Obiectele de management al costurilor includ: Conceptul de management al costurilor într-o întreprindere

Ministerul Educației al Republicii Belarus

Institutul de Management din Minsk

TEST

Articol:„Economia întreprinderii”

Subiect:„Gestionarea costurilor întreprinderii”

Efectuat:

__________________________

__________________________

__________________________

1. Clasificarea costurilor

2. Etapele dezvoltării unui sistem de management al costurilor

3. Greșeli frecvente în managementul costurilor

1. Clasificarea costurilor

În orice etapă a vieții unei companii, există întotdeauna sarcina de contabilitate, analiză și management al costurilor. Spre deosebire, de exemplu, de problema managementului companiei, unde apar noi tendințe de la an la an (azi - inovație, ieri - fuziuni și achiziții etc.), în contabilitatea costurilor o întrebare se repetă trivial de la an la an: cum să corectăm numara?

Recent, mulți manageri au ajuns la concluzia că perioada de obținere a profiturilor în exces fără un control adecvat al costurilor s-a încheiat. Concurența se intensifică, tot mai multe întreprinderi folosesc tehnologii și echipamente moderne și îmbunătățesc calitatea managementului. A devenit imposibil să faci profit prin simpla creștere a prețurilor. Factorii non-preț ai pătrunderii pe piață vin în prim-plan: îmbunătățirea calității produsului, dezvoltarea serviciilor de garanție și post-garanție și furnizarea de servicii suplimentare. Reducerea costurilor cu menținerea calității produselor este cea care oferă companiei posibilitatea de a-și menține sau chiar de a-și consolida poziția pe piață.

În condiții de resurse limitate, când o întreprindere nu își poate crește constant baza de producție și odată cu dezvoltarea concurenței, când companiile nu pot crește la nesfârșit prețurile, se pune întrebarea „Ce este mai bine: cheltuiește mai puțin sau câștigă mai mult?” este clar hotărât în ​​favoarea optimizării costurilor și a găsirii rezervelor pentru reducerea acestora.

Teoretic, există 3 variante de creștere a profiturilor: creșterea prețurilor, creșterea volumelor de vânzări sau reducerea costurilor. Cu prima optiune, compania poate obtine profit prin cresterea vanzarilor fara a se preocupa prea mult de eficienta. În al doilea caz, piața începe să devină saturată și creșterea vânzărilor se oprește. Este nevoie de îmbunătățirea eficienței punând lucrurile în ordine în companie, adică. optimizarea costurilor - a treia opțiune. Cu toate acestea, nu puteți economisi pe unele lucruri, de exemplu, instrumente de lucru. Asistența tehnică nu ar trebui să vă dezamăgească. Dacă echipamentul se defectează, nu vei câștiga niciun ban.

Cu toate acestea, reducerea costurilor nu este un panaceu. Adesea, o reducere nejustificată duce la rezultate opuse. Astfel, într-o serie de companii care activează în sectorul serviciilor, în care a fost instituit un sistem de remunerare la bucată a angajaților, în funcție de procentul din volumul realizat (ateliere, cluburi sportive, saloane de înfrumusețare etc.), puteți întâlni următoarea situație. Conducerea decide să reducă costurile, începând cu reducerea procentului din venit plătit angajaților. În curând, majoritatea angajaților găsesc o cale de ieșire: clienții îi plătesc pe meșteri „în buzunare”. Rezultatul este o scădere a veniturilor totale și, în consecință, o scădere a profiturilor. Din păcate, astfel de situații sunt foarte frecvente în industria serviciilor. În industriile prelucrătoare, astfel de experimente au ca rezultat plecarea specialiștilor, apariția unor comisioane și furturi.

Pentru a gestiona eficient costurile, este important ca un manager de companie să înțeleagă ce tipuri de costuri există și de ce depind acestea.

1. Costuri eficiente și ineficiente. Din punct de vedere al eficienței și influenței asupra rezultatelor deciziilor luate, costurile sunt împărțite în:

Eficient - asociat cu primirea de venituri din vânzarea produselor pentru producția cărora au fost alocate;

Ineficient - asociat cu pierderi și lipsă de venit. Acestea includ toate tipurile de pierderi: de la defecte, furt, daune, timpi de nefuncționare, lipsuri.

Desigur, costurile ineficiente (neproductive) trebuie reduse mai întâi. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine nivelul admisibil al pierderilor tehnologice și să se stabilească responsabilitatea pentru depășirea acestuia.

Cheltuielile neproductive pot fi determinate prin raționalizarea utilizării forței de muncă, a resurselor materiale și financiare. Pentru resursele care au o pondere semnificativă în structura costurilor unei întreprinderi, este necesar să se stabilească norme și standarde pentru consumul acestora și să se înregistreze toate abaterile de la indicatorii standard. Pe baza unei analize detaliate, se elaborează decizii de management pentru a elimina cauzele abaterilor. Unul dintre rezultate poate fi, în special, clarificarea standardelor.

O altă posibilă direcție de reducere a costurilor este analizarea eficienței muncii auxiliare la întreprindere și atragerea companiilor terțe pentru a îndeplini anumite funcții. Astfel, costurile de întreținere a unui personal de angajați de serviciu (curățeni, instalatori, electricieni etc.), sau costurile de întreținere a propriului garaj, flote de vehicule, șoferi și mecanici auto pot fi semnificativ mai mari decât plata serviciilor terților. -societăți de petreceri și de transport. În general, atragerea companiilor terțe pe o bază competitivă (de exemplu, pentru a furniza servicii de reparații și transport, servicii de agenție de publicitate, audit și consultanță) este o modalitate reală de reducere a costurilor pentru organizațiile mijlocii și mari. Este important ca firma să poată alege contrapărți cu raportul optim „calitate – preț – termeni – alți termeni ai contractului”.

În unele cazuri, dimpotrivă, este mai profitabil pentru o întreprindere să creeze structuri auxiliare sau noi divizii pentru a reduce costul plății pentru serviciile organizațiilor terțe. De exemplu, din cauza creșterii semnificative a operațiunilor de ambalare de tipărire, șeful unei tipografii poate decide să-și achiziționeze propriul echipament de ambalare. Această decizie va fi justificată în două condiții: costurile actuale de întreținere a echipamentului și a ambalajului în sine ar trebui să fie mai mici decât costurile de plată pentru serviciile organizațiilor terțe, iar fondurile cheltuite pentru achiziționarea acestuia ar trebui să se achite destul de repede.

2. Costuri relevante și irelevante. Este important ca un manager să înțeleagă dacă deciziile de management pe care le ia afectează costurile. Pe baza principiului depinde de decizia luată, costurile se împart în:

Relevant - costuri care sunt afectate de decizie;

Irelevante - costuri care nu depind de decizia luată.

De exemplu, costurile perioadelor trecute sunt irelevante, deoarece nicio decizie nu le schimbă, și așa-numitele. costurile de oportunitate (pierderile pe care le poate suferi o întreprindere dacă se ia o decizie alternativă) sunt relevante și trebuie luate în considerare.

Folosind exemplul tipografiei deja descris mai sus, să luăm în considerare această situație. Planificând extinderea gamei de servicii, tipografia a cumpărat echipamente de tipar și a alocat spații pentru organizarea unui nou tip de activitate. Cu toate acestea, situația pieței s-a deteriorat brusc, iar cererea pentru aceste servicii a scăzut semnificativ. Șeful întreprinderii trebuie să decidă dacă lansează o nouă producție (pentru aceasta este necesar să achiziționeze mai multe echipamente și să angajeze personal suplimentar) sau să o abandoneze. În acest caz, costul mașinii va fi irelevant, deoarece întreprinderea le-a suferit deja şi decizia luată nu le va schimba. Iar suprafețele alocate pentru activități noi pot fi folosite diferit. De exemplu, închiriați. Suma de închiriere ar trebui considerată ca alternativă, de ex. costuri relevante (beneficiu la care renunta tipografia daca proiectul este lansat).

3. Costuri fixe și variabile. În funcție de modificările volumului producției (sau vânzărilor), costurile sunt împărțite în:

Variabile care sunt direct proporționale cu volumele de producție;

Constante care nu depind de volumul de producție;

Mixte, care conțin atât părți constante, cât și variabile.

Această diviziune ajută la optimizarea costurilor, în special a celor fixe, atunci când se determină structura acestora și se identifică costurile fixe inutile. De exemplu, într-o firmă de producție, la analizarea costurilor fixe, s-a relevat că se cheltuiesc fonduri importante pentru închirierea unui depozit, care de cele mai multe ori nu este folosit nici măcar 50%. S-a decis să închirieze un depozit mai mic. În practică, această clasificare nu este foarte populară, ceea ce duce uneori la consecințe negative.

De exemplu, într-un lanț de carte, care includea mai multe magazine și un personal de conducere, după repartizarea unor costuri fixe semnificative, în care au predominat costurile de întreținere a personalului de conducere, o serie de magazine s-au dovedit a fi nerentabile. Conducerea lanțului a decis să lichideze magazinele neprofitabile. Cheltuielile fixe au rămas însă aceleași și întreaga lor valoare, după închiderea unor magazine, a fost distribuită între magazinele rămase. Aceasta, la rândul său, a dus la o scădere bruscă a profiturilor și chiar la pierderea mai multor magazine.

Clasificarea costurilor în variabile și fixe stă la baza analizei operaționale „cost - volum - profit”, care vă permite să găsiți volumul critic de vânzări, sau pragul de rentabilitate la care venitul total este egal cu costurile totale. . Punctul de rentabilitate este deosebit de important de știut când capacitatea de producție nu este utilizată pe deplin, deoarece vânzările sub acest punct implică pierderi pentru întreprindere.

4. Costuri directe și indirecte. Conform metodei de atribuire a costului de producție, costurile se împart în:

Costurile directe sunt costuri care pot fi atribuite direct unui anumit tip de produs, lucrare sau serviciu. Acestea includ costurile materiilor prime și bunurilor, salariile lucrătorilor cheie din producție;

Indirecte sunt costuri care nu au o legătură directă cu un anumit tip de produs. Costurile indirecte includ costurile de gestionare și deservire a întreprinderii în ansamblu și a diviziilor acesteia (dacă în cadrul diviziilor sunt produse mai multe tipuri de produse).

Dacă o întreprindere produce un produs, atunci toate costurile de producție și vânzare vor fi directe. Este important de înțeles că împărțirea în costuri directe și indirecte nu corespunde împărțirii în costuri fixe și variabile.

Odată cu dezvoltarea tehnologiei, complicarea structurilor organizatorice ale întreprinderilor și îmbunătățirea organizării managementului, ponderea costurilor directe este în scădere, prin urmare, domeniile prioritare ale contabilității și managementului costurilor sunt problemele atribuirii corecte a costurilor costurilor de producție. , selectarea coeficienților de distribuție justificați din punct de vedere economic și calcularea costului total al tipurilor individuale de produse.

Pentru a rezolva probleme fundamentale - cât de mult trebuie vândut și la ce preț pentru ca acest produs să aducă profit companiei - este necesar să se calculeze cât costă să producă o unitate de produs, de exemplu. calculează-i costul.

Calculul clasic al costului unitar presupune trei etape.

pas - determinarea costurilor variabile pentru producerea unei unitati de productie (materii prime, consumabile, componente, energie tehnologica, salarii la bucata) in functie de ratele de consum. Cheltuielile variabile ar trebui să includă și impozitele pe veniturile din vânzări incluse în costul de producție.

pas - evidențierea ca parte a cheltuielilor generale de producție a acelor costuri care pot fi atribuite direct unui anumit tip de produs (aferente producției unui anumit tip de produs). Determinarea costurilor pe unitatea de producție prin împărțirea valorii lor absolute la volumul producției unui anumit tip de produs în unități naturale de măsură.

pas - însumarea tuturor celorlalte cheltuieli efectuate în timpul perioadei și atribuirea acestora unor tipuri specifice de produse (împărțirea costurilor generale pe tip de produs). Reprezentanții clasici ai acestor „alte cheltuieli” sunt costurile de întreținere și reparare a echipamentelor, clădirilor, structurilor, salariilor personalului administrativ și de conducere și cheltuielilor administrative.

De exemplu, conform „Dispozițiilor de bază privind componența costurilor incluse în costul produselor (lucrări, servicii)”, aprobate de Ministerul Economiei al Republicii Belarus din 26 ianuarie 1998 Nr. 19-12-397 , Ministerul Statisticii și Analizei din Republica Belarus din 30 ianuarie 1998 Nr. 01-21-8, Ministerul Finanțelor al Republicii Belarus din 30 ianuarie 1998 Nr. 3 și Ministerul Muncii al Republicii Belarus din 30 ianuarie 1998 Nr. 03-02-07/300 (modificat la 1 iulie 2008), Costul produselor (lucrării, serviciilor) include: dobânda la creditele primite, creditele și împrumuturile (cu excepția dobânzilor la creditele restante). , credite și împrumuturi, precum și împrumuturi aferente achiziției de active fixe și necorporale și alte active imobilizate (pe termen lung), precum și plăți de leasing."

2. Etapele dezvoltării unui sistem de management al costurilor

Etapa 1. Formarea unităţilor organizatorice pentru managementul costurilor. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al costurilor începe cu construirea unui sistem eficient de colectare, transmitere și procesare a datelor. În această etapă trebuie stabilite următoarele:

Divizii ale întreprinderii legate de implementarea costurilor, reflectarea acestora în contabilitate, control;

Subordonarea acestor unități;

Sfera de responsabilitate a acestora;

Relația cu alte departamente;

Responsabilitati functionale pentru fiecare post;

Fluxul de documente care însoțește tranzacțiile comerciale.

Această etapă se realizează de către serviciul de personal în cooperare activă cu servicii de producție și financiar-economice, contabilitate, servicii de aprovizionare etc.

Separat, serviciului financiar și economic îi este încredințată dezvoltarea elementelor necesare funcționării sistemului:

Centre de cost - departamente care efectuează cheltuieli;

Responsabilitate - incl. material;

Norme și standarde de consum de materii prime, materiale, combustibil etc., standarde de producție;

Eșantioane de documente primare privind radierea materiilor prime, materialelor, combustibilului, pieselor de schimb, privind înregistrarea orelor de lucru etc.;

Reglementări de furnizare a informațiilor - procedură, termene, destinatarii datelor.

Etapa 2. Suport informațional pentru contabilitatea costurilor. Acest lucru este necesar pentru colectarea în timp util și fiabilă a informațiilor despre costuri. Această funcție este îndeplinită de serviciul financiar și economic.

Etapa 3. Planificarea costurilor. Planificarea costurilor, de regulă, se realizează împreună cu planificarea altor indicatori ai performanței întreprinderii (indicatori naturali de performanță, venituri, investiții etc.) în cadrul sistemului de planificare și bugetare adoptat de întreprindere. Departamentul responsabil de formarea indicatorilor de cost planificați este serviciul financiar și economic.

Etapa 4. Controlul costurilor operaționale. Controlul operațional al cheltuielilor este o funcție a angajaților unităților structurale în cadrul cărora sunt suportate cheltuielile. Pentru controlul costurilor este necesar să se organizeze:

Fixarea costurilor la locurile de muncă din centrele de cost;

Compararea costurilor reale cu costurile standard (planificate), identificarea abaterilor;

Transferul la timp al datelor către departamentul responsabil cu colectarea și prelucrarea informațiilor privind costurile (serviciul financiar și economic).

Etapa 5. Contabilitatea costurilor. Această etapă presupune reflectarea tranzacțiilor comerciale în sistemul contabil de gestiune și integrarea acestor tranzacții în sistemul contabil. Aceasta se realizează de către serviciul financiar și economic și departamentul de contabilitate.

