HR i en föränderlig värld: Sju tekniker för högeffektiv personalledning. Hur skiljer sig HR-avdelningen från HR-avdelningen?

HR-ledning- detta är en uppsättning åtgärder som gör att vi kan utveckla och implementera ett effektivt system för att behålla, hantera och övervaka personal, samtidigt som vi skapar en positiv bild av företaget.

HR, från engelska Personalavdelning, bokstavligen - personalavdelning, uttalas HR) företag - en uppsättning specialiserade divisioner i företagets struktur (med tjänstemän anställda i dem - chefer, specialister, teknisk personal) utformade för att hantera företagets personal inom ramen för den valda personalpolitiken.

Syftet med HR-ledning– att anställa, behålla, motivera, utveckla och utbilda kompetenta och motiverade medarbetare som effektivt och effektivt hjälper till att förverkliga företagets mål. I personalledningssystem är anställda företagets tillgångar, humankapital som behöver ökas. Personalledningssystemets policy och dess utveckling har ersatt synen på medarbetarna som en källa till kostnader och svårigheter som tidigare var vanliga.

I personalledningssystemet kan vi urskilja:

· operativ ledningsnivå (personalarbete dominerar),

· taktisk ledningsnivå (personalhantering dominerar),

· strategisk ledningsnivå (personalförvaltning dominerar),

· politisk nivå för företagsledning (utveckling och kontroll över genomförandet av personalpolitik).

Varje nivå av HR-ledning har sin egen HR-ledningsmodell. På den politiska nivån sker en förskjutning från ”reaktiva” personalpolicyer och motivation till aktiva sådana, som är integrerade i företagets allmänna policy.

HR-ledningsmodeller:

1. HR-chefen fungerar som en förvaltare för sina anställda och hjälper linjechefer att implementera effektiva företagspolicyer för anställda;

2. HR-chef - en specialist på arbetsavtal (kontrakt), inklusive kollektivavtal, ansvarig för administrativ kontroll över anställdas efterlevnad av villkoren i anställningsavtalet, redovisning av arbetsförflyttningar, samt reglering av arbetsförhållandena i förhandlingar med fackföreningar ;

3. HR-chef - "arkitekten för mänskliga resurser" i organisationen, som spelar en ledande roll i utvecklingen och implementeringen av företagets långsiktiga strategi. Dess uppdrag är att säkerställa organisatorisk och professionell enhet av komponenterna i organisationens mänskliga resurser.

Grundläggande teoretiska metoder för personalledning inom personalledning bildades i processen av historisk utveckling av organisatoriska former av social interaktion och visade att motivation som en ledningsfunktion är ett mycket effektivt sätt att hantera personal. Dessa inkluderar:

1. Läran om vetenskaplig organisation av arbetet– viljan att rationalisera arbetsprocesser, önskan att få maximal avkastning från alla resurser (inklusive mänskliga) och att minimera eventuella förluster och stillestånd. Framväxten och utvecklingen av vetenskaplig ledning är förknippad med namnet F. Taylor. Utmärkande för denna metod att organisera arbetsrelationer är en tydlig uppdelning och detalj av uppgifter. I detta fall beror ersättningen direkt på den anställdes produktivitet, vilket leder till införandet av ackordslöner.

2. Läran om mänskliga relationer– en tendens till humanisering av arbetsrelationer, arbetarnas engagemang i diskussionen om frågor relaterade till deras produktionsverksamhet, användningen av de positiva effekterna av gruppsjälvorganisering (E. Mayos Hawthorne-studier gav ett stort bidrag till utvecklingen av personaladministration).

3. Läran om avtalsslutande av individuellt ansvar– Stimulering av individuell professionell utveckling genom att inkludera mekanismer av personligt intresse och personligt ansvar.

4. Team Management Doktrin– implementering av principerna för självorganisering och självstyre, ömsesidig kontroll, ömsesidig hjälp och utbytbarhet, förtydligande av gemensamma värderingar och mål som bestämmer varje gruppmedlems beteende, utveckling och användning av individuell och grupppotential, kollektivt ansvar för resultat.

2. HR-metoder för att lösa personalproblem

Specialister inom området arbetspsykologi inom besöksnäringen, liksom många författare som sysslar med personaladministration, är väl medvetna om att det finns ett antal termer som varje forskare tolkar på sitt eget sätt. Bland dem finns sådana vanliga som personalledning, personaladministration, personal och arbetsrelationer. Det bör tydligen sägas att termen "personal" kom in i ledningens sfär från militärens professionella vokabulär, där det betyder en grupp av professionella militärer, ledningspersonal och reserv. Detta ord kom till ryska från tyska eller franska, och det betyder bokstavligen "ram". I engelsktalande länder används vanligtvis termen "personal" och dess derivator i denna mening.

Det finns två huvudsakliga tillvägagångssätt inom HR-praktiken att lösa personalens beteendeproblem.

Den första understryker uppmärksamhet på det faktum att förvaltningen mänskliga resurser inkluderar strategiska aspekter lösa problem, inklusive frågor om social utveckling. Personalhanteringen avser däremot i större utsträckning operativt arbete med personal.

Andra tillvägagångssättet förutsätter att ledningen mänskliga resurser är engagerad i att reglera frågor om statlig reglering arbets- och anställningsförhållanden, och personalförvaltning fokuserar på arbetsmarknadsrelationer på företagsnivå.

Således, personalavdelningär makronivån och personalledning är mikronivån i förhållandet mellan ledning och underordning.

Skillnaderna mellan dessa två nivåer presenteras i tabell. 1.

3. H R-management: teknologier, funktioner och arbetsmetoder

I den moderna världen finns det en tendens till konvergens och integration av två begrepp: arbete med personal och ledning av personal i organisationer. Dock dessa två viktigaste områden har sina egna detaljer.

Den första som den sökande möter i intervjuskedet på företaget är HR-chefen. Beroende på företagets struktur kan detta vara en vanlig rekryterare, en forskningsingenjör eller en riktig chef.

Vad är skillnaden mellan en rekryterare och en HR-person?

