Caracteristici și probleme principale ale managementului în sectorul serviciilor. Sectorul serviciilor: structură și rol în societatea modernă Sectorul serviciilor în epoca noastră

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

Relevanța subiectului este că societatea noastră modernă nu poate fi imaginată fără servicii și, în consecință, fără sectorul serviciilor, care este unul dintre elementele fundamentale ale societății și un specialist în sectorul serviciilor trebuie să aibă o bună înțelegere a structura sectorului de servicii și cunoașteți punctele principale ale fiecărui domeniu de activitate al unei întreprinderi de servicii.

În fiecare zi consumăm servicii și uneori, fără să știm, le oferim altor persoane. Furnizarea de servicii unul altuia, producerea și consumarea de servicii este ceea ce ne deosebește de strămoșii noștri primitivi, care nu aveau conceptul de servicii în general. Civilizația noastră, odată cu progresul transformării sale, a identificat o nișă specială pentru sectorul serviciilor, fără de care o societate civilizată nu mai poate face.

Viața unei persoane moderne, într-un fel sau altul, este legată de servicii. La urma urmei, comerțul cu servicii include furnizarea de utilități, comunicații, afaceri bancare, comerț cu ridicata și cu amănuntul, transport, precum și servicii de asigurări, juridice, medicale, educaționale etc. Calitatea serviciilor determină veniturile statului, profitul companiilor, confortul, siguranța și bunăstarea consumatorilor.

Legătura aici este directă și evidentă: serviciile de înaltă calitate atrag atenția și îi fac pe oameni să vrea să le folosească pentru a face viața mai ușoară. Situația pozitivă care se dezvoltă treptat în comerțul cu amănuntul permite consumatorilor să compare un serviciu cu altul și, de asemenea, îi împinge pe concurenți să ofere servicii în continuă îmbunătățire, asigurând în același timp calitatea acestora. Necesitatea dezvoltării sectorului serviciilor necesită o restructurare semnificativă a structurii de consum a populației, o creștere semnificativă a ponderii serviciilor și o reducere a ponderii consumului de materiale. Este necesar să se îmbunătățească radical calitatea și cultura serviciilor, să se extindă rețeaua întreprinderilor relevante, să se mărească volumul vânzărilor de servicii și să se introducă noi tipuri și forme ale acestora.

Scopul testului meu este de a înțelege conceptele generale despre ceea ce este de fapt un serviciu, ce caracteristici specifice are, de a îmbrățișa întregul concept al sectorului de servicii și de a lua în considerare ce caracteristici operaționale are acesta.

Obiectivele specifice ale testului sunt:

Folosind exemplul societății noastre, arătați ce rol joacă serviciul în general, concepte de bază;

Evidențiați specificul sectorului de servicii;

Înțelegeți schița industriei de servicii;

Luați în considerare caracteristicile sectorului serviciilor în lumea modernă

Obiectele de studiu ale acestei teme vor fi sectorul serviciilor, societate în care există un schimb de servicii în diferite condiții, precum și relația directă dintre o persoană și sectorul serviciilor în societatea modernă.

1. Sectorul serviciilor. Noțiuni de bază

În fiecare zi, plecând de acasă, începem să intrăm în contact cu mediul social, consumând, producând și bineînțeles folosind tot felul de servicii. Uneori nu putem atinge sau simți într-un fel material serviciul. Cu toate acestea, în lumea noastră, conceptul de serviciu are o gamă largă de definiții. Unul dintre acestea implică faptul că un serviciu este o activitate cu scop, al cărei rezultat se exprimă într-un efect util care poate satisface una sau alta nevoie umană, care poate fi inițial obiectul cererii și ofertei pe piață.

Un serviciu este o activitate cu scop, al cărei rezultat se exprimă într-un efect util care poate satisface una sau alta nevoie umană, care poate fi inițial obiectul cererii și ofertei pe piață. Conceptul de „serviciu” are o gamă largă de definiții. În termeni generali, serviciile sunt de obicei înțelese ca diverse tipuri de activități care nu au o formă materială explicită.

în primul rând, sunt invizibile;

în al doilea rând, nu pot fi stocate;

în al treilea rând, producția și consumul de servicii, de regulă, coincid în timp și loc.

Aceasta determină caracteristicile comerțului internațional cu servicii în comparație cu comerțul internațional cu mărfuri.

Există două tipuri de servicii:

servicii care sunt mediate de proprietate. Sunt legate de bunuri de consum (materiale);

servicii care nu sunt legate de produse materiale. Acțiunea lor vizează o persoană sau condițiile în care se află, producția lor fiind inseparabilă de consum (intangibil).

O industrie specifică a serviciilor este turismul internațional.

Caracteristicile specifice ale comerțului internațional cu servicii includ:

Reglementare în țară prin prevederi legislative relevante;

Absența sau prezența faptului că un serviciu trece frontiera nu servește drept criteriu pentru exportul acestuia;

Serviciile nu sunt stocate, sunt produse și consumate în același timp;

Producția și vânzarea de servicii se află sub o mai mare protecție a statului (în majoritatea țărilor sunt deținute integral sau parțial de stat) decât sfera producției materiale;

Comerțul internațional cu servicii are un impact major asupra comerțului cu mărfuri;

Nu toate tipurile de servicii, spre deosebire de bunuri, pot fi comercializate (servicii pentru consum personal).

În termeni generali, serviciile sunt de obicei înțelese ca diverse tipuri de activități care nu au o formă materială explicită.

Diferențele dintre servicii și bunuri sub formă materială sunt că,

sunt invizibili;

nu poate fi stocat;

producția și consumul de servicii tind să coincidă în timp și loc.

Diferența uriașă dintre un serviciu și alte bunuri se exprimă în faptul că un serviciu este intangibil, adică nu poate fi atins sau atins. Vânzătorul poate descrie doar beneficiile care rezultă din furnizarea acestui serviciu. Dificultatea de a lucra cu servicii și de a le consuma este că acesta nu poate fi stocat la timp și, de asemenea, timpul de producție al unui serviciu coincide de obicei cu consumul acestuia. Un serviciu poate fi furnizat doar atunci când sosește o comandă sau apare un client.

Ca urmare, apare următoarea caracteristică a serviciului - inconsecvența calității. Această problemă poate fi evitată doar prin introducerea anumitor standarde de servicii. În înțelegerea internațională, aceste caracteristici ale serviciilor sunt luate în considerare la împărțirea comerțului cu bunuri și servicii.

Există două concepte de serviciu, primul este privat, adică acțiuni în relație cu o altă persoană care vizează satisfacerea nevoilor acesteia. Al doilea concept este considerat în contextul teoriei economice. Potrivit acestei teorii, un serviciu reprezintă tot felul de beneficii oferite sub formă de activitate, precum și bunuri care pot fi produse, consumate și transferate în același timp. Pentru a separa serviciile, acestea trebuie clasificate.

În 1964, omul de știință Stanton a împărțit serviciile în următoarele 10 grupuri:

1. servicii locative;

2. servicii familiale (reparații la locuințe, întreținere a peisajului, curățare locuințe etc.);

3. odihnă și distracție;

4. servicii individuale sanitare și igienice (spălătorie, curățătorie chimică, servicii cosmetice etc.);

5. servicii medicale și alte servicii de sănătate;

6. învăţământ privat;

7. servicii de afaceri și alte servicii profesionale (juridice, contabilitate, consultanță etc.);

8. asigurări și servicii financiare;

9. servicii de transport;

10. servicii de comunicaţii.

În prezent, această clasificare a suferit unele modificări, iar acum clasificarea serviciilor are loc conform standardelor ONU, în care serviciile sunt împărțite în 160 de tipuri diferite și 12 secțiuni principale:

1. Servicii pentru afaceri -- 46 de tipuri de servicii industriale.

2. Servicii de comunicare - 25 tipuri.

3. Servicii de constructii si inginerie - 5 tipuri.

4. Servicii de distributie - 5 tipuri.

5. Servicii educative generale - 5 tipuri.

6. Servicii de protectie a mediului - 4 tipuri.

7. Servicii financiare, inclusiv asigurări - 17 tipuri.

8. Asistență medicală și servicii sociale - 4 tipuri.

9. Turism și călătorii - 4 tipuri.

10. Servicii in domeniul organizarii timpului liber, culturii si sportului - 5 tipuri.

11. Servicii de transport - 33 tipuri.

12. Alte servicii.

Unul dintre cele mai importante modele de dezvoltare economică din întreaga lume este relația dintre creșterea economică și rolul crescând al serviciilor în economia națională. Acest lucru se reflectă într-o creștere a ponderii resurselor de muncă, materiale și financiare utilizate în sectorul serviciilor.

