Įmonės padalinių veiklos vertinimas. Vertiname personalo aptarnavimo efektyvumą
Pastaruoju metu darbuotojų produktyvumo vertinimo procedūros taikymo sritis išsiplėtė – ji pradėta taikyti ne tik aukščiausio lygio vadovams. Pagrindinių veiklos rodiklių (darbuotojų KPI) vertinimas nebėra išskirtinis užsienio įmonių bruožas, praktinių pavyzdžių galima rasti įvairiose pramonės šakose ir įvairių kategorijų darbuotojams – nuo rinkodaros specialistų ir verslo analitikų iki finansininkų ir ekonomistų.
Vadovų vertinimą pagal kompetencijas atlieka Alexey Shirokopoyas, valdymo kompetencijų ugdymo ir vertinimo ekspertas. Edukacinių ir žaidimų programų kūrėjas. Projekto įkūrėjas. 8-926-210-84-19. [apsaugotas el. paštas]
Paprastai KPI pagrįstos skatinimo sistemos matuoja pagrindinius veiklos rodiklius (darbuotojų KPI), nes jie yra pagrįsti SMART kriterijais. Todėl tokias motyvavimo sistemas patogu taikyti pelno centruose dirbantiems darbuotojams, kur yra objektyvūs ir, svarbiausia, pamatuojami kriterijai: pardavimų apimtys, pagrindiniai finansiniai veiklos rodikliai (darbuotojų KPI), terminai ir kt. SMART -tikslai ir uždaviniai, turi konkretų rezultatą. Tačiau ne visų rūšių darbas gali turėti tokius tikslus ir uždavinius. Pavyzdžiui, kaip vertinti proceso veiklą (kuri nereiškia konkretaus rezultato pasiekimo), kur nėra SMART užduočių ir tie, kurie yra „nutoli“ nuo įmonės ūkinių ir veiklos procesų – „raštininkai“: sekretorė, skambučių centro operatorius, palaikymo sistemos administratorius, personalo inspektorius, buhalteris, personalo pareigūnas ir pan.? Šie darbuotojai (back office) atlieka įprastas funkcijas, o „raštininkų“ darbas, skirtingai nei vadovų darbas, sunkiai įvertinamas. Kaip įvertinti šios kategorijos personalo darbo kokybę?
Pagrindiniai veiklos rodikliai (darbuotojų KPI) – į ką reikėtų atkreipti dėmesį?
Šiuo atveju būtina įvertinti funkcijų atlikimą. Daugeliu atvejų tai yra tik kokybinis įvertinimas, o, kaip žinia, kokybinis įvertinimas yra ekspertinis vertinimas. Straipsnyje siūloma metodika padeda įvertinti darbą šiuo aspektu.
Kiekvienas vadovas vertina savo darbuotojų gebėjimą atlikti darbą greitai ir efektyviai. Ir jam liūdna, kai šie reikalavimai nepatenkinami. Dažnai jam tenka su tuo taikstytis ir tikėtis, kad kada nors susiras geresnį darbuotoją, tačiau tas pats nutinka ir su nauju darbuotoju. Kodėl tai vyksta? Norėdami atsakyti į šį klausimą, pasigilinkime į nagrinėjamų parametrų prigimtį ir jų ryšį.
Kas yra „darbinis greitis“? Iš fizikos žinome, kad greitis yra darbo kiekio ir laiko, kurio reikia jam atlikti, santykis. Tai reiškia, kad vadovas vertina savo darbuotoją pagal tris parametrus: darbo kiekį, laiką, kurio reikia jam atlikti, ir darbo kokybę.
Taigi bet kokia veikla gali būti vertinama trimis pagrindiniais veiklos rodikliais (darbuotojų KPI), pavadinkime juos „efektyvumo triada“ (žr. priedą):
- Darbo kiekis– gamybos apimtis, perteklinės produkcijos dalis, papildomos užduotys už pareigybės aprašymo ribų ir kt.
- Darbo kokybė– atitikimas technologijoms, be klaidų, nėra klientų nusiskundimų, defektų ir kt.
- Darbo atlikimo laikas– termino laikymasis, išankstinis užbaigimas, terminų viršijimas ir kt.
Be to, kiekvienas vadovas gali pats nuspręsti, kokį darbą jis vertina:
- operacijų skaičius pagal darbo funkcijas (pavyzdžiui, advokato funkcija – sutarčių rengimas, o sutarčių skaičius – šios funkcijos operacijų skaičius);
- funkcijų apimtis viršija standartą, kurį nustato pareigybės aprašymas (pavyzdžiui, pagal standartą advokatas per mėnesį turi apdoroti ne mažiau kaip 100 sutarčių);
- papildomų užduočių sprendimas, vadovo nurodymai už darbo funkcijų ribų (projektai, vienkartinės užduotys ir kt.).
Tačiau greitį ir kokybę „suderinti“ nėra taip paprasta. Iš tiesų, matote, kad lengva įgyvendinti tik bet kuriuos du „triados“ parametrus ir sunku užtikrinti, kad visos užduotys būtų atliktos laiku, kokybiškai ir reikiama apimtimi. Sunku subalansuoti tokią sistemą – o tai vadovo pareiga.
Dažniausiai darbai atliekami kokybiškai ir laiku, tačiau galbūt tai nebus visa darbų apimtis. Dažnai darbuotojui pavyksta atlikti visas užduotis, tačiau arba sumažėjus kai kurių iš jų kokybei, arba pažeidžiant terminus.
O vadovybė gali visiškai pamiršti lūkesčius anksti atlikti visas užduotis, išlaikant puikią kokybę. Be to, vadovai yra įpratę matyti, kad darbuotojo gebėjimas atlikti padidintą užduočių kiekį anksčiau nei numatyta ir kokybiškai rodo jo nepakankamą darbo krūvį, o ne talentą. Ar tai lemia šiuolaikinę personalo tendenciją „ieškoti talentų“? Darbdavių svajonė apie vadinamuosius talentus – tai darbuotojų, gebančių nuosekliai iki galo įvykdyti šiuos tris kriterijus, svajonė. Sutikite, jų nėra tiek daug.
Atsižvelgimas į užduotis ir funkcijas savaime yra kūrybingas dalykas. Jie turi skirtingą reikšmę, o tai reiškia, kad jie turėtų turėti skirtingą svorį. Be to, visi pagrindiniai veiklos rodikliai (darbuotojų KPI) gali turėti savo svorį sistemoje (žr. 1 lentelę), kurį nustato vadovas pagal esamas užduotis, darbo ypatybes ir pan., taip išryškindamas tai, kas svarbiausia. . Pavyzdžiui, atrankos skyriui svarbūs terminai, o apskaitai – kokybė.
Galutinis pažymys skaičiuojamas kaip svertinis pažymių vidurkis. Tai yra kiekvieno iš pagrindinių veiklos rodiklių (darbuotojų KPI) įvertinimo produktų ir jo svorio suma:
35 % x 3 + 40 % x 4 + 25 % x 1 = 1,05 + 1,6 + 0,25 = 2,9 (daugiausia 4 taškai)
arba
35 % x 75 % + 40 % x 100 % + 25 % x 25 % = 26,25 % + 40 % + 6,25 % = 72,5 %
Antrasis šios technikos galutinio balo skaičiavimo variantas pateiktas priede.
Verta pakartoti: natūralu, kad tokie vertinimai priklauso nuo subjektyvumo. Jei galima nustatyti darbų kiekį ir išmatuoti terminus, tada vertinama kokybė (nesant specializuotų matavimų, pvz., klientų skundų skaičius ar įvertinimo, atlikto naudojant slapto apsipirkimo technologiją, rezultatai). subjektyviai.
Pagrindiniai veiklos rodikliai (darbuotojų KPI) – kas didina metodikos objektyvumą?
Pirma, vertinimo kriterijai suformuluoti ypatingai. Tai padaryta neatsitiktinai: po mėnesio vadovas ne visada gali detaliai prisiminti, kokie terminai buvo pažeisti ir kiek užduočių darbuotojas atliko tinkamai. Tačiau jis sukūrė bendrą, holistinį savo pavaldinio darbo vaizdą, parašytą „dideliais potėpiais“. Tais pačiais „dideliais potėpiais“ jo prašoma nupiešti „darbuotojo efektyvumo portretą“.