Nästan varje HR-chef kommer att betrakta det som en förolämpning om han kallas personalansvarig. Om de kallar honom en rekryterare kommer han att flina lite. Och om de frågar vad skillnaden är kommer han att hålla en föreläsning om vad HR är och vad dess funktioner är.

HR står för Human Resource. Inte forskning, som de flesta tror. Sök är bara en liten del av vad en rekryteringschef gör. Och sök och urval är också två stora skillnader.

Resurs är huvudordet i denna förkortning. Det är att arbeta med mänskliga resurser, högkvalitativ personalledning, sätta prioriteringar, utveckla anställda, rita mål för dem - chefens huvuduppgifter.

HR:s roll

Rollen som HR-chef i de flesta företag är oförtjänt förpassad till bakgrunden. Det är allmänt accepterat att ett företag byggs av generaldirektören, vinster kommer från försäljning och att personalen kommer på egen hand genom annonser.

I själva verket har avancerade företag sedan länge insett att HR-avdelningen borde vara på samma linje som VD och operativa avdelningar. Detta beror på att HR-chefen tydligt måste förstå företagets strategi, veta vilken typ av personer som behövs för jobbet, vilka uppgifter som krävs för att utföras.

Klimatet i teamet, stämningen på arbetsplatsen – saker som verkar obetydliga, men som tar upp till 30 % av avdelningarnas effektivitet.

Attityd till affärer

Nästan 85 % av arbetsgivarna ställer kandidaterna till rollen som HR-chef frågan: vem är en HR-chef? Och många hör svaret att det här är en anställd som ska göra gott mot människor och hjälpa dem att hitta arbete. Hur oförskämt det än kan låta ska en arbetsgivare inte anställa sådana anställda.

HR-positionen är tydlig och begriplig, han är verksamhetens högra hand. Utan en tydlig förståelse för vad företaget vill uppnå, vad utvecklingsplanerna är och strategin för deras genomförande, blir det inget kvalitetsval.

En riktig personalchef är en tuff, ibland tyrannisk affärsman. Du måste kunna kombinera mänsklighet med tuffhet. I ett försök att vara bra och snäll, rädda för att avvisa en kandidat, växer många rekryterare aldrig utöver den genomsnittliga rekryteraren. För att lära dig att utveckla personal och hjälpa företaget att nå globala mål måste du ha vilja och beslutsamhet och betrakta företagets mål som dina egna.

Ansvar

HR-chefen måste utföra ansvar 120% eller mer. I hans position finns det inget koncept med ett standardiserat arbetsschema, tankarna är alltid upptagna med att leta efter den bästa lösningen.

Varje företag har sin egen arbetsbeskrivning för en HR-chef. Huvudpunkterna kommer dock alltid att vara ungefär desamma. HR-chefen ska:

• Studera arbetsmarknaden för att hitta kandidater till de lediga tjänsterna.
• Navigera på den regionala marknaden vid behov.
• Upprätta relationer med yrkesskolor och universitet för att sluta avtal för att locka studenter att praktisera med efterföljande anställning.
• Meddela centrala centraler och läroanstalter om lediga platser och personalbehov.
• Utvärdera kandidater utifrån den sökandes kvalifikationer, affärsmässiga och personliga egenskaper.
• Organisera certifieringsevenemang för företagets anställda.
• Genomföra certifieringsaktiviteter och analysera deras resultat.
• Arbeta med bildandet av en personalreserv. Grunden för bildandet av en reserv kan vara resultaten av certifieringar, urval, analys av svar på meritförteckningar, personalrotation, resultat av utbildning av enskilda anställda eller praktikplatser i relevanta befattningar.
• Delta i omorganisationer och personalförändringar av personal och organisationsstruktur i företaget.
• Utveckla och genomföra olika aktiviteter som syftar till att hantera antalet anställda.
• Analysera personalens arbete, föreslå sätt att förbättra kvaliteten på personalarbetet.
• Utveckla och implementera motivationsprogram för personal på alla nivåer.
• Utveckla karriärkartor för medarbetare, implementera dem tillsammans med ledning och personal.
• Genomföra långsiktig planering för medarbetarutveckling, analysera resultaten och rekommendera åtgärder till ledningen för att förbättra kvaliteten på personalen.
• Ge konsultstöd till ledningen i personalledningsfrågor.

Interaktion med anställda

En HR-chef är en multitasking-position; utöver de ansvarsområden som beskrivs ovan har han en lista över ytterligare viktiga funktioner:

• hjälpa anställda genom att svara på deras frågor om möjligheterna för deras personliga och professionella utveckling inom företaget;
• välja personal inom den tidsram som överenskommits med kunden (direkta chef eller avdelningschef eller division);
• använda moderna och icke-standardiserade metoder för sökning och urval av personal;
• anpassa nyanställda till att arbeta i företaget, följa med under hela provanställningen;
• få periodisk feedback från chefen om slutförandet av provanställningen av anställda;
• få feedback från ledningen om de anställdas arbete och deras interaktion med teamet;
• upprätthålla kontakt med alla företagets anställda för att ge feedback till ledningen, informera om tilldelade uppgifter och opartisk attityd från närmaste chefer;
• utveckla ett system för att bedöma de anställdas personliga och affärsmässiga egenskaper;
• lämna rapporter till ledningen inom den överenskomna tidsramen;
• följa Ryska federationens lagar och följa dem i frågor om sökning och urval av personal, förberedelse av lediga tjänster och genomförande av intervjuer.

Personlig och professionell kompetens

Många arbetsgivare anser att HR är en personalspecialist. Funktionerna att fylla i personaldokumentation och utfärda intyg överförs till honom och han får en hög med vakanser som behöver tillsättas.

Tyvärr är de flesta HR-anställda omedvetna om de verktyg som en professionell HR-chef har. När man närmar sig frågan om att söka efter en anställd till en ledig tjänst, missar HR-chefen oftast personliga aspekter - om kandidaten kommer att passa in på avdelningen eller om han kommer att kunna arbeta i ett team. Sammanfaller hans karriärmål med företagets värderingar?