Pe măsură ce societatea se dezvoltă și forțele productive cresc, are loc o anumită dezvoltare a sectorului serviciilor. Există o creștere a ocupării forței de muncă în acest domeniu, o creștere a dotării tehnice a forței de muncă și introducerea unor tehnologii din ce în ce mai avansate. În prezent, rolul serviciilor, ca unul dintre cele mai importante sectoare ale economiei, este foarte mare și relevant. Acest lucru se datorează complexității tot mai mari a producției, saturației pieței cu mărfuri atât de cerere zilnică, cât și individuală și creșterii rapide a progresului științific și tehnologic, care duce la inovații în viața societății. Toate acestea sunt imposibile fără existența unor servicii de informare, financiare, de transport, asigurări și alte tipuri de servicii. Serviciile sunt, de asemenea, o componentă integrantă a comerțului cu mărfuri (în special cele complexe din punct de vedere tehnic), întrucât vânzarea mărfurilor necesită o rețea din ce în ce mai dezvoltată, care constă în principal din servicii prestate în timpul vânzării și serviciilor post-vânzare.

În contextul dezvoltării relațiilor de piață, precum și al cataclismelor economice și politice care au loc în țara noastră, se observă schimbări semnificative în sectorul serviciilor. În circumstanțele actuale de criză din Rusia, volumul serviciilor specific inerente unei economii de piață (bancar, financiar, asigurări, imobiliar, juridic) crește semnificativ. Gama de servicii legate de managementul și întreținerea organismelor guvernamentale, precum și a agențiilor de aplicare a legii, a crescut. Pe măsură ce economia țării se integrează în spațiul economic global, se dezvoltă importul și exportul de servicii și apar fundamente tehnologice fundamentale pentru funcționarea unui număr de servicii, inclusiv servicii de informare.

Există o extindere tot mai mare a bazei pentru reproducerea serviciilor de piață și non-piață. În același timp, serviciile de piață câștigă o pondere din ce în ce mai semnificativă în volumul total al serviciilor.

Potrivit statisticilor internaționale, peste 40% din investițiile străine sunt investite în dezvoltarea sectorului serviciilor, ceea ce confirmă relevanța, interesul și viziunea perspectivelor de dezvoltare a acestui sector al economiei.

2. Structura sectorului de servicii

În practica economică globală, se obișnuiește să se diferențieze sectorul serviciilor în două subsectoare:

Productie de servicii materiale

Productie de servicii necorporale.

Producția de servicii materiale include transport, locuințe și servicii comunale, precum și comerț.

Producția de servicii intangibile, la rândul său, include educația, sănătatea, serviciile sociale, arta, managementul, asigurările etc.

Care este diferența dintre aceste subsectoare? Dacă luăm în considerare legătura dintre producția de servicii în sine și obiectul material, putem observa următoarele diferențe. În producția de servicii materiale, acest proces este indisolubil legat de obiectul material. De exemplu, comerțul schimbă dreptul de proprietate asupra acestor obiecte materiale, la fel cum transportul schimbă locația obiectului. Totuși, în producția de servicii intangibile, obiectul material este mai divorțat de procesul de producție în sine. În acest din urmă caz, cel mai adesea rolul obiectului este o persoană. Toate diferențele de mai sus nu separă întotdeauna în mod clar un serviciu material de unul intangibil. Un exemplu este turismul, deoarece include servicii de transport și, în același timp, servicii de excursii. Aceasta înseamnă că, în această situație, serviciile tangibile și necorporale pot fi utilizate într-un singur tip de serviciu din sectorul serviciilor.

Sectorul serviciilor (abordare industrială) include de obicei:

Comerț (cu ridicata și cu amănuntul);

Servicii de alimentatie si cazare

(hoteluri, restaurante etc.);

Transport;

Servicii de comunicare si informare;

Servicii de furnizare, procurare și depozitare de resurse materiale și tehnice;

Credit, finanțe și asigurări, tranzacții imobiliare și alte servicii pentru asigurarea funcționării pieței;

Educație, cultură și artă;

Știință și servicii științifice;

Asistență medicală, inclusiv educație fizică și sport;

Servicii casnice (servicii de întreținere și reparare a locuințelor, servicii industriale și casnice și utilități);

Servicii personale (neproducție, servicii casnice, saloane de coafură, servicii de studio foto, lustruire pantofi etc.);

Serviciile administrației publice.

Această clasificare industrială a sectorului serviciilor este în vigoare în multe țări, inclusiv în Rusia.

F. Kotler, în calitate de fondator al teoriei marketingului, a propus clasificarea serviciilor după următoarele criterii:

În primul rând, este sursa oamenilor sau mașinilor de service? Printre serviciile care provin de la oameni, se numără cele care necesită fie profesioniști (afaceri cu restaurante, consultanță în management), fie specialiști calificați (ospătari), fie forță de muncă necalificată (servici, îngrijirea gazonului). Printre serviciile a căror sursă este o mașină, se numără cele care necesită fie prezența unor automate (automate), fie dispozitive controlate de operatori de calificare relativ scăzută (taxi), fie echipamente operate sub controlul unor specialiști de înaltă calificare. (avioane, calculatoare).

În al doilea rând, este necesar ca clientul să fie prezent atunci când i se prestează servicii? Dacă prezența clientului este obligatorie, furnizorul de servicii trebuie să răspundă solicitărilor clientului. Astfel, proprietarii de restaurante își decorează frumos localurile și pun muzică domoală.

În al treilea rând, care sunt motivele clientului pentru achiziționarea serviciului? Serviciul este destinat să satisfacă nevoi personale (servicii personale) sau nevoi de afaceri (servicii de afaceri)? De obicei, furnizorii de servicii dezvoltă diferite programe de marketing pentru piețele de servicii personale și piețele de servicii pentru afaceri.

În al patrulea rând, care este motivul furnizorului de servicii (comercial sau necomercial) și sub ce formă sunt furnizate serviciile (individual sau serviciu public)? Combinația acestor două caracteristici are ca rezultat tipuri complet diferite de sisteme de servicii.

De asemenea, este posibilă clasificarea serviciilor în funcție de alte criterii:

a) cu valoarea costurilor de capital;

b) în funcție de nivelul de calificare al interpreților;

c) prin complexitatea proceselor tehnologice;

d) după statutul social al clientelei (persoane fizice şi juridice).

În literatura de specialitate se poate găsi și o împărțire a sectorului serviciilor în trei sectoare:

terțiar - infrastructură (transport, comunicații, transport electric și căldură);

cuaternar - distribuție și schimb (comerț, asigurări, finanțe);

de cinci ori - social și managerial (management, știință, educație, sănătate, artă).

2.2 Evoluția sectorului serviciilor

Următorul aspect care trebuie luat în considerare atunci când se studiază tema sectorului serviciilor este evoluția și dezvoltarea sectorului serviciilor din cele mai vechi timpuri până în zilele noastre. În primele etape ale dezvoltării umane, sectorul serviciilor exista deja în diferitele sale manifestări. Pe măsură ce progresul s-a dezvoltat și au apărut noi tipuri de producție de materiale, sectorul serviciilor s-a îmbunătățit și el. Transformările profunde ale sistemului public de consum au dat un impuls și mai puternic în această direcție.

Prima manifestare a utilizării sectorului serviciilor în structura socială a societății a fost remarcată în societatea primitivă. De exemplu, fiecare trib avea lideri, erau într-un fel subiecți administrativi, adică unul dintre domeniile de activitate administrativă din sectorul serviciilor. Șamanii și preoții au oferit și servicii sociale. Armata, la rândul ei, a asigurat servicii de protecție a proprietății. Sursele istorice indică faptul că în societatea antică au apărut deja astfel de sectoare de servicii care erau foarte asemănătoare cu cele moderne. De exemplu, era comerț, transport, educație, artă, armată, sănătate. Până la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea, aceste domenii au fost îmbunătățite și li s-au adăugat comunicații, management, marketing, audit și asigurări. Odată cu apariția unei noi ere a dezvoltării umane în condițiile înaltei tehnologii și a unui boom științific și tehnologic, economia industrială se transformă într-una post-industrială. Aceasta presupune o creștere a producției de servicii pe cap de locuitor.

Cu toate acestea, până la mijlocul secolului al XX-lea, industria serviciilor a fost considerată o parte minoră a economiei globale. Această zonă a fost ocupată în principal de persoane cu un nivel scăzut de educație. Motivul pentru aceasta a fost opinia eronată că sectorul serviciilor nu aduce un nivel suficient de venit economiei și nu este solicitat în rândul populației. În perioada sovietică, sectorul serviciilor s-a dezvoltat foarte lent în comparație cu Europa și SUA. Abia după revoluția științifică și tehnologică sectorul serviciilor a început să ocupe un loc semnificativ în economiile multor țări. Nu întâmplător epoca post-industrială este numită pe bună dreptate o era a serviciilor.