Antra, Technikos objektyvumą sustiprina jos taikymo praktika. Daugiau nei dešimties metų metodikos naudojimo patirtis rodo, kad efektyvumas yra didelis, kai ją atlieka ir vadovas, ir pats darbuotojas. Tada jie aptaria savo rezultatus, ir tai turi svarbią reikšmę:
- darbuotojas geriau įsimena savo užduotis, tačiau vadovas gali ką nors pamiršti ar supainioti, nes turi kelis pavaldinius;
- vadovas turi savo požiūrį į kokybės klausimus, o darbuotojas linkęs sau atleisti už nedideles „nuodėmes“;
- Vadovas dažnai laiko praleistus terminus kaip nekokybišką darbą, supainiodamas abu, o darbuotojas gali didžiuotis atlikęs kokybišką darbą, nepaisydamas terminų ar apimties laikymosi vertės.
Trečias, Dėl šių padarinių abi pusės stengiasi pasiekti susitarimą, kuris, kaip suformulavo satyrikai, yra „šalių nesipriešinimo produktas“. Kadangi pagrindinis šio metodo praktinis pritaikymas yra galimybė reguliuoti mėnesinę ar ketvirtinę įmoką (žr. 2 lentelę), būtent ši aplinkybė ir daro techniką vertinga, nes susitarimas veda į teisingumą, o tai svarbiau nei matavimų tikslumas ir labiau motyvuoja nei matematiškai tikslus ir kartais beasmenis taškų skaičiavimas.
Ketvirta, Metodikos objektyvumas didėja dėl „masto ekonomijos“, jei ji taikoma visuose įmonės padaliniuose. Šis efektas leidžia palyginti rezultatą su objektyviais duomenimis, ir tai yra dar vienas galingas patikrinimo kriterijus ir rezultatų koregavimo šaltinis. Taigi vyresnysis vadovas, gavęs pilną įmonės vertinimų vaizdą (pelno centruose dirbančių vadovų efektyvumo vertinimų ir įmonės kaštų centrų darbuotojų efektyvumo vertinimų rinkinį), gali jį palyginti su finansiniais ir kt. objektyvūs pagrindiniai darbuotojo veiklos rodikliai (darbuotojų KPI) organizacijos efektyvumo apskritai. Gali pasirodyti, kad bendras visų darbuotojų įvertinimas naudojant „Efektyvumo triados“ metodą bus pervertintas, lyginant su objektyviais pagrindiniais organizacijos veiklos rodikliais (darbuotojų KPI). Tada darbdavys turi teisę savo įgaliojimu įvesti pataisą mokėdamas priedus.
Iš 2 lentelės matyti, kad darbuotojas Danilinas vasario mėnesį atostogavo ir pagal įmonės politiką per tą laiką premija nebuvo skirta. Širokova turi tendenciją didinti efektyvumą. Kitų darbuotojų rezultatai sumažėjo.
Atkreipkite dėmesį: net 50% plano įvykdymas gali būti apdovanotas, juo labiau, kad vienu metu sunku pasiekti tris pagrindinius „triados“ veiklos rodiklius (darbuotojų KPI), o du iš trijų gali būti aukšti „triados“ sąskaita. trečiojo išteklius. Šiuo atžvilgiu bet koks skaičius, mažesnis nei 50%, taip pat yra neabejotinas pasiekimas.
Pagrindiniai veiklos rodikliai (darbuotojų KPI) – sistemingas metodo taikymas
Metodas gali būti taikomas kaskadiškai (kai aukštesnio lygio darbuotojai vertina žemesnius), visoje organizacijoje ir nepriklausomai nuo to, ar darbuotojai turi „objektyvius pagrindinius veiklos rodiklius (darbuotojų KPI)“, ar ne. Kaskadinis metodo taikymas suteikia vertinimui sistemingumo ir papildomo objektyvumo, ypač kai kalbama apie priedų skyrimą.
Ir jei, be to, metodas naudojamas ilgą laiką, jis įgyja daugybę naudingų savybių. Pažiūrėkime į juos.
- Vyresnysis vadovas, vertindamas pavaldinį, kartu vertina ir savo skyriaus veiklą: juk vadovo darbo rezultatai susideda ir iš jo asmeninių, ir iš pavaldinių pastangų. Šio metodo privalumas yra tas, kad aukščiausias vadovas turi galimybę palyginti duomenis ir daryti išvadas apie vadovo ir jo pavaldinių efektyvumą, visą skyrių ir net valdymo stilių.
Taigi paveiksle matyti, kad 1 skyriaus vedėjo pavaldiniai turi skirtingus įgūdžius (tai aiškiai parodo „mini diagramos“): inžinierius dirba lėtai, bet efektyviai, specialistas dirba greitai, bet nepakankamai efektyviai. Vyresnysis vadovas viršininko, taigi ir viso skyriaus 1 darbą vertina taip: skyrius sprendžia daug problemų vidutiniškai kokybiškai ir šiek tiek pažeisdamas terminus. O bendra viso skyriaus darbo analizė rodo, kad vadovas turi papildomą užduočių apimtį – be tų, kurias sprendžia jo pavaldiniai, ir tai gali reikšti delegavimo problemas. Be to, viršininko veikla kažkaip „pablogina“ inžinieriaus darbo kokybę ir „sulėtina“ specialisto darbą. Dėl to skyriaus darbo laikas ir kokybė nėra aukštesni už vidutinį. 1 skyriaus vadovas galbūt turėtų pagalvoti apie savo, kaip vadovo, efektyvumą.
2 skyriaus vedėjas dirba greitai, bet pateikia mažiau bylų nei jo pavaldinys. Vadovaujantis specialistas lėtai atlieka didelį darbą. Tai reiškia, kad šis viršininkas imasi tų užduočių, kurias galima greitai išspręsti, o jo darbo kokybė negali būti vadinama žema. Akivaizdu, kad su delegavimu, darbų kokybe ir terminų laikymusi čia viskas tvarkoje, taigi ir su atsakomybe.
- Produktyvumo dinamikos laikui bėgant analizė. Matoma, ar darbuotojo darbo rezultatai pakyla per bandomąjį laikotarpį, ar bėgant metams mažėja. Aiškiausias vaizdas susidaro lyginant veiklos vertinimo dinamiką su kitais veiksniais. Taigi, be 2 lentelėje parodyto efektyvumo lygio palyginimo su atostogų laikotarpiu, galima pastebėti progresuojančio „perdegimo“ požymių, kurie ypač pastebimi nuolatinės motyvacijos, efektyvumo kritimo ar padidėjimo, susijusio su vadovybės pasikeitimas, įmonių naujienų įtaka darbuotojų ar padalinių produktyvumui ir kt.
- Atskiro darbuotojo darbo stiliaus analizė: skirtingų „triados“ parametrų palyginimas parodys jo efektyvumo ir neefektyvumo sritis. Pavyzdžiui, vienas visada dirba greitai, bet nepakankamai efektyviai, o kitas greitai ir efektyviai išsprendžia tik dalį problemų. Iš to gimsta rekomendacijos dėl darbuotojų panaudojimo: pirmasis turėtų būti dedamas į vietą, kur reikalingas greitis, o antrojo atžvilgiu taip pat reikia suprasti jo motyvaciją ir interesus sprendžiant konkrečias problemas.
- Lyginant darbuotojų reitingus galima spręsti apie jų naudingumą organizacijai, o lyginant padalinių vadovų reitingus – padalinių ir vadovų reitingus. Taigi, remiantis metų rezultatais, galite apskaičiuoti vidutinius ar bendrus metinius įvertinimus ir nustatyti, kas yra efektyvesnis, o kuris mažiau ir dėl kokių veiksnių: kas yra „greičiausias“ darbuotojas, kas „nuodugniausias“, kuris taip pat atlieka daugiausia užduočių. Šiuo atveju darbo turinys ir darbuotojo priklausomybė vienam ar kitam skyriui nevaidina.