Această etapă include și dezvoltarea unei baze metodologice unificate pentru contabilitatea de gestiune, dezvoltarea unui sistem de stimulente pentru angajați și amenzi pentru nerespectarea cerințelor tehnologice, sanitare, igienice și de altă natură.

Etapa 6. Analiza costurilor. Este necesar să se compare datele standard (planificate) și cele reale, să se identifice cauzele abaterilor și zonele cu probleme în producție, să se analizeze structura și dinamica costurilor și să se determine eficacitatea acestora. O analiză cuprinzătoare a costurilor este efectuată de către serviciul financiar și economic. Șeful întreprinderii trebuie doar să solicite un raport final care să conțină o analiză a abaterilor semnificative ale costurilor în contextul elementelor de cheltuieli generalizate.

De exemplu, dacă o întreprindere decide să efectueze „certificarea” produselor sale, este recomandabil să parcurgeți următorii pași.

1. Începeți cu analiza marginală - analiza raportului dintre prețurile de vânzare și costurile variabile de producție. Această etapă vă permite să identificați cele mai „utile” produse din punct de vedere al obținerii de profit (cel mai mare coeficient de preț pozitiv), și pe cele care aduc pierdere în orice împrejurare (coeficient de preț negativ). În acest fel, produsele sunt clasate în funcție de potențialul de profit. Cea mai profitabilă, din punct de vedere al maximizării profiturilor, este vânzarea produselor cu coeficientul maxim de preț.

Desigur, problema formării unui „portofoliu de produse” nu se limitează la calculele economice interne. De asemenea, trebuie luați în considerare doi factori fundamentali - capacitatea de producție și cererea pieței. De exemplu, dorința de a crește volumele de vânzări ale celor mai profitabile produse poate întâmpina o capacitate de producție limitată sau o cerere limitată. Formula pentru un set ideal de produse este cererea maximă cu un coeficient de preț maxim și fără restricții privind creșterea volumelor de producție.

2. Costurile care nu sunt incluse în variabile ar trebui să fie distribuite între diferite tipuri de produse în funcție de gradul de „participare” a acestora la producția acestor tipuri de produse.

Costurile alocate se adaugă la variabile și se obține costul necesar. Comparând costul cu prețul de vânzare, se evaluează dacă un anumit produs aduce profit sau pierdere.

Ca urmare, devine posibil să se formuleze un program de acțiune pentru viitor. Dacă un produs înregistrează în prezent o pierdere, dar prețul acoperă costuri variabile, creșterea volumelor de vânzări va face produsul profitabil în viitor. În cazul în care creșterea volumelor de vânzări pare problematică, poate fi necesar să se ia în considerare creșterea prețului. Dacă prețul de vânzare nici măcar nu acoperă costuri variabile, apare o situație specială: fiecare vânzare aduce o pierdere, iar creșterea volumelor de vânzări nu va face decât să agraveze rezultatul negativ. Un astfel de caz necesită acțiuni decisive: reducerea costurilor, creșterea prețurilor sau excluderea „oii negre” din rândurile produselor manufacturate.

Etapa 7. Elaborarea deciziilor de management. Pe baza rezultatelor etapei anterioare, este necesară instruirea serviciilor implicate în contabilitatea costurilor, analiză, control și planificare să facă recomandări pentru schimbarea politicii financiare în ceea ce privește managementul costurilor. Recomandările pot implica, de exemplu, modificarea structurii costurilor, revizuirea regulilor și reglementărilor, ajustarea politicii de prețuri a companiei, modificarea volumelor sau diversificarea producției. Cele mai eficiente și mai dezvoltate propuneri economic ar trebui să servească drept bază pentru deciziile de management.

La gestionarea costurilor este necesar să se respecte clasificarea adoptată în contabilitatea tradițională.

1) Costuri de producție (comerciale). Cheltuieli necesare vânzării de bunuri și servicii aferente articolului. Acestea sunt în principal cheltuieli variabile în funcție de volumele vânzărilor: costul mărfurilor, salariile personalului de producție și taxele percepute asupra acestora, costurile de transport, cheltuielile de marketing care vizează promovarea unor bunuri și servicii specifice (cu efectul așteptat pe termen scurt), cheltuieli de călătorie.

Cheltuieli generale de productie. Ele diferă de cele de producție prin faptul că nu sunt legate de niciun tip specific de produs vândut. Ele depind și de volumul vânzărilor și sunt necesare pentru implementarea acestuia. Astfel de cheltuieli includ: salariile altor personal de producție și taxele acumulate pe aceștia, costurile de transport (majoritatea dintre ele sunt incluse în acest element de cost special), etc.

3) Cheltuieli administrative. Menținerea nivelului de management, costurile de management al personalului, marketing de imagine, contabilitate și tot ce ține de managementul departamentelor și al întreprinderii în ansamblu.

4) Cheltuieli generale (electricitate, căldură, apă, ceai, cafea etc.).

3. Greșeli frecvente în managementul costurilor

Greșeală 1. Incoerență. Managementul costurilor ar trebui să facă parte din sistemul general de management al întreprinderii. Luarea unor decizii de management disparate în ceea ce privește costurile (azi reducem costurile indirecte, mâine schimbăm metodologia de calcul a costului de producție, într-o săptămână – principiile remunerației) duce la faptul că sistemul de management al costurilor nu funcționează eficient.

Greșeala 2. Lipsa de informații. Implementarea unui sistem de management al costurilor se confruntă cu un număr semnificativ de probleme, dintre care una este informațională. La multe întreprinderi, transferul de informații despre materialele consumate, materii prime, combustibil etc. are loc intempestiv și incomplet. Incompletitudinea și furnizarea în timp util a datelor de cost este motivul formării unor indicatori eronați ai sumei costurilor și a costurilor primare, ignorând factorii care afectează valoarea costurilor.

Greșeala 3. Prea multe informații. Respectarea cerinței de exhaustivitate și promptitudine a obținerii de informații privind costurile trebuie completată de principiul suficienței. Colectarea unei cantități excesive de informații crește consumul de timp și resurse pentru obținerea și prelucrarea informațiilor, complică sistemul informațional cu date nesemnificative, studiul influenței cărora poate duce la decizii incorecte de management.

Greșeala 4. Ignorarea modificărilor. Adesea, în procesul de management al costurilor, influența diverșilor factori asupra compoziției, mărimii și structurii costurilor este ignorată. Într-o situație de piață în dezvoltare dinamică, costurile se pot schimba într-o perioadă scurtă de timp sub influența atât a factorilor externi, cât și ai factorilor interni. Este foarte greu de prevăzut toți factorii și gradul de influență a acestora, încercările de prognoză pot necesita mult timp și resurse. Totuși, aceasta nu înseamnă că studiul și evaluarea influenței anumitor factori pot fi neglijate.

Greșeala 5. Lipsa feedback-ului. Experiența arată că introducerea unui sistem de management al costurilor „de sus”, achiziționarea de software scump și chiar crearea de servicii ale căror responsabilități includ contabilitatea costurilor, controlul și planificarea nu garantează construirea unui sistem eficient de management al costurilor. Pentru ca sistemul să funcționeze, toți șefii de departamente și șefii de servicii, fiecare angajat al companiei trebuie să înțeleagă clar funcțiile pe care le îndeplinesc, sfera responsabilității lor și relația dintre departamente.

Eroare 6. Erori la calculul costurilor. În practică, la calcularea costurilor, se comit un număr mare de erori - poate atât de multe nu sunt întâlnite la rezolvarea oricăror alte probleme economice. Aceste erori pot fi împărțite în două grupe:

Calculat sau complet aleatoriu.

În ceea ce privește erorile de calcul, acestea sunt numeroase, variate și imprevizibile.

Merită să produci un produs neprofitabil? Însuși faptul că unele produse sunt nerentabile nu constituie o bază pentru refuzul de a le produce sau pentru a le scoate din coșul de vânzări, iar acest lucru este confirmat de diverși algoritmi de repartizare a costurilor fixe. De exemplu, dacă un produs este masiv și „împerecheat” cu un produs profitabil, nu poate fi abandonat, deoarece este asociat cu un produs profitabil și formează principalul venit al întreprinderii. Decizia inteligentă în acest caz ar fi să le consideri ca un singur produs și să le controlezi costul total.

Economia mondială oferă multe exemple de angajamentul producătorilor față de produse neprofitabile. Acest angajament, desigur, nu există în vid: companiile aeriene organizează zboruri neprofitabile pentru a „prelua” pasageri care vor transfera de la ei către destinații profitabile; moda haute couture extrem de scumpă creează mărci care realizează super profituri pe produse cosmetice și parfumuri scumpe; prețurile extrem de mici pentru camere, aparate de ras și imprimante sunt compensate de costul ridicat al consumabilelor.

Înseamnă asta că ar trebui să renunțăm la costuri? În nici un caz. Trebuie doar să înțelegeți ce mecanism de management al costurilor să alegeți: monitorizare regulată cu căutare periodică a rezervelor, căutare de urgență pentru alți furnizori sau materii prime, promovare agresivă sau reorganizare a afacerii. Un algoritm simplu pentru luarea unei decizii adecvate este prezentat în figură. Practica reală se poate dovedi a fi mai complicată decât acest algoritm simplu: de exemplu, nu ia în considerare probabilitatea erorilor de calcul. Dar te va ajuta să începi să gândești în direcția corectă.

Profitul este unul dintre principalii indicatori prin care proprietarii de afaceri evaluează activitățile conducătorului întreprinderii. Dar ce este profitul? A avut vreunul dintre proprietari profitul în mâinile lor și este posibil să-l folosească ca rezultat final?

Toată lumea știe că profitul este calculat ca diferență dintre veniturile și cheltuielile unei companii. Regulile contabile impun ca veniturile și cheltuielile să fie înregistrate pe bază de angajamente. Majoritatea companiilor folosesc același principiu în contabilitatea de gestiune. Aceasta înseamnă că dacă firma primește o comandă de la un client și îi livrează produsul, atunci vânzarea este considerată finalizată. Această operațiune se va reflecta în contabilitate ca venit, în ciuda faptului că clientul nu a plătit companiei nici măcar o rublă. Puțin mai târziu, clientul va plăti factura și compania va primi banii. Această tranzacție nu va fi raportată ca venit. Conform regulilor contabile, doar vânzarea în sine, și nu faptul de colectare a fondurilor, este considerată venit. Cheltuielile sunt reflectate în același mod. Drept urmare, profitul va arăta cât de mult a crescut capitalul social al companiei ca urmare a tranzacțiilor sale. Cu această sumă vor crește activele companiei, dar nu prin primirea de împrumuturi sau investiții de la proprietari, ci prin activități proprii. Astfel, profitul arată creșterea activelor companiei datorită activităților sale de bază.

Dar profitul nu este numerar, nu poate fi plătit în magazin, nu poate fi folosit în alt mod. Economistul american Peter Drucker subliniază diferența dintre conceptele de eficiență și eficiență. Eficacitatea înseamnă „a face lucrurile corect”, iar eficiența înseamnă „a face lucrurile corect”.

Multă vreme, profitul a fost considerat un indicator al performanței afacerii, dar condițiile în schimbare ale mediului de afaceri au dovedit că principalul rezultat al activității este fluxul de numerar liber care rămâne la companie după implementarea strategiei acesteia. Profitul este un indicator al eficienței operaționale. Conducerea unei companii poate fi eficientă, dar ineficientă. De exemplu, o companie vinde bunuri la un markup mare, dar cu o amânare de plată de 2 luni. Activitățile sale din această lună vor fi eficiente, dar ineficiente. Adesea, un manager folosește un singur raport pentru a lua decizii - venituri și cheltuieli - și controlează doar indicatorul profitului net. Atunci întrebarea va rămâne fără răspuns pentru el: de ce compania are profit, dar fără bani.

În afaceri, principalul rezultat este numerarul, în timp ce profitul este un indicator al eficienței managementului. Dacă alegi între eficiență și eficiență, în opinia mea, eficiența este mai importantă. Cu toate acestea, una dintre principalele provocări cu care se confruntă întreprinderile este îmbunătățirea eficienței managementului afacerilor. Aceasta înseamnă că managerul trebuie să gestioneze profiturile.

Astăzi, întreprinderile folosesc mai multe tipuri de contabilitate: contabilitate, fiscală, de gestiune. Fiecare contabilitate poate avea propriile reguli de recunoaștere a veniturilor și cheltuielilor și de clasificare a costurilor. Un manager se întreabă uneori de ce valorile profitului diferă în contabilitate și contabilitate de gestiune. Profitul este un indicator relativ care depinde de politicile contabile. Există diferite opțiuni pentru calcularea profitului.

Profitul brut este venitul pe care o companie îl primește după vânzarea produselor sale, ținând cont de costul acestuia, adică. Acesta este venitul din vânzări minus costul mărfurilor vândute.

Profitul din activitățile de bază (profitul din exploatare) este profitul care apare ca urmare a activității de bază, de bază a companiei, activitatea pentru care a fost creată întreprinderea. Reprezintă profitul brut minus cheltuielile de vânzare și administrative.

Operațiunile efectuate de companie pot fi împărțite în 3 grupe:

Legat de activitatea principală;

Legat de activități financiare (încasarea și rambursarea împrumuturilor, împrumuturi);

Legat de activități de investiții (primirea și cedarea activelor pe termen lung).

Contul de profit și pierdere reflectă în primul rând tranzacțiile legate de activitățile de bază. Activitatea financiară se reflectă indirect – prin dobânda acumulată la împrumuturile împrumutate. Activitatea de investiții se reflectă și indirect – prin amortizare, care este luată în considerare la calcularea profitului din exploatare.

Pentru a elimina indicatorul de bază de performanță de influența factorilor investiționali și financiari, se calculează profitul înainte de amortizare, dobânda la împrumuturi și impozitele acumulate. Acesta este principalul indicator al eficacității activităților de bază. Câștigurile înainte de amortizare, dobânzi și impozite sunt egale cu suma profitului operațional plus amortizarea acumulată pentru perioada respectivă.

În sfârșit, din profitul din exploatare se scad cheltuielile care nu au legătură cu activitatea principală: dobânzi la activitățile de finanțare, venituri și cheltuieli din vânzarea echipamentelor care nu mai sunt utilizate de societate, venituri și cheltuieli din investiții care nu au legătură directă cu activitatea principală. Rezultatul este profit înainte de impozite. După ce a fost calculat impozitul pe venit, se va determina profitul net.

Fiecare indicator de profit este important în felul său. Astfel, profitul brut reflectă capacitatea produsului unei companii de a genera venituri. Încasarea profitului brut de către companie îi permite să suporte cheltuieli comerciale și administrative, inclusiv. cheltuieli pentru promovarea produselor, servicii de transport, întreținere a aparatului administrativ etc. Profitul operațional arată cât de mult poate câștiga o companie ținând cont de toate cheltuielile asociate activităților sale. Este important, totuși, să vedem eficiența activităților de bază fără influența activităților de investiții. Deci, de exemplu, dacă departamentul de contabilitate a reevaluat mijloacele fixe în direcția creșterii valorii acestora, atunci taxele de amortizare vor crește și, în consecință, profitul din activitățile de bază va scădea. Dar asta nu înseamnă că eficiența întreprinderii a scăzut brusc. Prin urmare, în primul rând, atunci când gestionează performanța afacerii, un manager ar trebui să fie preocupat de profitul operațional fără influența unor astfel de factori. Acest indicator nu este prezentat în situațiile financiare obligatorii, deci trebuie calculat suplimentar. Pentru acționari, principalul indicator al performanței companiei și al eficacității managementului acesteia este profitul net.