Kärnkompetenser

HR-chefskompetenser:

• Förstå företagets mål och dela dem.
• Empati (förmågan att empati). Det måste finnas i doser, annars kommer HR inte att kunna vägra olämpliga kandidater och kommer snabbt att "bränna ut".
• Resultatinriktad.
• Förmåga att tillhandahålla endast nödvändig information.
• Förmågan att se och höra en person. Ofta förväxlas denna kompetens med din motparts förmåga att "läsa som en bok". Som praxis visar, i det här fallet är bedömningen av en person mer baserad på stereotyper.
• Stresstålighet.
• Analytiskt tänkande.
• Strategiskt tänkande.
• Förmåga att hantera talang.

Personliga kvaliteter

De personliga egenskaperna hos en HR-chef bör hjälpa honom att arbeta med människor. För mycket känslighet, svaghet och närsynthet kommer inte att tillåta den anställde att effektivt utföra de uppgifter som tilldelats honom.

Egenskaper hos en HR-chef som är användbara i hans arbete:

• kommunikationsfärdigheter;
• opartiskhet;
• aktiv livsställning;
• anpassningsförmåga;
• strategiskt tänkande;
• etik;
• självkontroll;
• självförtroende;
• spänningsbeständighet;
• uppmärksamhet;
• integritet;
• kreativitet.

HR-rättigheter

En HR-chef har lika viktiga skyldigheter och rättigheter. HR-chefen har rätt:

• ta emot information från ledande befattningshavare om planer för företagets utveckling för att i förväg bilda en reserv- och personalsökningsstrategi;
• delta i ledningsmöten relaterade till förändringar i personalpolicy;
• delta i diskussioner om frågor relaterade till personalledningssystemet;
• lägga fram förslag för talanghantering;
• interagera med alla anställda, begära nödvändig information för att utföra sina direkta uppgifter;
• hantera dokumentflödet relaterat till hans direkta aktiviteter;
• informera chefen för den strukturella enheten eller din direkta chef om de svårigheter som uppstår i processen att välja en anställd till tjänsten;
• följa förändringar på arbetsmarknaden.

Erforderliga färdigheter och kunskaper

I sitt arbete behöver HR använda ett stort antal moderna progressiva verktyg. Med tanke på vad en HR-chef gör behöver denna kunskap ständigt fräschas upp och kompletteras.

Viktiga färdigheter:

• kunskap om arbetslagstiftning, grunder i sociologi;
• förmåga att genomföra affärsförhandlingar;
• läskunnighet;
• kunskap om verktyg och metoder för personalbedömning, förmåga att analysera deras effektivitet;
• förmåga att organisera;
• planering, kvalitet time management färdigheter.

Var ska du tillämpa dina talanger?

Låt oss titta på vad det faktiska arbetet är. En HR-chef arbetar oftast på ett kontor och ett mötesrum. De flesta företag behöver sådana anställda. Funktionsmässigt kan det avse både personalavdelningen (avdelningen) och operativa avdelningen. Företag där samarbete mellan operativa avdelningar och HR-avdelningar har etablerats uppskattar en ökning av deras lönsamhet och effektivitet med 12 % (data avser endast indikatorer på effektiviteten hos de anställda som en mänsklig resurs).

HR-specialister deltar också i konferenser och möten på universitet. Sådana möten äger rum regelbundet, men frekvensen regleras av anordnandet av jobbmässor på själva institutionen och behovet av ung personal i företaget.

Personalledning

En HR-chef är först och främst ett stort ansvar. Ansvar gentemot verksamheten, mot personalen. En professionell anställd kommer aldrig att lämna den anställdes potentiella utvecklingskartan halvfärdig. Törsten efter att förbättra inte bara sig själv, utan också de anställda i ens företag är helt inneboende i HR.

HR-chefen är motorn i företaget. Genom att förstå sina mål och mål, tillhandahåller han högkvalitativ personal som kan genomföra de uppgifter som fastställts av högsta ledningen. Om chefen inte förstår vilken typ av anställd som behövs och bara fokuserar på kraven, utan att ta hänsyn till särdragen i företagets kultur eller önskemål om den anställdes personlighet, kommer den lediga tjänsten att stängas formellt. Tidsintervallet mellan inlämnande av en ansökan av avdelningschefen fram till slutet av praktikperioden och den anställdes acceptans i organisationens led minskar om HR-chefen kan fånga kandidatens personlighetsegenskaper och jämföra dem. med chefens personlighet.

En HR-chef är en viktig länk i strukturen i en stor organisation.

Det spelar ingen roll vad tjänsten kommer att heta - personalchef, HR, rekryterare. Huvudsaken är hur ledningen förstår denna position och vilka befogenheter den ger den anställde.

Lite historia och lite om HR-terminologi

Ordet "personalofficer" kom till oss från sovjettiden. Sedan reducerades huvudfunktionerna för dessa specialister till att fylla i arbetsböcker, sköta personliga filer, skriva arbetsbeskrivningar, utfärda pass och så vidare. Detta arbete var dammfritt och krävde inte mycket ansträngning. En specialist inom denna profil bör ha en god förståelse för kontorsarbete och arbetslagstiftning.

Personaltjänsten var alltså en hjälpstruktur som styrde främst arbetsdokumentflödet. Och även om den moderna situationen har förändrats radikalt, i vissa företag, mestadels statsägda, och i vårt land finns det mer än 7 tusen av dem med cirka 2 miljoner anställda, lever den "sovjetiska" idén om yrket fortfarande. Ett kännetecken för Sovjetunionens planekonomi var att utexaminerade från universitet och högskolor automatiskt fördelades mellan företag, så det fanns inget behov av att leta efter, än mindre locka, ny personal. Villkoren och lönen var desamma nästan överallt, så de tänkte inte på ytterligare motivation. Under många år var den enda bonusen för anställda en bonus.

Numera har rena personalhandläggare i de flesta organisationer ersatts av HR-specialister.