Îmbunătățirea nivelului de trai al oamenilor, precum și ducerea economiei la un nou nivel, a făcut posibilă creșterea producției de produse intangibile. Al Doilea Război Mondial a avut un impact foarte negativ asupra dezvoltării sectorului serviciilor, deoarece la acea vreme producția industrială a devenit principalul sector al economiei. În țările pe teritoriul cărora s-au desfășurat operațiuni militare, baza materială a industriilor de servicii a fost distrusă într-o măsură sau alta și după război nu a satisfăcut nici măcar nevoile mult reduse. În perioada postbelică, dezvoltarea rapidă a industriilor de servicii a fost reluată în mare măsură, iar poziția acestui sector în structura economică este în continuă expansiune.

La mijlocul secolului al XX-lea, Statele Unite au devenit lider în nivelul de dezvoltare a sectorului serviciilor. Cu toate acestea, nu numai Statele Unite investesc masiv în acest sector al economiei, ci și țările în curs de dezvoltare înregistrează o creștere puternică în sectorul serviciilor. Din toate cele de mai sus putem trage următoarea concluzie. Sectorul serviciilor, care a parcurs o cale lungă de dezvoltare și a suferit multe schimbări, se află în prezent la același nivel și în unele țări chiar mai sus decât sectoare precum industria și agricultura. Cel mai important tipar al evoluției sectorului serviciilor este că nu se dezvoltă izolat de producția materială în integrarea acestor tipuri de activități, iar eficiența economiei moderne depinde în mare măsură de profunzimea integrării.

3. Caracteristici ale sectorului serviciilor în lumea modernă

Însuși conceptul de prestare a serviciilor presupune o atenție deosebită acordată unei persoane din punct de vedere psihologic, ca client. Îndreptați-vă atenția către satisfacerea nevoilor, fiți pregătit din timp pentru situații dificile din procesul de service, deoarece fiecare client este un individ. Orice cerere și dorință trebuie îndeplinită pentru calitatea complexului, deoarece orice discrepanță sau omisiune în lucrul cu clientul atrage după sine o notă negativă asupra întregii reputații a unității sau entității de servicii. Prin urmare, majoritatea companiilor moderne care operează în sectorul serviciilor au reguli.

În primul rând, toți angajații companiei au ca scop implementarea principalului proces de afaceri al companiei - servicii de calitate la solicitările clienților. În al doilea rând, pentru a satisface calitativ cererile clienților, angajații care au de-a face direct cu clienții trebuie să atingă nivelul de interacțiune one-to-one - o abordare personală, nu impersonală a fiecărui client, dar începând, în mod ciudat, cu un rol corect învățat.

Sectorul serviciilor are o serie de trăsături distinctive și mecanisme de operare care nu pot fi întotdeauna strict clasificate, deoarece schimbările în cererea clienților, apariția de noi servicii, precum și un nivel ridicat de variabilitate a bunurilor necorporale consumate dictează noi tendințe și ne obligă să reconsidera vechile reguli în deservirea consumatorilor de anumite tipuri de alte servicii.

Putem rezuma doar principalele caracteristici ale operațiunii:

În primul rând, spre deosebire de bunuri, serviciile sunt produse și consumate în mare parte simultan și nu pot fi stocate. Acest lucru dă naștere problemei reglementării cererii și ofertei de servicii.

În al doilea rând, serviciile sunt adesea contrastate cu produsele, deși în industrie rolul serviciilor este în creștere, care pot include repararea echipamentelor, serviciul post-vânzare și alte servicii legate de vânzarea mărfurilor. Se poate spune că în multe cazuri există un element de produs într-un serviciu, la fel cum în vânzarea unui produs există un element de serviciu. Împătrunderea strânsă a vânzării de bunuri și a furnizării de servicii face dificilă izolarea și contabilizarea serviciilor.

În al treilea rând, sectorul serviciilor este de obicei mai protejat de stat de concurența străină decât sfera producției materiale. Mai mult, în multe țări, transporturile și comunicațiile, serviciile financiare și de asigurări, știința, educația, asistența medicală și utilitățile sunt în mod tradițional deținute integral sau parțial de stat sau sunt strict controlate și reglementate de stat. Importul de servicii, potrivit guvernelor multor țări, poate reprezenta o amenințare la adresa securității și suveranității naționale, așa că este reglementat mai strict decât comerțul cu mărfuri.

Concluzie

societate din sectorul serviciilor

În concluzie, merită subliniat faptul că sectorul serviciilor în sine este tânăr și se modifică cu o viteză extraordinară. În prezent, sectorul serviciilor este unul dintre sectoarele cele mai promițătoare și în dezvoltare rapidă ale economiei. Acopera un domeniu larg de activitate: de la comert si transport la finantare, asigurari si intermedieri de toate felurile. Hotelurile și restaurantele, spălătoriile și coaforele, instituțiile de învățământ și sport, agențiile de turism, posturile de radio și televiziune, firmele de consultanță, instituțiile medicale, muzeele, teatrele și cinematografele aparțin sectorului serviciilor. Aproape toate organizațiile oferă servicii într-o măsură sau alta.

În ciuda unor caracteristici ale acestui domeniu care complică munca cu clienții, în întreaga lume în ultimii 20 de ani a existat o creștere mare a productivității muncii în sectorul serviciilor. Conceptul de „servicii” în percepția de masă este din ce în ce mai identificat cu un complex de afaceri și servicii financiare de înaltă tehnologie și intelectuale, precum și cu ramurile științei, educației și asistenței medicale. Valul de reînnoire a captat și industriile tradiționale: comerț, transport, servicii pentru consumatori, industrii recreative etc.

În plus, însuși conceptul de „sector de servicii”, fără exagerare, este cuprinzător. Include servicii casnice, medicale, juridice și multe alte servicii, adică nu numai că afectează toate aspectele vieții de zi cu zi a oamenilor, ci o face cu adevărat de înaltă calitate și completă. Numai din acest motiv, s-ar părea că serviciul - în sensul larg al cuvântului - aparține acelor domenii de afaceri care nu necesită sprijin special din exterior. La urma urmei, oamenii sunt dispuși să plătească bani, și uneori bani considerabili, pentru serviciile pe care le oferă.

Sectorul serviciilor, după cum știm deja, aparține sectorului terțiar al economiei, dar în concluzie trebuie subliniat că dezvoltarea rapidă a sectorului terțiar, și în special a sferei serviciilor de producție, este o condiție și o condiție inevitabilă pentru tranziția civilizațională a economiei la piață, stadiul de dezvoltare postindustrial.

Bibliografie

societate de servicii materiale

1. Belyaev M.I., „Miologie”. Moscova, 2000

2. Demidova L.S. „Industria serviciilor din SUA: Factorii care accelerează dinamica”, Moscova, 2005.

3. Kulibanova V.V. Marketing: Activități de servicii. Sankt Petersburg, 2006.

4. Kulibanova V.V. Activitati de servicii. Sankt Petersburg, 2007.

5. Morozova E.Ya., Tikhonova E.D. Economia și organizarea întreprinderilor în sfera socială și culturală. Sankt Petersburg, 2005.

6. Pesotskaya E.V. Marketingul serviciilor. Sankt Petersburg, 2000.

7. Portalul pieței de servicii pentru consumatori - www.marketcenter.ru

8. Rodionova I.A. „Economia mondială. Sectorul industrial”, Sankt Petersburg, 2002.

Tarushkin A.B. „Economie instituțională”, Sankt Petersburg, 2004

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Rolul și locul sectorului de servicii în economie. Concept, clasificare a industriilor de servicii. Analiza sistemului de transport, activitățile afacerii hoteliere și restaurante din Districtul Federal Ural. Probleme și perspective de dezvoltare a sectorului serviciilor. Serviciile ca tip de activitate umană.

lucrare de curs, adăugată 17.10.2010


Compoziția și structura sectorului de servicii, clasificare complexă și servicii de producție. Principala și fundamentală diferență dintre un serviciu și un produs este sfera serviciului a ordinii sociale, natura creativă în sectorul serviciilor și o clasificare cuprinzătoare.

rezumat, adăugat la 05.08.2012


Clasificarea întreprinderilor din sectorul serviciilor. Specificul serviciului ca obiect de marketing. Analiza activităților unei întreprinderi din sectorul serviciilor folosind exemplul Botan SRL. Calitatea serviciilor hoteliere, identificarea problemelor, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea lor ulterioară.

teză, adăugată 08.07.2012


Caracteristicile dezvoltării unei strategii de organizare a sectorului serviciilor. Principalele caracteristici ale serviciilor. Cinci caracteristici ale dezvoltării strategiei pentru companiile de servicii. Prevederi de management pentru organizațiile de servicii. Procese de fuziune la nivel internațional.

rezumat, adăugat 15.06.2015


Natura, caracterul și conceptele de bază ale activităților de servicii. Diverse tipuri și domenii de servicii, tendința de diversificare a acestora în vederea creșterii competitivității companiei. Specificul pietei serviciilor, datorita diferentelor dintre servicii si bunuri materiale.