Alegerea acțiunii de creștere a profitului depinde de strategia întreprinderii, determinată ținând cont de mediul extern, stadiul de dezvoltare și specificul afacerii. În etapa de penetrare a pieței, companiile se străduiesc să obțină profit prin vânzarea mai mult. Apoi piața începe să devină saturată și vânzările nu pot crește într-un ritm rapid. Apoi începe creșterea eficienței – prin creșterea prețurilor sau prin punerea în ordine a lucrurilor în companie, optimizarea costurilor, accelerarea rotației activelor.

Este foarte important să se stabilească corect în ce segment operează compania și care mod de a crea profit este optim. De exemplu, o companie care vinde calculatoare și, prin urmare, operează pe o piață extrem de competitivă, unde marjele comerciale sunt minime, nu poate crește prețurile deoarece volumul ei de vânzări va scădea imediat. Prin urmare, compania ar trebui să depună eforturi pentru a crește cifra de afaceri a activelor circulante. Iar o companie foarte profitabilă care vinde mobilier italian nu poate crește semnificativ volumele vânzărilor. Ca urmare a reducerii prețurilor companiei, volumele vânzărilor nu vor crește sau vor crește ușor. Ar trebui să se concentreze pe profitabilitatea activităților sale.

Experiența companiilor occidentale arată că managerii de top, în căutarea unor indicatori de înaltă performanță ce pot fi prezentați acționarilor, au învățat să manipuleze perfect profitul net în detrimentul dezvoltării strategice a companiei. Între timp, un profit puternic în ultimul trimestru nu înseamnă că compania va prospera în viitor. Profitul este un indicator al managementului curent sau operațional. Prin urmare, în timp ce gestionează eficient profiturile, managerul nu trebuie să uite de sarcina sa principală - managementul strategic. Și pentru asta va avea nevoie de alți indicatori. Cei mai importanți indicatori financiari ai unei întreprinderi sunt venitul marginal și fluxul net de numerar. Indicatorii relativi includ randamentul activelor și capitalului propriu, indicatorii structurii capitalului, stabilitatea financiară și ratele de lichiditate, cifra de afaceri a creanțelor și a datoriilor. Principalul lucru în managementul costurilor este să trăiești în limitele posibilităților tale, adică. nu cheltuim mai mult decât câștigăm, lăsând o marjă pentru investiții și reinvestiții. Problema punerii virgulelor în binecunoscutul „Execuția nu poate fi iertată” trebuie rezolvată nu numai într-un basm, ci și în viața reală. Decizia de a refuza producția de produse pentru care prețul de vânzare nu acoperă costurile variabile nu este clară. Există situații în care o întreprindere poate vinde în mod conștient astfel de produse de ceva timp. De exemplu, acest lucru este posibil atunci când intră pe noi piețe - întreprinderea implementează o politică de dumping care vizează atragerea cumpărătorilor și eliminarea concurenților. Probabil, compania încearcă să mențină piața existentă în speranța creșterii în continuare a solvabilității cumpărătorilor (toată lumea știe că în cele mai multe cazuri este mai scump să cucerești piața decât să o menții). Este posibil ca întreprinderea să fie nevoită să vândă astfel de produse, deoarece se plătește în bani reali, și nu prin barter sau compensații. Pentru a rezuma, se poate observa că este mai bine să economisiți nu tăind nimic (personal, plăți etc.), ci prin optimizarea proceselor, inclusiv. organizarea muncii. Angajații ar trebui să fie motivați să-și îmbunătățească rezultatele și, acolo unde este posibil, să li se permită să câștige mai mult. De asemenea, trebuie luate în considerare specificul industriei. Dacă un manager exploatează potențialul angajaților și folosește resurse ascunse, înseamnă că știe să facă profit și nu se va confrunta cu nevoia de a reduce costurile cu personalul.

Lista surselor utilizate

1. Andreev G.I. și altele. Fundamentele managementului întreprinderii. Mecanisme economice ale managementului întreprinderii. M.: Finanțe și Statistică, 2008. - 368 p.

2. Geizler P.S., Zavyalova O.V. Management de proiect. Mn.: BSEU, 2005. - 255 p.

3. Dogil L.F. Managementul riscului economic. Mn.: Casa de carte, Misanta, 2005. - 224 p.

4. Zhuravlev P.V., Bannikov S.A., Cherkashin G.M. Economia întreprinderii și activitatea antreprenorială. M.: Examen, 2008. - 542 p.

5. Zagorodnikov S.V., Mironov M.G. Economia industriei (ingineria mecanică). M.: Infra-M, Forum, 2008. - 320 p.

6. Ilyin A.I. Economia întreprinderii. Mn.: Cunoștințe noi, 2007. - 236 p.

7. Ogarev G.V. Legile managementului eficient al companiei. Rn-D.: Phoenix, 2005. - 448 p.

8. Susha G.Z. Economia întreprinderii. Mn.: Cunoștințe noi, 2005. - 470 p.

9. Trotsky M., Grucha B., Ogonyok K. Management de proiect. M.: Finanțe și Statistică, 2006. - 304 p.

10. Turmanidze T. U. Analiza financiară a activității economice a întreprinderii. M.: Finanțe și Statistică, 2008. - 224 p.

11. Rusak E.S., Sapelkina E.I. Economia întreprinderii. Mn.: TetraSystems, 2009. - 144 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

1.1 Esența și clasificarea costurilor întreprinderii

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii

2.2 Analiza practicilor de management al costurilor ale Uniunii Regionale a Societăților de Consumatori Perm și analiza costurilor pe elemente și elemente de cost

2.3 Analiza costurilor pe rublă ale produselor comercializabile ale Uniunii Regionale a Societăților de Consumatori Perm și dinamica acesteia

3. Evaluarea economică a măsurilor de îmbunătățire a managementului costurilor

3.1 Activități cheie pentru îmbunătățirea managementului costurilor

3.2 Eficiența costurilor activităților

Concluzie

Lista surselor utilizate

costuri întreprindere de management al costurilor

Introducere

În prezent, pe piață există o concurență foarte mare, iar pentru a obține rezultate deosebite trebuie să monitorizați funcționarea organizației dumneavoastră.

Asigurarea funcționării eficiente a organizațiilor necesită un management competent din punct de vedere economic al activităților acestora. Un manager financiar calificat trebuie să cunoască fluent metodele moderne de gestionare și distribuire a costurilor într-o întreprindere. Cunoscând echipamente și tehnologie, el va putea să se adapteze cu ușurință la schimbările din situația pieței și să găsească răspunsurile și soluțiile potrivite.

Managementul costurilor rezolvă numeroase probleme de calcul al standardelor; raționalizarea cadrului de reglementare; organizarea schimbărilor în norme; elaborarea estimărilor planificate și de raportare (bugete); elaborarea calculelor planificate (standard) și de raportare; contabilizarea costurilor de producție, atelierelor și etapelor tehnologice, creând sarcini pentru reducerea (modificarea) costurilor; identificarea rezervelor de economii; asigurarea controlului sistematic asupra cuantumului costurilor. În acest sens, managementul costurilor într-o întreprindere este un sistem polivalent care necesită participarea și interacțiunea tuturor unităților de producție și serviciilor întreprinderii.

Scopul managementului costurilor este menținerea constantă a competitivității produselor și, în același timp, a stabilității financiare a întreprinderii. Managementul costurilor include aceleași etape care sunt tipice pentru orice proces de management.

Pentru a gestiona corect costurile, este necesar: în primul rând, să se dea o definiție care să le caracterizeze esența; în al doilea rând, să le clasificați în funcție de criterii specifice, ceea ce vă permite să stabiliți nivelul costurilor pentru obiectele managementului lor, să efectuați planificarea, contabilitatea, controlul, analiza și studierea metodelor de bază de management al costurilor în întreprindere.

Metodele financiare includ: planificarea; prognoza; investiții; împrumut; autocreditare; autofinanțare; impozitare; sistem de plata; stimulente financiare și responsabilitate; asigurare; tranzacții cu garanții; operațiuni de transfer; tranzacții de încredere; chirie; leasing; factoring; formarea fondului; relații cu fondatori, entități de afaceri, organisme guvernamentale.

Scopul acestei teze este de a analiza managementul costurilor la nivelul intreprinderii si de a dezvolta masuri pentru imbunatatirea managementului costurilor.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

1) Studierea bazelor teoretice ale managementului costurilor într-o întreprindere;

2) Efectuați o analiză a managementului costurilor folosind exemplul Uniunii Regionale a Societăților de Consumatori Perm;

3) Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a managementului costurilor și efectuarea unei evaluări economice a acestor măsuri.

Subiectul studiului îl reprezintă costurile întreprinderii.

Obiectul studiului este Uniunea Regională a Societăților de Consumatori Perm.

Baza teoretică și metodologică a lucrării au fost lucrările științifice ale economiștilor autohtoni și străini dedicate teoriei și practicii studierii finanțelor organizațiilor și managementului costurilor întreprinderii.

Lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de surse utilizate.

Primul capitol al tezei examinează fundamentele teoretice ale managementului costurilor într-o întreprindere. Se determină esența costurilor unei întreprinderi, se oferă o clasificare a costurilor, se ia în considerare procesul de gestionare a costurilor într-o întreprindere și se iau în considerare prevederile de bază pentru planificarea și analiza costurilor într-o întreprindere.

În al doilea capitol al tezei, se realizează o analiză a sistemului de management al costurilor folosind exemplul Uniunii Regionale a Societăților de Consumatori Perm. Este prezentată o scurtă descriere a Uniunii Regionale a Societăților de Consumatori Perm, o analiză a practicilor de management al costurilor din Uniunea Regională a Societăților de Consumatori Perm și se efectuează o analiză a costurilor pe elemente și elemente de cost, precum și o analiză a costurile pe rublă ale produselor comercializabile ale Uniunii Regionale a Societăților de Consumatori Perm și dinamica acesteia.

În al treilea capitol al tezei sunt dezvoltate măsuri de îmbunătățire a managementului costurilor. Au fost identificate principalele domenii de îmbunătățire și a fost calculată eficiența economică a măsurilor propuse.

La încheierea tezei sunt rezumate rezultatele generale ale lucrării.

Rezultatele tezei pot fi folosite de conducerea Uniunii Regionale a Societăților de Consumatori din Perm pentru a îmbunătăți sistemul existent de management al costurilor.

1. Bazele teoretice ale managementului costurilor într-o întreprindere

1.1 Esența și clasificarea costurilor întreprinderii

Știința economică și practica studiul costă concomitent cu dezvoltarea producției. În prezent, se pot distinge următoarele abordări ale studierii costurilor. Determinarea costurilor pe baza teoriei valorii muncii, conform căreia costurile economiei naționale și ale entităților economice sunt forța de muncă și numai forța de muncă.

În practică, costurile țin cont de utilizarea anumitor resurse limitate: investiții de capital, capital fix și de lucru, resurse naturale. Esența costurilor din punctul de vedere al teoriei logistice este risipa de energie și numai energie, inclusiv energia intelectuală și fizică umană.

Astăzi, definiția costurilor din punctul de vedere al teoriei costului muncii nu este suficient de profundă și completă și nu poate fi considerată acceptabilă, iar definiția filozofică și teoretică a costurilor din punctul de vedere al teoriei logisticii nu este suficient de dezvoltată în termeni practici. Prin urmare, avem în vedere determinarea costurilor din pozițiile practice general acceptate. Costurile caracterizează în termeni monetari volumul resurselor pe o anumită perioadă utilizate pentru producerea și vânzarea produselor și se transformă în costul produselor, lucrărilor și serviciilor.

Ideea costurilor unei întreprinderi se bazează pe trei principii importante:

1) Costurile sunt determinate de utilizarea resurselor, reflectând cât de mult și ce resurse sunt utilizate în producția și vânzarea produselor într-o anumită perioadă.

2) Volumul resurselor utilizate poate fi prezentat în unităţi naturale şi monetare, dar în calculele economice se recurge la exprimarea monetară a costurilor.

3) Determinarea costurilor este întotdeauna corelată cu scopuri și obiective specifice, adică volumul resurselor utilizate în termeni monetari se calculează în funcție de principalele funcții de producție a produsului și vânzarea acestuia pentru întreaga întreprindere sau pentru diviziile de producție ale întreprinderii. .

Guvernul Federației Ruse, în capitolul 25 din Codul fiscal al Federației Ruse, a determinat compoziția costurilor pentru producția și vânzarea produselor (lucrări, servicii), incluse în prețul de cost la formarea rezultatelor financiare ale întreprinderii. .

Costurile de producție și vânzare a produselor includ costurile de pre-producție (unice), costurile de producție direct legate de implementarea operațiunilor tehnologice, întreținerea și operarea echipamentelor și mașinilor de producție, managementul și managementul producției și costurile comerciale asociate cu general, managementul administrativ și vânzările de produse.

Subiectul managementului costurilor îl reprezintă costurile întreprinderii în toată diversitatea lor.

Prima caracteristică a costurilor ca subiect de management este dinamismul acestora. Sunt în continuă mișcare și schimbare. Astfel, în condițiile economice de piață, prețurile pentru materiile prime și materialele achiziționate, componente și produse, tarifele pentru resursele și serviciile energetice (comunicații, transport etc.) sunt în continuă schimbare. Produsele sunt actualizate, standardele de consum pentru costurile materiale și forța de muncă sunt revizuite, ceea ce se reflectă în costul de producție și nivelul costurilor.

A doua trăsătură a costurilor ca subiect al managementului este diversitatea acestora, care necesită utilizarea unei game largi de tehnici și metode în managementul lor. Varietatea costurilor este relevată de clasificarea acestora, ceea ce permite, în primul rând, identificarea gradului de influență a costurilor individuale asupra rezultatelor economice ale întreprinderii, în al doilea rând, evaluarea posibilității de a influența nivelul anumitor tipuri de costuri și, în final, , să atribuie produsului numai acele costuri care sunt necesare pentru producerea și vânzarea acestuia. O sarcină la fel de importantă și complexă este atribuirea corectă a costurilor unităților de producție și activităților individuale ale întreprinderii.

A treia caracteristică a costurilor este dificultatea măsurării, contabilizării și evaluării acestora. Nu există metode absolut exacte de măsurare și contabilizare a costurilor.

A patra caracteristică este complexitatea și inconsecvența influenței costurilor asupra rezultatului economic. De exemplu, este posibilă creșterea profitului unei întreprinderi prin reducerea costurilor curente de producție, ceea ce este însă asigurat prin creșterea costurilor de capital pentru cercetare și dezvoltare, echipamente și tehnologie. Profiturile mari din producția de produse sunt adesea reduse semnificativ datorită costurilor ridicate ale eliminării acestora și altele asemenea.

Procesul de management al costurilor este un proces multidisciplinar care acoperă toate aspectele activității economice, de la furnizarea întreprinderii cu resurse materiale și echipamente până la vânzarea produselor finite.

Managementul costurilor într-o întreprindere este conceput pentru a rezolva următoarele sarcini principale:

Identificarea rolului managementului costurilor ca factor de creștere a performanței economice;

Determinarea costurilor pentru funcțiile de management de bază;

Calculul costurilor pe segmente geografice operaționale va fi efectuat de diviziile întreprinderii;

Calculul costurilor necesare pe unitatea de produs (lucrare, servicii);

Întocmirea unei baze de informații care vă permite să estimați costurile atunci când alegeți și luați decizii de afaceri;

Identificarea metodelor tehnice și a mijloacelor de măsurare și control al costurilor;

Căutarea rezervelor de reducere a costurilor în toate etapele procesului de producție și în toate departamentele de producție ale întreprinderii;

Alegerea metodelor de raționalizare a costurilor;

Selectarea unui sistem de management al costurilor care se potrivește condițiilor de funcționare ale întreprinderii.

