Han llegado los generadores. “El mismo objetivo” en el desarrollo personalizado Determinar la velocidad de generación de ingresos

2.9. Evaluación de rentabilidad y rentabilidad.

La intensidad del uso de los recursos de la empresa, la capacidad de generar ingresos y ganancias, se juzga mediante indicadores de rentabilidad. Reflejan tanto la situación financiera de la empresa como la eficacia de la gestión de las actividades económicas, los activos existentes y el capital invertido por los propietarios. Los índices de rentabilidad muestran qué tan rentables son las actividades de la empresa y se calculan mediante la relación entre las ganancias recibidas y las fuentes de fondos utilizadas.

Rendimiento sobre el capital total (R sov.k ).

Este es el indicador más general de rentabilidad, que determina cuántos rublos (u otras unidades monetarias) necesita gastar una organización para obtener un rublo de beneficio neto, independientemente de la fuente de recaudación de estos fondos:

Calculado usando la fórmula:

Al principio carril 2003 R sov.k. =-1989,7/19780,9*100%=-10,05%

Al principio carril 2004 R sov.k. =-1707,0/18269,6*100%=-9,3%

Al principio carril 2005 R sov.k. =-907,1/20540,8*100=-4,4%

Rentabilidad sobre el capital (R sollozo.k ).

Le permite determinar la eficiencia del uso del capital invertido por los propietarios y comparar este indicador con los posibles ingresos al invertir estos fondos en otros valores.

(2.26)

Al principio carril 2003 R sollozo.k = -1989,7/10416,8*100%=-19,1%

Al principio carril 2004 R sollozo.k = -1707,0/8718,9*100%=-19,6%

Al principio carril 2005 R sollozo.k = -907,1/7811,8*100%=-11,6%

Rendimiento de las ventas muestra cuántas ganancias se acumulan por unidad de productos vendidos.

Al principio 2003 R =-1050,0/30179,0*100%=-3,5%

Al principio 2004 R =-723,8/13891,1*100%=-5,2%

Al principio 2005 R = -1511,2/16374,5*100% -9,2%

Ratio de generación de ingresos (KY) muestra la eficiencia con la que una empresa utiliza sus activos. Desde el punto de vista de la inversión, permite evaluar el posible beneficio al realizar inversiones.

(2.28)

Al principio 2003 Kg.d. =-1989,7/19780,9*100%=-10,05%

Al principio 2004 Kg.d. =-1707,0/18269,6*100%=-9,3%

Al principio 2005 Kg.d.=-907,1/20540,8*100%=-4,4%

Resumimos los indicadores en la tabla 2.8.

Tabla 2.8

Indicadores de rentabilidad, rentabilidad, %

El cálculo muestra que para el período analizado los indicadores de rentabilidad son negativos, pero se observa su mejora. El rendimiento del capital total disminuyó desde principios de 2003 hasta finales de 2004 un 5,65%. El cálculo del rendimiento sobre el capital también tiene un signo negativo, pero mejoró ligeramente en un 7,5%. El indicador de rendimiento sobre las ventas, por el contrario, en 2004 empeoró en comparación con 2003 en un 5,7%. El índice de generación de ingresos disminuyó del -10,05% a principios de 2003 al -4,4% a finales de 2004, lo que indica la ineficacia de las inversiones y el uso irracional de los activos.

Estos indicadores indican que la empresa no es rentable, está utilizando sus activos de manera ineficiente.

Con base en los resultados del análisis financiero, se pueden sacar las siguientes conclusiones:

La empresa LLC "Khleb-Sol" es una empresa no rentable (no rentable). Así lo confirman todas las valoraciones y cálculos realizados.

Los pasivos a corto plazo son 2 veces mayores que los activos corrientes. La proporción de fondos prestados en este caso es irracionalmente alta, lo que es una de las razones de la inestabilidad financiera de la empresa e indica mayores riesgos financieros, así como una redistribución activa de los ingresos de los acreedores a la empresa deudora.

La situación de la empresa es inestable: es muy posible que surja una situación en la que no tenga suficiente efectivo para pagar sus obligaciones.

El capital social de esta empresa es negativo, se debe concluir que la empresa necesita un préstamo a largo plazo; la empresa puede ser declarada insolvente y su situación financiera insatisfactoria. En esta empresa, la mayor parte del capital social se forma a partir de capital adicional; esto es irracional. Debe formarse mediante la distribución del beneficio neto.

La presencia de pérdidas en el balance indica el desvío de fondos de la circulación y parte del beneficio neto para reembolsarlos, lo que no permite que la empresa se desarrolle y aumente su potencial de producción en un futuro próximo.

A principios de 2004, la empresa tenía obligaciones por impuestos diferidos por un importe de 90,7 rublos. Esto demuestra una vez más que la empresa se encuentra en una situación muy difícil y es necesario tomar medidas urgentes para sacarla de la crisis.

Zaya, rehace esta parte.....

3. FORMAS DE MEJORAR LA CONDICIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA “HLEB-SOL” LLC

3.1. Características del estado del mercado de metales ferrosos y no ferrosos.

Actualmente, las empresas metalúrgicas en Rusia están experimentando dificultades que afectan negativamente a su situación financiera. Están relacionados no sólo con problemas dentro del país, sino también con problemas en todo el mundo.

