Au sosit generatoarele. „Același obiectiv” în dezvoltarea personalizată Determinarea vitezei de generare a veniturilor

2.9. Evaluarea rentabilității și rentabilității

Intensitatea utilizării resurselor unei întreprinderi, capacitatea de a genera venituri și profit, este apreciată de indicatori de rentabilitate. Acestea reflectă atât poziția financiară a întreprinderii, cât și eficiența gestionării activităților economice, activelor existente și capitalului investit de proprietari. Ratele de rentabilitate arată cât de profitabile sunt activitățile companiei și sunt calculate prin raportul dintre profitul primit și sursele de fonduri utilizate.

Rentabilitatea capitalului total (R sov.k ).

Acesta este cel mai general indicator al rentabilității, care determină câte ruble (sau alte unități monetare) trebuie să cheltuiască o organizație pentru a obține o rublă de profit net, indiferent de sursa de strângere a acestor fonduri:

Calculat folosind formula:

La inceput BANDĂ 2003 R sov.k. =-1989,7/19780,9*100%=-10,05%

La inceput BANDĂ 2004 R sov.k. =-1707,0/18269,6*100%=-9,3%

La inceput BANDĂ 2005 R sov.k. =-907,1/20540,8*100=-4,4%

Rentabilitatea capitalurilor proprii (R suspin.k ).

Vă permite să determinați eficiența utilizării capitalului investit de proprietari și să comparați acest indicator cu posibilele venituri din investirea acestor fonduri în alte valori mobiliare.

(2.26)

La inceput BANDĂ 2003 R sob.k = -1989,7/10416,8*100%=-19,1%

La inceput BANDĂ 2004 R sob.k = -1707,0/8718,9*100%=-19,6%

La inceput BANDĂ 2005 R sob.k = -907,1/7811,8*100%=-11,6%

Rentabilitatea vânzărilor arată cât profit se acumulează pe unitatea de produse vândute.

La inceput 2003 R pr. =-1050,0/30179,0*100%=-3,5%

La inceput 2004 R pr. =-723,8/13891,1*100%=-5,2%

La inceput 2005 R pr. = -1511,2/16374,5*100% -9,2%

Rata de generare a veniturilor (KY) arată cât de eficient își folosește o companie activele. Din punct de vedere investițional, vă permite să evaluați posibilul profit atunci când faceți investiții.

(2.28)

La inceput 2003 Kg.d. =-1989,7/19780,9*100%=-10,05%

La inceput 2004 Kg.d. =-1707,0/18269,6*100%=-9,3%

La inceput 2005 Kg.d.=-907,1/20540,8*100%=-4,4%

Rezumam indicatorii în tabelul 2.8.

Tabelul 2.8

Indicatori de rentabilitate, profitabilitate, %

Calculul arată că pentru perioada analizată indicatorii de rentabilitate sunt negativi, dar se observă îmbunătățirea acestora. Randamentul capitalului total a scăzut de la începutul anului 2003 până la sfârșitul anului 2004 cu 5,65%. Calculul randamentului capitalului propriu are, de asemenea, semnul minus, dar s-a îmbunătățit ușor cu 7,5%. Rata de generare a veniturilor a scăzut de la -10,05% la începutul anului 2003 la -4,4% la sfârșitul anului 2004, ceea ce indică ineficacitatea investițiilor și utilizarea irațională a activelor.

Acești indicatori indică faptul că compania nu este profitabilă, își folosește activele în mod ineficient.

Pe baza rezultatelor analizei financiare se pot trage următoarele concluzii:

Compania Khleb-Sol LLC este o întreprindere neprofitabilă (neprofitabilă). Acest lucru este confirmat de toate evaluările și calculele efectuate.

Datoriile pe termen scurt sunt de 2 ori mai mari decât activele circulante. Ponderea fondurilor împrumutate în acest caz este irațional de mare, ceea ce este unul dintre motivele instabilității financiare a întreprinderii și indică riscuri financiare crescute, precum și o redistribuire activă a veniturilor de la creditori către întreprinderea debitoare.

Poziția companiei este instabilă - poate apărea o situație când nu are suficienti numerar pentru a-și plăti obligațiile.

Capitalul social al acestei întreprinderi este în minus, trebuie concluzionat că întreprinderea are nevoie de un împrumut pe termen lung; întreprinderea poate fi declarată în stare de insolvabilitate și starea sa financiară nesatisfăcătoare. La această întreprindere, majoritatea capitalului propriu este format din capital suplimentar - acest lucru este irațional. Ar trebui să se formeze prin distribuirea profitului net.

Prezența pierderilor în bilanț indică deturnarea fondurilor din circulație și o parte din profitul net pentru a le rambursa, acest lucru nu permite întreprinderii să își dezvolte și să își crească potențialul de producție în viitorul apropiat.

La începutul anului 2004, compania avea datorii cu impozitul amânat în valoare de 90,7 ruble. Acest lucru demonstrează încă o dată că întreprinderea se află într-o situație foarte dificilă și este necesar să se ia măsuri urgente pentru a o scoate din criză.

Zaya, reface partea asta...

3. MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CONDIȚIILOR FINANCIARE A ÎNTREPRINDERII „HLEB-SOL” SRL

3.1. Caracteristici ale stării pieței pentru metale neferoase și feroase

În prezent, întreprinderile metalurgice din Rusia se confruntă cu dificultăți care le afectează negativ situația financiară. Sunt conectați nu numai cu problemele din țară, ci și cu problemele din întreaga lume.

Rezultatul financiar în metalurgia neferoasă în 2004 a scăzut cu 31,8%, în metalurgia feroasă - cu 38,6%.