Problemele de management al costurilor trebuie rezolvate într-o manieră cuprinzătoare. Doar această abordare dă roade, contribuind la o creștere bruscă a eficienței economice a întreprinderii.

Sistemul de management al costurilor de producție presupune îndeplinirea următoarelor funcții de management:

1) planificarea și standardizarea costurilor pentru întreprindere în ansamblu, pe tipuri de costuri și produse, pe divizii și servicii ale întreprinderii;

2) contabilizarea costurilor de producție;

3) controlul asupra abaterilor de cost;

4) analiza costurilor de producție - operaționale, curente (anuale), pe termen lung;

5) organizarea și reglementarea costurilor, activarea și stimularea identificării rezervelor pentru reducerea costurilor;

6) însumarea rezultatelor activităților.

Costurile caracterizează în termeni monetari volumul resurselor utilizate în anumite scopuri și se transformă în costul produselor (lucrări, servicii). Pentru a face distincția între cheltuielile unei perioade date și costurile care decurg în legătură cu acestea, notăm următoarele:

Cheltuielile anului curent sunt și cheltuielile întreprinderii pentru acest an;

Costurile suportate înainte de anul curent devin cheltuieli pentru acel an și apar ca active la începutul anului respectiv;

Cheltuielile din anul curent pot fi cheltuieli ale anilor viitori și vor fi raportate ca active la sfârșitul anului curent.

În conformitate cu PBU 10/99 „Cheltuieli organizațiilor”, se stabilește următoarea componență a costurilor pentru producția și vânzarea produselor (lucrări, servicii):

1) Costurile materiale minus costul veniturilor returnabile (inclusiv costul materiilor prime; componente și semifabricate primite; lucrări de producție și servicii efectuate de terți; combustibil energetic);

2) Costuri cu forța de muncă (salariile de bază și suplimentare ale personalului);

3) Contribuții pentru nevoi sociale (cumularea impozitului social unificat);

4) Amortizarea mijloacelor fixe;

5) Alte costuri (amortizarea imobilizărilor necorporale, chirie, plăți de asigurări obligatorii; dobânzi la creditele bancare în limita ratelor de refinanțare; taxe incluse în costul produselor, lucrărilor, serviciilor; contribuții la fondul de reparații; plata serviciilor terților; -organizatii de partid; alte costuri);

Costurile fac, de asemenea, obiectul managementului în toată diversitatea lor, pentru care trebuie clasificate după anumite criterii:

După conținut economic (după tip de cheltuială) - în elemente de cheltuieli (articole de cost) și elemente economice ale costurilor;

În raport cu procesul de producție (tehnologic) - în principal și facturi;

În raport cu volumul de producție – variabil și semi-constant.

În funcție de omogenitatea compoziției lor - într-un singur element și complex;

După metoda de includere în costul de producție - directă și indirectă;

Prin participarea la procesul de producție - în producție și comercial (neproducție);

În funcție de frecvența de apariție - curent și unic;

Dacă planificarea este posibilă - în planificat și neplanificat;

După tipul de produs (lucru, serviciu).

În orice companie, aceste clasificări și grupări de costuri pot fi utilizate într-o măsură mai mare sau mai mică.

Structura costurilor pe elemente economice reflectă în general intensitatea materială, intensitatea muncii și intensitatea capitalului producției.

Acesta este inclus în raportarea obligatorie a întreprinderilor în Formularul nr. 5 al raportului anual și este rezumat de autoritățile de statistică în general pentru economia națională și în contextul sectoarelor economiei naționale.

Gruparea pe elemente economice este utilizată la întocmirea devizelor de cost de producție pentru o întreprindere, atelier sau alte obiecte de management al costurilor. Dar nu ne permite să identificăm principalele costuri, întreținerea producției și costurile de management; costurile de comercializare și vânzare a produselor.

În aceste scopuri, costurile de producție sunt grupate în funcție de articolele de calcul al costurilor, ceea ce face posibilă evidențierea costurilor asociate producției de tipuri individuale de produse.

Costurile asociate producției și vânzării produselor (lucrări, servicii), la planificarea, contabilizarea și calcularea costului produselor (lucrărilor, servicii) sunt grupate în elemente de cost prin atribuire directă sau indirectă.

Nomenclatura articolelor de cheltuieli ar trebui să țină cont de specificul producției dintr-o anumită industrie. La întreprinderile din industria materialelor de construcții, de exemplu, se utilizează următoarea nomenclatură a elementelor de cheltuieli:

1) materii prime și materiale, semifabricate de producție proprie;

2) materiale auxiliare;

3) produse achiziționate și semifabricate;

4) deșeuri returnabile (scăzute);

5) combustibil pentru scopuri tehnice;

6) energie în scop tehnologic;

7) compensarea pentru uzura sculelor și dispozitivelor pentru scopuri specifice și a altor cheltuieli speciale;

8) salariile de bază și suplimentare ale lucrătorilor din producție;

9) contribuţii pentru nevoile sociale ale lucrătorilor din producţie;

10) cheltuieli pentru dezvoltarea și pregătirea producției;

11) cheltuieli de întreținere și exploatare a echipamentelor;

12) cheltuieli generale de producție (magazin);

13) cheltuieli generale de afaceri;

14) pierderi din căsătorie;

15) alte costuri de producție;

16) costul de producție;

17) cheltuieli de neproducție;

18) costul integral.

Această grupare de costuri vă permite să determinați costurile tehnologice, de atelier, de producție și complete.

Costul tehnologic include doar costurile directe pentru primele zece articole: materii prime și consumabile, materiale auxiliare, combustibil și energie pentru scopuri tehnologice, salariile de bază și suplimentare ale lucrătorilor din producție, deducerile pentru nevoile sociale ale lucrătorilor din producție.

Costul magazinului include costurile de întreținere și exploatare a echipamentului și cheltuielile de magazin.

Costul de producție include costul magazinului, cheltuielile generale de funcționare și alte cheltuieli de producție.

Costul total constă din costurile de producție și cheltuielile de neproducție.

În funcție de metoda de atribuire a costurilor costului de producție la calcularea acestora, costurile sunt împărțite în directe și indirecte.

Costurile directe sunt înțelese ca fiind costuri asociate producției anumitor tipuri de produse și atribuibile direct acestor produse (materii prime și materii prime, combustibil și energie pentru nevoile tehnologice, salariile de bază și suplimentare ale lucrătorilor din producție). Acestea includ:

costuri materiale;

Cheltuieli pentru remunerarea personalului implicat în producția de bunuri, prestarea muncii, prestarea de servicii, precum și cuantumul impozitului unic acumulat pe sumele specificate ale cheltuielilor cu forța de muncă;

Sumele de amortizare acumulate pentru activele fixe utilizate în producția de bunuri, lucrări și servicii.

Costuri indirecte, cunoscute și sub denumirea de cheltuieli generale, asociate cu munca unui atelier sau a întreprinderii în ansamblu (costuri de întreținere și exploatare a echipamentelor, cheltuieli generale de producție și de afaceri și altele).

Adesea, aceste costuri indirecte sunt distribuite produselor proporțional cu salariile lucrătorilor din producție, ceea ce duce la o denaturare semnificativă a costului tipurilor individuale de produse, care diferă semnificativ în intensitatea capitalului producției lor.

Acestea includ toate celelalte sume ale cheltuielilor, cu excepția cheltuielilor nefuncționale.

1.2 Procesul de management al costurilor întreprinderii

Managementul este activitatea unei întreprinderi care vizează realizarea scopurilor obiectului de management, sub rezerva utilizării raționale a resurselor disponibile. În ceea ce privește esența activităților de management, aderând la un punct de vedere larg acceptat, managementul poate fi reprezentat ca implementarea funcțiilor de planificare, control și reglementare, munca organizațională, precum și stimulente.

Astfel, dacă plecăm de la conținutul conceptului de „management”, principalele elemente ale gestionării costurilor de producție și vânzări de produse la o întreprindere sunt prognoza și planificarea, normalizarea costurilor organizației, contabilitatea acestora și calcularea costului. de vânzări, analiza, controlul și reglementarea activităților în cursul implementării acesteia.

Este dificil de supraestimat importanța de a avea informații despre costurile și cheltuielile pentru activitățile unei întreprinderi și rezultatele acestor activități. Utilizatorii acestor informații sunt proprietarii și administratorii întreprinderii, acționarii, creditorii și autoritățile executive.

Direct în procesul de gestionare a cheltuielilor și a costurilor de producție, ei decid unde, când și în ce volume ar trebui cheltuite resursele întreprinderii, unde, pentru ce și în ce volume sunt necesare resurse financiare suplimentare și cum să se obțină cel mai înalt nivel de rentabilitate. din utilizarea resurselor. Prin urmare, scopul gestionării costurilor și a costurilor produselor este de a asigura utilizarea economică a resurselor și de a maximiza rentabilitatea acestora.

Contabilitatea generală rezolvă problemele de a forma o imagine a poziției financiare a unei organizații și de a calcula rezultatele finale ale activităților sale. Aceste date contabile sunt destinate în primul rând conducerii activităților financiare și comerciale și clienților externi.

Conturile de contabilitate financiară servesc la rezumarea informațiilor privind disponibilitatea și mișcarea mijloacelor fixe, imobilizărilor necorporale, a valorilor mobiliare și a altor investiții financiare, stocuri, numerar, decontări, capital, rezultate financiare (conturi de contabilitate financiară - costuri materiale, costuri cu forța de muncă, deduceri pentru nevoi sociale , amortizare, alte costuri, cheltuieli pentru activități obișnuite, solduri de active materiale și vânzări).

Contabilitatea producției realizează formarea unei baze informaționale și analitice pentru gestionarea activităților de producție, calcularea costului produselor, lucrărilor și serviciilor.

Conturile contabile de gestiune au scopul de a rezuma informații despre procesele de formare a costurilor de producție și a cheltuielilor de vânzare, costul produselor finite, precum și despre procesele de vânzare a acestora. Cea mai valoroasă informație din astfel de informații sunt datele privind cifra de afaceri în cont.

Totodată, separarea contabilității de gestiune ajută la menținerea secretelor comerciale cu privire la nivelul costurilor de producție, rentabilitatea anumitor tipuri de produse, competitivitatea acestora (conturi contabile de gestiune - materiale, producție principală, producție auxiliară, costuri generale, rezultate producție). , costuri materiale, costuri cu forța de muncă, deduceri pentru nevoi sociale, amortizare, alte costuri, produse finite, vânzări).

Din punct de vedere tehnic, o organizație poate ține înregistrări în cadrul unui singur sistem de conturi cu contabilitate financiară sau a unui sistem independent de conturi.

Fiecare întreprindere trebuie să asigure utilizarea unei varietăți de informații despre activitățile întreprinderii în sistemul de management al costurilor și al costurilor produsului:

1) La prognoza, evaluarea valorii estimate a costurilor si stabilirea indicatorilor de cost al produsului in vederea identificarii modalitatilor de dezvoltare a intreprinderii si a profitului si profitabilitatii preconizate pe o perioada mai mare de doi ani.

2) În procesul de planificare, adică justificarea sumei costurilor și a costurilor de producție pentru următorii unu până la doi ani, ținând cont de nivelul organizațional al producției și de amploarea tuturor factorilor care pot fi cuantificați. De o importanță deosebită, în planificarea curentă a costurilor și a costurilor produselor, este justificarea economică a deciziilor privind producerea de produse noi și întreruperea produselor învechite, luând în considerare eficiența utilizării tuturor tipurilor de resurse, echipamente noi, organizatorice și măsuri tehnice, introducerea de noi tehnologii etc.

3) La raționalizare, determinarea cantității optime de costuri cu materiale, forță de muncă și resurse financiare în producția de produse planificate pentru eliberare.

4) In procesul de imbunatatire a contabilitatii costurilor efective, justificarea calculului costurilor produselor.

5) La analizarea costurilor și a costurilor de producție prin compararea indicatorilor efectivi cu cei planificați, în timp, cu întreprinderile concurente și calcularea factorilor care influențează aceste modificări.

6) În procesul de monitorizare și reglare a indicatorilor în cursul activităților economice și financiare, identificarea rezervelor pentru economisirea costurilor de producție și a oportunităților de reducere a valorii și a nivelului costurilor de producție (prin îmbunătățirea managementului și organizării producției, eliminarea deficiențelor existente în activitățile întreprinderii etc.).

Pentru a asigura un management eficient al costurilor și formarea costului produselor fabricate, o întreprindere industrială trebuie să se străduiască să pună în aplicare următoarele măsuri (respectați următoarele reguli de funcționare):

Creșterea producției de produse competitive datorită costurilor mai mici și, prin urmare, prețurilor.

Furnizați informații de înaltă calitate și reale cu privire la costul anumitor tipuri de produse și luați în considerare poziția acestora pe piață în comparație cu produsele întreprinderilor concurente.

Profitați de oportunitățile de prețuri flexibile.

Furnizați date obiective pentru întocmirea unui plan financiar și buget al întreprinderii.

Să fie capabil să evalueze activitățile fiecărei unități structurale din punct de vedere financiar.

Luați decizii informate și eficiente.

O întreprindere trebuie să țină cont de două componente în managementul costurilor - intern și extern. Prima componentă afectează în principal valoarea costurilor de producție, iar componenta externă afectează în principal costul produselor vândute.

Pentru a rezolva problema reducerii costurilor de producție și a vânzărilor de produse, întreprinderea trebuie să dezvolte un concept general (program), care trebuie ajustat anual ținând cont de schimbarea circumstanțelor din întreprindere. Acest program trebuie să fie cuprinzător, adică trebuie să citească toţi factorii care influenţează reducerea costurilor de producţie şi vânzările produselor.

1) Un set de măsuri pentru o utilizare mai rațională a resurselor materiale (introducerea de noi echipamente și tehnologie fără deșeuri care permite un consum mai economic de materii prime, materiale, combustibil și energie; îmbunătățirea cadrului de reglementare al întreprinderii; introducerea) și utilizarea de materiale mai avansate; utilizarea deșeurilor de producție;

2) Activități legate de determinarea și menținerea dimensiunii optime a întreprinderii, permițând minimizarea costurilor în funcție de volumul producției.

3) Activități legate de îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe (eliberarea întreprinderii de mașini și echipamente în exces; închirierea proprietății întreprinderii; îmbunătățirea calității întreținerii și reparației mijloacelor fixe; asigurarea unei mai mari utilizări a mașinilor și echipamentelor; creșterea gradului de utilizare a mașinilor și echipamentelor; nivelul de calificare al personalului care deservește mașini și echipamente; aplicarea amortizarii accelerate etc.);

4) Activități legate de îmbunătățirea utilizării forței de muncă (determinarea și menținerea numărului optim de personal; creșterea nivelului de calificare; asigurarea creșterii rapide a productivității muncii față de salariul mediu; utilizarea sistemelor și formelor progresive de remunerare; îmbunătățirea muncii; condiţiile de mecanizare şi automatizare a tuturor proceselor de producţie;

5) Activități legate de îmbunătățirea organizării producției și muncii (aprofundarea concentrării, specializării; cooperarea, combinarea și diversificarea producției; introducerea unei forme de brigadă de organizare a producției și a muncii; îmbunătățirea structurii organizatorice a conducerii întreprinderii etc.).

În plus, un program cuprinzător de reducere a costurilor de producție trebuie să aibă un mecanism clar de implementare a acestuia.