El resultado financiero de la metalurgia no ferrosa en 2004 disminuyó un 31,8% y el de la metalurgia ferrosa un 38,6%.

Las razones de esta situación son:

1. Caída de la demanda interna de productos.. La demanda de productos de las empresas metalúrgicas en Rusia es baja, lo que se debe a la profunda crisis en la ingeniería mecánica, el complejo militar-industrial y la fabricación de aviones, que es poco probable que se supere en un futuro próximo. El consumidor de los productos Vostokmetall LLC en Rusia es la planta que lleva su nombre. Yu Gagarin en Komsomolsk-on-Amur, dedicado a la ingeniería aeronáutica. La disminución en la proporción de pedidos gubernamentales para la producción de aviones afecta directamente el volumen de suministro de cerdos de aluminio a LLC " pan y sal”a esta empresa.

2. Caída de precios en el mercado mundial. Exportar productos al extranjero no genera beneficios justificables, porque Los precios en el mercado mundial están cayendo. La desaceleración de las tasas de crecimiento (Europa), la recesión (EE.UU.) y el estancamiento actual (Japón) provocaron una caída de los precios de todos los metales industriales: acero, aluminio, cobre, níquel y zinc. La crisis de la industria occidental del aluminio se agravó tras los ataques terroristas de septiembre en Estados Unidos. Estos países representan la mayor parte del consumo mundial de todo tipo de productos semiacabados de aluminio.

Arroz. 3.1. Consumo mundial de aluminio en 2004.

3. Escasez de materias primas. Este problema es consecuencia de la baja competitividad de una parte importante de los depósitos de minerales de metales no ferrosos, el envejecimiento de los activos fijos industriales y de producción, el bajo respeto medioambiental de las tecnologías utilizadas, la falta de inversión, etc. Para obtener materias primas, las empresas celebran contratos para el suministro de materias primas de mineral de hierro y alúmina con Guinea, Ucrania, Kazajstán y otros países.

Arroz. 3.2. Desarrollo de aluminio primario en circulación.

4. Aumento de los costos de producción y aumento de los costos de producción.. La situación actual está asociada con un fuerte aumento de las tarifas del transporte ferroviario, el aumento de los precios de la electricidad y los elevados derechos de aduana. La tasa de aumento de los precios de los medios electrónicos y las tarifas del transporte ferroviario supera significativamente el aumento de los precios de los productos metalúrgicos ferrosos y no ferrosos.

5.Eliminación de la financiación presupuestaria. La relación entre la metalurgia y el Estado ha cambiado. Si está en el programa objetivo federal para 1993-2000. la proporción de fondos presupuestarios era aproximadamente el 30% de las inversiones de inversión, en el nuevo era menos del 5%. Un factor que complicó este problema fue la necesidad de Rusia de pagar una gran parte de su deuda externa en 2003.

6. Participación insuficiente de la inversión en metalurgia. La fuerte falta de inversión se debe al cese del apoyo estatal a las empresas metalúrgicas. La falta de disponibilidad de préstamos y el aumento de los precios de los productos y servicios de las industrias monopolistas siguen siendo problemas graves para las empresas. El aumento de precios esperado podría llevar a muchas empresas al borde de la quiebra.

1. Reducir el número de personal de producción industrial;

2. Reducir los costos laborales;

Reducir los costos de gestión;

Rechazan los servicios de transporte ferroviario, recurriendo a los servicios de transporte marítimo y fluvial. El coste del transporte por esta ruta se reduce entre un 15 y un 20% en comparación con el ferrocarril;

Reducir los costos de energía;

Se suspenden proyectos de inversión, etc.

Así, al evaluar las perspectivas a corto plazo para el desarrollo de la metalurgia, es necesario enfatizar que la industria en su conjunto se encuentra en una situación bastante difícil debido a la baja competitividad de una parte importante de los depósitos de metales ferrosos y no ferrosos. minerales metálicos, el envejecimiento de los activos fijos industriales y de producción, el bajo respeto medioambiental de las tecnologías utilizadas, etc.

El principal problema de la empresa es el aumento de los costos de producción y el aumento de los costos de producción. Las razones de esto son: aumento de las tarifas del transporte ferroviario, aumento de los precios de la electricidad, procesos inflacionarios y falta de materias primas. La producción de una empresa sólo puede ser rentable si existe un suministro de materias primas de al menos 600 toneladas por mes. Hoy en día, Vostokmetall LLC procesa hasta 200 toneladas por mes.

No es ningún secreto que en el negocio de la información se puede ganar dinero vendiendo cursos en vídeo, formaciones, clases magistrales, consultas, coaching, etc.

Sin embargo, para crear al menos uno de estos productos, es necesario seguir al menos una serie de pasos.

Y sólo después de eso podrá pensar en “cómo generar ganancias” en su negocio de la información.

Muy pocas personas realmente quieren dar estos pasos. Después de todo, (en su opinión) es largo, difícil, difícil...

El primer y muy importante paso (y la mayoría de la gente no lo da) es comprender para quién está creando su "obra maestra", es decir, para quién. determinar su público objetivo.

Sí, nuevamente todo comienza con la elección y búsqueda de su público objetivo. No hay otra manera.

Si no comprende quién necesita su producto, es poco probable que se venda.