Motivele acestei situatii sunt:

1. Scăderea cererii interne de produse. Cererea de produse ale întreprinderilor metalurgice din Rusia este scăzută, ceea ce se datorează crizei profunde din inginerie mecanică internă, complex militar-industrial și producție de avioane, care este puțin probabil să fie depășită în viitorul apropiat. Consumatorul produselor Vostokmetall LLC din Rusia este uzina numită după. Yu Gagarin din Komsomolsk-on-Amur, angajat în ingineria aviației. Scăderea ponderii comenzilor guvernamentale pentru producția de aeronave afectează în mod direct volumul furnizării de porci de aluminiu către SRL „ Pâine și sare” la această întreprindere.

2. Scăderea prețurilor pe piața mondială. Exportul de produse în străinătate nu aduce profituri justificate, deoarece... prețurile de pe piața mondială sunt în scădere. Încetinirea ratelor de creștere (Europa), recesiunea (SUA) și stagnarea continuă (Japonia) au dus la o scădere a prețurilor pentru toate metalele industriale - oțel, aluminiu, cupru, nichel, zinc. Criza din industria vestică a aluminiului s-a agravat după atacurile teroriste din septembrie din Statele Unite. Aceste țări reprezintă cea mai mare parte a consumului mondial de toate tipurile de semifabricate din aluminiu.

Orez. 3.1. Consumul mondial de aluminiu în 2004.

3. Lipsa de materii prime. Această problemă este o consecință a competitivității scăzute a unei părți semnificative a zăcămintelor de minereu de metale neferoase, a îmbătrânirii activelor industriale și de producție fixe, a respectării reduse a mediului a tehnologiilor utilizate, a lipsei de investiții etc. Pentru a obține materii prime, întreprinderile încheie contracte pentru furnizarea de materii prime de minereu de fier și alumină cu Guineea, Ucraina, Kazahstan și alte țări.

Orez. 3.2. Dezvoltarea aluminiului primar în circulație

4. Creșterea costurilor de producție și creșterea costurilor de producție. Situația actuală este asociată cu o creștere bruscă a tarifelor pentru transportul feroviar, creșterea prețurilor la energie electrică și taxe vamale ridicate. Rata de creștere a prețurilor la media electronică și tarifele de transport feroviar depășește semnificativ creșterea prețurilor la produsele metalurgice neferoase și feroase.

5.Eliminarea finanțării bugetare. Relația dintre metalurgie și stat s-a schimbat. Dacă în programul țintă federal pentru 1993-2000. ponderea fondurilor bugetare a fost de circa 30% din investițiile investiționale, în cea nouă a fost mai mică de 5%. Un factor care a complicat această problemă a fost nevoia Rusiei de a plăti o mare parte din datoria externă în 2003.

6. Ponderea insuficientă a investițiilor în metalurgie. Lipsa acută a investițiilor se datorează încetării sprijinului de stat pentru întreprinderile metalurgice. Indisponibilitatea împrumuturilor și creșterea prețurilor la produsele și serviciile industriilor de monopol rămân probleme acute pentru întreprinderi. Creșterea așteptată a prețurilor ar putea împinge multe afaceri în pragul falimentului.

1. Reducerea numărului de personal de producție industrială;

2. Reducerea costurilor cu forța de muncă;

Reducerea costurilor de management;

Aceștia refuză serviciile de transport feroviar, apelând la servicii de transport maritim și fluvial. Costul transportului pe această rută este redus cu 15-20% față de transportul feroviar;

Reducerea costurilor cu energia;

Proiectele de investiții sunt suspendate etc.

Astfel, la evaluarea perspectivelor pe termen scurt pentru dezvoltarea metalurgiei, este necesar de subliniat că industria în ansamblu se află într-o situație destul de dificilă din cauza competitivității scăzute a unei părți semnificative a zăcămintelor de neferoase și feroase. minereurile metalice, îmbătrânirea activelor fixe industriale și de producție, respectarea redusă a mediului a tehnologiilor utilizate etc.

Principala problemă a întreprinderii este creșterea costurilor de producție și creșterea costurilor de producție. Motivele pentru aceasta sunt: ​​creșterea tarifelor pentru transportul feroviar, creșterea prețurilor la energie electrică, procese inflaționiste și lipsa materiilor prime. Producția unei întreprinderi poate fi profitabilă numai dacă există o aprovizionare cu materii prime de cel puțin 600 de tone pe lună. Astăzi, Vostokmetall LLC procesează până la 200 de tone pe lună.

Nu este un secret pentru nimeni că în domeniul informației poți câștiga bani vânzând cursuri video, traininguri, master class, consultații, coaching etc.

Cu toate acestea, pentru a crea cel puțin unul dintre aceste produse, este necesar să faceți cel puțin o serie de pași.

Și numai după aceea te poți gândi la „cum poți genera profit” în afacerea ta cu informații.

Foarte puțini oameni vor de fapt să facă acești pași. La urma urmei, (în opinia lor) este lung, dificil, dificil...

Primul și foarte important pas (și majoritatea oamenilor nu îl fac) este să înțelegeți pentru cine vă creați „capodopera”, adică. determinați-vă publicul țintă.

Da, din nou, totul începe cu alegerea și căutarea publicului țintă. Nu există nici o altă cale.

Dacă nu înțelegeți cine are nevoie de produsul dvs., atunci este puțin probabil să se vândă.

Voi spune mai multe - s-ar putea să nu fie deloc de vânzare.

Prin urmare, dacă sunteți hotărât să scrieți produsul dvs. informativ, așezați-vă și scrieți cui are nevoie de produsul dvs.

Descrieți publicul țintă cât mai detaliat posibil.

Dacă întrebarea: „Ce creezi?” Dacă răspundeți - un curs video (formare, master class etc.), atunci cel mai probabil nu îl veți putea vinde.