De asemenea, trebuie subliniat că planificarea și implementarea doar a măsurilor individuale de reducere a costurilor de producție, deși oferă un anumit efect, nu rezolvă problema în ansamblu.

Deciziile de management care afectează valoarea costurilor sunt luate la toate nivelurile de management și în toate diviziile structurale ale întreprinderii. Coordonarea tuturor activităților are ca scop optimizarea costurilor. La o întreprindere, această problemă trebuie rezolvată printr-un sistem de control, în care, în funcție de condițiile specifice, sunt utilizate diferite metode de management al costurilor:

În metoda costului țintă se ia ca bază prețul așteptat (costul obiectului) obținut în timpul dezvoltării. Valoarea reducerilor, valoarea impozitelor, precum și profitul dorit sunt planificate, pe baza volumului de vânzări așteptat. Prețul țintă este redus cu o sumă adecvată și, pe baza acestor date, se obțin costuri țintă (costuri pe care compania și le poate permite într-o anumită condiție de piață).

Metoda de formare a costurilor pe baza proceselor individuale constă în defalcarea costurilor totale în componente individuale (pentru procese individuale sau tipuri de activități), care au un impact semnificativ asupra nivelului costurilor totale ale întreprinderii. Acest lucru vă permite să creșteți „transparența” costurilor indirecte, să înțelegeți motivul apariției lor și să obțineți calcule mai precise.

Metoda ciclului de viață al produsului implică reducerea sistematică a costurilor pe parcursul întregului ciclu de viață al produsului, inclusiv serviciile de pre- și post-producție. Etapa de pre-producție reprezintă mai mult de 90% din toate costurile pentru crearea de noi produse. Cel mai mare impact potențial are loc în timpul fazei de proiectare și dezvoltare a unui produs, mai puțin de 10% din costurile totale putând fi recalculate în etapa finală de dezvoltare. Utilizarea metodei vă permite să luați în considerare evoluția evenimentelor (modernizarea produsului, scăderea sau creșterea în continuare a volumelor de producție, producția paralelă a unui produs de înlocuire etc.).

Managementul costurilor pentru calitatea produsului se realizează în principal în scopul identificării celor mai importante sarcini de îmbunătățire a calității unui produs dat, atunci când reducerea costurilor duce la schimbări neplanificate în proiectarea sau tehnologia de producție a produsului.

Metoda de management al costurilor într-un mediu specific este de a concentra forțele și resursele pe: utilizarea materialelor și a tehnologiilor de economisire a energiei, utilizarea materialelor secundare și a resurselor energetice și a deșeurilor, înlocuirea materiilor prime, materialelor, combustibilului, energiei scumpe. cu resurse mai puțin costisitoare, raționalizarea organizării producției și îmbunătățirea calificărilor personalului etc.

Metoda de comparare cu cea mai bună performanță a concurenților se bazează pe o comparație constantă a costurilor întreprinderii cu date similare de la alte întreprinderi - concurenții săi. Informațiile de care are nevoie o întreprindere pentru a-și dezvolta avantaje competitive provin dintr-o analiză a poziției sale pe piață în comparație cu cea a concurenților săi. Principalele abordări ale formării avantajelor competitive sunt: ​​economii de costuri, o ofertă unică de produs, specializarea întreprinderii, care constă în deservirea fie unei game largi de consumatori, de exemplu, întreaga piață țintă, fie doar segmentele sale centrale țintă.

Metoda managementului strategic al costurilor este o analiză a lanțului valoric al întreprinderii, a poziționării strategice a întreprinderii și a factorilor care determină costurile. Managementul costurilor variaza in functie de strategia aleasa de intreprindere.

Întreprinderea își formează o strategie pentru propria dezvoltare, care, la rândul său, determină nivelul de incertitudine din mediul extern, iar acesta din urmă stabilește cerințele pentru sistemul global de management al costurilor la întreprindere. Pot exista mai multe strategii pe care o companie le poate urma pentru a câștiga competiția.

Deci, putem concluziona că o parte integrantă a managementului costurilor în orice întreprindere este planificarea și analiza acestora, pe baza cărora se bazează întregul sistem de management al costurilor.

1.3 Planificarea și analiza costurilor în întreprindere

Analiza costurilor, fiind un element important al funcției de control, pregătește informații pentru o planificare rezonabilă a costurilor. Într-un sistem de management al costurilor, analiza încheie ciclul funcțional și, în același timp, este începutul acestuia. Costurile sunt analizate atât pentru întreprindere în ansamblu, cât și pentru diviziile de producție, elementele economice ale costurilor și elementele de cost, tipurile de activități, unitățile de producție (lucrări, servicii), etapele procesului de producție și alte obiecte contabile.

La întreprinderile în care bugetele de costuri sunt calculate și stabilite pentru departamentele de producție, servicii și management funcțional, se efectuează o analiză a execuției acestora - pentru întregul buget al departamentului în general și pentru elementele individuale în special.

Conținutul analizei costurilor la o întreprindere este prezentat în Figura 1.

Figura 1 Schema de analiză a costurilor întreprinderii

Analiza costurilor pentru activitatea principală a întreprinderii include implementarea lucrărilor de bază:

Analiza costului total de producție și vânzări de produse pe elemente economice. Analiza presupune studierea costurilor de producție și vânzare a produselor (lucrări, servicii) pentru principalul tip de activitate în contextul elementelor economice.

Analiza se realizează prin compararea ponderilor specifice ale costurilor reale pentru elementele economice ale perioadei de raportare cu indicatori similari din perioadele precedente, precum și cu datele planificate.

Această abordare ne permite să determinăm modificări în structura costurilor și să identificăm schimbările în intensitatea materialului, intensitatea capitalului, intensitatea salariilor și intensitatea forței de muncă a produselor. O scădere a ponderii fondurilor pentru salarii indică o creștere a intensității acesteia.

Atunci când se analizează modificările ponderii costurilor materiale în costurile totale de producție și vânzări de produse (lucrări, servicii), o considerație separată necesită o creștere a costurilor plății pentru serviciile organizațiilor terțe după tip și identificarea motivelor. pentru cresterea lor.

O scădere a ponderii costurilor materialelor cu o creștere relativă a ponderii costurilor cu forța de muncă este asociată cu schimbări structurale în compoziția produselor.

Modificarea ponderii deprecierii în costul total reflectă dinamica intensității capitalului de producție și a raportului capital-muncă a lucrătorilor, precum și trecerea la o nouă metodă de calcul a deprecierii.

O scădere a ponderii costurilor cu amortizarea indică îmbătrânirea masivă a mijloacelor fixe sau eliminarea acestora, iar o creștere a ponderii acestor costuri poate fi asociată cu amortizarea accelerată a echipamentelor sau introducerea de noi echipamente în producție.

O analiză a costurilor totale ale unei întreprinderi în funcție de elementele economice ar trebui să dezvăluie motivele specifice ale modificărilor cuantumului costurilor pe elemente și ale structurii acestora.

Analiza costului produselor finite (lucrări, servicii) în funcție de articolele de cost. Obiectul său este, de regulă, costul produselor finite ale întreprinderii (sau al unităților de producție) și al produselor individuale (lucrări, servicii). Vă permite să determinați ce articole au realizat economii în comparație cu perioada sau planul precedent și care au fost cheltuite în exces. Se impune o atenție deosebită articolelor pentru care s-au produs cele mai mari modificări și s-au produs depășiri.

Unul dintre motivele modificărilor costurilor pentru articolele de cost direct este o creștere (sau scădere) a volumului produselor (lucrări, servicii) și o modificare a structurii acestuia.

Motivele modificărilor costurilor directe ale materialelor sunt și modificări ale ratelor de consum și ale prețurilor (tarifelor) pentru materiale, combustibil, energie, produse achiziționate, semifabricate și servicii de producție ale organizațiilor terțe.

Motivele modificărilor costurilor la rubrica „Salariile lucrătorilor principali de producție” sunt modificări ale intensității forței de muncă a produselor (lucrări, servicii) și salariul mediu orar.

Influența factorilor care interacționează asupra modificărilor costurilor materiale directe și a costurilor directe pentru salariile lucrătorilor principali de producție este determinată prin analizarea costului tipurilor și unităților individuale de produse (lucrări, servicii).

Motivele modificărilor costurilor de pregătire și dezvoltare a producției sunt stabilite prin compararea estimărilor acestor costuri pentru anii de raportare și anteriori.

La analizarea modificărilor costurilor indirecte (producție generală și cheltuieli generale de afaceri), estimările acestora în anul de raportare sunt studiate în comparație cu anul precedent și datele contabile analitice pentru contul 25 (cheltuieli generale de producție) și contul 26 (cheltuieli generale de afaceri).

Atunci când pierderile din defecte cresc, se analizează cauzele acestora și se compară costurile defectelor și compensarea pentru acoperirea acestor costuri. Pentru a afla motivele creșterii pierderilor din defecte se folosesc datele contabile analitice pentru contul 28 (defecte de producție).

Analiza celorlalte cheltuieli de producție se realizează pe tipul componenței acestora și se determină motivele modificărilor acestora în anul de raportare față de anul precedent.

Atunci când se analizează costurile pentru activitatea principală a unei întreprinderi, este necesar să se compare nivelul real al costurilor din perioada de raportare cu cele realizate pentru perioada anterioară sau cu planul stabilit, să se identifice volumul și motivele modificărilor costurilor în componență și structura, să stabilească factorii care au condus la creșterea sau reducerea costurilor, să dezvăluie rezerve pentru o eventuală reducere a acestora.

Analiza costului produselor, lucrărilor și serviciilor este de mare importanță în sistemul de management al costurilor. Vă permite să aflați tendințele modificărilor acestui indicator, implementarea planului la nivelul acestuia, să determinați influența factorilor asupra creșterii acestuia, să stabiliți rezerve și să evaluați performanța întreprinderii în utilizarea oportunităților de reducere a costurilor.

Costul servește drept bază pentru măsurarea cheltuielilor și veniturilor și acționează, de asemenea, ca unul dintre indicatorii generali ai intensificării și eficienței consumului de resurse. Obiectivele analizei costurilor sunt:

Evaluarea valabilității și intensității planului pentru costul produselor (lucrări, servicii), costurilor de producție și distribuție pe baza unei analize a comportamentului costurilor;

Stabilirea dinamicii si gradului de implementare a planului la cost;

Determinarea factorilor care influențează dinamica indicatorilor de cost și implementarea planului pentru aceștia, amploarea și motivele abaterilor costurilor efective față de cele planificate;

Identificarea rezervelor pentru reducerea costurilor;

Estimarea și determinarea raportului optim dintre venituri și costuri produse.

Baza de informații pentru analiza costului mărfurilor, lucrărilor și serviciilor este datele de raportare, calculele de cost planificate și raportate, datele din contabilitatea sintetică și analitică a costurilor pentru producția principală și auxiliară și alte documente.

Există mai multe metode de contabilitate a costurilor:

1) un sistem de contabilizare a costurilor totale și un sistem de contabilizare a costurilor variabile („direct costing”);

2) metoda de contabilitate personalizată a costurilor - utilizată la fabricarea produselor unice sau la comandă specială. Această metodă de contabilizare a costurilor este utilizată cu succes în construcții, organizații de cercetare, sectorul serviciilor etc., atunci când toate costurile directe sunt luate în considerare pentru fiecare comandă individuală, iar costurile rămase sunt luate în considerare acolo unde apar și sunt incluse în costul comenzilor individuale în conformitate cu coeficientul de distribuție stabilit;

3) metoda proces-cu-proces de contabilizare a costurilor - utilizată de organizații cu un tip de producție în masă, un ciclu de producție scurt, o gamă limitată de produse, o singură unitate de măsură și costuri și o absență aproape completă a lucrărilor în curs . Această metodă este tipică pentru industriile extractive și energie;

4) sistem standard de contabilitate a costurilor („standard - cost”) - acest sistem este un instrument pentru planificarea costurilor și controlul nivelurilor de cost. Această contabilitate a costurilor se concentrează pe managementul costurilor, politicile de stabilire a prețurilor și prețurilor, planificarea și controlul bugetului și raportarea financiară.

De remarcat faptul că analiza costului lucrărilor de construcție și instalare (CEM) are propriile sale caracteristici. Compoziția costului lucrărilor de construcție și instalare diferă de structura costului produselor industriale.

Costul lucrărilor de construcție și instalare constă în costurile achitării rezultatelor muncii anterioare (costul materialelor de construcție, al structurilor și pieselor prefabricate, al energiei electrice și al altor resurse materiale) și din costurile plății pentru forța de muncă nou cheltuită (salariile constructorilor). , inclusiv angajamente).

Conform structurii, costul estimat este împărțit în trei grupuri:

1) costuri directe;

2) costuri generale;

3) economii planificate.

Pe baza costului estimat se planifică volumul lucrărilor de construcție și instalare și se fac plăți pentru lucrare. Suma costurilor directe și a costurilor generale formează costul lucrărilor de construcție și instalare.

Există costuri estimate, planificate și efective.

Costul estimat este suma costurilor directe și a costurilor generale combinate, adică este definit ca diferența dintre costul estimat al lucrărilor de construcție și instalare și valoarea economiilor planificate.

Costul planificat este mai mic decât costul estimat cu valoarea sarcinii de reducere a costurilor prin implementarea măsurilor organizatorice și tehnice.

Costul real reflectă în formă monetară toate costurile efective ale lucrărilor de construcție și instalare efectuate de organizație.

Procedura de analiză a costurilor generale ale lucrărilor de construcție și instalare este asociată cu particularitățile raționalizării, planificarii, contabilității, distribuției și corelării acestora cu costul.

Costurile generale conțin costuri care nu pot fi atribuite direct costului proiectelor individuale de construcție. Costurile generale planificate pentru lucrările de construcție și instalare sunt calculate pe baza standardelor existente pentru aceste costuri și a reducerii lor planificate.

Costurile generale sunt determinate ca procent din costurile directe pentru lucrările de construcție și salariile pentru lucrările de instalare.

În termeni de producție și economic, toate costurile generale sunt împărțite în patru grupe:

1) cheltuieli administrative și de afaceri pentru conducerea și supravegherea tehnică a producției de construcții. Acestea includ: salariile cu angajamente pentru personalul administrativ, managerial și de inginerie de producție și tehnic; cheltuieli de călătorie, ridicare, poștă și telegraf; costurile de întreținere a spațiilor etc.;

2) costurile de deservire a lucrătorilor. Acestea includ: salariile suplimentare pentru lucrătorii care desfășoară lucrări de construcții și instalații, contribuțiile de asigurări sociale; costuri pentru servicii sanitare și de consum pentru lucrători, protecția muncii etc.;

3) cheltuieli pentru organizarea și efectuarea muncii. Acestea includ: costul întreținerii unui pază de incendiu; costuri pentru îmbunătățirea și întreținerea șantierelor, pregătirea proiectelor de construcție pentru livrare etc.;

4) alte costuri generale. Aceasta include: deduceri pentru serviciile la bufete și cantine; amenzi, penalități și alte documente privind costurile neproductive.

În funcție de natura dependenței modificărilor costurilor generale de modificările volumului de muncă, acestea sunt, de asemenea, împărțite în condiții constante și condiționat variabile.

Obiectele analizei costurilor sunt următorii indicatori:

Costul integral al lucrărilor de construcție și instalare în general și pe elemente de cost;

Costuri pe 1 rublă de lucrări de construcție și instalare;

Elemente de cost individuale etc.

Analiza costurilor, fiind un element important al funcției de control, pregătește informații pentru o planificare rezonabilă a costurilor. Într-un sistem de management al costurilor, analiza încheie ciclul funcțional și, în același timp, este începutul acestuia.