test, adaugat 14.11.2013


Rolul comerțului marketing în societatea modernă, în economie, în vânzarea de bunuri și servicii. Metodologie de analiză a relațiilor contractuale ale unei întreprinderi comerciale. Tipuri de locație a unei întreprinderi comerciale, caracteristicile acestora. Principalele sarcini ale trademarketingului.

test, adaugat 23.01.2017


Concepte de bază, clasificarea întreprinderilor de servicii de coafură. Caracteristicile activităților întreprinderilor de coafură ca componentă a sectorului serviciilor. Întreprinderi de coafură din Rusia. Starea pieței moderne de servicii de coafură, tendințe de dezvoltare.

rezumat, adăugat 31.03.2010


Esența și caracteristicile pieței de bunuri și ale pieței serviciilor. Reglementarea de stat a pieței de consum a bunurilor și serviciilor din Belarus. Factorii care influențează dezvoltarea acestei zone. Activitatea economică a OJSC „MAZ” pe piețele interne și externe ale Republicii Belarus.

lucrare curs, adăugată 10.08.2015


Caracteristicile pieței ruse. Studiul sectorului serviciilor de marketing folosind exemplul unui centru de calcul. Utilizarea metodelor de cercetare a serviciilor, planificare strategică, dezvoltare și aplicare activă a unui sistem de valori de bază.

rezumat, adăugat 04.09.2009


Marketingul serviciilor este activitățile prin care serviciile oferite pe piață ajung la clienți. Natura și principalele caracteristici ale serviciilor, clasificarea acestora și îmbunătățirea contabilității. Model pachet de servicii. Caracteristici specifice ale marketingului în sectorul serviciilor.

Conceptul de tehnologie în sectorul serviciilor Domenii de aplicare a noilor tehnologii în sectorul serviciilor

Tehnologia informației (IT) constă în tehnologii informatice și de telecomunicații Tehnologia informatică se bazează pe hardware și software și este necesară pentru stocarea și prelucrarea datelor și informațiilor. Tehnologia de telecomunicații constă, de asemenea, din hardware și software conexe și este utilizată pentru a transmite date și informații. În același timp, în prezent există și un concept precum noile tehnologii informaționale, bazate pe noi informații și mijloace informatice de obținere, stocare, actualizare a informațiilor și cunoștințelor.

Este sigur să spunem că toate companiile de servicii folosesc tehnologii noi. Cu toate acestea, nivelul de sofisticare a tehnologiei și amploarea aplicării acesteia variază în funcție de industrii. Acest lucru se datorează în mare parte naturii activității. Unele organizații, cum ar fi companiile de telefonie, companiile de software și furnizorii de servicii de internet, se află în domeniul emergent al tehnologiei informației. Alte firme investesc în tehnologie în principal pentru a rămâne competitive.

Principalele motive pentru a investi în noi tehnologii:

1. Mentinerea sau extinderea cotei de piata. Unele companii folosesc adesea cota de piață ca măsură cheie a performanței lor, deși uneori poate fi un indicator nepotrivit și înșelător. Unele firme de servicii se pot simți presate să investească masiv în tehnologie pentru a menține cota de piață, chiar dacă nu este nevoie să crească producția sau productivitatea.

2. Evitarea riscurilor sau a costurilor de oportunitate. Unele organizații investesc în tehnologie pentru a reduce sau a evita complet posibilele riscuri. De exemplu, spitalele investesc în tehnologie modernă pentru a evita litigiile de malpraxis și, de asemenea, pentru a beneficia de opțiuni îmbunătățite de diagnostic și tratament, aduse de noua tehnologie. Aeroporturile instalează detectoare de explozive pentru a preveni atacurile teroriste. În același mod, multe aeroporturi instalează sisteme radar moderne pentru a detecta modificările vitezei vântului, care este adesea cauza accidentelor aviatice în apropierea sau în incinta aeroportului.

3. Crearea flexibilității pentru a răspunde la schimbările din mediul economic al companiei. Situația economică de pe piață este în continuă schimbare. Schimbarea gradelor de intervenție a guvernului (precum și neintervenția) în economia unei țări, creșterea concurenței, creșterea complexității proceselor și schimbarea gusturilor consumatorilor, toate contribuie la incertitudinea și gradul de complexitate în mediul în care își desfășoară activitatea firmele de servicii. Sistemele flexibile de tehnologie a informației ajută adesea să facă față unor medii în schimbare rapidă.

4. Îmbunătățirea mediului intern al companiei. Multe firme investesc în tehnologie pentru a ușura munca angajaților și pentru a crea un mediu de lucru pozitiv, eliminând sarcinile obositoare și făcând munca mai distractivă.

5. Îmbunătățirea calității serviciilor și a interacțiunii cu clienții. Calitatea și satisfacția clienților sunt în centrul atenției multor firme de servicii astăzi. Unele dimensiuni ale satisfacției clienților și ale calității serviciilor includ fiabilitatea, stabilitatea, acuratețea și viteza de livrare a serviciilor. Atunci când tehnologia informației este utilizată eficient și competent, aceasta poate permite unei companii să livreze toate aceste elemente pe piață pentru a obține angajamentul clienților pe termen lung.

Tehnologia ca avantaj competitiv

În ciuda lipsei deconcertante a unei relații pozitive între investiția în tehnologia informației și productivitate, nu se poate nega impactul enorm pe care tehnologia l-a avut și continuă să îl aibă asupra vieții noastre prin multe produse și servicii.

Dacă o companie adoptă din timp tehnologia și o folosește în mod competent, ea câștigă un avantaj strategic important față de concurenții săi. Avantajul competitiv este ceea ce diferențiază o companie de concurenții săi. Un avantaj competitiv poate fi viteza de livrare a serviciilor, dimensiunea crescută a pachetului, prețul mai mic pentru aceeași calitate sau „potrivirea” mai bună la nevoile clienților, iar tehnologia poate ajuta la atingerea acestor obiective.

Fie că țin la curent cu progresele tehnologice, fie că efectuează cercetări pe cont propriu, companiile de astăzi caută în mod agresiv avantaje competitive.

Este foarte obișnuit ca afirmațiile publicitare să proclame că produsul companiei promovate este „nou”, „nouț” sau „nou și îmbunătățit”. Prin urmare, este oportun să facem lumină asupra opțiunilor care există pentru o organizație atunci când planifică dezvoltarea de noi servicii.

1. Inovații semnificative. Acestea sunt „servicii noi în toată lumea”, ale căror piețe nu sunt încă definite și dimensionate precis. Ele implică un grad ridicat de incertitudine și risc. Un exemplu izbitor al acestui tip de inovație este: livrarea peste noapte a colete mici introduse de Federal Exp ress, turismul spațial și oferirea oportunității de a utiliza serviciile de internet în timp ce zburați cu un avion de linie.

2. Lansarea de noi activități. Folosind servicii existente deja recunoscute de consumatori, aceștia își oferă aplicația în condiții noi. De exemplu, organizațiile medicale care oferă servicii de medic generalist, laboratoare și radiografii pot oferi, de asemenea, servicii de farmacie sub un singur acoperiș, astfel încât pacienții să poată obține toate serviciile de care au nevoie într-un singur loc. Serviciile de instalare alarmă de securitate auto pot fi oferite la centrele de reparații auto.

3. Dezvoltarea de noi produse pentru o piață de servicii existentă. Această categorie oferă consumatorilor existenți servicii noi care nu erau oferite anterior de compania de servicii. Printre exemple se numără băncile care își introduc propriul card (Visa sau MasterCard) sau oferă fonduri de investiții, servicii de asigurare pentru deponenții băncilor, precum și muzeele care deschid magazine de cadouri și suveniruri și restaurante pentru vizitatori.

4. Extinderea gamei de produse. Adăugările de servicii la o linie de servicii existentă care măresc oferta actuală se numesc extensii de linie de produse. Acest lucru se poate datora capacităților tehnice crescute sau cerințelor de întreținere. Exemplele includ serviciile oferite de compania de telefonie, cum ar fi identificarea apelantului, reapelarea numărului (când numărul abonatului dorit este ocupat). Această categorie include și noi rute aeriene și noi cursuri de curs universitare.

5. Îmbunătățirea produsului. Îmbunătățirea produsului constă în modificarea anumitor caracteristici ale unui serviciu pentru a oferi consumatorilor o calitate mai bună sau o valoare sporită a serviciului. Acest lucru poate fi sub forma unui serviciu mai rapid sau înfrumusețare, de ex. adăugând diverse proprietăți care îmbunătățesc aspectul serviciului. De exemplu, multe bancomate vă imprimă soldul contului după fiecare depunere sau retragere. Un alt exemplu este spălătoria auto gratuită pe care unii agenți o oferă în timpul vânzărilor de mașini atunci când efectuează servicii de rutină, cum ar fi schimbarea uleiului de motor.