Ansvaret för en HR, eller personalspecialist, ser helt annorlunda ut än en personalchefs.

Termen "HR-specialist" innehåller en engelsk förkortning - Human Resources, som till ryska översätts till "human resources". Enkelt uttryckt arbetar HR främst med människor (med samma mänskliga resurser), och inte med papperslappar.

Vi kan säga att detta yrke är nära förknippat med marknadsekonomin - det är därför det inte fanns någon "HR" i Sovjetunionen, och det var därför detta yrke kom till oss från utlandet på 90-talet av förra seklet. Under dessa år ägde en allvarlig ekonomisk revolution rum, en marknadsekonomi började utvecklas och systemet för personaladministration på företag förändrades. En HR-specialist har blivit en "bro" mellan företagets ledning, personal och arbetsmarknad.

Trots detta kan moderna HR-specialister inte gå bort från begreppen i den traditionella HR-avdelningen och tror att deras ansvar endast är begränsat till personalval (i det här fallet är linjechefer ofta involverade i detta) och administrativt, "pappers" arbete.

Medan en HR-chefs verksamhet innebär att anta mycket bredare befogenheter och ansvar. Tyvärr finns det ofta även bland organisationschefer och högsta ledningar en utbredd okunskap, missförstånd eller ovilja att förstå vad personalledning egentligen är som affärsfunktion, vilka funktionella och ledningsmässiga delar den innehåller, vad dess väsen, syfte och mål är. . Vad kan vi då säga om själva HR-specialisterna?

I verkligheten borde allt hända precis tvärtom. Human resource management är en komplex funktion med sina egna verktyg, metoder, regler och mönster, okunnighet eller bristande förståelse för vars detaljer kan orsaka irreparabel skada för alla företag.

Så länge myten om obetydligheten och den sekundära betydelsen av HR som affärsfunktion består, är det omöjligt att tala om andras adekvata uppfattning om arbetsansvaret för någon HR-specialist. När allt kommer omkring är huvudsyftet och funktionen för en professionell HR-chef att bli en affärspartner till sin chef och ägare. Jag skulle vilja att företagets högsta tjänstemän ser HR som en partner som delar med andra chefer allt ansvar för de beslut som fattas, tillsammans med dem utvecklar affärsstrategi och taktik och tillsammans med dem ansvarar för resultatet. En HR-chefs nyckeluppgift är att uppnå företagets huvudmål med hjälp av sina anställda!

Utbudet av ansvarsområden för HR-specialister är mycket brett: de är involverade i personalval, anpassning, bedömning och utbildning. De (oftast tillsammans med avdelningschefer) utvecklar ett motivationssystem i företaget och utvärderar företagets personals prestationer. De måste också ta reda på orsakerna till "omsättningen" och bekämpa den - om företaget står inför detta obehagliga problem. Det betyder naturligtvis inte att samma person gör allt detta. Vanligtvis har stora företag hela avdelningar och personalavdelningar och varje anställd har sin egen specialisering. I små företag är arbetsmängden betydligt mindre (och alla dessa uppgifter är inte efterfrågade).

Vad ska en HR-specialist göra i ett företag?

Svaret på denna fråga är nyckeln för att förstå rollen, platsen och betydelsen av HRM-systemet (human resource management) i en organisation, vilket de flesta inte bara HR-specialister, utan även organisationsledare, tyvärr inte har ett svar på. Detta beror i högre grad på bristen och, som en konsekvens, missförståndet av det funktionella sambandet mellan affärsstrategin och organisationens HRM-strategi.

Mycket kortfattat är poängen följande.

För att uppnå strategin för vilken verksamhet som helst (oavsett storleken på verksamheten, industrin, krisen etc.) är det nödvändigt att implementera endast två målfunktioner: att ha de resurser som krävs för verksamheten och att använda dem effektivt.

Under Resurser som ett företag eller organisation måste ha förstås vara:

√ materiella resurser (mark, byggnader, lokaler, utrustning, kontorsutrustning, transport, kommunikation, etc.);

√ finansiella resurser (bankkonton, kontanter, värdepapper, lån etc.);

√ relationsresurser (med kunder, leverantörer och partners, statliga myndigheter, etc.);

√ strukturella resurser (affärsprocesser, organisationsstruktur, IT-infrastruktur);

√ mänskliga resurser (anställda som skapar huvudvärdet i företaget - nyckelmedarbetare och stödpersonal);

√ informationsresurser (externa och interna, elektroniska och pappersdatabaser);

√ tillfälliga resurser.

Om vi ​​ser ur effektivitetssynpunkt, så i den mest allmänna formen, förstås effektiviteten av att använda en organisations resurser som förhållandet mellan det slutliga resultatet av en verksamhet och kostnaderna som säkerställde mottagandet. Det vill säga, för att en verksamhet ska vara effektiv måste den öka effektiviteten i att använda resurser och samtidigt minska kostnaderna för deras användning.

I relation till HRM-funktionalitet är allt sig likt, men bara i förhållande till en specifik företagsresurs - personal! Så också två mål:

1) har mänskliga resurser;

2) effektivt hantera mänskliga resurser.

Från dessa två HR-mål för alla företag, helt klart fyra HR-uppgifter .

Det första målet "att ha" utgör två HR-uppgifter:

1) Attrahera de mest begåvade, professionella och effektiva mänskliga resurserna till företaget.

2) Behåll nyckel- och effektiva medarbetare i företaget.

Det andra målet "att hantera effektivt" förutbestämmer lösningen av ytterligare två HR-uppgifter:

3) Öka personalens prestationer.

4) Optimera personalkostnaderna.

Allt och inget mer! Detta är kärnan i det professionella syftet med HR. Dessa är målen och målen för verksamheten inom HR och företagets personalledningstjänst. Det är de som sammanför verksamhetens mål, som kund, och HR-avdelningen, som utförare.

Allt verkar enkelt och logiskt, men tyvärr vet eller förstår det överväldigande antalet HR- och toppchefer i företag inte detta och kan inte förklara för varandra å ena sidan rollen och betydelsen, och å andra sidan , målen och uppgifterna för HR-funktionalitet i företaget.