Taigi, nepaisant akivaizdaus „Efektyvumo triados“ metodo subjektyvumo, jo naudingos savybės yra akivaizdžios:
- metodas taikomas visoms pareigoms, nepriklausomai nuo to, ar jos yra vadovaujančios, ar vadovaujančios;
- gali būti kaupiami ir lyginami darbuotojų veiklos reitingai;
- Kaupdami vertinimus galite sekti atskirų darbuotojų ir net padalinių darbo dinamiką, stebėti perdegimo pradžią, daryti išvadas apie jų stipriąsias ir silpnąsias puses;
- lyginant pavaldinių vertinimus su vadovo vertinimais, galima daryti išvadas apie valdymo stilių ir nustatyti padalinių neefektyvumo sritis;
- dėl standartinio požiūrio metodika lengvai diegiama dokumentų valdymo sistemose (Lotus Notes, MS Outlook ir kt.) ir ERP (pagrįsta Oracle, SAP, Microsoft ir kt.), plačiai naudojamos verslo pasaulyje;
- metodas gali tapti papildymu arba bendru formatu esamoms sistemoms, skirtoms MBO efektyvumui ir efektyvumui, pagrindiniams veiklos rodikliams (darbuotojų KPI) įvertinti ir jų duomenis pateikti į vieningą pristatymą.
Ir svarbiausia – tai ne tik dar vienas „tikslus įrankis“, o būdas tarpininkauti vadovo ir pavaldinio dialogui atlygio klausimu. Juk niekas taip nesumažina darbuotojo motyvacijos, kaip nepripažinimas ir tobulėjimo kelių supratimas. Tokiame dialoge darbuotojas gali suprasti, kodėl jo viršininkas nepatenkintas ir į ką jis atkreipia dėmesį. Kitaip tariant, metodas motyvacijai suteikia labai svarbų valdymo efektą – grįžtamąjį ryšį pavaldiniui apie jo darbą.
turėtų būti apskaičiuotas siekiant diagnozuoti įmonės problemas. Pagrindiniai darbuotojo veiklos rodikliai leidžia laiku imtis priemonių jo darbo efektyvumui gerinti.
Vertinimo kriterijų sudarymo principai turi būti bendri visoms įmonės organizacinėms struktūroms. Skirtumai gali būti tik informacijos apimtis ir klasifikavimas pagal verslo procesus, taip pat tikslai, dėl kurių ši sistema įdiegiama. Be to, visi vertinimo kriterijai pirmiausia yra pagrįsti įmonės pajamomis/išlaidomis. Remiantis tuo, turėtų būti įvertintas įmonės padalinių darbas, taip pat atsižvelgiant į verslo procesus iki galo.
Vladimiras Ržechinas,
Natalija Arefjeva,
organizacinis konsultantas, verslo treneris
Analizuojant įmonės darbuotojų veiklą, vertinami jų veiksmai siekiant bendro įmonės tikslo. Vertinimo etapų seka (jei turime pilną įmonės darbo aprašymą):
1) bendrą įmonės veiklos finansinį efektyvumą rinkoje;
2) galutinių verslo procesų, turinčių įtakos visų įmonės struktūrinių padalinių veiklai, efektyvumas (horizontalūs ryšiai);
3) galutinio verslo procesų perdavimo funkcinėse struktūrose (pavyzdžiui, padaliniuose) efektyvumas;
4) įmonės valdymo sistemos efektyvumas;
5) įmonės padalinių ir padalinių efektyvumą, neatsižvelgiant į struktūras, atsakingas už jų darbo stebėseną (pavyzdžiui, direktorių valdybą);
6) struktūrų, atsakingų už įmonės padalinių ir padalinių darbo stebėseną, efektyvumą;
Koordinacinėse tarybose dirbantys vadovai yra atsakingi ne tik už savo darbą ir savo padalinio veiklą, bet ir už visos organizacijos funkcionavimą.
7) įmonės padalinių darbuotojų efektyvumas; vidurinės grandies vadovai, kurie nėra struktūrų, atsakingų už padalinių sąveikos koordinavimą ir kontrolę, dalis. Tokį valdymo funkcijų paskirstymo modelį lemia tai, kad koordinuojančiose tarybose dirbantys vadovai yra atsakingi ne tik už savo darbą ir savo padalinio veiklą, bet ir už visos organizacijos (ar padalinio) funkcionavimą;
8) įmonės aukščiausios vadovybės darbas (pačioje paskutinėje vietoje, nes aukščiausios vadovybės veikla vertinama visos įmonės efektyvumo ateityje požiūriu).
Kryžminiai kriterijai, kurie nepriklauso nuo jokio specialisto nuomonės, yra laikas, sugaištas konkrečiam darbui atlikti, jo atlikimo kaštai (visi) ir sąrašo forma surašyti rezultatai (kas daroma) , taip pat rezultatų ir išlaidų palyginimas. Veiklos vertinimas, mūsų nuomone, turėtų būti atliekamas ne tik kiekybiniais, bet ir kokybiniais kriterijais: „naudinga ar nenaudinga“ galutinio skyriaus ar darbuotojo darbo tikslo požiūriu, pateisinant pagal principą. pasiūlyta SSGG analizėje. Neretai galima susidurti su situacija, kai neefektyvus specialistas (ar vadovas) išlaikomas darbo vietoje dėl savo ryšių, užtikrinančių įmonei užsakymų srautą ar įmonės savininkų pasitikėjimą juo. Jei tiesiogiai įvertinsite šio darbuotojo darbą, rezultatas bus neigiamas, bet galutinio (arba ekonominio) tikslo požiūriu, priešingai – teigiamas. Faktinį vertinimą atlieka aukštesnio lygio struktūrinis ryšys (kuris turi daugiau informacijos palyginimui). Jis kontroliuoja padalinio veiklą pagal iš anksto parengtus standartus, kurie formuojami palyginus fizinį (darbuotojo ar kolektyvo) gebėjimą atlikti darbą, tam sugaištą laiką (suskirstytą pagal dienas), taip pat galutinio veiklos tikslo požiūriu. 1 lentelėje pateikiama bendra sugrupuotos organizacijos darbuotojų, padalinių ir padalinių veiklos rodiklių sistemos apžvalga.
Kaip vertinimo lentelės sudarymo pavyzdį paskaičiuokime rinkodaros specialisto darbo efektyvumą. Pirmiausia nustatysime tiesioginį specialisto darbo rezultatų efektyvumą, o tada atliksime skaičiavimą, atsižvelgdami į visus veiksnius, kurie gali būti nenustatyti tiesioginio vertinimo metu.
Išvardijame užduotis, kurias turi išspręsti darbuotojas:
1. rinkos informacijos rinkimas;
2. rinkos žemėlapio sudarymas (jei įmonės parduodamų prekių asortimentas yra labai didelis, kaip didelio prekybos tinklo atveju, imamasi atrinktų prekių grupių, kurias reikia palyginti su analogiškomis konkurentų prekėmis);
3. ataskaitų ir kitų dokumentų rengimas;
4. kitos užduotys.
Darbų atlikimo procesą algoritmizuojame pagal principą: 1 žingsnis, 2 žingsnis, 3 žingsnis ir kt., vadovaudamiesi efektyviam funkcionavimui reikalingų užduočių piramide. Pavyzdžiui:
1 žingsnis – informacijos rinkimas;
2 žingsnis – išorinės rinkodaros aplinkos žemėlapis;
3 žingsnis – informacijos analizė (pavyzdžiui, rinkos pajėgumų apskaičiavimas ir palyginimas su konkurentais);
4 žingsnis – rekomendacijų parengimas.
Kiekvienam žingsniui sudarome atskirą algoritmą, kaip atlikti darbus pagal pareigybės aprašyme nurodytas pareigas. Jei yra pareigų, kurios išsiskiria iš pagrindinės darbo dalies (pavyzdžiui, rinkodaros specialistas turi išplauti indus po savęs arba sutvarkyti darbo vietą), tada šioms užduotims sudaromas atskiras algoritmas. Su pirmiau minėtais veiksmais susiję algoritmai yra pagrindiniai, likusieji yra pagalbiniai. Į lentelę įrašomi visi algoritmai, tai yra darbų sekos, standartai (išlaidos ir pajamos), kiekvieno algoritmo faktinės išlaidos. Pajamų ir išlaidų suma apskaičiuojama SSGG analizės principu, tačiau atsižvelgiant į pinigines, materialines, technines, laiko sąnaudas, taip pat į tas, kurios tradiciškai laikomos kiekybiškai neįvertinamomis: emocines ir įvaizdžio.
Neretai galima susidurti su situacija, kai neefektyvus specialistas (ar vadovas) išlaikomas darbo vietoje dėl savo ryšių, užtikrinančių įmonei užsakymų srautą ar įmonės savininkų pasitikėjimą juo.
