sistematik i proceseve organizative dhe efikasitetit operacional, i kryer në bazë të treguesve të përzgjedhur paraprakisht (Fig. 1). Qëllimi i krahasimit është të identifikojë hendekun midis rezultateve më të mira të arritura dhe atyre që kompania kryen aktualisht në mënyrë që të zhvillojë standarde të reja dhe/ose të përmirësojë proceset.

Ekzistojnë katër lloje të krahasimit.

1. I brendshëm - krahasimi i rezultateve të performancës dhe teknikave të përdorura në divizione të ndryshme të kompanisë, d.m.th., në njësi biznesi.
2. Konkurruese - krahasimi i performancës dhe performancës së kompanisë me performancën dhe performancën e konkurrentëve të saj të drejtpërdrejtë.
3. Funksionale - krahasimi i treguesve dhe rezultateve të performancës së kompanive nga e njëjta industri.
4. Të përgjithshme - krahasimi i treguesve dhe rezultateve të performancës së kompanive nga industri të ndryshme, i kryer për të gjetur metodat më efektive të punës.

Të gjitha llojet e standardeve mund të jenë të dobishme, pasi ato i lejojnë një kompanie të kuptojë më mirë pikat e forta dhe të dobëta të saj, të identifikojë problemet dhe mënyrat e mundshme për t'i eliminuar ato; ata gjithashtu vendosin standarde, vendosin drejtime të reja dhe gjenerojnë ide të reja të dizajnuara për të përmirësuar performancën e kompanisë.

Metodat e krahasimit ndryshojnë në varësi të karakteristikave të situatës dhe/ose faktorëve shpjegues që ndihmojnë në shpjegimin e dallimeve në performancë midis kompanive që krahasohen. Për më tepër, disa teknika krahasimi identifikojnë tendencat e pritshme dhe se si do të zhvillohen praktikat më efektive. Çështje të tjera praktike mund të hulumtohen gjatë kësaj analize.

Kur të përdoret modeli

Zgjedhja e llojit të krahasimit varet nga qëllimi. Duke pasur parasysh se ajo që konceptohet dhe zbatimi i saj në praktikë zakonisht nuk kanë një rastësi 100%, ne mund ta formulojmë qëllimin e krahasimit si më poshtë: është një metodë për të marrë një përgjigje për një nga pyetjet e mëposhtme.

• Sa të mirë jemi në atë që bëjmë?
• A jemi po aq të mirë në atë që bëjmë sa të tjerët?
• Si mund ta përmirësojmë performancën tonë?

Shtrirja e një projekti krahasues përcaktohet nga ndikimi që ka të ngjarë të ketë në kompani, sa lirisht rezultatet e marra prej tij mund t'u komunikohen hapur të gjithë palëve të interesuara për të rritur gjasat e suksesit në projektet e përmirësimit, dhe përpjekjet që kërkohen për të të arrijë rezultate që luajnë një rol të rëndësishëm në praktikë.

Si të përdorni modelin

Në mënyrë ideale, kompanitë (ose çdo strukturë tjetër e ngjashme) që marrin pjesë në krahasim duhet të tregojnë rezultate më të larta ose të paktën të njëjtat si kompania (struktura) që studiohet, e cila në këtë rast quhet objektiv. Ju mund të gjeni kompani të tilla me ndihmën e ekspertëve dhe nëpërmjet botimeve të specializuara. Megjithatë, ndryshimet në produkte, procese, struktura ose stile të udhëheqjes dhe menaxhimit mund ta bëjnë të vështirë krahasimin e kompanive.

Kjo vështirësi mund të tejkalohet duke përdorur një teknikë praktike. Hulumtimet tregojnë se është e mundur të krahasohen kompanitë e përfshira në kampion duke përdorur faktorë shpjegues.Kështu, besueshmëria e dorëzimit të mallrave te konsumatori varet, ndër të tjera, nga kompleksiteti i produktit. Prandaj, një numër kompanish me përafërsisht të njëjtin kompleksitet produktesh do të kenë tregues të ngjashëm për këtë cilësi, gjë që bën të mundur formimin e një grupi homogjen për krahasimin e besueshmërisë së ofrimit (Fig. 2 dhe 3).