Diré más: puede que no esté a la venta en absoluto.

Por lo tanto, si estás decidido a anotar tu producto informativo, siéntate y escribe a quien necesita tu producto.

Describe tu público objetivo con el mayor detalle posible.

Si la pregunta: "¿Qué estás creando?" Si responde: un curso en video (capacitación, clase magistral, etc.), lo más probable es que no pueda venderlo.

Debe comprender claramente quién es su comprador y responder a la pregunta anterior con algo como: "Estoy escribiendo un producto para mujeres mayores de cuarenta años que desean apasionadamente aprender a crear sitios web". Este es, por supuesto, un ejemplo sencillo. .

¿A qué punto “B” llegará desde el punto “A”?

Siéntate y escríbelo todo.

Cada producto de información es una especie de transformación de una persona que aprende de su producto.

Su vida comienza a transformarse, a cambiar para mejor.

Una persona aprende algo a través de sus lecciones, actividades, etc. y con ello cambia su vida.

Y si estructura mal el proceso de aprendizaje, no será muy bueno como autor.

Por eso enfoco su atención en los dos primeros pasos. Piénselo detenidamente.

Una pequeña digresión para quienes leen habitualmente mi sitio. Quizás pienses que sigo diciendo lo mismo una y otra vez.

Elige quién será tu cliente, descríbelo, piensa qué problemas, dificultades, dificultades tiene él (el cliente), etc.

Pero esto se debe al hecho de que quiero transmitirles un solo pensamiento: "Es precisamente el desarrollo de un retrato de su cliente ideal, precisamente la comprensión de lo que este cliente suyo recibirá, esa es la base del bases de cualquier proyecto exitoso en Internet”.

Si no quiere trabajar en esto, es poco probable que pueda lograr al menos algunos resultados positivos en el negocio de la información.

Es como los cimientos de una casa: si es fuerte, entonces la casa permanecerá sobre él durante mucho tiempo, pero si es al revés, entonces... bueno, ya lo entiendes.

Continuamos nuestra conversación.

En uno de mis artículos anteriores ya hablé de ello.

Ahora respóndeme, por favor, ¿te gustaría trabajar sólo con quienes te valoran como experto?

¿Solo aquellos que tienen un alto nivel de motivación para obtener los resultados que desean?

¿Te gustaría tener clientes que ya tengan problemas urgentes y poder ayudarlos a resolverlos?

¿Necesita clientes como personas que comprendan que les llevará mucho tiempo resolver sus problemas por sí solos o que no podrán resolverlos en absoluto?

¿Quieres trabajar con personas que estén dispuestas a pagarte el dinero que te mereces?

¿Con aquellos que entienden el valor total de lo que les das (o les darás)?

¿Quieres que tus clientes estén preparados para hablar de ti o de tus servicios y recomendarte?

¿Quieres que todos tus clientes despierten en ti sólo simpatía y que les agrades como persona?

¿Estás interesado en solucionar los problemas de tus clientes?

Si responde "Sí, quiero" a estas preguntas que acaba de formular, escriba en una hoja de papel quién es, qué tipo de persona (o pequeño grupo de personas) es, con quién estará encantado de trabajar y quien te apreciará.

Estas son las preguntas que debes responder al describir a tu cliente ideal:

Género, edad, ingresos, estado civil, número de hijos, educación, posición, en qué ciudad vive, qué conduce, su pasatiempo, cómo va (normalmente) su día, cómo se relaja y dónde, qué es importante para él en la vida en general, cuáles son sus valores, su retrato psicológico, qué lee y mira, qué escucha constantemente de quienes lo rodean, qué experiencias pasadas tiene (relacionadas) a productos similares al tuyo), qué TOP 5 deseos tiene él (ella), qué tendencias hay en su vida, qué TOP 5 miedos tiene él (ella) que le gustaría evitar, qué TOP 5 problemas existen en su (ella) vida, qué experiencias tiene, qué creencias se guían, qué utiliza para tomar decisiones en su vida, dónde puede encontrar a su cliente en Internet, etc.

Y solo después de todo lo anterior, comienza a pensar en tu producto y a crearlo.

El principal error y problema de la mayoría de principiantes es precisamente que trabajan con todos.

Y esto lleva al hecho de que tienes que "atraer" a "clientes difíciles" hacia ti mismo.

Y esto sucede porque desde tus sitios web, desde tus páginas de suscripción, no te diriges a tu mejor cliente, sino a todos.

Cuando una persona tiene, digamos, dolor de cabeza, no necesita medicación para los hongos en las uñas de los pies.

Sólo necesita una cosa: que desaparezca el dolor de cabeza.

Y su tarea es administrar este medicamento a tiempo y venderlo correctamente para ganar el máximo.

Cuando realmente determines quién es tu cliente ideal, qué tipo de problemas tiene y cómo puedes ayudarlo a resolverlos, comenzarás a crear productos de información que serán “prácticos”.

Así que hazlo ahora mismo. Siéntate y escribe todo lo que dije en este artículo.

Lo más detallado y claro posible.

Si eres vago y no haces esto, no digas que no sabías que sin esto no tendrías un buen negocio ni grandes ganancias.

Y no podrás generar ganancias en tus proyectos, por mucho que lo intentes.

¡Buena suerte y que siempre tengas buen humor!