Dabar pabandykime sukurti rinkodaros specialisto darbo algoritmą ir nustatyti apytikslius su juo susijusių pajamų/išlaidų standartus. Pateikimo paprastumui pavyzdžiu paimsime rajono masto buitine technika prekiaujančios parduotuvės, „N“ tinklo atstovo, klientų konkurencinės aplinkos analizę. Įveskime specialisto amžių – 24 metai, darbo laikotarpį – antras mėnuo ir užsiėmimą – darbo stalą. Toliau pateikiama sutrumpinta vertinimo analizės versija, nes straipsnio ilgis neleidžia jo publikuoti iki galo.
1 lentelė. Bendra darbuotojų, padalinių ir organizacijos padalinių veiklos rodiklių sistemos grupavimas
1 Darbai, kuriuos privalo atlikti darbuotojas arba struktūrinis padalinys. Verslo procesai organizacijoje vertinami pagal tą patį scenarijų.
1 veiksmas. Gaukite užduotį
1. Gaukite vadovybės užduotį.
2 veiksmas. Informacijos apie konkurentus rinkimas
1. Paimkite detalųjį mikrorajono planą (pvz., elektronine forma).
2. Atspausdinkite mikrorajono, kuriame yra įmonė, žemėlapį.
3. Išsiaiškinkite, kur yra pagrindiniai transporto maršrutai.
4. Gaukite žinyną (pavyzdžiui, geltonuosius puslapius arba naudokite interneto išteklius).
5. Raskite visus įmonės konkurentus.
3 veiksmas: išorinės rinkodaros aplinkos sudarymas
1. Sudaryti visų įmonės konkurentų sąrašus.
2. Sudėkite juos į mikrorajono žemėlapį.
3. Žemėlapyje (arba pažymėkite) pagrindinius transporto maršrutus.
4 žingsnis. Informacijos analizė
1. Atlikite lyginamąją prieigą prie savo ir konkurentų parduotuvių patogumo analizę.
2. Klasifikuokite parduotuves pagal privažiavimo kelių patogumą ir suskirstykite jas: 1 - patogiausia, 2 - patogiau, 3 - nepatogi, su pagrindimu.
6 veiksmas. Ataskaita ir patvirtinimas
Lentelėje nurodytus veiksmus įvedame atitinkamame stulpelyje (žr. 1 lentelę)
Tada darbų atlikimo išlaidas apskaičiuojame taip.
1. Atlyginimas už darbo valandą marketingo specialistui: visą mėnesio atlyginimą dalijame iš darbo dienų skaičiaus, o dieną dalijame priklausomai nuo to, kaip mums patogu - valandomis, minutėmis.
2. Darbo atlikimo laiko sąnaudos: orientacinės ir faktinės. Jie skaičiuojami pagal specialisto darbo realijas, atsižvelgiant į visas dūmų pertraukas, pietus, dienos režimą ir kt.
3. Ar rinkodaros specialistas reikalauja papildomų piniginių išlaidų – pvz., informacija iš mokamų svetainių, trečiųjų šalių specialistų konsultacijos (etaloniniai ir faktiniai rodikliai).
4. Patalpų nuoma (orientacinės ir faktinės išlaidos).
5. Eksploatacinių medžiagų sąnaudos: raštinės reikmenys, dažai ir kt. (nuoroda ir faktinė).
6. Interneto ir telefono linijų išlaidos (orientacinės ir faktinės).
7. Specialistų, su kuriais jis bendrauja, darbo išlaidos. Pavyzdžiui, viršininko laikas yra labai brangus, todėl išlaidos yra didelės, jei jis yra raginamas užduoti klausimus kiekvienu klausimu.
8. Darbo užmokesčio išlaidos personalui, aptarnaujančiam mašinas ir įrenginius, su kuriais dirba specialistas (orientacinis ir faktinis).
9. Emocinės išlaidos: ar specialistas ginčijasi su kolegomis, ar ne, ar jis atitraukia jų dėmesį (referencinis ir faktinis). Pavyzdžiui, rinkodaros specialistas gali būti nepatenkintas savo darbu, nes jo duomenys rodo, kad kitame skyriuje kažkas dirba prastai, arba dėl to, kad jis elgiasi neteisingai.
10. Įvaizdžio kaštai – kaip darbuotojas turėtų paveikti sąveiką su kitomis įmonės struktūromis ir išorine aplinka (referencinė ir faktinė). Pavyzdžiui, ar gali kas nors nurodyti, kad šis specialistas dirba pas mus ir panaudoti šį faktą kaip argumentą derybose su tiekėjais ar į derybas atsivesti rinkodaros specialistą.
Orientacinės sąnaudos, tai yra tos, kurios nustatomos pagal gamybos poreikius, įrašomos į atitinkamą stulpelį, o papildomos (nereferencinės) sąnaudos įrašomos į stulpelį „faktinės išlaidos“ (žr. 1 lentelę).
IŠLAIDŲ SKAIČIAVIMO SEKA (SUtrumpintoje versijoje)
Pirmiausia apskaičiuojame rinkodaros specialisto, taip pat visų su juo susijusių specialistų darbui sugaištą laiką (žr. aukščiau), susumuojame vertes ir palyginame su standartais. Tarkime, kad gauname 11.816 atskaitos valandų ir 27.33 faktinės valandos. Iš kur gali atsirasti toks skirtumas? Pavyzdžiui, pirmuoju žingsniu rinkodaros specialistas nepagrįstai ilgai ieškojo informacinės informacijos ir klausė sistemos administratoriaus, kaip dirbti su programa ir internete. Trečiame ir ketvirtame žingsnyje konsultavausi su išoriniu specialistu, o penktuoju ataskaitą užpildžiau taip, kad vadovas buvo priverstas dvi valandas sugaišti ją taisydamas, o rinkodaros specialistą priversti pakartotinai. Sprendžiant iš sugaišto laiko, gavome ne itin kvalifikuotą specialistą. Dabar pereikime prie finansinės dalykų pusės.
1. Rinkodaros specialisto atlyginimo kainą imame remdamiesi 800 USD skaičiavimu. e. per mėnesį, tai yra 33,3 USD. e.per parą ir 1,38 kub. e. per valandą. Iš viso: 16,30 USD e. nuoroda ir 37,71 faktinis.
2. Rinkodaros specialistas pareikalavo papildomų lėšų konsultantui trečiame ir ketvirtame etapuose - tai, viena vertus, yra papildomos išlaidos kažkieno specialistui, o kita vertus, pailgėja bendras darbo atlikimo laikas. Pavyzdžiui: dvi konsultacijos po 1 valandą kainuoja 50 USD. e. per valandą - 2 valandos ir 100 kub. e.
3. Patalpos: tarkime, rinkodaros specialistas užima 5 m 2 ploto, o tai įmonei kainuoja 50 USD. e. per mėnesį.
4. Biuras - pavyzdžiui, 2 kub. e) referencinės ir faktinės išlaidos.
5. Internetu ir telefonu naudotasi leistinomis ribomis, bendros išlaidos siekė 5 USD. e.
6. Personalo, su kuriuo rinkodaros specialistas bendrauja, išlaidos. Skaičiavimų paprastumui ir sumažinimui į šią pastraipą įtrauksime ir įrangos bei technikos aptarnavimo išlaidas.
Sistemos administratorius su rinkodaros specialistu konsultavosi, tarkime, dvi valandas. Paimkime atlyginimą tokį pat kaip ir rinkodaros specialisto, tai yra 800 USD. e. Dėl to bendros išlaidos siekė 2,76 USD. e. Jo viršininkas daug laiko skyrė specialistui, kuris buvo priverstas perrašyti ataskaitą. Vadovybės atlyginimą nustatysime 1500 USD. e. - bendra vadovo darbo valandos kaina yra 2,6 USD. Su. Orientacinės darbo išlaidos yra 1,33 valandos, faktinės išlaidos - 4,33 valandos, pinigine išraiška orientacinės išlaidos yra 3,45 USD. e., faktinė - 14,93 USD. e. Tada - skyriaus vedėjas, gaunantis ataskaitą: laiko nuoroda kainuoja 20 minučių, atlyginimas toks pat kaip rinkodaros specialisto vadovo - 1500 USD. e.