Det är här alla uppenbara och implicita problem med företagets personal ligger och, jag ska säga mer, närvaron eller frånvaron av en kris i landet har absolut ingenting med det att göra!

Orsakerna till denna situation är: avsaknaden av en affärsstrategi i de flesta organisationer i landet (förresten, huvudorsaken till detta är avsaknaden av en affärsstrategi i själva landet), som en konsekvens av bristen på funktionell strategier, inklusive HR-strategi; avsaknaden av en grundläggande uppsättning av systematiserad kunskap inom området för personalhantering bland företags högsta chefer (ofta finns det en åsikt bland dem: om jag vet hur man pratar med människor, då kan jag enkelt hantera personal); avsaknad av en etablerad HR-skola (traditioner, utbyte av åsikter, diskussionsplattformar, framgångsrika metoder, framgångshistorier, popularisering av erfarenheter, etc.); avsaknad av ett systematiskt och praktikinriktat system för utbildning, omskolning och fortbildning av HR-specialister.

HR-arbetet kan bedömas utifrån kvaliteten på rörelsen mot de två HR-målen som beskrivs ovan och effektiviteten av att lösa fyra HR-uppgifter. Dessutom är det mycket viktigt att både mål och mål är oförändrade och obligatoriska i alla organisationer, oavsett ägarform, verksamhetsomfattning, antal personal eller bransch. Jag vill särskilt betona att krisen inte heller är en begränsning av omfattningen och kvaliteten på deras lösning.

Vi kan prata om allt detta ytterligare, fördjupa oss i tekniker och bedömningsmetoder (och de finns och faktiskt fungerar), men det är omöjligt att göra detta kort inom ramen för denna artikel. Och det är inte mycket meningsfullt förrän den högsta ledningen själv lär sig att sätta tydliga och transparenta mål och mål inom området för personalhantering, och HR-specialister börjar tänka som effektiva ägare och chefer för företagets dyraste resurs...

Vad är orsaken till ineffektiviteten i HR-funktionalitet och hur man kan förbättra situationen

Först och främst, och detta är det viktigaste, så att ägaren av företaget, dess högsta chefer, HR-specialister och tillsammans med dem alla linjechefer förstår och genomsyras till kärnan med svaret på den viktigaste frågan: vad skiljer mänskliga resurser från alla andra resurser i företaget och gör det unikt jämfört med dem?

Vi vet alla hur man pratar med patos om detta ämne, citerar citat från kända personligheter i historien, pratar om hur man tar hand om personal, men vid de första tecknen på en ekonomisk kris tar vi tanklöst tag i sabeln och skär, först och främst , just denna resurs...

Alltid, genom vår historia, har vi behandlat och behandlat en person som en kugge, som ett förbrukningsmaterial, som kanonmat, men samtidigt, i offentliga uttalanden, kvävs vi av ord av kärlek och vördnad...

Under hela tiden som jag har ställt denna fråga till chefer oavsett rang och HR med olika erfarenhet inom yrket har jag inte hört ett tydligt och begripligt svar som eliminerar osäkerhet i tolkningen av innebörden – och det är tråkigt. Och svaret på frågan om det unika med mänskliga resurser jämfört med andra ligger på ytan och är ett axiom.

Så, det första tecknet på unikhet . Endast mänskliga resurser, bland alla andra resurser, avgör konkurrenskraften för varje organisation. Du kan kopiera vilken annan resurs som helst - byggnader, utrustning, teknik, produkter, affärsprocesser, finansiella system, marknadsföringsmetoder och så vidare. Människor och personal i en organisation kan inte kopieras, och de ensamma avgör konkurrenskraften för ett företag.

OCH andra tecknet på unikhet . Personalresurser är den enda av alla företagsresurser som inte ägs av företaget.

Först efter att ha förstått detta, gått igenom grundläggande HR-mål och HR-uppgifter och utvecklat en HR-strategi baserad på en sund affärsstrategi, kan du börja analysera effektiviteten i företagets HRM-arbete och rätta till situationen.

Utan dessa grundläggande positioner kommer allt HRM-arbete i en organisation att vara kaotiskt, osystematiskt till sin natur, inte arbeta för att förebygga problem, utan för att "släcka bränder", och att bedöma dess effektivitet kommer att vara en profanering av en bra och nödvändig idé.

Meningen och nödvändigheten av sådant arbete är noll, eftersom det inte är relaterat till affärsmål och inte löser affärsproblem. Tyvärr är det ”imitation av kraftfull HR-aktivitet” som är typiskt för de flesta HR-företag och organisationer i vårt land. Det är denna typ av "arbete" som är ett av de främsta hindren för tillväxten av affärseffektivitet.

Och som ett tillägg. Närvaron av en HR-strategi, HR-mål och -mål garanterar fortfarande inte framgång, eftersom frågan om kompetensen hos företagets HR-chef börjar uppstå i denna situation. Men här, en oplogad åker! Och det allvarligaste problemet är oförmågan, bristen på förståelse och ibland till och med oviljan hos HR-specialister att fördjupa sig i företagets affärsfrågor, att tala affärsspråket, siffrornas språk och specifika ekonomiska indikatorer.

HR för de flesta företag förstår inte företagets huvudsakliga affärsfunktioner (marknadsföring, logistik, produktion, ekonomi, etc.) - och en bristande förståelse för detta leder till en bristande förståelse för tvärfunktionella kopplingar och konflikter, vilket bör vara huvudfokus för en HR-specialist. Detta innebär att en sådan specialist inte kan lösa HR-mål och -mål för verksamheten, och allt arbete handlar om att simulera "stormig aktivitet", vilket misskrediterar inte bara HR-specialisten själv i chefers och personals ögon, utan också roll som är riktigt viktig för verksamheten, platsen och innebörden av HRM-funktionalitet.