6. Schimbarea stilului produsului. Acesta este un mijloc mai modest decât o îmbunătățire foarte vizibilă a produsului. Această categorie include renovarea și restaurarea clădirii sau a incintei în care se prestează serviciul, precum și uniforme noi pentru angajați, un nou logo al companiei. Un loc important în acest caz se referă la proprietățile estetice ale serviciilor, care sunt determinate de stil, modă și design.

Când discutăm despre proiectarea și crearea serviciului, vom presupune că noul serviciu se încadrează într-una dintre primele trei categorii.

Factorii care determină crearea de noi servicii

Motivul principal pentru dezvoltarea și crearea unui nou serviciu este dorința de a răspunde nevoilor noi și în schimbare ale consumatorilor. Există și alte motive, dintre care cele mai importante sunt:

Obiective financiare. Conducerea multor firme de servicii este sub presiune constantă pentru a îndeplini obiectivele financiare legate de profit, piață și venituri. Aceste obiective pot fi atinse prin îmbunătățirea calității și a satisfacției clienților pentru serviciile existente. O altă modalitate este introducerea de noi servicii. După cum sa arătat, există mai multe grade de „noutate” pentru servicii. Cu toate acestea, doar primele trei dintre aceste categorii sunt cel mai probabil să crească cota de piață și veniturile și să ajute organizația să-și atingă obiectivele financiare.

Acțiunile concurenților. Una dintre cele mai puternice motivații pentru crearea unui nou serviciu apare atunci când concurenții introduc noi servicii care câștigă acceptarea în rândul consumatorilor. Timpul inactiv și inactivitatea duc de obicei la o scădere a cotei de piață și a profiturilor.

Globalizarea Creșterea comerțului global și a investițiilor străine directe au creat noi piețe și au creat noi oportunități pentru firmele de servicii. Acest lucru creează nevoia de a dezvolta noi servicii sau de a le modifica pe cele existente pentru a răspunde nevoilor diferitelor țări și culturi.

Progres tehnic și tehnologic. Odată cu noile produse, se creează noi nevoi care, la rândul lor, necesită crearea de noi servicii.

Produse noi de consum. Noile produse de consum, cum ar fi aparatele video și computerele personale, au creat nevoia de servicii conexe: închirierea de casete video, întreținerea benzilor și a computerelor și servicii de instruire pentru programele de contabilitate dezvoltate.

Echipament nou. Progresele în tehnologie inginerească ajută producătorii să introducă echipamente noi și să le îmbunătățească pe cele existente. Aceasta, la rândul său, duce la introducerea de noi servicii. De exemplu, calculatoarele mai rapide cresc capacitatea de stocare a datelor și viteza de calcul pentru toate tipurile de procesare a datelor, făcând astfel posibilă crearea de software noi și complexe. Invenția bancomatului a făcut ca serviciile bancare să fie disponibile 24 de ore pe zi.

Rețele electronice. Rețelele electronice precum Internetul și World Wide Web sunt printre cele mai importante dezvoltări tehnologice de la sfârșitul secolului al XX-lea, făcând posibilă crearea și furnizarea a multor servicii noi.

Creșterea sau scăderea cantității de intervenție guvernamentală în economie. Unele industrii importante sunt scutite de reglementările guvernamentale: transportul rutier, telecomunicațiile, serviciile bancare, financiare, educaționale. Acest lucru a permis multor companii să intre pe piețe care anterior le erau închise și să ofere noi servicii. În timp ce restricțiile legale au fost eliminate în unele domenii, acestea au fost create în altele, cum ar fi legile de mediu și de protecție a consumatorilor. Astfel de legi creează de obicei nevoia de noi servicii juridice, de inginerie și de consultanță specializate în probleme de mediu și de consum.

Creșterea francizei. Franciza este un tip de licență atunci când compania care deține o marcă cunoscută permite unei alte companii să pună această marcă pe produsele sale, dar în același timp primește dreptul de a controla calitatea produselor, o plată inițială și un procent din profitul brut. Acest sistem face posibilă distribuirea de noi servicii către alte piețe, menținând în același timp calitatea ridicată a produsului.

Echilibrul cererii și ofertei. Multe firme de servicii se confruntă cu fluctuații semnificative ale cererii pentru serviciile lor. Producătorii de produse pot face față acestei probleme prin stocarea stocurilor atunci când cererea este mai mică decât oferta și folosind stocul atunci când cererea depășește oferta. Caracterul temporar al majorității serviciilor împiedică firmele de servicii să profite de această oportunitate. Prin urmare, atunci când cererea este mai mică decât oferta, echipamentele și personalul scump stau inactiv. O alternativă mai realistă este de a oferi servicii care au ciclul opus setului de servicii existent. Cu alte cuvinte, firmele de servicii care se confruntă cu fluctuații ale cererii pot încerca să dezvolte noi servicii care vor avea o cerere mai mare atunci când cererea pentru serviciile existente este scăzută și invers.

Dezvoltarea de noi produse și servicii: asemănări și diferențe

Prima similitudine între produse și servicii este că acestea sunt concepute pentru a oferi clienților soluții de probleme, satisfacție sau beneficii: „Kodak vinde amintiri”, „Revlon vinde speranțe”.

A doua asemănare este că dezvoltarea atât a produselor, cât și a serviciilor este un produs al activității umane. În primul rând, mintea umană generează o idee nouă și apoi calculează cum poate fi implementată.

A treia asemănare este că consumatorii cer rareori crearea unui anumit produs sau serviciu. Consumatorii pot exprima anumite nevoi, dar de obicei nu le pot denumi clar în ceea ce privește bunurile și serviciile, dar răspund cu ușurință la ceea ce li se oferă.

Acum să notăm câteva diferențe importante.

1. Cererea de materii prime și resurse. Realizarea unui produs necesită multe resurse, cum ar fi materii prime, semifabricate, forță de muncă și energie. În sectorul serviciilor, materiile prime sunt folosite rar, instrumente și echipamente, dar nu sunt întotdeauna necesare pentru prestarea serviciilor, în special a celor intelectuale. Avioanele sunt necesare pentru serviciile de călătorie cu avionul, dar o canapea nu este necesară pentru serviciile de sănătate mintală.

2. Respectarea standardelor. Respectarea specificațiilor și standardelor (tipul, calitatea și cantitatea materialelor de utilizat, dimensiunile diferitelor piese și toleranțe) în producția de mărfuri este foarte importantă, deoarece abaterile care depășesc toleranțele vor duce la producerea de mărfuri defecte și uneori chiar periculoase. . Când dezvoltarea este finalizată și producția de produse a început, toate produsele trebuie să fie identice cu prototipul și între ele.

Rezultatul dezvoltării serviciilor este un concept și o descriere a procesului de implementare a acestui concept. Proiectarea serviciului poate crea standarde, dar de obicei sunt foarte puține dintre ele, iar abaterile de la aceste standarde nu fac neapărat serviciul „defect” sau duc la consecințe nedorite. Un serviciu poate fi testat într-un experiment de referință, dar fiecare execuție ulterioară va fi diferită, deoarece în proces sunt implicați diferiți consumatori și furnizori de servicii. Odată ce dezvoltarea este finalizată și serviciul este oferit consumatorului, nu există două execuții ale serviciului exact la fel, așa cum experiența fiecărui consumator este unică.

3. Complexitatea efectuării schimbărilor. Schimbarea unui produs devine din ce în ce mai costisitoare. Acest lucru este exprimat de obicei prin regula procentului 85/15, ceea ce înseamnă că aproximativ 85% din costul unui produs este determinat de deciziile luate în primele 15% din perioada de dezvoltare a acestuia. Odată ce dezvoltarea produsului este finalizată și angajată, nu este ușor să îl schimbați, deoarece producția va trebui să efectueze din nou exact aceeași dezvoltare pentru toate componentele. Dezvoltarea serviciilor, dimpotrivă, nu este o sursă documentară statică sau rigidă, modificarea și adaptarea sunt posibile în timpul procesului de implementare, mai mult, uneori chiar este necesară satisfacerea nevoilor diverse ale consumatorilor. În plus, schimbarea designului unui serviciu nu implică atât de multe costuri precum schimbarea aspectului unui produs.

Instrumente pentru dezvoltarea serviciilor

Multe probleme de calitate a serviciilor pot fi rezolvate prin încorporarea problemelor de calitate în proiectarea sistemului de servicii și livrare.