Trebuie să înțelegeți clar cine este cumpărătorul dvs. și să răspundeți la întrebarea de mai sus cu ceva de genul: „Scriu un produs pentru femeile care au peste patruzeci de ani și care doresc cu pasiune să învețe cum să creeze site-uri web” - acesta este, desigur, un exemplu simplu .

La ce punct „B” va ajunge din punctul „A”.

Așezați-vă și scrieți totul.

Fiecare produs informațional este un fel de transformare a unei persoane care învață din produsul tău.

Viața lui începe să se transforme, să se schimbe în bine.

O persoană învață ceva prin lecțiile, activitățile tale etc. și prin aceasta își schimbă viața.

Și dacă structurați prost procesul de învățare, atunci nu veți fi foarte bun ca autor.

De aceea iti concentrez atentia asupra primilor doi pasi. Gândește-le cu atenție.

O mică digresiune pentru cei care îmi citesc în mod regulat site-ul. Poate credeți că tot spun același lucru iar și iar.

Alege cine va fi clientul tau, descrie-l, gandeste-te ce probleme, dificultati, dificultati are el (clientul) etc.

Dar acest lucru se datorează faptului că vreau să vă transmit un singur gând: „Este tocmai dezvoltarea unui portret al clientului tău ideal, tocmai înțelegerea a ceea ce va primi acest client al tău - aceasta este baza bazele oricărui proiect de succes pe Internet.”

Dacă nu doriți să lucrați la acest lucru, atunci este puțin probabil că veți putea obține cel puțin unele rezultate pozitive în afacerea cu informații.

Este ca fundația unei case - dacă este puternică, atunci casa va sta pe ea mult timp, dar dacă este invers, atunci... bine, înțelegi.

Să ne continuăm conversația.

Într-unul dintre articolele mele anterioare am vorbit deja.

Acum raspunde-mi, te rog, ti-ar placea sa lucrezi doar cu cei care te apreciaza ca expert?

Doar cei care au un nivel ridicat de motivație pentru a obține rezultatele pe care le doresc?

Ti-ar placea sa ai clienti care au deja probleme stringente si ii poti ajuta sa le rezolve?

Aveți nevoie de astfel de oameni ca clienți care să înțeleagă că le va lua foarte mult timp să își rezolve singuri problemele sau nu le vor putea rezolva deloc?

Vrei să lucrezi cu cei care sunt dispuși să-ți plătească banii pe care îi meriți?

Cu cei care înțeleg întreaga valoare a ceea ce le oferi (sau le vei oferi)?

Vrei ca clienții tăi să fie gata să vorbească despre tine sau despre serviciile tale și să te recomande?

Vrei ca toți clienții tăi să trezească în tine doar simpatie și ca ei să te placă ca persoană?

Ești interesat să rezolvi problemele clienților tăi?

Dacă răspundeți „Da, vreau” la aceste întrebări doar exprimate, atunci scrieți pe o bucată de hârtie cine este acesta, ce fel de persoană (sau grup mic de oameni) este aceasta, cu care veți fi foarte încântați să lucrați și care te va aprecia.

Iată întrebările la care ar trebui să răspundeți atunci când vă descrieți clientul ideal:

Sex, vârstă, venit, stare civilă, număr de copii, educație, poziție, în ce oraș locuiește, ce conduce, hobby-ul lui, cum decurge ziua (de obicei), cum se relaxează el (ea) și unde , ce este important pentru el în viață în general, care sunt valorile lui, portretul său psihologic, ceea ce citește și urmărește, ce aude constant de la cei din jur, ce experiență trecută are (aferentă) la produse similare cu ale tale), ce TOP 5 dorințe are el (ea), ce tendințe există în viața lui (ea), ce TOP 5 temeri are el (ea) pe care ar dori să le evite, ce TOP 5 Există 5 probleme în viața lui (ei) (ei), ce experiențe are, după ce convingeri se ghidează, după ce se ghidează atunci când ia decizii în viața ei, unde îți poți găsi clientul pe Internet etc.

Și numai după toate cele de mai sus, începeți să vă gândiți la produsul dvs. și să-l creați.

Principala greșeală și problemă a majorității începătorilor este tocmai că lucrează cu toată lumea.

Și asta duce la faptul că trebuie să „tragi” „clienți dificili” asupra ta.

Și asta se întâmplă pentru că de pe site-urile tale, din paginile tale de abonament, nu te adresezi celui mai bun client al tău, ci tuturor la rând.

Când o persoană are, să zicem, o durere de cap, nu are nevoie de medicamente pentru ciuperca unghiilor de la picioare.

Are nevoie de un singur lucru - ca durerea de cap să dispară.

Și sarcina ta este să dai acest medicament la timp și să-l vinzi corect pentru a câștiga maxim.

Când stabiliți cine este clientul dvs. ideal, ce fel de probleme are și cum îl puteți ajuta să le rezolve, veți începe să creați produse de informare care vor fi „practice”.

Așa că fă-o chiar acum. Așează-te și notează tot ce am spus în acest articol.

Cât mai detaliat și clar posibil.

Dacă ești leneș și nu faci asta, atunci nu spune că nu știai că fără asta nu ai avea o afacere bună și profituri mari.

Și nu vei putea genera profit în proiectele tale, indiferent cât de mult ai încerca.

Succes și să aveți mereu o dispoziție bună!

Asigurarea sustenabilității financiare a dezvoltării întreprinderii, solvabilitatea acesteia pe termen lung și, în consecință, reducerea riscului de faliment.

În același timp, are următoarele defecte:

Volum limitat de atracție și, prin urmare, posibilitatea extinderii semnificative a activităților de exploatare și investiții ale întreprinderii în perioadele de condiții favorabile de piață în anumite etape ale ciclului său de viață.