Costurile sunt analizate atât pentru întreprindere în ansamblu, cât și pentru diviziile de producție, elementele economice ale costurilor și elementele de cost, tipurile de activități, unitățile de producție (lucrări, servicii), etapele procesului de producție și alte obiecte contabile.

2. Managementul costurilor folosind exemplul Uniunii Regionale a Societăților de Consumatori din Perm

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii

La 20 iulie 1912, a fost înființată Uniunea Provincială a Societăților de Consumatori din Perm „Gubpotrebsoyuz”, iar în anul următor - Uniunea Ekaterinburg. Reprezentanții orașului Perm, Kynovsky, Berezovsky, Chermozsky, Pozhvinsky și alte societăți au participat la prima reuniune constitutivă a comisarilor. Activitățile uniunii au fost permise în șapte districte ale provinciei Perm: Perm, Cherdyn, Solikamsk, Okhansky, Osinsky, Krasnoufimsky și Kungursky.

Uniunea Societăților de Consumatori Perm - Kraipotrebsoyuz - împlinește 99 de ani în 2011. În această perioadă, Uniunea Societăților de Consumatori din Provincia Perm, creată în 1912, s-a transformat într-un mare sector diversificat orientat social al economiei regionale.

În prezent, organizațiile cooperatiste își desfășoară activitatea în 35 de raioane ale regiunii. Uniunea regională include uniunea regională a consumatorilor Komi-Permyak. Cooperarea de consumatori a regiunii reunește peste 70 de mii de acționari și deservește 64 la sută din totalul populației rurale.

Volumul total al activității pentru 2010 s-a ridicat la aproximativ 5,6 miliarde de ruble. Este de 3 ori mai mult decât în ​​2002. Se constată o creștere evidentă a principalelor componente ale bazei materiale și economice, pe baza cărora se întemeiază posibilitățile de redresare economică și de asigurare a orientării sociale a activităților organizațiilor sistemului.

Cooperarea cu consumatorii are propria marcă și logo (Figura 1), care simbolizează tipurile de activități: comerț, producție, catering, achiziții.

Astăzi, sistemul de cooperare a consumatorilor din regiune este un element important în modelarea climatului socio-economic din viața rurală. Utilizarea potențialului lor de producție, a principiilor stabilite istoric, precum și a noilor forme de lucru, în special dezvoltarea aprovizionării centralizate, implementarea unui program de satisfacere a cererii populației din Teritoriul Perm cu produse naturale etc., cooperarea consumatorilor. face tot posibilul pentru a îmbunătăți nivelul de trai al populației rurale.

Prin organizarea activităților de comerț, producție, achiziții și furnizarea de servicii gospodărești populației rurale, cooperarea îmbunătățește calitatea vieții oamenilor, creează noi locuri de muncă în zonele rurale și le permite sătenilor să primească bani suplimentari, ajutând astfel locuitorii din mediul rural să lupte împotriva sărăciei.

Sistemul de cooperare a consumatorilor și structura organizatorică a Uniunii Regionale a Consumatorilor Perm sunt prezentate în Figura 2.

Figura 2 Sistemul de cooperare a consumatorilor și structura organizatorică a Uniunii Regionale a Consumatorilor Perm

Uniunea Regională a Consumatorilor Perm desfășoară următoarele activități:

Comerț;

Catering;

Activitati de productie;

Activitati de achizitii.

Comerțul este industria lider în sistemul de cooperare cu consumatorii din regiunea Perm și ocupă 70 - 75 la sută din volumul total. În 2010, volumul cifrei de afaceri din comerțul cu amănuntul sa ridicat la aproximativ 4,1 miliarde de ruble, inclusiv. grupa alimentară a reprezentat 77,5%.

Ponderea cooperării consumatorilor în cifra de afaceri din comerțul cu amănuntul și alimentația publică din teritoriul Perm este mai mare de 16%. Cooperarea cu consumatorii are o rețea de vânzare cu amănuntul de 1021 de magazine, dintre care 113 au fost convertite în format de autoservire, iar 15 magazine sunt magazine universale. Există o rețea specializată de magazine care vând materiale de construcție, mobilier, cărți și piese auto.

În 2010, lanțul de retail K'Artel a fost creat prin fuziunea a 5 magazine de cooperare cu consumatorii. Cooperarea cu consumatorii ocupă o poziție activă în producția de produse naturale și vânzarea acestora, atât în ​​rețeaua sa de retail, cât și în orașul Perm.

În fiecare an, cooperarea cu consumatorii organizează târguri angro pentru a atrage furnizori din regiunea Perm și producători din afara orașului pentru a furniza toate grupele de produse pe piața de cooperare a consumatorilor.

Cooperarea consumatorilor cooperează cu mulți producători și furnizori de top din regiunea Perm pe termen lung și dezvoltă livrări centralizate în condiții reciproc avantajoase.

Pentru a dezvolta comerțul cooperant în cadrul programului de marketing, Uniunea Regională a Consumatorilor Perm participă activ la campania și proiectul de importanță regională cu sprijinul Ministerului Dezvoltării Antreprenoriatului și Comerțului, Ministerul Agriculturii din Teritoriul Perm - „Prețul social” și „Cumpărați Perm!”

În sistemul Uniunii Regionale a Consumatorilor Perm există 128 de unități de alimentație publică cu 4.457 de locuri. Cifra de afaceri medie lunară este de 20 de milioane de ruble, din care peste 79% este ocupată de producția de produse proprii.

În fiecare lună se produc peste 90 de tone de produse de cofetărie și panificație, semifabricate din carne și produse culinare. Peste 31 la sută din toate produsele de alimentație publică sunt vândute populației prin lanțul de magazine cu amănuntul al organizațiilor din sistemul de cooperare a consumatorilor și alte forme de proprietate.

În sălile comerciale moderne și confortabile ale unităților de catering, în orice moment convenabil pentru vizitatori, se oferă o gamă largă de preparate, achiziții, băuturi, produse de cofetărie, se organizează servicii pentru diverse evenimente speciale și se creează condiții pentru recreere culturală.

Activitățile de producție ale Sindicatului Regional Perm sunt reprezentate de 167 de ateliere de producție, care au mai multe domenii:

69 ateliere pentru producerea pâinii și a produselor de panificație;

36 ateliere de producere a produselor de cofetărie;

43 ateliere pentru producerea semifabricatelor din carne;

3 module privind producerea de cârnați și delicatese clasice din carne.

Ponderea principală în activitățile de producție din sistemul Uniunii Regionale a Consumatorilor Perm este ocupată de industria de panificație, care oferă populației rurale produse de panificație de înaltă calitate.

Sistemul Uniunii Regionale a Consumatorilor Perm produce peste 100 de tipuri diferite de pâine, panificație, foietaj, produse culinare și de cofetărie. Lucrăm constant pentru a crește gama de produse. Economisirea costurilor de producție, precum și căutarea de materii prime de înaltă calitate și ieftine, duce la stabilizarea politicii de prețuri, care nu este lipsită de importanță pentru populația rurală.

În prezent, se lucrează la modernizarea întreprinderilor de producție, care vizează reechiparea tehnică a industriei de panificație. Acest lucru, la rândul său, face posibilă introducerea de noi tehnologii, extinderea gamei de produse fabricate și îmbunătățirea organizării producției, ceea ce contribuie la creșterea productivității muncii.

Atelierele pentru producerea semifabricatelor din carne și modulele sunt dotate cu echipamente specializate. Achiziția de materii prime de bază (carne) pentru această activitate se realizează în ferme private de la populație, în conformitate cu toate regulile și reglementările sanitare.

Specialiștii Uniunii Regionale a Consumatorilor desfășoară sistematic activități legate de organizarea de formare pentru brutari, desfășurarea de seminarii practice și promovarea cursurilor de calificare pentru specialiști în industriile prelucrătoare.

Activitățile de achiziții au ca scop accelerarea dezvoltării achizițiilor și creșterea veniturilor populației rurale și implementează:

Carne și produse din carne;

Cartofi și legume;

Cartofi de sămânță;

Documente similare

Esența și clasificarea costurilor întreprinderii. Procesul de management al costurilor într-o întreprindere. Analiza costurilor pe rublă ale produselor comerciale ale Uniunii Regionale a Societăților de Consumatori Perm și dinamica acesteia. Îmbunătățirea managementului costurilor în întreprindere.

teză, adăugată 17.05.2015


Bazele conceptuale ale managementului costurilor într-o întreprindere, esența și clasificarea acestora. Analiza costurilor pe rublă a produselor comerciale. Ratele de rentabilitate a produsului. Activități care cresc eficiența managementului costurilor folosind exemplul OJSC „Melnik”.

teză, adăugată 28.03.2011


Aspecte teoretice ale managementului costurilor. Managementul costurilor în întreprinderile industriale. Costuri, clasificarea lor. Metode de stabilire a costurilor. Îmbunătățirea managementului costurilor întreprinderii prin introducerea proceselor de bugetare.

teză, adăugată 12.08.2008


Conținutul economic al costurilor și costurilor de producție. Compoziția și clasificarea costurilor. Caracteristicile sistemelor de management al costurilor „standard-cost” și „direct-cost”. Analiza factorială a costurilor conform estimărilor, costul lucrării în funcție de elementele de cost.

teză, adăugată 12.12.2013


teză, adăugată 21.02.2013


Esența economică a costurilor și clasificarea lor pentru management. Sisteme și funcții de management al costurilor în condiții moderne. Locul funcției de control în sistemul de management al costurilor. Studiul actualului sistem de management al costurilor al Casei de Comerț Ivanovo.

teză, adăugată 16.10.2010


Scopurile și obiectivele managementului costurilor într-o întreprindere. Calculul costurilor produselor pentru managementul costurilor. Managementul costurilor bazat pe organizarea planificarii. Costuri de bază, generale, variabile, fixe și semifixe.

teză, adăugată 11.08.2009


Bazele teoretice și practice ale managementului costurilor într-o companie, legătura lor cu profitul. Caracteristici ale formării și planificării acestei zone într-o companie de construcții. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al costurilor al ROUND SRL.

teză, adăugată 05.06.2015


Functiile, subiectul si obiectele contabilitatii de gestiune. Analiza procesului de management al costurilor folosind exemplul Avangard LLC, propuneri de îmbunătățire în vederea reducerii costurilor. Scopul clasificării costurilor. Calculul indicatorilor de eficienta a managementului costurilor.

teză, adăugată 27.11.2012


Domeniul de aplicare și principiile automatizării managementului costurilor într-o întreprindere. Caracteristicile rețelelor de calculatoare într-un sistem de management al costurilor. Criterii de alegere a unei politici de întreprindere în domeniul tehnologiei informaţiei. Sistem de control integrat.

Costurile caracterizează în termeni monetari volumul resurselor pe o anumită perioadă utilizate pentru producerea și vânzarea produselor și se transformă în costul produselor, lucrărilor și serviciilor.

Ideea costurilor întreprinderii se bazează pe trei principii importante.

1. Costurile sunt determinate de utilizarea resurselor, reflectând cât de mult și
pentru ce resurse s-au folosit la producerea şi vânzarea produselor
anumită perioadă.

2. Volumul resurselor utilizate poate fi prezentat în unităţi naturale şi monetare, dar în calculele economice se recurge la exprimarea monetară a costurilor.

3. Determinarea costurilor este întotdeauna legată de obiective specifice,
sarcini, adică volumul resurselor utilizate în termeni monetari se calculează în funcție de principalele funcții ale producției de produse și vânzărilor sale pentru întreprindere în ansamblu sau pentru diviziile de producție ale întreprinderii.

Costurile de producție și vânzare a produselor includ costurile de pre-producție (unice), costurile de producție direct legate de implementarea operațiunilor tehnologice, întreținerea și operarea echipamentelor și mașinilor de producție, managementul și managementul producției și costurile comerciale asociate cu general, managementul administrativ și vânzările de produse.

Cheltuielile reflectă o scădere a mijloacelor de plată sau a altor proprietăți ale întreprinderii și sunt reflectate în contabilitate la momentul plății.

Cheltuielile unei întreprinderi, în funcție de natura lor, condițiile de implementare și direcțiile activităților sale, se împart în:

Cheltuieli pentru activități obișnuite;

Costuri de operare;

Cheltuieli nefuncționale

Cheltuieli extraordinare.

În cele din urmă, toate cheltuielile pentru activitățile obișnuite ale unei întreprinderi pentru o anumită perioadă trebuie neapărat transformate în costuri.

Costurile sunt costurile reale sau estimate ale resurselor financiare ale unei întreprinderi. Costurile în sensul literal al cuvântului sunt un set de mișcări ale resurselor financiare și se referă fie la active, dacă acestea sunt capabile să genereze venituri în viitor, fie la pasive, dacă acest lucru nu se întâmplă și la profitul reportat al întreprinderii pentru scaderea perioadei de raportare. Costurile de oportunitate pierdute sunt pierderea de venit la alegerea uneia dintre metodele de desfasurare a activitatilor economice.

Costurile influențează rezultatul financiar final al întreprinderii - profit.

Obiectul managementului costurilor sunt costurile întreprinderii în toată diversitatea lor.

Prima caracteristică a costurilor ca subiect al managementului este lor dinamism. Sunt în continuă mișcare și schimbare. Astfel, în condițiile economice de piață, prețurile la materiile prime și materialele achiziționate, componentele și produsele, tarifele pentru resursele energetice și serviciile (comunicații, transport etc.) sunt în continuă schimbare în curs de revizuire, ceea ce se reflectă în produsele de cost și nivelurile de cost. Prin urmare, luarea în considerare a costurilor în termeni statici este foarte arbitrară și nu reflectă nivelul acestora în viața reală.

A doua trăsătură a costurilor ca subiect al managementului este lor diversitate, necesitând utilizarea unei game largi de tehnici şi metode în managementul acestora.

A treia caracteristică de cost este dificultăți în măsurarea, contabilizarea și evaluarea acestora. Nu există metode absolut exacte de măsurare și contabilizare a costurilor.

A patra caracteristică - Acest complexitatea și inconsecvența impactului costurilor asupra rezultatelor economice. De exemplu, este posibilă creșterea profitului unei întreprinderi prin reducerea costurilor curente de producție, ceea ce este însă asigurat prin creșterea costurilor de capital pentru cercetare și dezvoltare, echipamente și tehnologie. Profiturile mari din producția de produse sunt adesea reduse semnificativ din cauza costurilor mari de eliminare etc.

Managementul costurilor într-o întreprindere este conceput pentru a rezolva următoarele sarcini principale:

Identificarea rolului managementului costurilor ca factor de creștere
rezultatele performanței economice;

Determinarea costurilor pentru funcțiile de management de bază;

Calculul costurilor pe segmente geografice operaționale, divizii de producție ale întreprinderii;

Calculul costurilor necesare pe unitatea de produs (lucrare, servicii);

Întocmirea unei baze de informații care vă permite să estimați costurile atunci când alegeți și luați decizii de afaceri;

Identificarea metodelor tehnice și a mijloacelor de măsurare și control al costurilor;

Căutarea rezervelor de reducere a costurilor în toate etapele procesului de producție și în toate departamentele de producție ale întreprinderii;

Alegerea metodelor de raționalizare a costurilor;

Selectarea unui sistem de management al costurilor care se potrivește condițiilor de funcționare ale întreprinderii.

Problemele de management al costurilor trebuie rezolvate într-o manieră cuprinzătoare. Doar această abordare dă roade, contribuind la o creștere bruscă a eficienței economice a întreprinderii.