Utilizarea designului integrat. Dezvoltarea și crearea produsului constă în mulți pași, cum ar fi generarea de idei, determinarea fezabilității tehnice și financiare, dezvoltarea procesului și a prototipului, dezvoltarea sistemului de ambalare și distribuție. Abordarea tradițională este de a efectua toate aceste acțiuni într-o manieră secvențială. Una dintre problemele abordării tradiționale este că întregul proces de dezvoltare durează prea mult. De exemplu, producătorii de mașini americani obișnuiau să petreacă aproximativ cinci ani pentru a proiecta și a asambla un nou model de mașină, în timp ce japonezii o făceau în trei ani. Aceasta înseamnă că dezvoltatorii și inginerii de producție nu au comunicat între ei. De obicei, tehnologii găsesc multe puncte slabe în proiect, de exemplu, piese care nu pot fi produse în modul intenționat de dezvoltator, iar în aceste cazuri proiectul este returnat pentru revizuire. Această procedură poate fi repetată de mai multe ori în timpul procesului de dezvoltare. Când problemele dintre dezvoltator și tehnolog sunt complet rezolvate, aceștia trec la problemele de aprovizionare cu materiale pentru a determina ce componente trebuie achiziționate. Inevitabil, problemele de proiectare apar din nou, deoarece unele piese se dovedesc a fi prea scumpe sau produc mult timp furnizorului. Proiectul este returnat din nou dezvoltatorului.

Producătorii japonezi folosesc o abordare care implică lucrul în echipă cu funcții suprapuse (design integrat sau simultan). Unul dintre principalele sale avantaje este că toate funcțiile (dezvoltare, producție, aprovizionare, distribuție, marketing etc.) sunt reprezentate în grupul de proiect și reprezentanții acestora interacționează între ei.

Pentru a dezvolta și a crea un serviciu, aceasta nu este doar o abordare obligatorie, ci, de regulă, necesită participarea angajaților serviciului:

· personalul de service este mai aproape din punct de vedere psihologic și fizic de consumatori și, prin urmare, poate determina preferințele acestora;

· implicarea angajaților crește probabilitatea recunoașterii și înțelegerii noilor servicii;

· vor avertiza dezvoltatorii împotriva organizării unei structuri care va suprima interesele consumatorilor;

· angajații serviciilor sunt o sursă importantă de idei utile pentru îmbunătățirea calității serviciilor.

Design fiabil. Ideea de bază a unui design robust este de a crea un produs a cărui performanță nu este afectată de condițiile de mediu nefavorabile în afara condițiilor normale de funcționare. De exemplu, un calculator de buzunar nu trebuie scăpat sau folosit într-un mediu fierbinte sau cu aburi. Cu toate acestea, dacă calculatorul poate rezista la aceste condiții dure, se spune că este un produs durabil.

Furnizorii de servicii și consumatorii sunt oameni cu propriile lor puncte tari și puncte slabe. Diferențele de personalitate și caracteristicile demografice pe care le dezvăluie pot crea situații care nu se încadrează în condițiile normale de funcționare. Cu toate acestea, este posibil să se calculeze situațiile de întreținere în posibile condiții de urgență și să se evalueze modalitățile prin care aceste situații pot fi prevenite.

Po k a -Uo k e, sau metode de toleranță la erori. Roka-Woke (în japoneză „evitați greșelile”) sunt dispozitive și proceduri care semnalează când pot fi făcute erori. Semnalul de avertizare Roka-Woke indică existența unei probleme, iar sistemul de control Roka-Woke oprește producția atunci când apare o eroare. obligă operatorul să o corecteze înainte de a continua lucrul. Cu toate acestea, acțiunile de prevenire a erorilor ar trebui dezvoltate nu numai pentru angajați, ci și pentru consumatori atunci când aceștia sunt implicați în procesul de livrare a serviciilor. Există multe moduri în care Rock-Walk poate fi adaptat pentru industria serviciilor:

În domeniul bancar, de exemplu, managerii consideră că contactul vizual cu consumatorii este foarte important și, pentru a asigura un astfel de contact, ei solicită casierului să noteze pe o foaie de cec ce culoare au ochii clientului înainte de a începe tranzacția.

Dacă un set de instrumentar chirurgical este așezat în niște niște speciale pe tăvi, iar la finalul operației te asiguri că setul este complet, poți evita greșeala de a lăsa instrumentul în cavitatea persoanei operate.

Standurile din parcurile de distracție vor proteja turiștii de mecanismele de mișcare.

Stabilirea unui lanț pentru a comanda coada va preveni apariția conflictului.

Semnalele sonore din automatele vor reaminti abonatului să ridice cardul.

Instalarea unui sonerie pe ușa unei stații de service auto va împiedica sosirea unui client să treacă neobservată.

Atașarea unui număr de serie fiecărui vehicul care sosește va asigura că clienții sunt serviți în ordinea sosirii lor la gară.

Benchmarking. Benchmarking-ul a fost dezvoltat de Hegoh Corporation la sfârșitul anilor 1970. ca rezultat al unuia dintre numeroasele programe de îmbunătățire a calității. Benchmarking-ul este un tip de optimizare a procesului de afaceri în care procesul de afaceri „ideal” nu este construit în mod speculativ, ci este împrumutat din exterior sau din interior (să spunem, într-un alt departament). Benchmarking-ul nu înseamnă doar copiarea ideilor altor organizații. Scopul său principal este de a înțelege ce niveluri de execuție sunt posibile pentru diferite procese, precum și de a obține cunoștințe de la cei mai buni performanți, inclusiv din alte domenii ale afacerii. Firmele de servicii folosesc deja benchmarking pentru serviciile existente. De exemplu, Marriott a folosit evaluarea comparativă pentru a împrumuta din procesele companiilor de fast-food pentru angajarea, instruirea și plata angajaților și din practicile Disney World de parcare a mașinilor și de lucru cu angajații în programe de îmbunătățire a calității.

Principii de proiectare a serviciilor

Diversitatea enormă a serviciilor ridică o întrebare importantă: există principii uniforme care se aplică proiectării serviciilor sau este fiecare serviciu atât de unic încât există puține principii care se aplică în toate sectoarele și serviciile? Deși fiecare serviciu este unic, există principii de bază care pot și ar trebui aplicate designului serviciului dacă scopul dezvoltării serviciilor este de a crea valoare și satisfacție pentru clienți. Principii principale de dezvoltare și creare de servicii:

1. Cunoaște-ți clientul (definiția segmentului de piață). Cunoașterea consumatorului implică învățarea tuturor informațiilor posibile și necesare despre piața țintă la un cost acceptabil, inclusiv informații demografice - vârstă, sex, venit, distribuția geografică a populației și stilul de viață. Astfel de informații ajută organizația să determine nevoile potențialilor clienți. Ori de câte ori este posibil și fezabil din punct de vedere economic, informațiile despre consumatori pot fi obținute direct de la aceștia.

2. Stabiliți ce nevoi ale consumatorilor trebuie satisfăcute. Evident, consumatorii au multe nevoi. De asemenea, ar trebui să fie evident că o organizație nu poate satisface toate nevoile tuturor clienților. Un serviciu care va satisface o nevoie de bază va fi un serviciu de bază. De obicei, există și alte servicii care oferă beneficii suplimentare consumatorilor. Acestea se numesc servicii suplimentare. Sunt dezvoltate și oferite servicii suplimentare pentru a răspunde nevoilor care pot să nu fie comune tuturor consumatorilor. Acestea sunt adesea opționale și pot implica costuri suplimentare (informare, consultare, acceptare comenzi, depozitare, excepții, ospitalitate, facturare și tranzacții de plată, document de preț al serviciului ușor de înțeles).

Nu toate serviciile suplimentare sunt potrivite pentru toate tipurile de servicii. Unele dintre ele sunt necesare pentru furnizarea serviciului de bază. Fără ele, întreținerea devine imposibilă. Importanța relativă a serviciilor cu valoare adăugată depinde de natura serviciului. Evident, o firmă de servicii care nu este în măsură să furnizeze un serviciu de bază nu va supraviețui pentru o perioadă relativ lungă de timp; Prin urmare, furnizarea serviciului de bază fără eșec, la nivelul așteptat de clienți, este primul și fundamental pas în crearea de valoare. Sistemul trebuie să fie proiectat pentru a furniza serviciul de bază fără probleme. Eșecurile în serviciul de bază reprezintă un eșec al serviciului și al organizării în ochii clientului, indiferent cât de bine au fost proiectate sau livrate serviciile suplimentare. Cu toate acestea, o bună furnizare a unui serviciu de bază nu este aproape niciodată suficientă pentru a concura cu succes pe piață, deoarece există companii concurente care pot furniza aceleași servicii fără eșec. Prin urmare, o firmă de servicii poate crea mai multă valoare pentru clienți prin creșterea varietății de servicii suplimentare care sunt foarte apreciate de către client și furnizându-le în modul în care se așteaptă clientul. Definirea serviciilor de bază și suplimentare duce la crearea unui „concept de serviciu”.