Mina herrar, företags högsta chefer! Om ledningen i ditt företag inte representerar HR-specialistens ansvarsområde, och allt hans arbete uppfattas i nivå med att utfärda personalorder, "teambuilding", osystematiska utbildningar och värdelösa seminarier (dvs. direkt slöseri med pengar) tjänat av företaget), bjud in din HR-specialist till ditt kontor och ställ rätt frågor till honom.

Kanske har du chansen att förändra situationen med farlig stagnation till det bättre. Var särskilt professionellt krävande av kandidater för denna position! När allt kommer omkring är huvudsyftet och funktionen för en professionell HR-chef att bli en affärspartner till sin chef och ägare.

Jag skulle vilja att företagets högsta tjänstemän ser HR som en partner som delar med andra chefer allt ansvar för de beslut som fattas, tillsammans med dem utvecklar affärsstrategi och taktik och tillsammans med dem ansvarar för resultatet.

Vad ska man göra med allt detta, speciellt under en kris?

Under en kris behöver du spara på allt och HR-funktionalitet är inget undantag. Men som med allt som rör kostnadsoptimering under en kris, och inte heller under en kris, måste man närma sig det klokt och försiktigt. Innan man minskar personalkostnaderna, och 95 % av dem, för de flesta företag, är lönefonden, är det nödvändigt att mycket noggrant beräkna konsekvenserna av att minska antalet personal: hur mycket verkliga kostnadsbesparingar kommer detta att ge i totala intäkter och hur kommer detta påverkar minskningen och därmed sjunkande intäkter.

Detta är ett optimeringsproblem, men det måste lösas innan man fattar beslut om att minska personalen med en viss mängd. En sådan beräkning kan kanske avslöja en mer optimal lösning - att minska arbetsdagen eller veckan med ett visst belopp...

Varför pratar jag om detta? Faktum är att kriser tenderar att både börja och sluta. Kommer det att visa sig att det, genom att skära ner personalen nu, efter krisen kommer att bli allvarliga problem med att rekrytera personal? När allt kommer omkring, om personalen ser att företaget är i en svår situation, men inte slänger ut dem på gatan, inser att det blir svårt för dem att få arbete och mata sin familj, men minskar storleken på lönelistan med minskar arbetstiden, då är de redo att minska sin inkomst, men har förtroende för framtiden. Detta ökar personalens lojalitet till sitt företag kraftigt och företaget kommer bara att dra nytta av detta både under krisen och när den tar slut. Allt måste beräknas, beaktas och förutsägas. Och detta bör göras av en HR-specialist.

Med hänsyn till att det kommande året kommer att bli svårt med tanke på den ekonomiska situationen i landet och i de flesta företag, skulle jag föreslå ett antal, enligt min mening, nödvändiga åtgärder som kommer att minska personalkostnaderna utan att minska deras produktivitet. Den främsta vektorn för HR-insatser i år bör vara att öka personalens produktivitet och samtidigt minska kostnaderna för att hantera dem:

√ rekrytering av personal med de billigaste metoderna (på sociala nätverk, remissrekrytering, arbete med studenter och utexaminerade från universitet och högskolor; internrekrytering);

√ högkvalitativ anpassning av nyanlända, utbredd användning av mentorskap och intern coachning av företagets egen personal;

√ icke-standardiserade metoder för icke-materiellt bibehållande av nyckelpersoner i företaget. Faktum är att i de flesta företag inom alla sektorer av ekonomin kommer lönerna antingen att frysas eller sänkas. Under sådana förhållanden kommer HR-specialisten att krävas för att vara så kreativ som möjligt inom området icke-materiell motivation;

√ bygga ett effektivt internt personalutbildningssystem i företaget, dess egna distansundervisning och personalutvecklingsformer;

√ stärka rollen för intern kommunikation och företagets interna personalinformationssystem, stärka företagets interna HR-varumärke;

√ införande av enkla och effektiva system för materiell motivation, främst inriktade på intäktsprestanda och kostnadsminskning;

√ samla företagets team genom lågbudgetevenemang med aktivt deltagande av endast företagsanställda i deras förberedelser och genomförande;

√ maximalt möjliga utnyttjande av personaloutsourcingssystem för hjälp- och supportavdelningar i företaget.

Dessa är huvudområdena som bör finnas i arbetet med HR-specialister på företag under en kris. Naturligtvis ska vi inte glömma andra HR-funktioner, men dessa är anti-krisfunktioner och måste åtgärdas omgående.

Jag är säker på att denna period kommer att ge mycket förståelse för både företags högsta chefer och HR-specialister själva angående mål, mål, roll, plats och betydelse för HR-funktionalitet i företagens affärssystem. Det viktigaste är att inte fördröja denna förståelseprocess genom att citera krisen. Nu finns det en unik möjlighet att rensa dig från allt onödigt inom HRM, bygga rätt personalledningssystem i ditt företag, ta dig igenom denna svåra period med värdighet och börja effektivt efter den. Och krisen kommer att hjälpa er alla!

Den andra artikeln från en serie artiklar om företagets interna socialpolitik. Den första texten kan läsas här: . Fyra skillnader mellan HR-avdelningen och personalledningsavdelningen, hur personalblocket i företaget kan struktureras (optioner). Vilken plats i strukturen ska en "socialarbetare" inta?

Novikova Marina Lvovna , affärskonsult och karriärcoach. Hemsida:www.ipmru.ru. Utbildning: ekonom, MBA i Human Resources Management, praktikplatser: Tyskland, Schweiz, Frankrike. Arbetslivserfarenhet: chef för ersättningsavdelningen, chef för avdelningen för socialpolitik (EAST LINE Group), vice ordförande för PPO för JSC Russian Railways (mer än 1 miljon anställda), rådgivare till generaldirektören (ASK "Corporate University of JSC Ryska järnvägarna"), tränare.

Efter att ha arbetat i mer än 10 år i chefsbefattningar och med frågor om personalens motivation kan jag säga att den stora missuppfattningen hos företagsledare är att de bara betraktar socialpolitik i termer av att spendera pengar på personal, medan det kan bli ett ankare som håller "skeppet" med hög arbetsproduktivitet flytande. Det var därför metodiken dök upp: "Integration av ett individuellt socialt paket och företagsersättningsmetoder för att spara löner utan att minska arbetsproduktiviteten", som är grunden för motivationspolitiken.