Rinkodaros specialistas gali būti nepatenkintas savo darbu, nes jo duomenys rodo, kad kitame skyriuje kažkas dirba prastai, arba dėl to, kad jis elgiasi neteisingai. Tai emocinių išlaidų pavyzdys.
Iš viso: visos išlaidos bus 0,52 USD. e. Visi AHCh ir sekretoriatas - dar 5 USD. e) referencinės ir faktinės išlaidos.
Toliau apžvelgsime emocines ir įvaizdžio išlaidas. Man atrodo, kad standartus jiems gali susidaryti pats, įsiklausydamas į save ir nuoširdžiai atsakydamas į klausimą, kam tau reikalingas tas ar kitas specialistas ir kiek esi pasiruošęs mokėti už jo darbą. Kaip pavyzdį pateiksiu vieno iš mūsų partnerių pareiškimą, kai jis kreipėsi į mus su prašymu surasti jam porą specialistų. Į klausimą: „Kokių jums reikia? - jis atsakė: „Man reikia aktyvių, bendraujančių, veržlių žmonių“, tada atsiduso, stabtelėjo ir tęsė: „Bet, Viešpatie, kaip aš nuo jų pavargau“.
7. Emocinės išlaidos – tiesioginis vadovas nebuvo per daug patenkintas specialistu, nes atėmė iš jo papildomo laiko. Taip specialistas pablogino santykius skyriuje, kuriame dirba. Tačiau skyriaus vedėjas svarstė, kad rinkodaros specialistas – naujas žmogus ir jo per daug spausti nereikėtų, tegul dirba toliau.
8. Vaizdas. Likę darbuotojai rinkodaros vadovą laikė „geru vyru“, todėl skyriaus ir jo vadovo įvaizdis augo kitų įmonės struktūrų akyse. Be to, komercijos direktorius specialisto parengtą ataskaitą galėjo panaudoti derybose su tiekėjais ir kaip papildomą argumentą dėl įtakos generaliniam direktoriui sprendžiant dėl automobilių stovėjimo aikštelės klientams organizavimo, o tai dar labiau prisidės prie automobilių stovėjimo aikštelės didinimo. atliktų pirkinių skaičius.
2 lentelėje pateikta vidutinė įmonės vadovų ir darbuotojų sudėtis, skaičiavimai grindžiami visų veiksmų suma, realiai patartina kiekvieną iš jų sekti atskirai.
Darbo rezultatai. Keldami užduotį, turime omenyje, kad nuo jos įgyvendinimo priklausys tam tikras rezultatas, kuris turės įtakos tiek paties skyriaus darbui, tiek kitoms įmonės struktūroms. Visi žino, kad bet kokio darbo tikslai gali būti ir tiesioginiai, ir netiesioginiai, tai yra atsiranda po kurio laiko, todėl reikia atsižvelgti ne tiek į rezultatus „čia ir dabar“, o į tai, kas bus rytoj. arba per metus, nes bet kurio veiksmo efektyvumą lemia tai, kiek jis palaiko ar nepalaiko bendro įmonės veikimo rinkoje tikslo, o tikrasis specialisto darbo tikslas gali būti nustatytas tik remiantis aukštesniu - užsakymų sistema. Atkreipiu jūsų dėmesį į tai, kad vertinimo rodikliai nebus veiksmingi neatsižvelgus į kitoje pastraipoje pateiktą informaciją.
Grįžkime prie rezultatų, kurie matomi čia ir dabar, analizės. Taigi, turime standartus, kaštus, atliekami darbai, gaunami rezultatai ir pereiname prie tiesioginio jų vertinimo (žr. 2 lentelę). Susumavus visus gautus duomenis, galima suprasti, kad specialisto veikla įmonei yra nuostolinga ir jis turėtų būti papeiktas už nekokybišką darbą. Tačiau neskubėkime.
2 lentelė. Išlaidų apskaičiavimas (sutrumpintai)
RODIKLIŲ PASKIRSTYMAS PAGAL VALDYMO STRUKTŪRŲ HIERARCHIJOS LYGIUS
Rodiklių skirstymą pagal įmonės valdymo struktūros hierarchijos lygius lemia tik faktiniai tikslai, dėl kurių priimamas tas ar kitas darbuotojas arba organizuojamas naujas padalinys. Natūralu, kad kolegoms negalima sakyti, kad į pareigas buvo paskirtas neišmanantis ir tinginys, kurio tikslas buvo tiesiog būti darbo vietoje, ir jie bandė jį išmokyti bent kai kurių įgūdžių, norėdami įtikti tėvui, partneriui. organizacija. Arba kaip pasakyti pelno niekada negaunančios įmonės darbuotojams, kad jų pagrindinė užduotis yra imituoti energingą veiklą, gerinant konkretaus kitos įmonės savininko įvaizdį? Pateiksiu situaciją iš savo praktikos. Kadangi veiklos pradžioje užsiėmiau privačiomis konsultacijomis ir dirbau beveik vienas, tai savo partneriams (klientams) mano statusas, taigi ir patikimumas, buvo žemas (jie yra direktoriai, o aš specialistas, tai yra darbuotojas ). Sako, aš vadovauju sudėtingiems projektams, bet asistentų nėra. Kai šią pastabą pasakė penktasis klientas, nusprendžiau atidaryti savo įmonę. Kadangi įmonė veikia, darbui reikalingas biuras. O jei reikia biuro, vadinasi, reikia darbuotojų (jei jų nėra ir niekas nekelia ragelio, vadinasi, įmonė turi problemų). Vienas iš mano partnerių skambindavo kiekvieną savaitę ir klausdavo, kaip mums sekasi. Paklaustas apie susirūpinimo priežastį, jis atsakė: „Tačiau jūsų biure niekas nekelia ragelio“. Tada gavau sekretorę, protingą, bet per daug bendraujančią ir aktyvią moterį, o aš tiesiog pervargau, sugalvojau jai įvairių užduočių, ponia mane glumino sakydama, kad ji darbovietėje praktiškai neturi ką veikti.
Padalijimas, kaip rašėme aukščiau, vyksta pagal šį principą. Pirmasis rodiklių sluoksnis yra vertinamasis ir motyvuojantis, skirtas žemesnio ir vidutinio lygio darbuotojams ir turi du pagrindinius tikslus:
- įvertinti atliekamo darbo kokybę ir efektyvumą (tiek vadovus, tiek pačius pavaldinius), taip pat motyvuoti dirbti toliau ir šalinti nuogąstavimus, kad įmonė gali virsti vienadiene veikla;
- paslėpti neigiamą informaciją.
- realus tikslinis įmonės, struktūrinių padalinių ir įmonės darbuotojų efektyvumo įvertinimas;
- objektyvus darbuotojų, įmonės struktūrinių padalinių veiklos ir veiklos procesų įvertinimas;
- galimybes užkirsti kelią vagystėms;
- stimuliuojanti priemonė, didinanti įmonės efektyvumą ir valdomumą.
- susidaryti realų vaizdą apie situaciją įmonėje ir pagal šiuos rodiklius įvertinti galimą organizacijos pelningumą ar nuostolingumą;
- gauti veiksmingą įrankį įmonės valdymui ir pelningumui gerinti;
- nustatyti, kiek įmonės darbuotojai pavagia ir užkirsti kelią vagystėms;
- pašalinti aukščiausios vadovybės susirūpinimą dėl galimo įmonės uždarymo ar vadovų pasikeitimo.
Ankstesnėje pastraipoje pateikėme rinkodaros skyriaus specialisto efektyvumo skaičiavimą tiesioginės vadovybės požiūriu, kuris neturėjo visos informacijos. Tame pačiame skaičiavime pridėsime tik įmonės generaliniam direktoriui žinomą prekę – jaunasis specialistas yra vieno iš aukščiausių didelės parduotuvės tiekėjo vadovų sūnus. Atsižvelgiant į šiuos duomenis, skaičiavimas gali atrodyti taip (3 lentelė).