3. Dezvoltați o strategie de servicii și poziționați serviciul pentru un avantaj competitiv. Întrebarea cheie la care trebuie să răspundeți aici este: „Cum vă diferențiați serviciul de concurenți și care este baza pe care oferiți valoare consumatorilor pentru prețul serviciului?” Prima parte a acestei întrebări este legată de „viziunea strategică a serviciului”, a doua este legată de „poziționare”. Diferențierea este principalul motor al concurenței. O organizație își poate diferenția serviciile pe baza diverselor beneficii, inclusiv costul, fiabilitatea, unicitatea beneficiilor, viteza, personalizarea serviciului, confortul, accesibilitatea, prestigiul sau longevitatea. Serviciul trebuie să fie poziționat ideal, adică să-i creeze un loc unic în ochii consumatorilor în raport cu serviciile concurenților.

4. Dezvoltați serviciul, sistemul de livrare, cerințele de resurse umane și activele fizice simultan. Acest principiu poate fi exprimat astfel: „Utilizați o planificare cuprinzătoare”. Când este aplicată dezvoltării serviciilor, planificarea integrată include dezvoltarea și crearea simultană sau paralelă a unui serviciu și a sistemului de livrare a acestuia, crearea criteriilor de selecție a personalului și selectarea unei locații. Cu alte cuvinte, dezvoltarea ar trebui să fie un efort de echipă cu reprezentanți din toate părțile care vor fi implicați în crearea și furnizarea serviciului. Dacă este posibil și fezabil din punct de vedere economic, clienții ar trebui să fie incluși și în echipa de proiect.

5. Dezvoltarea unui proces de servicii din perspectiva consumatorului/angajatului. Odată ce conceptul de serviciu corect este implementat, cel mai important aspect al dezvoltării este proiectarea și crearea proceselor. Deoarece aproape toate serviciile sunt în esență procese, procesul de service necesită o atenție specială.

Dacă destinatarul serviciului este corpul consumatorului (o examinare medicală într-un spital) sau mintea acestuia (de exemplu, un concert), atunci procesul trebuie conceput din perspectiva consumatorului. Acest lucru trebuie subliniat deoarece adesea interesele diferitelor departamente, cum ar fi departamentele de contabilitate, resurse umane și transport, dictează parametrii și natura procesului. Ca urmare, se dovedește că timpul de așteptare al consumatorului crește, apar sarcini inutile pe care trebuie să le rezolve și mult timp poate fi pierdut în zadar.

Dacă destinatarul serviciului este proprietatea sau informațiile consumatorului, iar consumatorul nu este obligat să fie prezent în timpul execuției, atunci proiectarea procesului trebuie făcută din perspectiva furnizorului de servicii. Adică, este necesar să ne asigurăm că furnizorul de servicii îl poate furniza cu cel mai mic efort, iar procesul de furnizare a serviciului este cât mai plăcut pentru el, fără a dăuna consumatorului.

6. Minimizați omisiunile. Procesul de furnizare a multor servicii presupune implicarea clienților sau a proprietății acestora în proces. Acest lucru crește de obicei probabilitatea ca ceva să nu funcționeze corect. Problema este de obicei cauzată de lipsa sau lipsa de comunicare. Pentru a reduce astfel de probleme, serviciul ar trebui să fie furnizat de o persoană de service de la început până la sfârșit. Dacă un astfel de sistem nu este posibil, atunci poate fi urmată o abordare în echipă: membrii echipei lucrează împreună și sunt responsabili de anumiți clienți de la începutul până la sfârșitul procesului.

7. Dezvoltați operațiuni de reglementare ascunse pentru a sprijini operațiunile deschise sau de birou sunt cele întâlnite de cumpărătorii de servicii și cele în care se formează opinii despre serviciu și organizație. Cu toate acestea, practic toate tranzacțiile care sunt invizibile pentru consumator afectează tranzacțiile deschise și, în consecință, satisfacția consumatorului. De aceea este atât de important să se țină cont de această dependență atunci când se dezvoltă un sistem de servicii. Pentru majoritatea serviciilor, procesele ascunse sunt foarte asemănătoare cu procesele de fabricație, iar premisele în care au loc aceste procese pot să semene cu o fabrică. Mai presus de toate, procesele din culise trebuie concepute astfel încât birourile direct către consumatori să poată funcționa fără probleme.

8. Încorporați colectarea datelor în proiectarea procesului. Firmele de servicii au nevoie de date pentru a monitoriza și evalua satisfacția clienților, pentru a efectua măsurători și pentru eforturile de îmbunătățire a calității, în plus, datele sunt necesare pentru luarea deciziilor în contabilitate și management. Mecanismul de colectare a datelor stabilit după ce serviciul a fost livrat consumatorilor creează probleme și îngreunează munca furnizorului de servicii. Datele necesare pentru monitorizarea furnizării serviciilor trebuie identificate în timpul dezvoltării serviciului și încorporate în sistemul de servicii pentru a minimiza orice muncă suplimentară cerută de la angajat sau client.

9. Determinați gradul de contact și participare cu consumatorul. Implicarea clientului în procesul de service creează multe provocări pentru management, deoarece necesită clientului să aibă un set specific de abilități. O implicare sporită implică adesea riscuri mai mari de erori și, prin urmare, costuri mai mari. Pentru majoritatea serviciilor, natura lor este cea care determină gradul de contact cu consumatorii.

Cu toate acestea, aceste setări pot fi de obicei modificate. De exemplu, dacă o organizație încearcă să reducă implicarea clienților în procesul de livrare a serviciilor, poate automatiza anumite aspecte ale serviciului.

10. Construiți flexibilitate și fiabilitate în sistem. Vor exista întotdeauna consumatori ale căror nevoi creează situații care nu au fost intenționate de designeri. Există, de asemenea, defecțiuni ale sistemului cauzate de factori externi, cum ar fi dezastrele naturale, întreruperile de curent și erorile furnizorilor. Sistemul de întreținere trebuie să fie capabil să răspundă acestor situații neplanificate și să continue întreținerea. Un pas foarte important în această direcție este crearea unor reguli și procese flexibile. Regulile și procesele rigide fac acest lucru dificil pentru angajați și frustrant pentru consumatori. Este foarte important ca angajații să răspundă rapid și hotărât la situație și să asigure satisfacția clienților.

Trebuie avut în vedere faptul că procesele ascunse consumatorilor, care pot fi caracterizate drept proces de tip „producție”, au mai puțină flexibilitate decât cele deschise.

11. Creați un angajament față de angajați și servicii pentru clienți. Modelul de generare a veniturilor în sectorul serviciilor poate fi reprezentat ca următorul lanț:

· profitul și creșterea companiei sunt asociate cu angajamentul clienților,

· angajamentul clientului este legat de satisfacția clientului,

· satisfacția clientului este legată de valoarea serviciului,

· valoarea serviciului este legată de productivitatea angajaților,

· performanța angajaților este legată de angajament,

· angajamentul angajaților este legat de satisfacția acestora,

· satisfacția angajaților este legată de calitatea internă a vieții în muncă.

Diverse mecanisme pot fi folosite pentru a încuraja loialitatea clienților, cum ar fi programele pentru călător frecvent al companiilor aeriene sau programele pentru călător frecvent al hotelului.

Remunerarea corectă, bonusurile, tratamentul respectuos și un loc de muncă plăcut sunt principalele componente ale satisfacției angajaților. Satisfacția angajaților depinde de oportunitățile de promovare, de recompense pentru muncă dincolo de cerințele standard și de împuternicire

12. Îmbunătățiți continuu serviciul. Dezvoltarea produsului este de obicei un proces dificil și costisitor. Schimbările de dezvoltare a serviciilor sunt relativ mai ușor de implementat și, de obicei, costă mult mai puțin. Acest lucru oferă majorității serviciilor un avantaj semnificativ. Ele sunt mai ușor de schimbat și îmbunătățit atât atunci când primesc date de la consumatori despre schimbarea nevoilor acestora, cât și când se schimbă condițiile competitive. Cu alte cuvinte, serviciile sunt supuse unei îmbunătățiri continue mai mult decât produsele. Un proces de îmbunătățire continuă trebuie să însoțească procesul de întreținere.

Procesul de dezvoltare a serviciilor

Ideea de a crea un nou serviciu este rezultatul creativității umane. Deși creativitatea nu poate fi programată, proiectarea și crearea unui serviciu trebuie să fie o întreprindere bine gândită și organizată. Deoarece proiectarea și crearea serviciilor nu are o istorie lungă, majoritatea modelelor propuse pentru industria serviciilor sunt modificări ale proceselor dezvoltate inițial pentru mărfuri. Luați în considerare modelul propus de Scheuing și Johnson, care depășește simpla modificare a modelului de producție și ține cont de complexitatea dezvoltării serviciilor. Este alcătuit din 15 pași și poate fi împărțit în 4 etape: direcție, dezvoltare, testare și dezvoltare a pieței.