Supozimet e bëra në lidhje me performancën e kompanisë së synuar mund të jenë më të sakta nëse krahasimi zbatohet për një tregues (për shembull, besueshmëria e ofrimit) duke marrë parasysh disa faktorë shpjegues.

Benchmarking kërkon hapat e mëposhtëm (ndonjëherë të mbivendosur).

1. Përcaktoni qëllimin e projektit.
2. Zgjidhni partnerin(ët) tuaj të krahasimit.
3. Përcaktoni vlerësimet, treguesit dhe metodën për mbledhjen e të dhënave të kërkuara.
4. Mblidhni të dhëna.
5. Analizoni dallimet, identifikoni faktet pas numrave.
6. Paraqitni rezultatet e analizës dhe diskutoni implikimet e tyre në aspektin e objektivave (të rinj).
7. Ndiqni dinamikën e ngjarjes (monitoroni) duke përdorur krahasimin e vazhdueshëm.

konkluzionet

Benchmarking nuk është aspak i lehtë. Shumë shpesh, menaxherët ose konsulentët përdorin standarde me iniciativën e tyre, duke harruar të zgjedhin paraprakisht treguesit ose mjetet e nevojshme për kryerjen e analizave serioze të detajuara dhe paraqitjen e rezultateve të saj. Është e vështirë të argumentohet me faktin se shumë projekte të krahasimit përfundojnë pa sukses. Krahasimi i proceseve organizative dhe performanca e kompanive të kryera në krahasimin është i ngjashëm me një ushtrim kaq të kotë si krahasimi i objekteve të ndryshme si mollët dhe dardhat. Edhe nëse krahasimi bëhet në mënyrë korrekte, ndryshimet e rëndësishme në performancë mund të shpjegohen me faktin se "ne nuk jemi si ata" dhe kjo "sindromë e tjetërsimit" parandalon përdorimin e krahasimit si një mekanizëm për të ndihmuar në vendosjen e kompanisë në një rrugë ndryshimi. për të arritur rezultate më të mira. Përveç kësaj, prania e konkurrencës mund të pengojë rrjedhën e lirë të informacionit; ndonjëherë kjo ndodh edhe brenda një kompanie.

Duke përdorur faktorë shpjegues, krahasimi ndihmon një kompani të marrë të dhëna krahasuese që u mundësojnë menaxherëve dhe drejtuesve jo vetëm të përmirësojnë performancën (në fakt, tregojnë mundësi për përmirësim), por edhe të tregojnë zgjidhje origjinale dhe në të njëjtën kohë të provuara që mund të kapërcejnë shumë të vështira probleme, probleme. Prandaj, ne argumentojmë se duhet të inkurajojmë dallimet midis kompanive brenda një grupi homogjen në vend që të përpiqemi të përjashtojmë anëtarët "të ndryshëm" me arsyetimin se produktet ose proceset e tyre "nuk janë të krahasueshme" me të tjerët.

Duke përdorur përvojën e liderëve në industrinë tuaj, duke u fokusuar në zhvillimet e tyre të dëshmuara në organizim, prodhim, menaxhim, etj., është më e lehtë të arrini një nivel të krahasueshëm për kompaninë tuaj dhe madje të fitoni një avantazh. Quhet një metodë e bazuar në një analizë skrupuloze të përvojës së njerëzve të tjerë, me prezantimin e praktikave më të mira, qëllimi i së cilës është të optimizojë dhe të rrisë efikasitetin e biznesit të vet.

Si të përdorni në mënyrë efektive analizën e konkurrencës (dhe më shumë)

Para fillimit të kërkimit, hapi i parë është të zgjidhni një standard, funksionimi efektiv dhe suksesi tregtar i të cilit janë të padyshimtë. Si standard mund të përdoren konkurrentët e drejtpërdrejtë, ndërmarrjet në të njëjtën industri, madje edhe kompanitë që operojnë në fusha krejtësisht të ndryshme, por më të avancuara në aspektin e organizimit të prodhimit, menaxhimit dhe marketingut.

Ekzistojnë disa lloje të krahasimit:

Konkurruese. Përfshin një analizë krahasuese të konkurrentëve (produkte të ngjashme, procese biznesi të zbatuara, avantazhe konkurruese).

Gjeneral. Praktikat më të mira të kompanive në çdo industri të ndryshme nga ajo në të cilën operon kompania që përdor standarde janë studiuar dhe miratuar.