Cost ridicat în comparație cu sursele alternative de îndatorare de formare de capital.

O oportunitate nefolosită de a crește rata rentabilității capitalurilor proprii prin atragerea de fonduri împrumutate, deoarece fără o astfel de atracție este imposibil să se asigure că rata rentabilității financiare a activităților întreprinderii o depășește pe cea economică.

Astfel, o întreprindere care utilizează doar capitalul propriu are cea mai mare stabilitate financiară (coeficientul său de autonomie este egal cu unu), dar limitează ritmul dezvoltării sale (întrucât nu poate asigura formarea volumului suplimentar necesar de active în perioadele favorabile). condițiile pieței) și nu folosește oportunitățile financiare pentru a crește profitul din capitalul investit.

Capitalul împrumutat se caracterizează prin următoarele caracteristici pozitive:

Oportunități destul de largi de atragere, în special cu un rating de credit ridicat al întreprinderii, prezența unor garanții sau a unei garanții de la un garant.

Asigurarea creșterii potențialului financiar al întreprinderii dacă este necesară extinderea semnificativă a activelor acesteia și creșterea ritmului de creștere a volumului activităților sale economice.

Cost mai mic în comparație cu capitalul propriu datorită prevederii unui efect de „scut fiscal” (retragerea costurilor menținerii acestuia din baza de impozitare la plata impozitului pe venit).

4. Capacitatea de a genera o creștere a rentabilității financiare (raportul rentabilității capitalului propriu).

În același timp, utilizarea capitalului împrumutat are următoarele defecte:

Utilizarea acestui capital generează cele mai periculoase riscuri de investiții în activitatea economică a unei întreprinderi - riscul de stabilitate financiară redusă și pierderea solvabilității. Nivelul acestor riscuri crește proporțional cu creșterea proporției de utilizare a capitalului împrumutat.

Activele formate din capitalul împrumutat generează o rată de rentabilitate mai mică (în egală măsură), care este redusă cu valoarea dobânzii la împrumut plătită sub toate formele sale (dobândă pentru un împrumut bancar; rată de leasing; dobândă la cupon la obligațiuni; dobândă la factura pentru un împrumut comercial și etc.).

Dependență ridicată a costului capitalului împrumutat de fluctuațiile condițiilor pieței financiare. Într-o serie de cazuri, când rata medie a dobânzii de creditare de pe piață scade, utilizarea împrumuturilor obținute anterior (în special pe termen lung) devine neprofitabilă pentru întreprindere din cauza disponibilității unor surse alternative mai ieftine de resurse de credit.

4. Complexitatea procedurii de atragere (mai ales la scară largă), întrucât furnizarea de resurse de credit depinde de deciziile altor entități economice (creditori), necesită în unele cazuri garanții sau garanții corespunzătoare de la terți (în acest caz, sunt oferite garanții de la companii de asigurări, bănci sau alte entități economice, de obicei pe bază de plată).

Prin urmare, o întreprindere care utilizează capital împrumutat are un potențial financiar mai mare pentru dezvoltarea sa (datorită formării unui volum suplimentar de active) și posibilitatea de a crește rentabilitatea financiară a activităților sale, dar într-o măsură mai mare generează risc financiar și amenințarea de faliment (crește pe măsură ce ponderea fondurilor împrumutate în suma totală a capitalului utilizat).

Finanțarea proiectelor: concept, condiții și principalele avantaje.

Finanțarea de proiecte este finanțarea proiectelor de investiții în care sursa de deservire a obligațiilor de datorie o reprezintă fluxurile de numerar generate de proiect. Specificul acestui tip de investiție este că evaluarea costurilor și veniturilor se realizează ținând cont de distribuția riscului între participanții la proiect.

Finanțarea de proiecte este o metodă de atragere a finanțării prin datorii pe termen lung pentru proiecte mari, prin inginerie financiară, bazată pe un împrumut contra fluxurilor de numerar create doar de proiectul însuși, și este un eveniment organizatoric și financiar complex pentru finanțarea și monitorizarea execuției proiect de către participanții săi.

Finanțarea proiectului trebuie să fie supusă următoarelor condiții:

» dinamica investiţiilor să asigure implementarea proiectului în concordanţă cu timpul şi

restricții financiare;

» reducerea costurilor financiare și a riscurilor proiectului ar trebui asigurată prin

structura şi sursele de finanţare adecvate şi anumite organizatorice

măsuri, inclusiv: beneficii fiscale, garanții, diverse forme de participare.

Finanțarea proiectului include următoarele etape principale:

» studiul preliminar al viabilității proiectului (determinarea fezabilității proiectului conform

costuri și profituri planificate);

» elaborarea unui plan de implementare a proiectului (evaluarea riscurilor, furnizarea de resurse etc.);

» organizarea finantarii, inclusiv:

Evaluarea posibilelor forme de finanțare și alegerea unei forme specifice;

Identificarea organizațiilor de finanțare;

Determinarea structurii surselor de finanțare;

» monitorizarea implementarii planului si conditiilor de finantare.

Proiectele pot fi finanțate în următoarele moduri:

» autofinanțare, adică folosirea propriei ca sursă de finanțare

fonduri de investitori (de la buget și fonduri extrabugetare - pentru stat, din

fonduri proprii - pentru întreprindere);

» utilizarea fondurilor împrumutate și atrase.

Sistemul de finanțare a proiectelor de investiții include:

„surse de finanțare;

» forme organizatorice de finantare.