Principiile de bază ale managementului costurilor au fost dezvoltate prin practică și se rezumă la următoarele:

Abordare sistematică a managementului costurilor;

Unitatea metodelor practicate la diferite niveluri de management al costurilor;

Managementul costurilor în toate etapele ciclului de viață al produsului
- de la creare până la eliminare;

O combinație organică de reducere a costurilor cu produse de înaltă calitate (lucrări, servicii);

Evitarea costurilor inutile;

Introducerea pe scară largă a metodelor eficiente de reducere a costurilor;

Îmbunătățirea suportului informațional despre nivelurile de cost;

Creșterea interesului departamentelor de producție ale întreprinderii pentru reducerea costurilor.

Respectarea tuturor principiilor managementului costurilor creează baza pentru competitivitatea economică a unei întreprinderi și pentru cucerirea acesteia de poziții de lider pe piață.

Caracteristici de management al costurilor

Managementul costurilor este implementarea întregului complex de funcții ale ciclului de management care vizează creșterea eficienței utilizării resurselor de producție în întreprindere.

Subiecte ale managementului costurilor Vorbitorii sunt manageri și specialiști ai întreprinderii și unităților de producție (producții, ateliere, departamente, secții etc.). Funcțiile individuale și elementele de management al costurilor sunt îndeplinite de angajații întreprinderii în mod direct sau cu participarea lor activă. De exemplu, dispeceratul influenteaza coordonarea si reglementarea procesului de productie, si deci costurile de productie; Contabilul efectuează contabilitatea costurilor etc.

Obiecte de management sunt costurile de dezvoltare, producție, vânzări, exploatare (utilizare) și eliminare a produselor (lucrări, servicii).

Caracteristici de management al costurilor sunt primare în raport cu producția, adică Pentru a obține un anumit rezultat de producție, economic, tehnic sau de altă natură, trebuie mai întâi suportate costuri. Prin urmare, scopul managementului costurilor este de a obține rezultatele dorite ale întreprinderii în cel mai economic mod.

F1. Previziunea și planificarea costurilor sunt împărțite în pe termen lung (la etapa de planificare pe termen lung) și curente (la etapa de planificare pe termen scurt).

Sarcina planificării pe termen lung este de a pregăti informații despre costurile așteptate ale dezvoltării de noi piețe de vânzare, organizarea dezvoltării și lansării de noi produse (lucrări, servicii) și creșterea capacității întreprinderii. Acestea pot include costuri pentru cercetare de marketing și cercetare și dezvoltare, precum și investiții de capital.

Planurile actuale specifică implementarea obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii.

Dacă acuratețea planificării costurilor pe termen lung este scăzută și este influențată de procesul de inflație, de comportamentul concurenților, de politica statului în domeniul managementului economic al întreprinderilor și, uneori, de circumstanțe de forță majoră, atunci planificarea costurilor pe termen scurt, reflectând nevoile viitorului apropiat, este mai precisă, deoarece se bazează pe calcule anuale și trimestriale.

F2. Organizare- cel mai important element al managementului eficient al costurilor. Stabilește modul în care întreprinderea gestionează costurile, adică cine face asta, în ce interval de timp, folosind ce informații și documente, în ce moduri. Sunt determinate centrele de cost, centrele de cost și centrele de responsabilitate pentru conformitatea acestora. Se dezvoltă un sistem ierarhic de conexiuni liniare și funcționale între manageri și specialiști implicați în managementul costurilor, care trebuie să fie compatibil cu structura organizatorică și de producție a întreprinderii.

Lege federala. Coordonarea si reglementarea costurilor implică compararea costurilor reale cu cele planificate, identificarea abaterilor și luarea de măsuri prompte pentru eliminarea acestora. Dacă se dovedește că condițiile de implementare a planului s-au schimbat, atunci costurile planificate pentru implementarea acestuia sunt ajustate. Coordonarea și reglementarea în timp util a costurilor permit întreprinderii să evite perturbările grave în atingerea rezultatului economic planificat al activităților sale.

F4. Activare și stimulare implică găsirea unor modalități de a influența participanții la producție care să-i încurajeze să respecte costurile stabilite prin plan și să găsească oportunități de reducere a acestora. Un astfel de curs de acțiune poate fi motivat atât de factori materiali, cât și morali.

F5. Contabilitate ca element al managementului costurilor, este necesară pregătirea informațiilor pentru a lua deciziile de afaceri corecte. De exemplu, atunci când se evaluează costul stocurilor de materiale, costurile suportate sunt stabilite prin contabilitatea producției, iar informațiile despre rezultatele efective ale activităților întreprinderii și toate costurile sale de producție sunt furnizate prin contabilitate. Contabilitatea producției face parte din sistemul de contabilitate de gestiune, care vă permite să controlați costurile și să luați decizii cu privire la fezabilitatea acestora.

F6. Analiza costului, element constitutiv al funcției de control, ajută la evaluarea eficienței utilizării tuturor resurselor întreprinderii, la identificarea rezervelor pentru reducerea costurilor de producție, la colectarea de informații pentru pregătirea planurilor și luarea deciziilor de management rațional în domeniul costurilor.

F7. Funcția de control (monitorizare).în sistemul de management al costurilor oferă feedback - compararea costurilor planificate și efective. Eficacitatea controlului este determinată de acțiuni de management corective care vizează alinierea costurilor efective cu cele planificate sau clarificarea planurilor dacă acestea nu pot fi implementate din cauza unei modificări obiective a condițiilor de producție.

Managementul costurilor este procesul de identificare și evaluare a diferitelor decizii alternative de management: metode de organizare a producției și vânzărilor, formarea unui program de sortimentare, proiectarea și producerea de noi produse, stabilirea prețurilor etc. cu determinarea influenței lor asupra gradului de implementare a obiectivului cheie final al întreprinderii - realizarea de profit (sau flux de numerar liber). Managementul costurilor joacă un rol important în asigurarea competitivității produselor și industriilor.

Procesul de management al costurilor de producție este un proces multidisciplinar care acoperă toate aspectele activității afacerii, de la achiziții până la vânzarea produselor.

Sistemul de management al costurilor de producție presupune:

• · raționalizarea și planificarea costurilor în general, pe tip de cost și produs, pe centre de cost și responsabilitate;
• · contabilizarea costurilor de producție;
• · controlul asupra abaterilor de cost;
• · analiza costurilor de productie - operationale, curente, viitoare; managementul costurilor și luarea deciziilor.

O diagramă aproximativă a relației dintre aceste procese este dată în Figura 4.

Figura 4. Interrelația dintre principalele procese în managementul costurilor

Contabilul din acest lanț de comunicare formează managerilor date faptice. Feedback-ul constă în astfel de ajustări ale activităților întreprinderii care ar aduce rezultatele reale în conformitate cu datele planificate. Rolul și locul contabilului-analist în managementul costurilor de producție se rezumă la următoarele: cost costing managementul producției

• - furnizează personalului de conducere al întreprinderii informațiile necesare pentru luarea deciziilor;
• - participa la intocmirea devizelor de cost de productie, fiind responsabil de formarea costurilor din perioada trecuta, coordonand relatia planurilor pe termen scurt;
• - generează informații contabile, întocmește rapoarte, evaluează conformitatea cheltuielilor efective cu datele planificate, furnizează personalului de conducere informații despre componența, natura și cauzele abaterilor. Pe baza acestor informații se gestionează costurile abaterilor;
• - identificați rezultatul și ponderea fiecărui departament în rezultatul general al lucrării, ceea ce va face posibilă ca stimulentele să depindă de rezultatele muncii.

Managementul costurilor de producție rezolvă numeroase probleme: calcularea standardelor, raționalizarea cadrului de reglementare, organizarea contabilității modificărilor standardelor, elaborarea calculelor standard, contabilizarea costurilor pe centre de apariție, identificarea abaterilor și repartizarea acestora între centrele de responsabilitate, calcularea costurilor de producție, analiza implementării. a devizelor planificate, crearea sarcinilor de reducere a costurilor, identificarea rezervelor de economii, asigurarea controlului sistematic asupra sumei costurilor. În acest sens, managementul costurilor de producție este un sistem polivalent care necesită participarea și interacțiunea unităților de producție și a serviciilor întreprinderii.

Operatiunile zilnice sunt controlate de manageri de nivel inferior, ceea ce presupune organizarea planificarii si contabilitatii la aceste niveluri cu prezentarea rezultatelor catre manager. Numai în acest caz se poate identifica rapid o abatere, se poate corecta eroarea și se pot influența consecințele posibile. Un astfel de sistem de răspuns rapid este fezabil numai dacă costurile sunt contabilizate de centrele de responsabilitate.

O schemă aproximativă de analiză a costurilor pentru nivelurile de management ierarhic este următoarea:

• 1) directorului financiar al întreprinderii i se prezintă: estimări ale costurilor pentru diviziile incluse în întreprindere, cheltuieli administrative și manageriale pentru întreprindere în ansamblu, costuri de vânzare, costuri de distribuție, un raport privind implementarea devizului pentru întreprindere ca un intreg, per total;
• 2) către directorul de producție - costuri pentru departamentele incluse în această producție, informații despre conținutul biroului directorului, un raport privind implementarea devizului de producție;
• 3) șefului de departament - costurile materialelor de bază, standardele de producție ale muncitorilor principali și prețurile acestora, salariile lucrătorilor auxiliari, materialele auxiliare, energie, combustibil, întreținere, alte costuri, timpi de nefuncționare, costuri totale pentru departament.

La fiecare dintre aceste niveluri se compară costurile conform estimărilor planificate și efective, se identifică abateri pentru perioada de raportare și modificări față de cea anterioară, care se împart în favorabile și nefavorabile.

Cele mai complete informații primare despre costuri sunt disponibile la cel mai scăzut nivel de management. Detaliul costurilor scade pe măsură ce treceți la niveluri superioare de management. Astfel, directorul întreprinderii ar trebui să primească informații doar despre abaterile pentru întreprindere, precum și pentru acele centre ale căror costuri le poate influența. Principiul este că costurile fiecărui nivel ar trebui să includă numai acele costuri care se referă la acesta.

Gestionarea eficientă a costurilor înseamnă, în primul rând, controlul, adică. identificați prompt abaterile reale, cauzele și vinovații acestora și oferiți-le o evaluare obiectivă. Controlul complet la timp asupra abaterilor de cost facilitează adoptarea promptă a deciziilor de management. Un astfel de control poate fi asigurat cel mai eficient numai cu metoda normativă de contabilizare a costurilor de producție, deoarece mecanismul său permite identificarea în timp util a abaterilor costurilor, identificarea vinovaților și cauzelor acestora și, pe această bază, construirea managementului costurilor de producție pe baza abaterilor.

Principiul managementului variațiilor înseamnă că performanța reală poate să nu îndeplinească întotdeauna standardele cerute și, prin urmare, vor apărea variații. Dar nu orice caz de abatere ar trebui să facă obiectul studiului, ci doar cele care depășesc dimensiunile admise. Prin urmare, managementul costurilor prin abateri presupune stabilirea abaterilor acceptabile și inacceptabile. Obiectul luării deciziilor ar trebui să fie abaterile care depășesc limitele acceptabile, așa-numitele „tulburări”. Experiența întreprinderilor arată că organizarea contabilității abaterilor de la norme folosind tehnologia informatică extinde semnificativ posibilitățile de control financiar și întărește regimul economic. Eficacitatea unui astfel de management al costurilor depinde de implementarea contabilității costurilor la locurile de formare și centrele de responsabilitate.

Principalele funcții ale procesului de management al costurilor ar trebui să fie considerate prognoză și planificare, contabilitate, control (monitorizare), coordonare și reglementare, precum și analiza costurilor.

1. Planificarea costurilor poate fi pe termen lung (strategic) - în stadiul de planificare pe termen lung și curent (operațional) - în stadiul de planificare pe termen scurt. Dacă acuratețea planificării costurilor pe termen lung este scăzută și este influențată de procesul investițional, de comportamentul concurenților, de politica guvernamentală în domeniul managementului economic al organizațiilor și, uneori, de forța majoră, atunci planurile de costuri pe termen scurt reflectă nevoile viitorul apropiat și sunt determinate mai precis prin calcule anuale și trimestriale.

Organizarea este un element critic al managementului eficient al costurilor. Stabilește cine, în ce interval de timp, folosind ce informații și documente și în ce moduri gestionează costurile în structura afacerii. Se determină centrele de cost și centrele de responsabilitate. Este în curs de dezvoltare un sistem ierarhic de conexiuni liniare și funcționale între manageri și specialiști legate de managementul costurilor. Această schemă trebuie să fie compatibilă cu structura organizatorică și de producție a întreprinderii.

• 2. Coordonarea, interschimbabilitatea și reglementarea costurilor (metoda standard) - aceasta este o comparație a costurilor reale cu nivelul planificat, identificând abaterile și luând măsuri prompte pentru eliminarea discrepanțelor. Coordonarea și reglementarea în timp util a costurilor permit întreprinderii să evite perturbările grave în atingerea rezultatului economic planificat al activităților sale.
• 3. Contabilitatea ca element al managementului costurilor este necesară pentru pregătirea informațiilor pentru luarea deciziilor corecte. Într-o economie de piață, contabilitatea este împărțită în două tipuri: de producție și financiară.

Contabilitatea producției, de regulă, se identifică cu luarea în considerare a costurilor de producție și calcularea costului de producție. În dezvoltarea sa, contabilitatea producției a fost transformată în contabilitate de gestiune, care este un instrument activ pentru managementul întreprinderii.

Contabilitatea producției se concentrează pe metodologia de reflectare a costurilor de producție, iar contabilitatea de gestiune se concentrează pe analiza situației, luarea deciziilor, studierea cererilor consumatorilor de informații și analizarea abaterilor de la costurile standard. Un sistem de contabilitate de gestiune pregătește informații pentru managerii din cadrul unei organizații pentru a-i ajuta să ia deciziile corecte.

Contabilitatea financiară este concepută pentru a furniza informații utilizatorilor din afara afacerii și implică compararea costurilor cu veniturile pentru a determina profitul.

• 4. Funcția de control (monitorizare) din sistemul de management al costurilor oferă feedback pentru compararea costurilor planificate și efective. Eficacitatea controlului este asociată cu acțiuni de management corective care vizează alinierea costurilor reale cu cele planificate sau clarificarea planurilor dacă acestea nu pot fi implementate din cauza condițiilor de producție modificate în mod obiectiv.
• 5. Analiza costurilor este un element al funcției de control într-un sistem de management al costurilor. Precedă deciziile și acțiunile de afaceri ale managementului, le justifică și le pregătește. Analiza vă permite să evaluați eficiența utilizării tuturor resurselor de către întreprindere, să identificați rezervele pentru reducerea costurilor de producție și să pregătiți materiale pentru luarea deciziilor raționale de management.

Bugetarea.

Un instrument important de planificare a costurilor este bugetul comercial. Bugetarea este, pe de o parte, un proces, procesul de întocmire a planurilor și estimărilor financiare, iar pe de altă parte, o tehnologie de management menită să dezvolte și să îmbunătățească valabilitatea financiară a deciziilor de management.

Obiectul principal al bugetării este afacerile. Nu o întreprindere sau o firmă, ci o afacere ca tip sau sferă de activitate economică. Obiectul planificării financiare poate fi producerea și vânzarea de produse de unul sau mai multe tipuri, izolate geografic, tehnologic sau pe segmente de piață. Într-o companie, mai multe tipuri de afaceri pot exista simultan, împletite și interconectate între ele din punct de vedere tehnologic, organizațional și financiar. Bugetarea vă permite să gestionați finanțele atât ale unei afaceri individuale, cât și ale întreprinderii în ansamblu, determinând un set de tipuri de afaceri, calendarul și direcțiile de restructurare etc.