I den här artikeln skulle jag vilja säga detta: det finns en ihållande stereotyp i yrket som personalofficer och chef för en personalavdelning. Stereotypen kallas "de har inget att göra där och behöver inte veta något speciellt." Därför leds personalblocket ofta inte av en specialist med utbildning som ekonom, jurist, inom personalledningsområdet och med erfarenhet inom personalområdet, utan av en bekant till direktören eller någon som är på väg att gå i pension , och detta kan vara en före detta militär, chefsingenjör, specialist på löner osv. Naturligtvis lämnar arbetet på denna personalavdelning mycket övrigt att önska, och direktören - efter ett besök av yrkesinspektionen och utdömandet av lämpliga påföljder - blir bara övertygad om att personaltjänstemännen inte är särskilt smarta specialister.

Du kanske blir indignerad och säger att HR-riktningen utvecklas i Ryssland, och många direktörer placerar anställda som har den nödvändiga utbildningen i positionen som chef för personalavdelningen. Men detta blir den första skillnaden mellan personalledningstjänsten och personalavdelningen. Så:

Första skillnaden - chefen för personalavdelningen har erfarenhet inom området personalledning och är flytande i frågorna om att bilda och förvalta budgetmedel.

Andra skillnaden - avdelningsfunktionalitet.

På HR-avdelningen handlar det i regel om personaldokumentflöde, anställning och uppsägning och innefattar ofta även arbetarskydd. På personalavdelningen hittar du även psykologer, motivatorer, utbildare, socialsekreterare och märkligt nog ”beslöjade ekonomer” som är involverade i budgetplanering.

Tredje skillnaden - attityd till personal.

HR-avdelningen kan se på hela företagets personal utifrån perspektivet "vad gör du här?" Jag tror att varje läsare har stött på en sådan attityd i sitt liv. HR-avdelningen har inte råd med detta. Det finns McDonald's anda här: oavsett vad som händer, alltid med ett leende och "gratis kassaapparat!" ;)

Fjärde skillnaden - driftläge.

Du hittar ingen på HR-avdelningen efter det officiella slut på arbetsdagen. Inom personalförvaltningstjänsten, som praxis visar, är den enda personal som saknas för närvarande de som tillhandahåller anställnings- och uppsägningstjänster och upprätthåller personaldokumentflödet. Resten gör sitt jobb i minst en timme till.

Jag vill dock poängtera att om din HR-avdelning sitter efter klockan åtta på kvällen och jobbar, så gör de antingen ingenting på arbetstid, eller så har de inte tillräckligt med personal. Detta är en av varningsklockorna för chefen!!! Det är nödvändigt att uppmärksamma enhetens arbete!!!

Så här ser skillnaderna ovan ut i tabellen:

Human Resources Department	Human Resources Department
Chefen har ingen specialiserad utbildning och erfarenhet inom området personalledning (eller erfarenhet mindre än 3 år).	Chefen har en eller flera högre utbildningar inom området ekonomi, personalledning, juridik (oftast med inriktning på arbetsrätt), samt relevant arbetslivserfarenhet inom området personalledning (mer än 5 års erfarenhet).
Funktionalitet: personaldokumentflöde, anställnings- och avskedsfunktioner, arbetarskydd.	Funktionalitet: utbildning, utveckling, anpassning, personalreserv, placering av personal, personaldokumentflöde, ersättningar, tillhandahållande av förmåner och garantier på professionell nivå, budgetering av personal och sociala kostnadsposter, psykologisk bedömning m.m.
Attityden till personalen bygger på principen "vad har du glömt här, eller - jag bryr mig inte, jag gör bara mitt jobb!"	Attityd till personalen: "Vi behöver dig."
Arbetstider: "kl 17-30 - alla gick, vi ses imorgon, kl 17-45 - vi är redan klädda, kl 18-00 - start, uppmärksamhet, marsch. Livet - vänta på mig, jag kommer!"	Arbetstider: "kl 18-00, så klart, vi avslutar allt idag, kl 18-30 - vi kommer att summera dagens resultat, kl 19-00 - "Adjö, jobba! Hej livet!

HR-avdelningens huvudfunktioner:

Personalblock (anställning, uppsägning, upprätthållande av personalregister, personalförflyttning, personalregisterhantering, utbildning, fortbildning, placering av personal, personalreserv).

Social blockering (personalstöd, anpassning, retention).

Motivationsblock (bemanning, ersättning, utveckling av motivationstekniker, budgetering av personal och sociala aktiviteter).

Psykologiskt block (personalbedömning).

På HR-avdelningen finns alltid plats för ett socialt block och ett motivationsblock. Jag ska genast notera, för att undvika frågor och indignation från dem som är inblandade i ersättningar i det ekonomiska blocket. Vid skrivandet av denna artikel (kanske en erfaren "betalare" kommer att kunna övertyga mig om annat i framtiden) anser författaren uppriktigt att ersättningsavdelningen bör placeras i personalblocket, med alla de konsekvenser som följer av det, nämligen planeringsfunktioner , utgiftsanalys, förvaltning i allmänhet, lönefonden.

Ersättningsspecialisten bedriver metodarbete för att utveckla lönemetoder, planerar lönefonden, använder finansiell analys från finanstjänsten samt gör individuell planering av löneutbetalningar. (Utifrån de framtagna metoderna för ersättningar, den godkända bemanningstabellen och tidrapporterna gör ekonomienheten löneberäkningar. Vem som ska tilldelas denna ära - finansiärer eller revisorer, bestämmer chefen. I stora organisationer är funktionen uppdelad, i medium och små det utförs av en revisor).