În prezent există 16 invitați și nici un singur utilizator înregistrat pe site

JavaScript trebuie să fie activat pentru a putea folosi Caseta de Like Facebook Nurte. Cu toate acestea, se pare că JavaScript este fie dezactivat, fie nu este acceptat de browserul dvs. Pentru a utiliza Caseta de Like Facebook Nurte, activați JavaScript schimbând opțiunile browserului, apoi

„Conducerea întreprinderii trebuie să poată genera profit și bani”

DipMgmt Open University Marea Britanie, consultant de afaceri, coach de afaceri.

Ce înseamnă termenii „starea financiară a unei întreprinderi” și „întreprindere efectivă”?

Termenul „starea financiară a unei întreprinderi” înseamnă rezultatele evaluării capacității unei întreprinderi de a genera profit net, flux de numerar net pozitiv, de a-și crește valoarea de piață, de a-și achita în timp util și integral obligațiile financiare pe termen scurt și lung; și să-și mențină independența financiară atunci când atrage capital împrumutat.

Cele mai înalte obiective strategice ale întreprinderii sunt două obiective în perioada de activitate pe termen scurt (până la 365 de zile) și un obiectiv în perioada de activitate pe termen lung (mai mult de 365 de zile):

• (1) primul obiectiv strategic cel mai înalt al activității economice a întreprinderii este creșterea optimă a profitului net;
• (2) al doilea cel mai înalt obiectiv strategic al activității economice a întreprinderii este creșterea optimă a fluxului de numerar net pozitiv;
• (3) al treilea cel mai înalt obiectiv strategic al activității economice este creșterea valorii de piață a întreprinderii.

Profitul net este excesul dintre veniturile totale din activitățile de afaceri față de cheltuielile totale ale activităților de afaceri pentru o anumită perioadă.

Fluxul de numerar net pozitiv este excesul dintre intrările totale de numerar față de ieșirile totale de numerar pe perioada de activitate.

Relația dintre cele mai înalte trei obiective strategice ale întreprinderii este următoarea: atingerea obiectivului de profit net creează o condiție necesară pentru atingerea obiectivului unui flux de numerar net pozitiv, care pe termen lung creează o condiție necesară pentru creșterea valorii de piață. a întreprinderii prin majorarea capitalului social al întreprinderii.

Profitul net este un indicator al faptului că o întreprindere poate câștiga bani, nu produce și vinde produse, ceea ce poate fi realizat în pierdere, dar câștigă bani ca efect al activității economice. Un flux de numerar net pozitiv este un indicator că firma știe să trăiască din fondurile pe care le câștigă, fără să intre în datorii pe care nu le poate rambursa, iar dacă ia împrumuturi, le rambursează în timp util și integral, având suficiente bani pentru a-și continua activitatea. O creștere a valorii de piață a unei întreprinderi este un indicator al creșterii averii proprietarilor săi asociați întreprinderii.

Astfel, o analiză a stării financiare a unei întreprinderi sau a diagnosticului financiar al acesteia este o analiză a capacității întreprinderii de a-și atinge cele mai înalte obiective strategice. În consecință, diagnosticul financiar este determinarea motivelor succesului sau eșecului unei întreprinderi, a tendințelor pozitive și negative în capacitatea de a genera profit și bani, în lichiditate și stabilitate financiară, precum și elaborarea proiectelor de soluții pentru îmbunătățirea situației financiare. starea întreprinderii. Este destul de evident că rezultatele diagnosticelor financiare ale unei întreprinderi reprezintă un domeniu de cel mai mare interes pentru proprietarii întreprinderii, care au creat întreprinderea tocmai pentru a atinge aceste obiective, pentru directorul general (directorul) al întreprinderii. întreprindere, care poartă întreaga responsabilitate pentru atingerea obiectivelor de profit net și flux de numerar net pozitiv. „Generalitatea” directorului general este determinată de faptul că acesta este responsabil pentru obținerea rezultatelor finale ale activității economice a întreprinderii de care au nevoie toate „grupurile de acționari” ale întreprinderii: profit net sporit optim și numerar net pozitiv crescut în mod optim curgere.

Termenul „întreprindere eficientă” înseamnă că întreprinderea generează simultan venit net și flux net de numerar pozitiv. Dacă o afacere generează un profit net și un flux de numerar net negativ, sau generează o pierdere și un flux de numerar net pozitiv sau, și mai rău, generează o pierdere și un flux de numerar net negativ, atunci afacerea este ineficientă. Un analog al ineficienței unei întreprinderi în domeniul sănătății umane poate fi o boală gravă care amenință să transforme o persoană într-o persoană cu dizabilități sau să o omoare.

Baza activității economice eficiente a unei întreprinderi este capacitatea acesteia de a produce și de a vinde consumatorilor produsele de care au nevoie, capabile să-și satisfacă nevoile mai bine și mai rapid decât sunt capabili concurenții, ceea ce se manifestă prin venituri mari din vânzările de produse și de a faceți acest lucru în cel mai economic mod, ceea ce se manifestă prin costuri relativ mici. Ca urmare, diferența dintre veniturile mari din vânzările de produse și cheltuielile relativ scăzute, care reprezintă profitul net, devine mare, care apoi se materializează într-un flux net de numerar pozitiv mare.