Asegurar la sostenibilidad financiera del desarrollo de la empresa, su solvencia a largo plazo y, en consecuencia, reducir el riesgo de quiebra.

Al mismo tiempo tiene lo siguiente defectos:

Volumen de atracción limitado y, por tanto, posibilidad de ampliar significativamente las actividades operativas y de inversión de la empresa durante períodos de condiciones de mercado favorables en determinadas etapas de su ciclo de vida.

Alto costo en comparación con fuentes alternativas de deuda para la formación de capital.

Una oportunidad no aprovechada para aumentar el índice de rentabilidad sobre el capital mediante la atracción de fondos prestados, ya que sin dicha atracción es imposible garantizar que el índice de rentabilidad financiera de las actividades de la empresa supere el económico.

Así, una empresa que utiliza únicamente su propio capital tiene la mayor estabilidad financiera (su coeficiente de autonomía es igual a uno), pero limita el ritmo de su desarrollo (ya que no puede garantizar la formación del volumen adicional necesario de activos durante los períodos de favorable condiciones del mercado) y no utiliza oportunidades financieras para aumentar las ganancias del capital invertido.

El capital prestado se caracteriza por lo siguiente características positivas:

Oportunidades de atracción bastante amplias, especialmente con una alta calificación crediticia de la empresa, la presencia de una garantía o una garantía de un garante.

Asegurar el crecimiento del potencial financiero de la empresa si es necesario ampliar significativamente sus activos y aumentar la tasa de crecimiento del volumen de sus actividades económicas.

Menor costo en comparación con el capital social debido a la provisión de un efecto de “escudo fiscal” (retirada de los costos de su mantenimiento de la base imponible al pagar el impuesto sobre la renta).

4. La capacidad de generar un aumento de la rentabilidad financiera (retorno sobre el capital).

Al mismo tiempo, el uso del capital prestado tiene las siguientes defectos:

El uso de este capital genera los riesgos de inversión más peligrosos en la actividad económica de una empresa: el riesgo de reducción de la estabilidad financiera y pérdida de solvencia. El nivel de estos riesgos aumenta en proporción al aumento en la proporción de uso de capital prestado.

Los activos formados a partir de capital prestado generan una tasa de rendimiento más baja (en igualdad de condiciones), que se reduce por la cantidad de intereses de préstamo pagados en todas sus formas (intereses de un préstamo bancario; tasa de arrendamiento; intereses de cupón sobre bonos; intereses de letras de un préstamo comercial, etc.).

Alta dependencia del costo del capital prestado de las fluctuaciones en las condiciones del mercado financiero. En varios casos, cuando la tasa de interés crediticia promedio en el mercado disminuye, el uso de préstamos obtenidos previamente (especialmente a largo plazo) deja de ser rentable para la empresa debido a la disponibilidad de fuentes alternativas de recursos crediticios más baratas.

4. La complejidad del procedimiento de atracción (especialmente a gran escala), dado que la provisión de recursos crediticios depende de las decisiones de otras entidades económicas (acreedores), requiere en algunos casos garantías o garantías apropiadas de terceros (en este caso, se proporcionan garantías de compañías de seguros, bancos u otras entidades económicas, generalmente de forma remunerada).

De este modo, una empresa que utiliza capital prestado tiene un mayor potencial financiero para su desarrollo (debido a la formación de un volumen adicional de activos) y la posibilidad de aumentar la rentabilidad financiera de sus actividades, pero en mayor medida genera riesgo financiero y amenaza de quiebra. (aumentando a medida que aumenta la proporción de fondos prestados en el monto total del capital utilizado).

Financiación de proyectos: concepto, condiciones y principales ventajas.

La financiación de proyectos es la financiación de proyectos de inversión en los que la fuente del servicio de las obligaciones de deuda son los flujos de efectivo generados por el proyecto. La especificidad de este tipo de inversión es que la evaluación de costos e ingresos se realiza teniendo en cuenta la distribución del riesgo entre los participantes del proyecto.

La financiación de proyectos es un método para atraer financiación de deuda a largo plazo para grandes proyectos, a través de ingeniería financiera, basada en un préstamo contra flujos de efectivo creados únicamente por el proyecto en sí, y es un evento organizativo y financiero complejo para financiar y monitorear la ejecución del proyecto. proyecto por parte de sus participantes.

La financiación del proyecto deberá estar sujeta a las siguientes condiciones:

» la dinámica de las inversiones debe asegurar la implementación del proyecto de acuerdo con el tiempo y

restricciones financieras;

» la reducción de los costos financieros y los riesgos del proyecto debe garantizarse mediante

estructura y fuentes de financiación apropiadas y ciertos aspectos organizativos

medidas, entre ellas: beneficios fiscales, garantías, diversas formas de participación.

La financiación del proyecto incluye las siguientes etapas principales:

» estudio preliminar de la viabilidad del proyecto (determinando la viabilidad del proyecto según

costos y ganancias planificadas);

» desarrollo de un plan de implementación del proyecto (evaluación de riesgos, provisión de recursos, etc.);

» organizar la financiación, incluyendo:

Evaluar posibles formas de financiación y elegir una forma específica;

Identificación de organizaciones financiadoras;

Determinación de la estructura de fuentes de financiamiento;

» seguimiento de la implementación del plan y de las condiciones de financiación.