3 lentelė. Įmonės direktoriaus įvertinimas (sutrumpintai)
3 Kaip pavyzdys pateikiamas tik laiko skaičiavimas ir suvestinė.
Šiame straipsnyje pateikėme galimą darbuotojo veiklos vertinimo modelį, kuris, mūsų nuomone, gali būti naudojamas ir padalinių bei padalinių veiklos analizei. Vieniems tai atrodys sudėtinga, kitiems per daug detali, kitiems tiesiog nepritaikoma. Gindami siūlomą požiūrį, galime tik pasakyti, kad krizės metu būtinas darbo tikslumas, o jei jo nėra, išlaidos, kurios anksčiau buvo suvokiamos kaip nereikšmingos, taps nepakeliama našta įmonei. Taip pat norėčiau pastebėti, kad be aiškiai apibrėžto verslo modelio bet koks efektyvumo vertinimas bus neteisingas, nes trūks tikros informacijos. Tolesniuose straipsniuose pabandysime panagrinėti, kaip, mūsų nuomone, galima suformuoti verslo modelį įmonės veiklai, užkirsti kelią tipinėms įmonėse daromoms klaidoms.
Žurnalas "Profesija DIREKTORIAUS" 2009 10 d
pelno iš savo gamybos produkcijos pardavimo.
Prekybos apyvarta – tai yra svarbiausias charakterizuojantis rodiklis
prekybos ir viešojo maitinimo įmonių ūkinė veikla. Tai prekybos ir viešojo maitinimo įmonių vertinimo rodiklis, jų veiklos efektyvumo matas.
Viešojo maitinimo žaliavų kaina yra kaina
savos gamybos.
Gamybos ir platinimo išlaidos maisto įmonės nustatomos be žaliavų, naudojamų gaminiams paruošti, savikainos.
Pelnas- veikia kaip prekių (paslaugų) pardavimo pajamų viršija patirtas išlaidas.
Grynasis pelnas, sumokėjus pelno mokestį, lieka visiškai įmonės dispozicijoje.
Pelningumas- vienkartinių ir einamųjų išlaidų efektyvumo rodiklis. Apskritai pelningumą lemia pelno ir vienkartinių investicijų santykis bei einamosios išlaidos, per kurias buvo gautas šis pelnas. Skiriamas „gamybos pelningumas“ ir „produkto pelningumas“.
| 14 lentelės | |||
| Struktūrinio padalinio žaliavų savikainos skaičiavimas | |||
| vardas | Kiekis | Kaina už 1 kg | Žaliavos kaina |
| Produktai | būtina | produktas, patrinti. | už egzekuciją |
| produktų, kg | dieną | ||
| gamyba | |||
| programas, trinti. | |||
| IŠ VISO: | … |
Taigi, žaliavų kaina yra CC = ... rub.
15 lentelė Įmonės UAB "..." struktūrinio padalinio finansinės ekonominės veiklos rezultatai
| № | |||
| Rodikliai | Per dieną, | ||
| patrinti. | |||
| 1. | Prekybos apyvarta, rub. | ||
| 2. | Kaina, rub. | ||
| 3. | Bendrosios pajamos, rub. | ||
| 5. | Gamybos ir platinimo išlaidos, rub. | ||
| 7. | Pelnas iš savo gamybos produkcijos pardavimo, | ||
| patrinti. | |||
| 8. | Pardavimo grąža, % | ||
Vidutinis savos gamybos produktų antkainis yra ... %
1. Struktūrinio padalinio paros apyvarta nustatoma sudedant visų parduotų patiekalų, gėrimų ir gaminių savikainą per dieną.
T = ... patrinti.
2. Struktūrinio padalinio planuojamos bendrosios pajamos nustatomos pagal formulę:
VD = T – SS, (10)
kur: VD – bendrosios pajamos, rub.; T – paros prekybos apyvarta, rub.; CC – žaliavų kaina, rub.
3. Planuojamas pelnas iš savos gamybos produkcijos pardavimo nustatomas pagal formulę:
P = VD – I, (11)
kur: P – pelnas pardavus savos gamybos produkciją, rub.; VD – bendrosios pajamos, rub.; I – gamybos ir platinimo kaštai, rub.
4. Pardavimų pelningumas nustatomas pagal formulę:
| P = | P | ⋅100% , (12) | |
| T | |||
čia: P – pardavimų grąža, %; P – pelnas pardavus savos gamybos produkciją, rub.; T – paros apyvarta, rub.
(Padarykite išvadą )
1 Veiklos vertinimo principaiPR- skyrius
2 Veiksmingumo vertinimo metodai
3 Atskirų PR priemonių efektyvumo įvertinimas
4 PR- auditas
Viešųjų ryšių skyriaus veiklos rezultatai organizacijoje sukuria informacinį lauką jos plėtrai, daro įtaką visuomenės nuomonei ir prisideda prie jos reputacijos formavimo. Vienas iš šiuolaikinių įmonių PR veiklos bruožų yra sunkumas įvertinti jos efektyvumą ir efektyvumą tiek ekonominiu, tiek informaciniu, socialiniu ir įvaizdžio požiūriu.
Klausimas, kaip įvertinti viešųjų ryšių skyriaus efektyvumą, iškyla, jei į PR investuotos lėšos atrodo neproporcingai didelės, palyginti su vykdytų viešųjų ryšių renginių rezultatais. Veiksmingumo vertinimas taip pat būtinas norint patvirtinti tam tikrų komunikacijos programos įgyvendinimo priemonių pasirinkimą.
Nepriklausomai nuo konkretaus praktinio konteksto, PR renginių efektyvumo tema natūraliai kelia klausimą dėl jo matavimo kriterijų. Šiandien profesionalių viešųjų ryšių paslaugų rinkoje formuojasi pasiūlymai įvertinti komunikacijos programų ir strategijų efektyvumą tiek planavimo, tiek įgyvendinimo ir apibendrinimo stadijoje. Tiesą sakant, atsiranda nauja veiklos sritis, susijusi su komunikacijos auditų įgyvendinimu.
1 PR skyriaus efektyvumo vertinimo principai
Yra keletas pagrindinių principų, kurių nukrypimas gali labai apsunkinti veiklos vertinimo procesą:
PR veiklos tikslai turi atitikti įmonės verslo tikslus. Bet kurio PR renginio tikslai turėtų bent jau neprieštarauti bendriems organizacijos tikslams šiame vystymosi etape. Apskritai būtina, kad viešųjų ryšių skyriaus darbas atitiktų įmonės strateginius prioritetus ryšių su tikslinėmis grupėmis ir visuomene plačiąja prasme srityje;
PR veikla turėtų būti vertinama PR terminais. Tačiau gana dažnai PR veiklos rezultatus bandoma vertinti procentais nuo apyvartos, pelno ar klientų užklausų skaičiaus augimo;
Veiksmingumo vertinimo metodai yra įvairūs. Vieno patikimo ir išskirtinai teisingo įrankio organizacijos PR veiklos efektyvumui įvertinti nėra. Įrankių viešųjų ryšių veiklos efektyvumui įvertinti yra nemažai – tiek kokybinių (turinio analizė, ekspertų apklausos, fokuso grupės ir kt.), tiek kiekybinių (telefoninės/on-line apklausos, masinės visuomenės apklausos ir kt.).
Taigi PR veiklos sritys negali būti vertinamos tais pačiais metodais. Norint tai pasiekti, yra du pagrindiniai PR rezultatų / PR pasekmių tipai:
Išmatuojami tarpiniai PR rezultatai, kurie dažniausiai būna trumpalaikiai ir paviršutiniški (pavyzdžiui, naudojamų žiniasklaidos priemonių kiekis ar konkrečios žinutės skleidimo visuomenėje efektyvumas);
PR pasekmės (pagrindiniai rezultatai), kurios dažniausiai turi stiprų poveikį ir reikšmingas pasekmes ateityje (pavyzdžiui, nustatant, kiek programa pakeitė požiūrio, supratimo, sąmonės ir galimo elgesio lygį).
PR renginio planavimas leidžia įvertinti efektyvumą. Efektyvumo vertinimas visada yra pasiektų rezultatų palyginimas su planuojamais, todėl visų pirma būtina nustatyti vykdomos PR veiklos strateginį tikslą ir taktinius tikslus. Šiuo atveju pageidautina tikslą apibrėžti terminais ir sąvokomis, kurios vėliau gali būti naudojamos kaip efektyvumo vertinimo kriterijai. Pavyzdžiui, galite užsibrėžti tikslą įtraukti banko ekspertus tarp aktualiausių žiniasklaidos finansinių naujienų komentatorių. Šiuo atveju kriterijai bus banko ekspertų cituojamų kalbų skaičiaus padidėjimas, užklausų spaudos tarnybai padidėjimas ir kt. Tokius rodiklius galima aiškiai išmatuoti.