Capacitatea unei întreprinderi de a genera profit net și flux de numerar net pozitiv este o consecință, pe de o parte, a competenței manageriale a conducerii acesteia și, pe de altă parte, a influenței mediului extern al întreprinderii asupra rezultatelor afacerii sale. operațiuni, care pot fi fie favorabile, fie nefavorabile. Mediul extern al întreprinderii este consumatorii produselor întreprinderii, furnizorii de resurse, concurenții, situația politică, situația economică, situația tehnologică, situația socială și de mediu. Conducerea unei intreprinderi este obligata sa organizeze procesele de afaceri ale intreprinderii in asa fel incat, in conditiile mediului extern existent (favorabil sau nefavorabil), intreprinderea sa fie eficienta, i.e. a generat profit net și numerar. Dacă acest lucru nu se întâmplă, atunci proprietarii întreprinderii ar trebui să fie diagnosticați cu „incompetență managerială a managementului”, fie pentru ei înșiși, dacă proprietarii întreprinderii ocupă poziții cheie în întreprindere, fie pentru managerii angajați. Aceasta înseamnă că caracteristicile personale specifice existente, cunoștințele și abilitățile de management al întreprinderii sunt insuficiente pentru a atinge cele mai înalte obiective strategice ale întreprinderii. Problema competenței manageriale insuficiente a managementului este o problemă tradițională pentru acele întreprinderi care nu investesc suficiente resurse financiare în creșterea acesteia. Efectuarea unui astfel de diagnostic înseamnă necesitatea organizării unui tratament managerial adecvat acestui diagnostic sub forma unei pregătiri specializate în ceea ce este necesar în primul rând în afaceri pentru a crește în mod optim profitul net, fluxul net pozitiv de numerar și valoarea de piață a întreprinderii, sau înlocuirea managementului. dacă se dovedește a fi incapabil de antrenament.

Cine este responsabil pentru ce și de ce în situația financiară a întreprinderii?

Structura organizatorică și funcțională a oricărei întreprinderi este complexă, deoarece orice întreprindere trebuie să satisfacă nevoile a cinci „grupuri de acționari” principale care consumă rezultatele activităților sale economice: grupul „Investitori”, care include proprietarii întreprinderii, investitori externi. , organizații de credit care furnizează capital împrumutat, grupul „Investitori”, Consumatori de produse”, inclusiv consumatori-întreprinderi, consumatori-persoane fizice și intermediari, grupul „Furnizori”, care include furnizori de toate tipurile de resurse, grupul „Personalul întreprinderii” , grupul „Organisme de reglementare de stat”. Necesitatea de a satisface nevoile acestor „grupuri de acționari” la un anumit nivel sau chiar mai bine și mai rapid decât pot face concurenții, impune atribuirea acestor „grupuri de acționari” unor legături structurale de bază speciale în structura organizatorică a întreprinderii și atribuirea acestora funcții (muncă) asociate pentru a satisface nevoile acestora: departamentul financiar (departamentul) condus de directorul financiar, departamentul de marketing (departamentul) condus de directorul de marketing, departamentul de producție (departamentul) condus de directorul de producție, departamentul de logistică ( departament) condus de directorul de producție logistică, departamentul de personal (departamentul) condus de directorul HR. Termenul „legătură structurală principală” trebuie înțeles literal: principalul, care stă la baza structurii organizaționale, care are un impact major asupra stării financiare a întreprinderii.

„Generalitatea” directorului general (președinte al consiliului, președinte etc.) este determinată și de faptul că directorii funcționali ai întreprinderii trebuie să îi fie direct subordonați: director de marketing, director de producție, director de logistică, director financiar, director de personal care au o influență majoră asupra stării financiare a întreprinderii prin conducerea acelor operațiuni de afaceri care se desfășoară în diviziile întreprinderii subordonate acestora.

Odată cu delegarea de autoritate de a gestiona unul dintre principalele domenii ale activității economice a întreprinderii către directorul funcțional, acestuia trebuie să i se atribuie responsabilitatea pentru rezultatele financiare ale activităților din zona funcțională gestionată. Această responsabilitate se formalizează prin stabilirea de obiective pentru performanța financiară a întreprinderii, pentru care directorul funcțional poartă responsabilitatea financiară și administrativă prescrisă. Indicatorii financiari ai activității economice a întreprinderii, pentru care directorii funcționali trebuie să fie responsabili, sunt următorii:

• (1) director de marketing: venituri din vânzări de produse, costul materialelor directe ca parte a produselor finite, lucrări, servicii, profit brut, cheltuieli totale de marketing ale întreprinderii, mărimea și cifra de afaceri a creanțelor pentru bunuri, lucrări, servicii, exploatare; profit;
• (2) director de producție: cost de producție, profit brut;
• (3) director de logistică: costurile totale de logistică ale întreprinderii, costul produselor finite și al mărfurilor vândute, profitul brut, profitul din exploatare;
• (4) CFO: cheltuieli financiare, i.e. cheltuieli legate de finanțarea activităților economice ale întreprinderii, profit înainte de impozitare, flux net de numerar al întreprinderii.
• (5) Director HR: profit net anual, cash flow net anual.

Implementarea responsabilității financiare a directorului funcțional este asigurată de legătura dintre componenta variabilă a remunerației sale bănești și succesul atingerii obiectivelor conform unor indicatori financiari fiși.

Astfel, pentru a nu deveni un singur războinic în domeniu în lupta pentru atingerea celor mai înalte obiective strategice ale întreprinderii și câștigarea bătăliei, directorul general trebuie să aibă competență managerială în optimizarea structurii organizatorice și funcționale a întreprinderii, determinând performanța cheie. indicatori în marketing, producție, logistică, management financiar și personal de management și stabilirea unor obiective SMART pentru aceștia, în organizarea unui sistem eficient de recompense materiale. CEO-ul trebuie să aibă, de asemenea, competență managerială în analiza situației financiare a întreprinderii pentru a lua decizii calificate cu privire la „Cine este de vină?” sau „Cine a asigurat succesul?” și „Ce ar trebui să fac?” Fără cunoștințe profunde de management financiar, el nu este capabil să înțeleagă interpretarea rezultatelor procedurilor de diagnosticare financiară, motivele care au determinat o schimbare a situației financiare a întreprinderii și să ia o decizie informată pentru a o îmbunătăți. În acest caz, CEO-ul caută de obicei refugiu într-un domeniu în care se consideră competent. Acesta este fie un domeniu de activitate în care a avut succes înainte de a deveni CEO, fie o dorință de a delega subordonaților săi tot ceea ce îl face să se simtă inconfortabil. În esență, asta înseamnă că căpitanul părăsește podul. Prin analogie cu Titanic, tot ce rămâne este ca întreprinderea să se găsească într-un mediu extern nefavorabil (nava lovește un aisberg) pentru a începe să genereze mai întâi un flux net de numerar negativ, iar apoi o pierdere (scufundă).