Los proyectos se pueden financiar de las siguientes formas:

» autofinanciamiento, es decir, utilizar lo propio como fuente de financiación

fondos de inversores (del presupuesto y fondos extrapresupuestarios - para el estado, de

fondos propios - para la empresa);

» uso de fondos prestados y captados.

El sistema de financiación de proyectos de inversión incluye:

"fuentes de financiación;

» formas organizativas de financiación.

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“La gestión empresarial debe poder generar beneficios y dinero”

DipMgmt Open University Gran Bretaña, consultor empresarial, coach empresarial.

¿Qué significan los términos “situación financiera de una empresa” y “empresa efectiva”?

El término "condición financiera de una empresa" significa los resultados de evaluar la capacidad de una empresa para generar ganancias netas, flujo de efectivo neto positivo, aumentar su valor de mercado, pagar oportuna y completamente sus obligaciones financieras a corto y largo plazo. y mantener su independencia financiera al atraer capital prestado.

Los objetivos estratégicos más altos de una empresa son dos objetivos en el período de actividad a corto plazo (hasta 365 días) y un objetivo en el período de actividad a largo plazo (más de 365 días):

• (1) el primer objetivo estratégico más importante de la actividad económica de la empresa es el aumento óptimo del beneficio neto;
• (2) el segundo objetivo estratégico más importante de la actividad económica de la empresa es el aumento óptimo del flujo de caja neto positivo;
• (3) el tercer objetivo estratégico más importante de la actividad económica es aumentar el valor de mercado de la empresa.

El beneficio neto es el exceso de los ingresos totales de las actividades comerciales sobre los gastos totales de las actividades comerciales durante un período determinado.

El flujo de caja neto positivo es el exceso de las entradas totales de efectivo sobre las salidas totales de efectivo durante el período de actividad.

La relación entre los tres objetivos estratégicos más elevados de una empresa es la siguiente: lograr el objetivo de beneficio neto crea una condición necesaria para lograr el objetivo de un flujo de caja neto positivo, lo que a largo plazo crea una condición necesaria para aumentar el valor de mercado. de la empresa mediante el aumento del capital social de la empresa.

El beneficio neto es un indicador de que una empresa puede ganar dinero, no producir ni vender productos, lo que puede hacerse con pérdidas, pero ganar dinero como efecto de la actividad económica. Un flujo de caja neto positivo es un indicador de que la empresa sabe vivir de los fondos que gana, sin endeudarse que no puede pagar, y si toma préstamos, los paga en tiempo y forma, teniendo suficiente dinero para continuar con sus actividades. Un aumento en el valor de mercado de una empresa es un indicador del aumento de la riqueza de sus propietarios asociados con la empresa.

Por tanto, un análisis de la situación financiera de una empresa o su diagnóstico financiero es un análisis de la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos estratégicos más elevados. En consecuencia, el diagnóstico financiero es la determinación de las razones del éxito o fracaso de una empresa, las tendencias positivas y negativas en la capacidad de generar ganancias y dinero, en la liquidez y la estabilidad financiera, así como el desarrollo de proyectos de soluciones para mejorar la situación financiera. condición de la empresa. Es bastante obvio que los resultados del diagnóstico financiero de una empresa son un área de mayor interés para los propietarios de la empresa, quienes crearon la empresa para lograr precisamente estos objetivos, para el director general (director) de la empresa, que tiene la responsabilidad total de lograr los objetivos de beneficio neto y flujo de caja neto positivo. La "generalidad" del director general está determinada por el hecho de que es responsable de lograr los resultados finales de la actividad económica de la empresa que son necesarios para todos los "grupos de accionistas" de la empresa: un aumento óptimo de la ganancia neta y un aumento óptimo del efectivo neto positivo. fluir.

El término "empresa eficiente" significa que la empresa genera simultáneamente ingresos netos y flujo de caja neto positivo. Si una empresa genera una ganancia neta y un flujo de caja neto negativo, o genera una pérdida y un flujo de caja neto positivo, o, peor aún, genera una pérdida y un flujo de caja neto negativo, entonces la empresa es ineficiente. Un análogo de la ineficiencia de una empresa en el campo de la salud humana puede ser una enfermedad grave que amenaza con convertir a una persona en una persona discapacitada o matarla.

La base de la actividad económica efectiva de una empresa es su capacidad para producir y vender a los consumidores los productos que necesitan, capaces de satisfacer sus necesidades mejor y más rápido que los competidores, lo que se manifiesta en altos ingresos por la venta de productos, y en hacerlo de la manera más económica, lo que se manifiesta en costos relativamente bajos. Como resultado, la diferencia entre altos ingresos por ventas de productos y gastos relativamente bajos, que es la utilidad neta, se vuelve grande, lo que luego se materializa en un gran flujo de efectivo neto positivo.