En specialist inom socialt arbete utvecklar lokala bestämmelser om icke-materiell och materiell motivation av personal, samtidigt som han förstår organisationens budget, besitter kompetensen för dess planering och redovisning (vilket är anledningen till att det finns så få kompetenta specialister) och kan ansvara för socialt arbete. betalningar. Vid utveckling av förmåner arbetar en specialist inom socialarbete nära personalblocket och ersättningsblocket. De förmåner och garantier som ges bör baseras på företagsutvecklingsstrategin, betydelsen av befattningar för företaget, personalreserven och ersättningsmetoder.

Med tanke på ovanstående kan "betalare" och "socialarbetare" kombineras till ett motivationsblock, vilket faktiskt återspeglas i flödesdiagrammen nedan för att konstruera ett personalblock.

Strukturalternativ:

Det första alternativet är att föredra, eftersom med detta schema har chefen för HR-avdelningen fullständig information om personalblocket, eller mer exakt, om personalblocket.

Sju värdefulla HR-funktioner vars resultat är svåra att mäta men direkt påverkar intäkterna och växer verksamheten.

Jag börjar med det så kallade "black box-fenomenet" eller "orsak-verkan osäkerhetsfenomenet." Figuren visar tre kriterier utifrån vilka vi kan utvärdera effektiviteten av HR-tjänsten: HR-specialisternas handlingar vi observerar – resultaten av HR-arbetet – organisationens uppmätta resultat.

Vad är essensen av fenomenet? Vi ser vad HR-avdelningen gör och känner till indikatorerna som speglar effektiviteten i hela företaget – till exempel försäljningstillväxt och lönsamhet. Men vad är HRs bidrag till dessa resultat? Svensk managementexpert Mats Elvesson kommenterade: "Forskning går inte längre än att försöka hitta en empirisk koppling mellan HR-praxis och organisatorisk prestation. Fenomenen finns i en svart låda, endast HR-åtgärder och organisationsprestationer registreras. Men det som händer mellan dem förblir mörkt.”

Således kan HR:s inverkan på verksamhetens resultat inte mätas! Endast HR-tjänstens agerande och hela verksamhetens resultat mäts. Detta minskar dock inte värdet av HR-funktioner för verksamheten, som direkt påverkar organisationens prestation och därför genererar intäkter.

1. Rekrytering

Det är processen att attrahera, välja ut och välja kvalificerade specialister. Att organisera en ordentlig rekryteringsprocess är en av de mest grundläggande HR-funktionerna. Men det handlar inte bara om att hitta rätt person i rätt position, vid rätt tidpunkt, med rätt kompetens, till rätt pris. I detta ingår också att säkerställa arbetsplatsens organisation och anställa i enlighet med lagen, organisera processen för orientering och anpassning av den anställde i företaget. I detta ingår att vid behov organisera en mentorsprocess och utvärdera medarbetaren efter provanställningen.

Det finns kända fall när arbetstagare under anställningen inte har någon arbetsplats, eller det inte finns någon arbetsbeskrivning och orienteringsprocessen inte är organiserad. Ofta blir en anställd som inte bevisar sig själv under provanställningen automatiskt uppsagd, eftersom företaget inte har kriterier för att bedöma nyanländas framgång och själva bedömningsförfarandet. Men allt detta påverkar direkt arbetseffektiviteten och kostar pengar, kära chefer!

2. Utbildning och utveckling

Många organisationer antingen missar eller undervärderar denna HR-funktion. Men många kompetenta medarbetare lämnar företaget just för att de inte ser möjligheten att lära och utvecklas. I de flesta fall är en nedgång i försäljningen förknippad med dålig kundservice, på grund av bristen på nödvändig kompetens hos anställda som tillhandahåller tjänster. Du kommer att säga: trots allt är det dyrt att bjuda in tränare. Hur är det med interna utbildningar? Många chefer kommer gärna att dela med sig av sina erfarenheter där. Träningar är motivation för både eleverna och tränaren. Vi behöver bara utveckla en kultur för lärande. Lär dig och lär dig själv - detta borde vara en viss filosofi för företaget, en del av företagets varumärke. Och detta resultat kan erhållas nästan gratis.

3. Organisation av prestationsbedömning och belöningar

En av de viktigaste processerna i en organisation. Består av tre delar:

1. Att sätta upp mål (oftast i början av året).

2. Se över mål mitt på året.

3. Prestationsutvärdering i slutet av året.

Alla tre delar planeras i förväg av chefen som presenterar dem för medarbetaren under ett personligt samtal.

Helst är det enligt Jack Welch nödvändigt att dela upp anställda i utmärkta, genomsnittliga respektive svaga i andelen 20/70/10. Jag själv Jack Welch sparkade 10 % av de svaga anställda varje år, vilket resulterade i att efter fem år bara de bästa fanns kvar i hans organisation! Företag föredrar nu att utveckla anställda snarare än att säga upp dem. Genom personalutvecklingsprocessen blir människor medvetna om sina svagheter och kan förbättra sina brister på ett riktat sätt. Prestationsbedömning blir grunden för materiella belöningar för anställda, planering av deras karriärtillväxt och succession.

4. Medarbetarnas engagemang

Det är stor skillnad på en anställd som är nöjd med sitt jobb och en anställd som är engagerad i sitt arbete. De har olika nivåer av motivation. Poängen är att en nöjd medarbetare helt enkelt gör sitt jobb korrekt och är glad över det. En engagerad medarbetare försöker förbättra sitt arbete, bli mer effektiv och innovativ. En engagerad medarbetare är vad du behöver för att utveckla ditt företag! Medarbetarnas engagemang mäts med hjälp av ett frågeformulär, en-till-en-samtal och observationer. Du kan också studera exit-intervjuerna med anställda som har slutat, ta reda på orsakerna till deras avskedande och arbeta med dem därefter. Genom att arbeta med medarbetarnas engagemang arbetar du med affärsresultat!

5. Organisationsutveckling

Ja exakt! Organisationsutveckling är en av HR-avdelningens huvudprioriteringar. Därför är det användbart att implementera HR-praxis i strategisk företagsledning. Om till exempel en restaurangkedja expanderar, vem mer än HR-personal kommer att vara med i personalplaneringen? Deras uppgift är