Directorul ariei funcționale a activității economice a întreprinderii trebuie să fie competent și în procedurile de diagnosticare financiară a întreprinderii pentru a putea înțelege rezultatele acesteia, să înțeleagă unde este vinovat sau care este succesul său, să înțeleagă conținutul. a deciziei directorului general de a îmbunătăți starea financiară a întreprinderii și de a determina modul de îmbunătățire a stării financiare a întreprinderii prin optimizarea activităților din aria sa funcțională. Un simptom al lipsei de competență managerială a unui director funcțional este comportamentul acestuia la o ședință ținută de directorul general cu o agendă de îmbunătățire a stării financiare a întreprinderii, atunci când directorul funcțional se comportă pasiv, adică. nu face propuneri constructive sau nu este pregătit să își asume responsabilitatea pentru îmbunătățirea valorilor indicatorilor financiari ai întreprinderii care i-au fost alocați. Ca orice manager incompetent, el se străduiește să se ocupe doar de acele aspecte ale îndatoririlor sale în care a fost competent într-un loc de muncă anterior de succes și deleagă fericit subordonaților săi autoritatea de a se ocupa de aspectele îndatoririlor sale care sunt incomode pentru el însuși.

Responsabilitatea pentru situația financiară a întreprinderii în ceea ce privește indicatorii cheie de performanță relevanți ar trebui să fie atribuită directorilor funcționali, datorită faptului că aceștia administrează direct activele întreprinderii, a cărei calitate a conducerii determină rezultatele financiare ale activităților economice ale întreprinderii. și starea sa financiară:

• (1) directorul de marketing gestionează produsele de marketing ale întreprinderii, inclusiv prețul produselor, o parte din activele imobilizate (mărci), o parte din activele circulante (conturi de creanță pentru bunuri, lucrări, servicii);
• (2) directorul de producție administrează o parte semnificativă a activelor imobilizate (echipamente de producție, clădiri de producție), o parte semnificativă a activelor circulante (stocuri de lucrări în curs);
• (3) directorul logistic administrează o parte semnificativă a activelor imobilizate (cladiri de depozite, transport, mașini de manipulare în depozite, echipamente de stocare) și o parte semnificativă a activelor circulante (stocuri de resurse materiale pentru producție, produse finite, mărfuri) ;
• (4) directorul financiar administrează bani, care sunt un tip de activ circulant;
• (5) directorul HR gestionează creșterea competenței manageriale a conducerii întreprinderii, care este o imobilizare necorporală.

Cum se analizează situația financiară a unei întreprinderi, cine ar trebui să o facă și cine este utilizatorul rezultatelor diagnosticului financiar al întreprinderii?

Direcției funcționale a activității economice a întreprinderii „Management financiar” ar trebui să i se atribuie trei funcții de management financiar, care sunt funcția „Gestionarea investițiilor și reinvestițiilor”, funcția „Gestionarea finanțării activelor” și funcția „Gestionarea activelor”. Funcția „Gestionarea activelor” include, alături de altele, funcția „Diagnoza financiară (analiza situației financiare) a unei întreprinderi”.

Funcția „Diagnoza financiară (analiza situației financiare) a întreprinderii” constă în proceduri de diagnosticare financiară, a căror compoziție și conținut trebuie elaborate ca urmare a proiectării organizatorice și funcționale a direcției funcționale „Management financiar” de către director financiar si aprobat de directorul general al intreprinderii.

Astfel, situația financiară a întreprinderii ar trebui analizată în strictă conformitate cu conținutul funcției „Diagnoza financiară (analiza situației financiare) a întreprinderii”. Modul corect de a înțelege cum să faceți acest lucru ar trebui să fie studiul diagnosticului financiar ca domeniu de cunoaștere prin formare specializată într-un stil academic.

Funcția „Diagnoza financiară (analiza situației financiare) a unei întreprinderi” poate fi efectuată, de regulă, de un specialist calificat în management financiar, indiferent de amploarea activităților economice ale întreprinderii.

Atunci când se utilizează tehnologia managementului bugetar al performanței întreprinderii, această funcție este îndeplinită de un specialist în managementul bugetar al departamentului financiar al întreprinderii (departamentul).

Rezultatul informațional al diagnosticului financiar este un rezumat al diagnosticului financiar, care ar trebui să descrie în detaliu metoda de obținere a acestor rezultate, datele utilizate, să ofere o interpretare a rezultatelor în stilul „Aceasta înseamnă că ...”, să identifice pozitiv și tendințele negative ale schimbărilor în situația financiară a întreprinderii, identificarea directorilor funcționali sau a directorilor funcționali vinovați care au adus contribuția necesară la buna stare financiară a întreprinderii, au fost elaborate proiecte de soluții pentru îmbunătățirea situației financiare a întreprinderii sau protejați-l de modificări inutile.

Utilizatorii rezultatelor diagnosticelor financiare ale întreprinderii sunt directorul general și directorii funcționali ai întreprinderii.

Ce trebuie instruit managementul întreprinderii și cine ar trebui să organizeze o astfel de instruire?