La capacidad de una empresa para generar ganancias netas y un flujo de caja neto positivo es consecuencia, por un lado, de la competencia gerencial de su dirección y, por otro lado, de la influencia del entorno externo de la empresa en los resultados de su negocio. operaciones, que pueden ser favorables o desfavorables. El entorno externo de la empresa son los consumidores de los productos de la empresa, los proveedores de recursos, los competidores, la situación política, la situación económica, la situación tecnológica, la situación social y ambiental. La dirección de una empresa está obligada a organizar los procesos comerciales de la empresa de tal manera que, en las condiciones del entorno externo existente (favorable o desfavorable), la empresa sea eficaz, es decir, generó utilidad neta y efectivo. Si esto no sucede, entonces a los propietarios de la empresa se les debe diagnosticar "incompetencia gerencial de la dirección", ya sea hacia ellos mismos, si los propietarios de la empresa ocupan puestos clave en la empresa, o hacia los gerentes contratados. Esto significa que las características personales específicas, los conocimientos y las habilidades de gestión empresarial existentes son insuficientes para lograr los objetivos estratégicos más elevados de la empresa. El problema de la insuficiente competencia gerencial de la dirección es un problema tradicional para aquellas empresas que no invierten suficientes recursos financieros en aumentarla. Hacer tal diagnóstico significa la necesidad de organizar un tratamiento de gestión adecuado a este diagnóstico en forma de capacitación especializada en lo que se necesita principalmente en los negocios para aumentar de manera óptima el beneficio neto, el flujo de caja neto positivo y el valor de mercado de la empresa, o la sustitución de la dirección. si resulta incapaz de entrenar.

¿Quién es responsable de qué y por qué en la situación financiera de la empresa?

La estructura organizativa y funcional de cualquier empresa es compleja, ya que cualquier empresa debe satisfacer las necesidades de cinco "grupos de accionistas" principales que consumen los resultados de sus actividades económicas: el grupo de "Inversores", que incluye a los propietarios de la empresa, inversores externos , organizaciones de crédito que proporcionan capital prestado, el grupo "Inversores", Consumidores de productos", incluidos consumidores-empresas, consumidores-individuos e intermediarios, el grupo "Proveedores", que incluye proveedores de todo tipo de recursos, el grupo "Personal empresarial" , el grupo “Organismos Reguladores del Estado”. La necesidad de satisfacer las necesidades de estos “grupos de accionistas” a un cierto nivel o incluso mejor y más rápido que los competidores, requiere asignar a estos “grupos de accionistas” vínculos estructurales básicos especiales en la estructura organizativa de la empresa y asignarles los funciones (trabajo) asociadas para satisfacer sus necesidades: el departamento (departamento) de finanzas encabezado por el director financiero, el departamento (departamento) de marketing encabezado por el director de marketing, el departamento (departamento) de producción encabezado por el director de producción, el departamento de logística ( departamento) encabezado por el director de producción logística, departamento de personal (departamento) encabezado por el director de recursos humanos. El término "eslabón estructural principal" debe entenderse literalmente: el principal, que es la base de la estructura organizativa, que tiene un impacto importante en la situación financiera de la empresa.

La “generalidad” del director general (presidente de la junta, presidente, etc.) también está determinada por el hecho de que los directores funcionales de la empresa deben estar directamente subordinados a él: director de marketing, director de producción, director de logística, director de finanzas, director de personal que tiene una gran influencia en la situación financiera de la empresa a través de la gestión de las operaciones comerciales que se llevan a cabo en las divisiones de la empresa subordinadas a ellos.

Junto con la delegación de autoridad para gestionar una de las principales áreas de la actividad económica de la empresa al director funcional, se le debe asignar la responsabilidad de los resultados financieros de las actividades en el área funcional gestionada. Esta responsabilidad se formaliza estableciendo objetivos para el desempeño financiero de la empresa, para los cuales el director funcional asume la responsabilidad financiera y administrativa prescrita. Los indicadores financieros de la actividad económica de la empresa, de los cuales deben ser responsables los directores funcionales, son los siguientes:

• (1) director de marketing: ingresos por ventas de productos, costo de materiales directos como parte de productos terminados, obras, servicios, ganancia bruta, gastos totales de marketing de la empresa, tamaño y facturación de las cuentas por cobrar de bienes, obras, servicios, operaciones ganancia;
• (2) director de producción: costo de producción, ganancia bruta;
• (3) director de logística: costos logísticos totales de la empresa, costo de los productos terminados y bienes vendidos, ganancia bruta, ganancia operativa;
• (4) CFO: gastos financieros, es decir. gastos asociados con la financiación de las actividades económicas de la empresa, beneficio antes de impuestos, flujo de caja neto de la empresa.
• (5) Director de RRHH: beneficio neto anual, flujo de caja neto anual.

La implementación de la responsabilidad financiera del director funcional está asegurada por la conexión entre el componente variable de su remuneración monetaria y el éxito en el logro de metas de acuerdo con indicadores financieros fijos.

Por lo tanto, para no convertirse en un guerrero en el campo en la lucha por lograr los objetivos estratégicos más altos de la empresa y ganar la batalla, el director general debe tener competencia gerencial para optimizar la estructura organizacional y funcional de la empresa, determinando el desempeño clave. indicadores en marketing, producción, logística, gestión financiera y personal de gestión y estableciendo objetivos INTELIGENTES para ellos, en la organización de un sistema eficaz de recompensas materiales. El director ejecutivo también debe tener competencia gerencial para analizar la situación financiera de la empresa a fin de tomar decisiones calificadas sobre "¿Quién tiene la culpa?" o "¿Quién aseguró el éxito?" ¿Y que debería hacer?" Sin un conocimiento profundo de la gestión financiera, no es capaz de comprender la interpretación de los resultados de los procedimientos de diagnóstico financiero, las razones que provocaron el cambio en la situación financiera de la empresa y tomar una decisión informada para mejorarla. En este caso, el director general suele buscar refugio en un área en la que se considera competente. Se trata de un área de actividad en la que tuvo éxito antes de convertirse en director general o del deseo de delegar en sus subordinados todo lo que le incomoda. Básicamente, esto significa que el capitán abandona el puente. Por analogía con el Titanic, lo único que le queda a la empresa es encontrarse en un entorno externo desfavorable (el barco choca contra un iceberg) para comenzar a generar primero un flujo de caja neto negativo y luego una pérdida (sumidero).