Bugetarea este o tehnologie de planificare financiară, contabilitate și control al veniturilor și cheltuielilor primite din afaceri la toate nivelurile de management, care vă permite să analizați indicatorii financiari prevăzuți și obținuți.

Vladimir Kornyushin Director de dezvoltare al Academiei de Artă de Consultanță, profesor la Universitatea de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg și PMI
Revista Șefului

Cu cât cifra de afaceri a companiei este mai mare și cu cât are mai mulți clienți, cu atât este mai dependentă de un management eficient al costurilor. Chiar și profitul aici (destul de ciudat) poate trece în fundal: totul va curge, ca într-o gaură neagră, și se va dizolva în liniile reci ale situațiilor financiare.

Amintiți-vă, în manualele școlare de matematică a existat o astfel de problemă - despre un bazin în care apa curge printr-o țeavă și curge prin două și trebuia să calculați cât timp va dura să se umple piscina?

Orice companie este exact ca o astfel de piscină. După cum ați putea ghici, banii curg prin conductă. Mai mult, dacă conducta prin care intră acești bani este într-adevăr una singură (aceasta conductă este activitatea noastră principală), atunci sunt foarte multe conducte prin care curge departe de noi.

Încă un lucru este important - în majoritatea cazurilor lucrăm pe o piață competitivă. Aceasta înseamnă că conducta de intrare se poate usca. Ei bine, de exemplu: prețul nostru nu poate fi mai mare decât cel al concurenților noștri, în ciuda faptului că prețurile de achiziție sunt rareori mai bune decât media pieței, în ciuda tuturor eforturilor managerilor de vânzări și achiziții.

Experiența în afaceri internaționale arată că, pe piețele competitive, avantajele competitive interne, mai degrabă decât externe, devin uneori critice.

Sistemul corect de control și management al costurilor vă permite să le reduceți și, prin urmare, să reduceți riscurile de afaceri pe de o parte și să obțineți profituri mai mari la același preț și cifră de afaceri, pe de altă parte.

Gandeste pozitiv

Managementul costurilor este o componentă a activităților oricărei organizații și nu doar a unei organizații de afaceri. Cu toate acestea, de obicei nu se acordă prea multă atenție modelelor pe baza cărora se efectuează acest control. Nu este surprinzător că, de exemplu, majoritatea firmelor de audit cărora le-am cerut să comenteze cu privire la practicile lor în aplicarea modelelor de management al costurilor nu au fost pregătite să răspundă la această întrebare în general prozaică. Este un pic trist totusi.

Motivul este cel mai probabil în mentalitatea antreprenorului rus - el vrea să se gândească numai la succes și, prin urmare, este înclinat să vorbească cu interes despre profituri, despre indicatorii eficienței în utilizarea fondurilor, despre analiza rezultatelor financiare, eficiența în utilizarea capitalului, dar... nu este prea înclinat să se gândească la costuri, deși controlul deasupra acestora este una dintre cele mai importante componente ale succesului.

Creșterea volumului vânzărilor este o parte importantă a succesului, dar de fapt duce adesea și la probleme serioase. Printre acestea se numără o creștere a costurilor generale, o scădere a calificărilor personalului și a calității serviciilor oferite, o creștere a cifrei de afaceri a clienților și o scădere a ponderii clienților fideli și așa mai departe.

Gestionarea corectă a costurilor, la rândul său, creează o marjă solidă de siguranță pentru companie și îi crește eficiența, ceea ce înseamnă că își întărește capacitatea de a-și proteja interesele pieței și capacitatea, ceteris paribus, de a obține profituri mai mari sau de a crea un buget de promovare mai mare.

Modele de altădată

Potrivit directorului general al grupului de consultanță BIG-Petersburg, Lev Grigoriev, „zona de management al costurilor este una dintre cele mai dezvoltate în practica mondială. Există mai multe standarde care se aplică diferitelor tipuri de activități, dar toate companiile rusești le pot folosi din cauza culturii manageriale scăzute la toate nivelurile. Un buget de venituri și cheltuieli bine definit este o mare raritate respectarea regulilor de atribuire a costurilor în contabilitatea primară este și mai mare;

Deci, trebuie să începeți cu asta - învățați să lucrați conform regulilor și apoi gândiți-vă la modele mai complexe. Dacă vorbim din nou despre cea mai bună practică mondială, atunci toate aceste modele dezvoltate în epoca „producției în masă” sunt deja un lucru din trecut.

Acum, în centrul atenției companiilor de vârf este managementul costurilor în cadrul conceptului de producție lean (producție lean, rațională), când obiectele reducerii sunt costurile de sistem asociate cu eliminarea stocurilor, cozilor, procesării redundante etc. strâns legată de abordarea procesului, alocarea grupurilor cheie de clienți care sprijină procesele de afaceri end-to-end. Ei „trag” doar ceea ce este necesar din resursele întreprinderii, îi obligă să nu facă mișcări inutile și oferă o oportunitate unică de a reduce costurile și de a îmbunătăți calitatea consumatorilor în același timp.”

DC, SC, ABC

În principiu, gestionarea costurilor este posibilă pe baza a două sisteme de principii de bază - costuri directeȘi costuri standard. De exemplu, potrivit specialiștilor companiei de audit și consultanță „Verdict”, majoritatea clienților care îi contactează folosesc principiile cost direct, cu toate acestea, organizațiile mari și industriale folosesc de obicei metoda de calculare a costurilor ABC (vom vorbi mai multe despre aceasta mai târziu).

Costuri standard este un sistem de măsurare a costurilor estimate în orice domeniu, i.e. cele care trebuie suportate, și nu efectiv (se bazează pe costuri standard).

Sistemul contabil de reglementare ( costuri standard) presupune analizarea abaterilor costurilor reale de la cele standard, ceea ce reprezintă o informație importantă pentru management. Potrivit doamnei Suloeva, profesor și consultant la Universitatea Pedagogică de Stat din Sankt Petersburg în domeniul contabilității de gestiune și controlului, sistemul costuri standard, în ciuda faptului că a fost depășit din punct de vedere moral de mai bine de jumătate de secol, este destul de des folosit în practica de afaceri rusă, mai probabil ca urmare a obișnuinței decât din cauza anumitor avantaje asociate acestuia. Deși este de remarcat faptul că în unele cazuri costuri standard este un sistem ideal - de exemplu, dacă aveți două sau mai multe întreprinderi similare.

Adevărat, există un mic truc aici - alegerea indicatorilor potriviți pentru standardizare.

În practică elementele costuri standard poate fi găsit nu atât de rar. Avantajele sale sunt în primul rând în simplitatea sa. Dacă conduceți, de exemplu, o fermă de animale, iar ciclul de producție se repetă din când în când și toate standardele sunt aceleași și neschimbate, atunci când deschideți următoarea fermă, este simplu și eficient să urmăriți și să controlați costurile pe baza unei simple comparaţii a acestora.

Este mult mai rău, deși foarte des se poate găsi, atunci când companiile rusești folosesc elemente costuri standard la evaluarea activităţilor diviziilor structurale situate în diferite condiţii de piaţă.

Să presupunem că compania dumneavoastră are birouri în Moscova și Novosibirsk. Evident, costurile vor fi de cu totul altă natură - costul chiriei, personalului, costurile de transport etc., etc. - toate acestea vor fi foarte diferite.

De fapt, chiar dacă aceste două birouri sunt situate în același oraș și chiar în același cartier, dar au fost create în momente diferite, structura costurilor (și profiturilor) lor poate diferi semnificativ: dacă se află în etape diferite ale vieții. ciclul, apoi managerii „mai tineri” „Biroul va trebui să cheltuiască mai mulți bani pe publicitate, promovare - și multe altele. Aceasta înseamnă că costurile standard nu mai sunt aplicabile aici.

Costuri directe— o metodă contabilă în sistemul de control, bazată pe determinarea costului real al produselor și serviciilor, indiferent de costurile semifixe și de regie calculate;

Sistemul de costuri directe presupune că costul de producție este luat în considerare doar în ceea ce privește costurile variabile. Cheltuielile fixe sunt colectate în conturi separate și anulate direct în rezultatul financiar, la o frecvență specificată.

Care este avantajul sistemului de costuri directe? Principalul avantaj este oportunitatea de a gestiona intreprinderea! Problema este că destul de des companiile rusești își evaluează activitățile din punct de vedere al profitului la sfârșitul perioadei. Poate fi un an, un trimestru sau o lună, dar pentru o companie în creștere, chiar dacă eficiența operațională scade, profiturile pot continua să crească, compensate de creșterea vânzărilor. Drept urmare, dacă profiturile unor astfel de companii încep să scadă, acest lucru indică probleme atât de mari și neglijate, încât poate fi deja prea târziu pentru a le rezolva.

În al doilea rând, piața este într-o dinamică constantă și este important să înțelegem exact cum funcționează cutare sau cutare unitate structurală la un moment dat. Costul direct vă permite să rezolvați aceste probleme cu adevărat importante și să gestionați compania nu pe baza profitului sau a cifrei de afaceri, ci pe profitul marginal.

Costul țintă- planificarea costurilor tinta

Loviți exact prețul

O altă încercare interesantă de a se îndepărta de contabilitatea tradițională a costurilor este algoritmul Target Costing. Baza conceptului este o schimbare a viziunii interdependenței prețului, profitului și costului. Adică, este de așteptat ca noile produse să fie vândute la un preț care să acopere integral costurile și să ofere profitul necesar pentru dezvoltarea ulterioară a afacerii. Pentru produsele tradiționale, utilizarea unei astfel de formule este posibilă doar teoretic. Prin urmare, creatorii sistemului Target Costing au schimbat ordinea acțiunilor în această expresie, iar prioritățile componentelor s-au schimbat în consecință:

Cost țintă = Preț țintă - Profit țintă

Una dintre primele definiții, dar încă relevante astăzi, a costurilor țintă, dată de M. Sakurai în 1989, subliniază complexitatea și esența unificatoare a acestui concept: „Target Costing poate fi definit ca un instrument de management al costurilor folosit pentru a reduce costurile asociate cu un produs pe parcursul ciclului său de viață, combinând eforturile departamentelor de producție, proiectare, cercetare, marketing și economice ale unei companii.”

Secvența de acțiuni în conceptul Target Costing

Costul țintă- un model construit pe principii Analiza decalajși convenabil în etapa de planificare, totuși, necesită o înțelegere excelentă a situației pieței și disponibilitatea rezultatelor analizei de marketing competente în mâinile tale, prin urmare, este de puțin folos în practica rusă.

Costuri bazate pe activitate— calculul costului pe baza volumului activității economice

Dacă vorbim despre metode specifice, atunci cea mai răspândită metodă în practica rusă este cea deja menționată mai sus. ABC-costare.

Simplu ca ABC

ABC este o abreviere în limba engleză care înseamnă „Activity Based Costing”, adică „contabilitatea după tipul de activitate” sau „costarea bazată pe procesele de afaceri”.

Din 1991-1992 este larg acceptat ca bază pentru luarea deciziilor strategice, managementul costurilor și îmbunătățirea profitabilității prin reinginerie și monitorizarea performanței proceselor de afaceri.

Cea mai simplă schemă ABC-Costing

Planificare și contabilitate pe tip de activitate, mai des numite ABC-costare, presupune o comparație în activitățile de planificare, analitice și contabile a costurilor și a tipurilor de activitate ale întreprinderii care au condus la formarea acestor costuri (în sistemele tradiționale de planificare și contabilitate, costurile sunt calculate în funcție de locurile de apariție a acestora). Acest lucru face posibilă evaluarea rentabilității și identificarea:

• costuri „justificate”, în care efectul benefic (creșterea rezultatelor financiare) depășește costul;
• costuri (pierderi) „nejustificate”, în care valoarea costurilor este mai mare decât efectul benefic al implementării lor.

ABC-costare ne oferă posibilitatea de a împărți contabilitatea (și diviziile structurale ale companiei) în altele mai importante și mai puțin semnificative și de a identifica cele mai problematice domenii care pot deveni (sau sunt) surse de pierderi.

Metodă ABC-costare deși nu este ideal, este, fără îndoială, unul dintre cele mai bune în acest moment și este utilizat atât independent, cât și în combinație cu alte metode de contabilitate a costurilor.

Dacă vorbim despre practica mondială, în care tehnologiile informaționale au fost mult timp utilizate activ și maxim, putem cita ca exemplu un astfel de model precum model optim de bugetare, care, desigur, ia în considerare nu numai costurile, ci oferă o evaluare cuprinzătoare a activităților companiei.

Model optim de bugetare— un produs software strategic, deja destul de cunoscut și bazat pe dezvoltări contabile și analitice de ultimă generație:

• contabilitate, planificare si analiza pe tip de activitate (Activity-Based Costing);
• Teoria bunăstării firmei.

Teoria valorii firmei prevede construirea unor modele integrale de activitate economică, în care orice decizie de management (inclusiv costurile) este luată în considerare în contextul impactului asupra valorii valorii de piață a firmei (într-o societate pe acțiuni - asupra sumei). a valorii curente de piață a acțiunilor). Principala realizare a acestor modele constă în faptul că oferă o comensurabilitate cantitativă a efectului din implementarea măsurilor planificate între cele trei blocuri principale de activitate economică:

• operațiuni curente;
• activități de investiții;
• atragerea surselor de finantare si mentinerea stabilitatii financiare.

Un sistem oficial de procesare analitică a datelor bugetare, în special a costurilor, este esențial datorită faptului că dinamica acestor indicatori are efect asupra tuturor domeniilor politicii de management - stabilirea prețurilor, structura producției, distribuția profitului, prognoza economică etc., prin urmare, în scopul întocmirii unui buget de gestiune corect (bugetul principal) este necesară dezvoltarea unor module automatizate care să rezolve problemele așa-numitei „analiza de sensibilitate”, arătând efectul cantitativ al posibilelor abateri ale parametrilor bugetari efectivi de la planificați. cele pe diverse aspecte ale activităților companiei (cifra de afaceri a activelor, volumul vânzărilor, profitabilitatea etc.), precum și oferirea unui set de decizii de management situațional (adică ce măsuri de management pot fi luate în cazul unei dinamici date a datelor bugetare) .

În loc de CV

Astfel, în momentul de față, fiecare companie rusă se confruntă în mod discret cu problema alegerii modelului optim de management al costurilor, pe baza căruia va fi posibilă implementarea unui astfel de control care va crește eficiența investițiilor și a companiei în ansamblu.

Aceasta nu este o decizie ușoară, dar... dacă am fi vrut ca totul să fie ușor, am fi stat acasă, nu în afaceri.

Alegerea corectă a modelului de contabilitate a costurilor în acest moment poate fi considerată una dintre cele mai importante decizii pe care trebuie să le ia șeful unei companii moderne. Importanța acestei decizii crește pe măsură ce dimensiunea companiei crește: dacă ești directorul unei companii relativ mici, atunci avantajele tale competitive sunt în primul rând capacitatea de adaptare la clienți, flexibilitatea și abordarea individuală. A nu acorda atenție costurilor nu va fi o greșeală critică, ci doar îți va reduce profiturile. Dar cu cât firma este mai mare, cu atât avantajele sale devin mai degrabă interne decât externe.

O companie mare, formată din mii și zeci de mii de angajați și sute de mii, sau chiar milioane de clienți, nu se poate adapta fizic la fiecare dintre ei. Aceasta înseamnă că liderul de costuri are un avantaj. Compania care își gestionează costurile cel mai eficient are cele mai mari șanse de a câștiga jocul fără sfârșit numit business.

Ceea ce, de fapt, era ceea ce trebuia dovedit.