Pe baza celor mai înalte obiective strategice ale întreprinderii, directorul general, directorul de marketing, directorul de producție, directorul logistic, directorul financiar și directorul de resurse umane trebuie să fie instruiți în ceea ce este necesar în primul rând în afaceri pentru a crește în mod optim profitul net și fluxul de numerar net pozitiv și valoarea de piata a intreprinderii.

Rezultatele unei analize a stării financiare a întreprinderii, care reflectă întotdeauna nivelul actual de competență managerială a conducerii întreprinderii, ar trebui să ajute la determinarea listei problemelor de formare pentru fiecare dintre ele. De exemplu, dacă o întreprindere este diagnosticată cu o tendință descendentă negativă sau o problemă de rentabilitate scăzută a capitalului, care este stabilită de o valoare scăzută sau în scădere a randamentului capitalurilor proprii ROCE, ROTA, ROE și ROI, atunci problemele fundamentale ale întreprinderile sunt asociate cu competențe de management insuficiente în următoarele domenii de management: managementul produselor, managementul costurilor produselor fabricate, managementul prețurilor, managementul stocurilor, managementul depozitării și depozitării, managementul transporturilor, managementul conturilor de încasat, managementul datoriilor curente. În fiecare dintre aceste domenii, pe baza rezultatelor diagnosticelor financiare, este posibilă determinarea cu exactitate a listei problemelor din programul de formare pentru directorul general sau funcțional sau mai mulți directori funcționali care trebuie să urmeze formare în cadrul unui astfel de program. În cazul analizat, directorul de marketing, directorul de producție și directorul de logistică trebuie să urmeze pregătire în diferite programe de formare: director de marketing - în programul de management al produselor întreprinderii, managementul prețurilor, gestionarea creanțelor pentru bunuri, lucrări și servicii, director de producție - în program de gestionare a costului produselor fabricate, director de logistica - pentru programul de gestionare a stocurilor, programul de gestionare a depozitarii si depozitarii, programul de gestionare a transporturilor, programul de gestiune a conturilor de plati pentru marfuri, lucrari, servicii.

Responsabilitatea organizării unei instruiri eficiente a personalului revine Directorului de Resurse Umane, care este obligat să organizeze instruire cu privire la ceea ce este necesar în primul rând în business pentru a crește în mod optim profitul net, fluxul net pozitiv de numerar și valoarea de piață a întreprinderii. Rezultatul unei astfel de pregătiri ar trebui să fie un nivel sporit de competență managerială a celor instruiți, care poate fi întotdeauna determinat prin măsurarea nivelului de cunoștințe și abilități în anumite aspecte ale activității.

Rata de generare a veniturilor, sau raportul randamentului de bază al activelor(BER - Basic Earning Power) - un indicator financiar care caracterizează capacitatea activelor de a genera venituri. Raportul BER arată câte unități convenționale de profit operațional sunt contabilizate per unitate convențională investită în activele companiei.
În structura generală a diferitelor indicatori financiari, care reflectă anumite aspecte ale activității și situației financiare a întreprinderii, cota de bază a rentabilității activelor aparține grupului de indicatori care reflectă structura capitalului întreprinderii. Acest grup include coeficienți care operează pe raportul dintre capitaluri proprii și fondurile împrumutate. Acestea arată din ce surse sunt formate activele companiei și cât de financiar depinde întreprinderea de creditori.

Cum se calculează rentabilitatea de bază a activelor?

Rezultatul raportului de bază al puterii de câștig este coeficientul profitului net împărțit la activele totale ale companiei, excluzând efectele impozitelor și efectului de levier (EBIT). Sub forma unei formule, calculul poate fi descris astfel:

BEP = EBIT\A x 100%

unde EBIT este câștigul înainte de dobânzi și impozite (profit operațional);
A este evaluarea activelor totale ale companiei (totalul net al bilanțului pentru activ).

Rezultatul este prezentat ca procent.

Raportul arată cât profit ar genera activele companiei într-o situație ipotetică fără taxe și fără dobândă. De asemenea, merită luat în considerare faptul că valoarea indicatorului BER este influențată de raportul cifrei de afaceri și raportul de rentabilitate a vânzărilor.

Productivitatea resurselor prin profitul operațional (și nu prin volumul vânzărilor) este principala caracteristică a raportului BEP. La urma urmei, valoarea profitului operațional depinde de mărimea costurilor medii curente inerente unui anumit tip de afacere. Prin urmare, se recomandă compararea valorii BEP pentru fiecare companie cu mediile din industrie. Creșterea dinamică a BEP este considerată o tendință pozitivă.

Scopul puterii de bază de câștig

1) Coeficientul este util pentru compararea performanței companiilor care se află în regimuri fiscale diferite și au structuri de capital diferite (raportul dintre capitaluri proprii și fondurile împrumutate) - gradul de dependență de datorii.
2) Vă permite să corelați valoarea profitului cu cantitatea de resurse necesare activităților întreprinderii, cu ajutorul căreia se „câștigă” profitul. Cheltuielile care asigură profit sunt reflectate nu în bilanț, ci în contul de profit și pierdere. Prin urmare, evaluarea activelor vă permite să vedeți amploarea fondurilor implicate în activitățile companiei.

3) Evaluarea activelor le permite să fie comparate cu evaluarea profitului, ceea ce face ca raportul să fie „logic din punct de vedere economic”.
4) Calculul regulat al ratelor financiare, inclusiv raportul profitabilității de bază a activelor, este un instrument convenabil pentru monitorizarea stării curente a întreprinderii, care elimină influența diferiților factori care denaturează valorile absolute ale indicatorilor de raportare.

Acesta este un articol enciclopedic preliminar pe acest subiect. Puteți contribui la dezvoltarea proiectului prin îmbunătățirea și extinderea textului publicației în conformitate cu regulile proiectului. Puteți găsi manualul de utilizare