PR kampanijos efektyvumo vertinimas visada yra tiesiogiai susijęs su jos planavimu, nes tai leidžia suformuluoti laukiamą rezultatą jau ruošiantis bet kokiai PR veiklai. O konfliktai, susiję su nesusipratimu ir rezultatų neskaidrumu, pasiekiami naudojant PR priemones, yra iš pradžių nustatytų užduočių ir galimybės palyginti savo veiksmus su kokiais nors etalonais trūkumo. Praktika rodo, kad viešųjų ryšių konsultantas yra suinteresuotas neužtemdyti situacijos, tikintis, kad kliento atliktas darbo vertinimas bus pagrįstas subjektyviu pasitenkinimu, o pačioje projekto pradžioje aptarti, kaip viešųjų ryšių veiklos rezultatai. bus išmatuotas.
Veiklos vertinimas nėra veiklos vertinimas. Būtina atskirti šias sąvokas. Abu yra pagrįsti veikiančia viešųjų ryšių strategija ir PR veiklos rezultatų skirstymu į trumpalaikius ir ilgalaikius. Jeigu turime omenyje vieną renginį, kurio tikslas lokalus ir nesusietas su strateginiais įmonės komunikacijos prioritetais, tuomet galima pamatuoti atliekamų darbų efektyvumą. Paprastai ši galimybė suteikiama iškart po PR renginio.
Tačiau jei kalbame apie sistemingą darbą kuriant ir valdant reputaciją, tuomet reikia atlikti reikšmingus tyrimus, skirtus įvertinti viešųjų ryšių veiklos rezultatus.
Veiksmingumo įvertinimas neturėtų viršyti pačios PR kampanijos išlaidų. Ši disertacija yra tiesiogiai susijusi su viešųjų ryšių programos įgyvendinimo terminu: jei organizacija siekia ilgalaikio darbo kuriant įvaizdį ir reputaciją, tuomet būtina rinkti empirinius duomenis, kad būtų galima patikrinti pasirinktos programos teisingumą. kryptį ir parodyti rezultatus. Paprastai tokiose kampanijose veiklos vertinimas tampa periodišku projektu, reikalaujančiu ne mažiau resursų nei nuolatinė PR veikla. Dėl šių priežasčių komunikacijos audito užduotis gali būti perduota iš išorės (užsakomųjų programų rašymas kitoms įmonėms).
Šiuolaikinėmis ekonominėmis sąlygomis vienas iš prioritetinių didmeninės ir mažmeninės prekybos įmonių plėtros uždavinių yra jų prekybos ir ūkinės veiklos efektyvumo didinimas. Jai išspręsti būtina pagrįsti ir įgyvendinti valdymo sprendimus, pagrįstus komercinės veiklos tobulinimo rezervų nustatymu. Šiuos procesus ir santykius reguliuojanti priemonė yra objektyvus ir adekvatus, esamoms sąlygoms adekvatus įmonės ūkinės veiklos įvertinimas. Verslo analizė ir apskaita yra dvi svarbiausios verslo įmonių valdymo funkcijos. Remiantis praėjusio planavimo (biudžeto) laikotarpio ekonominės veiklos analize, vyresnieji ir viduriniosios grandies vadovai koreguoja ekonominę politiką ir parengia plėtros strategiją naujam biudžetiniam laikotarpiui. Kartu ūkinės veiklos analizės informacinė bazė yra veiklos ir finansinės apskaitos sistema įmonėje.
Prekybos apyvarta apibūdina prekių judėjimo procesą per pirkimo ir pardavimo veiksmus. Prekybos apyvartai, kaip ekonominei kategorijai, būdingos dvi savybės vienu metu: prekės kaip pardavimo objektas ir pardavimas kaip prekių judėjimo nuo gamintojo iki vartotojo forma.
STROYDEPO įmonės apyvartą apibūdinantys rodikliai yra šie:
· prekybos apyvartos apimtis verte to meto kainomis;
· prekybos apyvartos apimtis verte lyginamosiomis kainomis;
· atskirų prekių grupių prekybos apyvartos asortimento struktūra (rubliais, procentais);
· vienos dienos apyvartos apimtis (rub.);
· prekybos apyvartos apimtis vienam darbuotojui, įskaitant prekybos grupės darbuotoją;
· prekybos apyvartos apimtis bendrame plote, įskaitant prekybinį plotą;
· prekių apyvartos laikas; apyvartos greitis.
Prekybos įmonės „STROYDEPO“ apyvarta gali būti laikoma: kaip prekybos įmonės veiklos rezultatas, jos ekonominis efektas; kaip gyventojų prekių vartojimo rodiklis (socialiniu-ekonominiu aspektu).
Prekybos apyvartos rodikliai turi kiekybines ir kokybines charakteristikas. Prekybos apyvartos kiekybinė charakteristika – pardavimų apimtis pinigine išraiška, kokybinė – prekybos apyvartos struktūra. Prekybos apyvartos struktūra – atskirų prekių grupių dalis bendroje pardavimo apimtyje.
STROYDEPO įmonei apyvarta išreiškiama piniginių pajamų už parduotas prekes suma, kuria remiantis galima kalbėti apie šios įmonės svarbą vartotojų rinkoje.
Mažmeninės prekybos apyvartos dinamika atspindi gamybos ir vartojimo proporcijas, įmonių materialinių ir darbo išteklių poreikius, mažmeninės prekybos tinklo plėtrą.
Mažmeninė apyvarta nustatoma pagal faktines pardavimo kainas tuo metu, kai prekės išduodamos pirkėjui, neatsižvelgiant į apmokėjimo laiką.
Be pajamų iš prekių pardavimo, STROYDEPO gauna pajamas iš kitų šaltinių, ypač iš tarpininkavimo ir kitų rūšių veiklos.
Bendrosios pajamos yra rodiklis, apibūdinantis finansinį prekybos veiklos rezultatą ir apibrėžiamas kaip pajamų, gautų pardavus prekes, viršijimas per tam tikrą laikotarpį jų įsigijimo išlaidas.
Bendrosios pajamos – tai prekyboje sukurtų prekių, produktų ir paslaugų vertės dalis, naudojama išlaidoms padengti ir pelnui gauti.
Kaip bendrųjų pajamų dalis išskiriama grynoji gamyba - tai naujai sukurta vertė, susidedanti iš darbo užmokesčio, įmokų socialinėms reikmėms (vieningas socialinis mokestis) ir pelno.
Bendrosios pajamos iš pardavimo susidaro per prekybos antkainius, kurie yra ypatingas prekės kainos struktūrinis elementas ir atspindi įmonių dalį ją formuojant. Kuo turtingesnė visuomenė, tuo aukštesni reikalavimai keliami prekybos paslaugų kokybei, o atitinkamai ir prekybinių antkainių dalis prekių kainoje.
Platinimo kaštai – tai išlaidos (išlaidos), susijusios su prekių pristatymo iš gamintojo vartotojui procesu, išreikštos savikaina (pinigine) forma.
Jie planuojami, į juos atsižvelgiama ir ataskaitose parodomi kaip absoliučiais dydžiais, t.y. tūkstančiais rublių, o santykinėmis vertėmis, t.y. procentais nuo apyvartos.
Paskirstymo kaštų lygis – tai platinimo kaštų sumos ir apyvartos sumos santykis, išreikštas procentais. Šis rodiklis apibūdina prekybos organizacijos darbo kokybę. Kuo geriau veikia prekybos organizacija, tuo mažesnės jos platinimo išlaidos ir atvirkščiai.
Pagrindiniai paskirstymo kaštų analizės uždaviniai:
· paskirstymo išlaidų sąmatos pagrįstumo tikrinimas;
· paskirstymo išlaidų plano įgyvendinimo tikrinimas ir nukrypimų nuo plano nustatymas;
· atskirų veiksnių įtakos paskirstymo kaštų dydžiui ir lygiui nustatymas;
· nustatyti rezervus paskirstymo kaštams mažinti ir parengti priemones šiems rezervams telkti, t.y. panaudoti.