El director del área funcional de la actividad económica de la empresa también debe ser competente en los procedimientos de diagnóstico financiero de la empresa para poder comprender sus resultados, comprender dónde tiene la culpa o cuál es su éxito, comprender el contenido. de la decisión del director general de mejorar la situación financiera de la empresa y determinar cómo mejorar la situación financiera de la empresa optimizando las actividades en su área funcional. Un síntoma de la falta de competencia gerencial de un director funcional es su comportamiento en una reunión celebrada por el director general con el objetivo de mejorar la situación financiera de la empresa, cuando el director funcional se comporta pasivamente, es decir, no hace propuestas constructivas o no está dispuesto a asumir la responsabilidad de mejorar los valores de los indicadores financieros de la empresa que le han sido asignados. Como cualquier gerente incompetente, se esfuerza por ocuparse sólo de aquellos aspectos de sus deberes en los que fue competente en un trabajo anterior exitoso y felizmente delega en sus subordinados la autoridad para ocuparse de los aspectos de sus deberes que le resultan incómodos.

La responsabilidad de la situación financiera de la empresa en términos de indicadores clave de desempeño relevantes debe asignarse a los directores funcionales debido a que administran directamente los activos de la empresa, cuya calidad de gestión determina los resultados financieros de las actividades económicas de la empresa. y su situación financiera:

• (1) el director de marketing gestiona los productos de marketing de la empresa, incluida la fijación de precios de los productos, parte de los activos no corrientes (marcas), parte de los activos corrientes (cuentas por cobrar de bienes, obras, servicios);
• (2) el director de producción gestiona una parte importante de los activos no corrientes (equipos de producción, edificios de producción), una parte importante de los activos corrientes (inventarios de trabajos en proceso);
• (3) el director de logística gestiona una parte importante de los activos no corrientes (edificios de almacén, transporte, máquinas de manipulación en almacenes, equipos de almacenamiento de inventario) y una parte importante de los activos corrientes (existencias de recursos materiales para la producción, productos terminados, bienes). ;
• (4) el director financiero administra el dinero, que es un tipo de activo circulante;
• (5) el director de recursos humanos gestiona el aumento de la competencia directiva de la dirección de la empresa, que es un activo intangible.

¿Cómo analizar la situación financiera de una empresa, quién debe hacerlo y quién es el usuario de los resultados del diagnóstico financiero de la empresa?

A la dirección funcional de la actividad económica de la empresa "Gestión financiera" se le deben asignar tres funciones de gestión financiera, que son la función "Gestión de inversiones y reinversiones", la función "Gestión de financiación de activos" y la función "Gestión de activos". La función “Gestión de activos” incluye, entre otras, la función “Diagnóstico financiero (análisis de la situación financiera) de una empresa”.

La función “Diagnóstico financiero (análisis de la situación financiera) de la empresa” consiste en procedimientos de diagnóstico financiero, cuya composición y contenido deben desarrollarse como resultado del diseño organizacional y funcional de la dirección funcional “Gestión Financiera” por parte de la director financiero y aprobado por el director general de la empresa.

Por lo tanto, la situación financiera de la empresa debe analizarse estrictamente de acuerdo con el contenido de la función "Diagnóstico financiero (análisis de la situación financiera) de la empresa". La forma correcta de entender cómo hacerlo debería ser estudiar el diagnóstico financiero como un campo de conocimiento a través de una formación especializada en un estilo académico.

La función "Diagnóstico financiero (análisis de la situación financiera) de una empresa" puede, por regla general, ser realizada por un especialista calificado en gestión financiera, independientemente de la escala de las actividades económicas de la empresa.

Cuando se utiliza la tecnología de gestión presupuestaria del desempeño empresarial, esta función la realiza un especialista en gestión presupuestaria del departamento (departamento) de finanzas de la empresa.

El resultado informativo del diagnóstico financiero es un resumen del diagnóstico financiero, que debe describir en detalle el método para obtener estos resultados, los datos utilizados, proporcionar una interpretación de los resultados en el estilo "Esto significa que ...", identificar resultados positivos. y tendencias negativas en los cambios en la situación financiera de la empresa, identificar a los directores funcionales culpables o directores funcionales que han hecho la contribución necesaria a la buena situación financiera de la empresa, se han desarrollado proyectos de soluciones para mejorar la situación financiera de la empresa o protéjalo de cambios innecesarios.

Los usuarios de los resultados del diagnóstico financiero de la empresa son el director general y los directores funcionales de la empresa.

¿En qué debería formarse la dirección empresarial y quién debería organizar dicha formación?