Funksionale. Krahasohet puna e departamenteve individuale, kryerja e funksioneve specifike (menaxhimi i personelit, prokurimi, logjistika, etj.) të kompanive të ngjashme, jo domosdoshmërisht konkurrentë.

Natyrisht, në rastin e konkurrentëve të drejtpërdrejtë, askush nuk do t'i zbulojë kartat e tyre vullnetarisht. Këtu përdoren disa teknika analize: blerja e mallrave të konkurrencës dhe studimi i avantazheve të tyre, anketimi i punonjësve të kompanive të lidhura (furnizuesit e zakonshëm, për shembull), blerja e drejtpërdrejtë e informacionit, tërheqja e punonjësve kryesorë të një konkurrenti për të punuar në biznesin tuaj. Gjëja më e rëndësishme nuk është vetëm të studioni dhe kuptoni të mirat dhe të këqijat e të tjerëve, por të identifikoni gabimet dhe mangësitë tuaja dhe të futni më të mirën në biznesin tuaj.

Pse imitimi i verbër nuk funksionon?

Nëpërmjet krahasimit, shembujt e zgjidhjeve dhe praktikave më të mira dhe më efikase janë përshtatur për një biznes specifik. Është e rëndësishme të mos përdorni kopjimin e drejtpërdrejtë, por të sintetizoni diçka tuajën, pasi thjesht kopjimi i liderit, i cili merret si standard, e vendos në mënyrë të pashmangshme biznesin tuaj në rolin e kapjes së përjetshme. Është e rëndësishme të kuptohet qëllimi i prezantimit të përvojës së dikujt tjetër, të krahasohet kostoja e inovacionit dhe madhësia e rezultatit të arritur. Për shembull, një sistem menaxhimi ERP nuk është i nevojshëm për një kompani të vogël.

Benchmarking duhet të kryhet në mënyrë të vazhdueshme për të mos ngecur, për të mos humbur avantazhin konkurrues dhe për të qëndruar vazhdimisht përpara. Është një proces i vazhdueshëm i përmirësimit të performancës së biznesit bazuar në vlerësimin e produkteve, shërbimeve dhe performancës së kompanive më të forta. Kjo është analiza e vazhdueshme, zhvillimi dhe zbatimi i përmirësimeve, optimizimi i biznesit.

Shembuj të krahasimit të suksesshëm

Një shembull i një metode klasike të analizës dhe zbatimit konsiderohet të jetë zhvillimi i Korporatës XEROX, i cili përfshin 10 hapa të ndarë në katër faza:

Përgatitja. Identifikohet objekti i krahasimit, vlerësohet në mënyrë gjithëpërfshirëse për sa i përket parave, analizohet i gjithë informacioni i disponueshëm dhe zgjidhet një ndërmarrje për krahasim.

Analiza. Krahasohen parametrat kryesorë (cilësia, kostot e kohës dhe parave, kënaqësia e klientit), identifikohen ato joefektive dhe përcaktohen arsyet pse të tjerët bëjnë më mirë.

Zbatimi. Përcaktohen qëllimet dhe përcaktohen strategjitë e optimizimit, ndërmarrja arrin ndërgjegjësimin për nevojën për ndryshime dhe hartohet një plan për to. Ndryshimet zbatohen me monitorim të detyrueshëm të efektivitetit.

Përsëritje. Me kalimin e kohës, të gjitha risitë bëhen standarde në treg dhe kërkojnë përditësim. Prandaj, krahasimi kryhet sipas një cikli të ri.

Gjatë analizës së efektivitetit të kompanive të tjera, XEROX ndryshoi procedurën për ruajtjen e produkteve të gatshme, filloi shpërndarjen në dy nivele (nga rruga, për herë të parë në Rusi), përshpejtoi montimin e produkteve në zonat ku kërkohej puna manuale , etj. Studimi dhe zbatimi i praktikave më të mira të shumë kompanive i ka dhënë XEROX një avantazh konkurrues.

Një shembull i tillë janë krahasimet standarde të kryera nga Ford. Benchmarking u krye në vitet nëntëdhjetë për të përmirësuar pozicionin e lëkundur të kompanisë. Një studim global i më shumë se 50 modeleve të makinave u krye për të studiuar përfitimet e tyre dhe preferencat e konsumatorëve. Përcaktuar për çdo pronë tërheqëse