Atsižvelgiant į prekybos apyvartos pokyčius, platinimo kaštai skirstomi į dvi grupes:
1. Kintamieji kaštai, kurių vertė priklauso nuo apyvartos apimties pokyčių;
2. Sąlygiškai pastovios sąnaudos, praktiškai nepriklausomos nuo prekybos apyvartos vertės pokyčių.
Kintamos platinimo sąnaudos apima šias rūšis: transportavimo išlaidas, vienetų darbo užmokestį, operacijų su pakavimu išlaidas, paskolų ir paskolų palūkanas ir kt.
Sąlygiškai pastovioms paskirstymo sąnaudoms priskiriamos: pastatų nuomos ir priežiūros išlaidos, ilgalaikio turto nusidėvėjimas, jo remonto išlaidos, darbo užmokestis už laiką, atskaitymai ūkyje ir kt.).
Kartu kintamos ir pusiau fiksuotos išlaidos sudaro visas platinimo išlaidas. Taip pat yra ribinių kaštų sąvoka. Ribinės platinimo išlaidos – tai papildomos arba papildomos išlaidos, susijusios su dar vieno prekių vieneto pardavimu. Ribinių kaštų sąvoka turi strateginę reikšmę; čia nustatoma tų paskirstymo išlaidų, kurias reikia kontroliuoti, vertė. Kitaip tariant, ribinės sąnaudos atspindi tas sąnaudas, kurias turės padengti prekybos įmonė, parduodant paskutinį prekių vienetą, ir kartu atspindi tas sąnaudas, kurias galima „sutaupyti“ sumažėjus pardavimo apimčiai. šis paskutinis prekių vienetas.
Norint priimti galutinį sprendimą dėl to, ar tikslinga toliau didinti mažmeninės prekybos apyvartos apimtis, būtina palyginti ribinių platinimo kaštų dydį su papildomų pajamų, gautų pardavus papildomą prekių partiją, dydžiu.
Pelnas yra grynųjų pajamų, gautų parduodant produkciją, dalis, kurią tiesiogiai gauna įmonės. Tik pardavus produkciją grynosios pajamos įgyja pelno formą. Kiekybiškai jis parodo skirtumą tarp pajamų (sumokėjus pridėtinės vertės mokestį, akcizo mokestį ir kitus atskaitymus iš pajamų į biudžetinius ir nebiudžetinius fondus) ir visos parduotos produkcijos savikainos. Tai reiškia, kad kuo daugiau įmonė parduoda pelningų produktų, tuo daugiau pelno ji gaus ir tuo geresnė jos finansinė būklė. Todėl finansinės veiklos rezultatai turėtų būti tiriami glaudžiai susiję su produktų naudojimu ir pardavimu.
Ekonominiu požiūriu pelnas yra skirtumas tarp grynųjų pinigų įplaukų ir mokėjimų grynaisiais. Ekonominiu požiūriu pelnas yra skirtumas tarp įmonės turtinės padėties ataskaitinio laikotarpio pabaigoje ir pradžioje. Pelnas yra pajamų perviršis virš išlaidų. Atvirkštinė situacija vadinama praradimu.
Pelningumas yra svarbiausias organizacijos efektyvumo rodiklis, pagrindinis standartas, su kuriuo koreliuojami atskiri įmonių rodikliai siekiant pagrįsti jų konkurencingumą. Šis pelningumo standartas yra pagrindinis pramonės šakų konkurencijos rodiklis. Pelningumo standartas linkęs mažėti arba didėti.
Pelningumas yra bendras įmonės darbo kokybę apibūdinantis rodiklis, nes, atsižvelgiant į visą gauto pelno masės reikšmę, išsamiausią kokybinį įmonės gamybos ir ūkinės veiklos įvertinimą suteikia pelningumo vertė ir jo kitimas. . Jis parodo pelno ir gamybos turto arba gamybos sąnaudų santykį. Pelningumo rodiklis įvertina įmonės efektyvumą, lyginant pajamas iš produkcijos pardavimo ir jai išlaidas.
6 lentelėje galite peržiūrėti visų aukščiau išvardintų parduotuvės STROYDEPO rodiklių analizę 2013 m. liepos mėn.
6 lentelė Liepos mėnesio parduotuvės STROYDEPO ekonominių rodiklių analizė.
Analizuojant lentelės duomenis, galima padaryti tokias išvadas:
Parduotuvės faktinė apyvarta pasirodė 11% mažesnė nei planuota, o skirtumas – 682 tūkst.
Faktinės bendrosios pajamos negalėjo siekti planuotų 145 tūkstančių rublių. (9,67 %)
Platinimo išlaidos viršijo planuotą ribą 3,56% ir sudarė 16 tūkst.
Planuotų rodiklių pelnas pasirodė 166 tūkst. rublių mažesnis už faktinius ir skirtumas buvo 15,81 proc.
Dėl to faktinis parduotuvės STROYDEPO pelningumas liepos mėnesį pasirodė mažesnis nei planuota 0,91 proc.
Greičiausiai ši situacija susidarė dėl kelių priežasčių:
1. Čeliabinsko statybinių medžiagų rinka nebuvo pakankamai išanalizuota.
2. Parduotuvės vadovybė neatsižvelgė į tai, kad dėl neseniai atidaryto šio struktūrinio padalinio nedaug Čeliabinsko miesto gyventojų žinojo apie šios parduotuvės egzistavimą (parduotuvė pilnai pradėjo veikti tų pačių metų birželio mėn. ).
3. Parduotuvės vadovybė sudarė liepos mėnesio planą, atsižvelgdama į miesto centre esančių statybinių parduotuvių pajamas, kai miesto pakraštyje yra parduotuvė STROYDEPO.
4. Planuojant buvo atsižvelgta ne į visas sąnaudas, todėl realūs platinimo kaštų rodikliai pasirodė didesni nei planuota. Šios priežastys sudarė didelę neapskaitytų išlaidų dalį:
· Prekių priėmimo metu nurašoma apie 10% (priimant statybinius mišinius gana didelė dalis atkeliauja suplėšytomis pakuotėmis)
· Pakrovimo operacijų metu, pirkėjams į savo transporto priemones ir įmonės automobilius pristatant klientams, didelę defektų dalį sukuria prekybos centro darbuotojai.
· Liepos mėnesį iš viso apie 10 valandų buvo išjungta elektra, dėl parduotuvės vietos nutolimo nuo miesto. Nepaisant to, kad parduotuvėje yra elektros generatorius, jo energetinės talpos užtenka tik pusvalandžiui. Per šiuos intervalus, be elektros, parduotuvė sustabdė savo veiklą.
· Priėmimo skyriaus vadovybė šio skyriaus darbuotojams pravedė mokymus, kaip valdyti šakinius krautuvus. Mokymai vyko laisvomis valandomis darbo metu, aikštelėje (ryte, kai aikštelė buvo laisva). Dėl to mėnesio benzino sąnaudos viršijo planuotas.
· Parduotuvės vadovybė kasdien pristatydavo prekes į namus darbuotojams, kurie darbo dieną baigdavo 22 val. Parduotuvės vadovai derėjosi su taksi agentūra, kad darbuotojai pristatytų į namus. Sudarant mėnesio planą į šį aspektą buvo atsižvelgta, tačiau vis tiek viršijo planuotas išlaidas.
Prekybos centro STROYDEPO vadovybė gali rekomenduoti šias priemones parduotuvės pelningumui padidinti:
1. Atidžiau išanalizuokite Čeliabinsko miesto statybų rinką, naudodami filialų rinkodaros metodus.
3. Galima, pasinaudojant prekybos ir pramogų komplekso „Gorki“ patirtimi, įvesti nemokamą autobusą pirkėjus į parduotuvę nuvežti.
4. Užuot nurašę nekokybišką prekę, galite: ją perpakuoti arba sumažinti kainą.
5. Įsigykite daug energijos sunaudojantį elektros generatorių, kad laikinai nutrūkus elektros tiekimui, parduotuvė galėtų tęsti savo darbą.
6. Priėmimo ir pakrovimo operacijų metu atidžiau stebėkite darbuotojus arba samdykite žmones į atskiras pareigas pakrovimo operacijoms atlikti.
7. Apsvarstykite darbuotojų mokymo išlaidas.
8. Sudarykite specialią sutartį su taksi, kad sumažintumėte išlaidas, arba pasiūlykite darbuotojams mokymus ir pasirūpinkite transportu patiems darbuotojams pristatyti į namus, arba įsigykite automobilį, kuris pristato darbuotojus į namus.
Įkeliama...