Sobre la base de los objetivos estratégicos más elevados de la empresa, el director general, el director de marketing, el director de producción, el director de logística, el director de finanzas y el director de recursos humanos deben estar capacitados en lo que se necesita principalmente en los negocios para aumentar de manera óptima el beneficio neto y el flujo de caja neto positivo y la valor de mercado de la empresa.

Los resultados de un análisis de la situación financiera de la empresa, que siempre refleja el nivel actual de competencia gerencial de la dirección de la empresa, deberían ayudar a determinar la lista de cuestiones de capacitación para cada uno de ellos. Por ejemplo, si a una empresa se le diagnostica una tendencia negativa a la baja o un problema de bajo rendimiento sobre el capital, que se establece por un valor decreciente o bajo de los índices de rendimiento sobre el capital ROCE, ROTA, ROE y ROI, entonces los problemas fundamentales de la empresa están asociados con una competencia de gestión insuficiente en las siguientes áreas de gestión: gestión de productos, gestión de costos de productos manufacturados, gestión de precios, gestión de inventarios, gestión de almacenamiento, gestión de transporte, gestión de cuentas por cobrar, gestión de pasivos corrientes. En cada una de estas áreas, con base en los resultados del diagnóstico financiero, es posible determinar con precisión la lista de temas en el programa de capacitación para el director general o funcional o varios directores funcionales que deben capacitarse bajo dicho programa. En el caso analizado, el director de marketing, el director de producción y el director de logística deben capacitarse en diferentes programas de formación: director de marketing - en el programa de gestión de productos empresariales, gestión de precios, gestión de cuentas por cobrar de bienes, obras y servicios, director de producción - en programa para gestionar el costo de productos manufacturados, director de logística - para el programa de gestión de inventarios, programa de gestión de almacenamiento y almacenamiento, programa de gestión de transporte, programa de gestión de cuentas por pagar de bienes, obras y servicios.

La responsabilidad de organizar una formación eficaz del personal recae en el director de recursos humanos, quien está obligado a organizar la formación sobre lo que se necesita principalmente en el negocio para aumentar de forma óptima el beneficio neto, el flujo de caja neto positivo y el valor de mercado de la empresa. El resultado de dicha formación debería ser un mayor nivel de competencia de gestión de los formados, que siempre puede determinarse midiendo el nivel de conocimientos y habilidades en aspectos específicos de la actividad.

Ratio de generación de ingresos, o relación básica de rendimiento sobre activos(BER – poder adquisitivo básico) es un indicador financiero que caracteriza la capacidad de los activos para generar ingresos. El coeficiente BER muestra cuántas unidades convencionales de beneficio operativo se contabilizan por unidad convencional invertida en los activos de la empresa.
En la estructura general de varios ratios financieros, que reflejan ciertos aspectos de la actividad y la situación financiera de la empresa, el ratio básico de rentabilidad de los activos pertenece al grupo de ratios que reflejan la estructura de capital de la empresa. Este grupo incluye coeficientes que operan sobre la proporción de capital y fondos prestados. Muestran de qué fuentes se forman los activos de la empresa y en qué medida depende financieramente de los acreedores.

¿Cómo se calcula el índice básico de rendimiento sobre activos?

El resultado del ratio básico de poder adquisitivo es el cociente del beneficio neto dividido por los activos totales de la empresa, excluidos los efectos de los impuestos y el apalancamiento (EBIT). En forma de fórmula, el cálculo se puede representar como:

BEP = EBIT\A x 100%

donde EBIT son las ganancias antes de intereses e impuestos (beneficio operativo);
A es la valoración de los activos totales de la empresa (total del balance neto del activo).

El resultado se presenta como porcentaje.

La relación muestra cuántas ganancias generarían los activos de la empresa en una situación hipotética libre de impuestos y sin intereses. También vale la pena considerar que el valor del indicador BER está influenciado por el índice de facturación y el índice de retorno de las ventas.

La productividad de los recursos a través del beneficio operativo (y no a través del volumen de ventas) es la principal característica del ratio BEP. Después de todo, el valor del beneficio operativo depende del tamaño de los costes corrientes medios inherentes a un tipo particular de negocio. Por lo tanto, se recomienda comparar el valor BEP de cada empresa con los promedios de la industria. El crecimiento dinámico de BEP se considera una tendencia positiva.

Propósito del poder adquisitivo básico

1) El coeficiente es útil para comparar el desempeño de empresas que se encuentran en diferentes regímenes fiscales y tienen diferentes estructuras de capital (la proporción de capital y fondos prestados): el grado de dependencia de la deuda.
2) Le permite correlacionar la cantidad de ganancias con la cantidad de recursos necesarios para las actividades de la empresa, con la ayuda de los cuales se "obtienen" ganancias. Los gastos que generan ganancias no se reflejan en el balance, sino en la cuenta de resultados. Por tanto, la valoración de activos permite ver la escala de fondos involucrados en las actividades de la empresa.

3) La valoración de los activos permite compararlos con la valoración de las ganancias, lo que hace que la relación sea “económicamente lógica”.
4) El cálculo periódico de los ratios financieros, incluido el ratio de rentabilidad básica de los activos, es una herramienta conveniente para monitorear el estado actual de la empresa, que elimina la influencia de varios factores que distorsionan los valores absolutos de los indicadores de informes.

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