Direcţie

1. Formularea obiectivelor și strategiilor pentru noul serviciu. Strategia de servicii ar trebui să susțină strategia generală a companiei și să vizeze satisfacerea nevoilor selectate ale consumatorilor de pe piața țintă. Strategia trebuie să fie o soluție pentru a vă asigura că valoarea serviciului depășește costurile și este creat un serviciu care creează o astfel de valoare pentru consumator, încât acesta îl va cumpăra la un preț stabilit.

2. Generarea unei idei. Ideile pentru crearea de noi servicii provin dintr-o varietate de surse, inclusiv clienți, plângerile acestora, angajații serviciilor, concurenții și furnizorii.

3. Testarea temeinică a ideii. Acest pas implică un proces de screening brut, care separă ideile promițătoare de toate celelalte. Desigur, nu orice idee pentru crearea unui nou serviciu are valoare și doar câteva vor reuși pe piață ca servicii noi. Fezabilitatea și rentabilitatea potențială sunt criteriile principale în acest proces. Trebuie avut grijă să ne asigurăm că ideile nu sunt lăsate deoparte doar pentru că par neobișnuite.

Dezvoltare

4. Crearea conceptului. Ideile selectate sunt dezvoltate într-un concept de serviciu. Un concept de serviciu este o descriere a setului de beneficii, soluții și valoare pe care un serviciu își propune să le ofere consumatorilor.

5. Testarea conceptului. Scopul testării conceptului este de a elimina dintr-o analiză ulterioară ideile de servicii care ar fi neatractive pentru clienți. Un nou test de concept de serviciu este o metodă de cercetare concepută pentru a evalua:

Înțelege utilizatorul ideea serviciului oferit;

Serviciul răspunde favorabil;

Își dă seama că serviciul propus îi va rezolva nevoile nesatisfăcute.

Necesitatea managementului în sectorul serviciilor. Conceptul de management. Principalele etape ale evoluției managementului. Concept de management de marketing. Caracteristici specifice sectorului de servicii. Model de management în sectorul serviciilor. Caracteristicile serviciilor și impactul acestora asupra sistemului de management. Principalele probleme de management în sectorul serviciilor și modalități de rezolvare a acestora.

Reforma radicală a managementului economic stă la baza transformărilor pieței care se desfășoară în societatea rusă. Reforma afectează fundamental sectorul serviciilor, care, ca orice altă sferă de activitate, are nevoie în mod obiectiv de management. Managementul este o influență direcționată asupra sectorului de servicii cu scopul de a-l concentra pe satisfacerea nevoilor oamenilor, creșterea eficienței operaționale și asigurarea unui nivel acceptabil de profitabilitate.

Calitatea managementului predetermina atât rezultatele sectorului serviciilor, cât și alegerea modalităților și mijloacelor de realizare a acestora. Rolul managementului sectorului de servicii este important în promovarea creșterii eficienței producției sociale prin crearea condițiilor care eliberează timp populației și sunt propice pentru o muncă foarte productivă.

În legătură cu implementarea politicii de asigurare a priorităților sociale, atunci când o persoană se mută de la periferia intereselor economice ale societății în centrul său, rolul sectorului serviciilor crește semnificativ și, în același timp, cerințele pentru organizarea managementul acesteia.

Secolul al XX-lea a experimentat influența puternică a managementului asupra tuturor aspectelor vieții societății, organizațiilor și oamenilor. În această perioadă, managementul a apărut ca o știință capabilă să rezume practica bogată a managementului și să formuleze recomandări solide pentru îmbunătățirea acesteia. Numeroase și diverse în abordările și conținutul lor, teoriile și școlile au extins semnificativ înțelegerea managementului ca domeniu independent de cunoaștere și posibilitățile de aplicare a acestuia. Prin urmare, principiile, formele și metodele de management s-au răspândit din sfera organizațiilor de afaceri la instituții de știință, educație, sănătate, religie, sunt utilizate activ în artă și politică, ceea ce până de curând era considerat aproape imposibil.

Managementul, ca activitate practică, a luat naștere acum aproximativ șapte mii de ani. Ca știință, managementul a început să se contureze la sfârșitul secolului al XIX-lea și a trecut prin mai multe etape în dezvoltarea sa.

Primul stagiu ( sfârşitul secolului al XIX-lea – anii 30 ai secolului XX) – studiile individuale fragmentare în domeniul managementului întreprinderilor devin baza formării școlilor și direcțiilor științifice; Managementul devine o știință independentă și un tip separat de activitate de afaceri, precum și separarea managementului de proprietate.

Faza a doua(30 – 60) – managementul se bazează pe bazele economice ale unui sistem de management rigid integrat vertical, cu o distribuție clară a responsabilităților între departamente și performeri. De o importanță deosebită este studiul problemelor de motivare a muncii, a factorului uman și a influenței grupurilor asupra comportamentului lucrătorilor.

Ultimul, a treia etapă (din anii 60 până în prezent) se caracterizează prin faptul că a predominat un sistem de management informal, flexibil, bazat pe un model motivațional integrat orizontal folosind departamentalizarea preponderent divizională. S-a acordat multă atenție studierii modalităților de îmbunătățire a comportamentului oamenilor dintr-o organizație.

În plus, la mijlocul anilor 50, au început să apară semne de supraproducție cronică în țările dezvoltate, piața era suprasaturată cu bunuri. În astfel de condiții, producția nu se mai putea dezvolta în direcția autoextinderii nelimitate. Era nevoie să se dezvolte o strategie diferită. La aceste schimbări a răspuns adecvat și știința economică, care anterior în mod tradițional concentra atenția asupra sectorului de producție și soluționa problemele creșterii eficienței și modernizării acestui sector, indiferent de influența sectorului de consum asupra acestuia.

Teoria marketingului a primit o aplicare practică pe scară largă în această perioadă. Dezvoltarea marketingului a avut un impact direct asupra managementului companiei. Interacțiunea strânsă dintre marketing și management a dus la apariția unui nou termen „management de marketing”. Cel mai important principiu al abordării de marketing a managementului companiei este orientarea țintă a tuturor elementelor sistemului de producție, precum și a infrastructurii de producție și socială care deservește acest sistem, pentru a rezolva problemele care apar potențialilor consumatori de bunuri și servicii aduse către piata de catre companie.

Conceptul de marketing al managementului este de o importanță deosebită pentru întreprinderile și organizațiile din sectorul serviciilor, ale căror activități se concentrează direct pe clienți (consumatori) și depind în mod semnificativ de solicitările acestora.

Orientarea către marketing a managementului este principala, dar nu singura trăsătură distinctivă a managementului modern. Pentru a afla alte trăsături și probleme ale managementului sectorului serviciilor, este necesar să ne oprim pe scurt asupra specificului acestei sfere de activitate și asupra diferenței sale față de sfera producției materiale.

Sistemul de livrare a serviciilor, potrivit lui B. Karlof, este similar cu sistemul de producție și distribuție dintr-o companie industrială, deși este adesea prezentat într-o formă complet diferită. Iar sistemul de management al serviciilor, conform lui G. Assel, este similar cu sistemul de management al produselor.

În același timp, există o serie de caracteristici specifice ale sectorului serviciilor care îl deosebesc de sfera producției de materiale:

1) după cum se știe, serviciile în sine au trăsături caracteristice (intangibilitate, eterogenitate, nestorabilitate, inseparabilitatea prestării serviciilor de consum). Serviciile sunt adesea puse în contrast cu produsele, deși, după cum crede P. Doyle, „bunurile și serviciile pure sunt mai degrabă o abstractizare științifică. Majoritatea propunerilor de vânzare sunt combinații variate de elemente tangibile și intangibile.” După cum scrie profesorul T. Levitt: „Industriile de servicii, ca atare, nu există. Doar că în unele industrii ponderea serviciilor oferite este mai mare decât în ​​altele. Toată lumea oferă servicii.” Astfel, majoritatea producatorilor ofera clientilor, alaturi de marfa, servicii de livrare, reparatii si intretinere, asigurari, consultanta si instruire a personalului. Compania aeriană, împreună cu transportul de pasageri, le oferă prânzul, băuturi, reviste și ziare.” Această opinie este împărtășită de B. Karlof, care subliniază: „Conceptul de companie care activează în domeniul producției necorporale trebuie folosit cu o oarecare prudență, întrucât producția multor produse industriale este însoțită în prezent de furnizarea unei game largi. de servicii.” Pentru a rezolva această aparentă contradicție, ar trebui să apelăm la clasificarea serviciilor propusă de G. Assel, conform căreia toate serviciile sunt împărțite în servicii legate de bunuri, servicii bazate pe utilizarea echipamentelor și servicii bazate pe munca umană. Trăsăturile caracteristice ale serviciilor cresc și se manifestă cel mai clar pe măsură ce trecem de la primul grup de servicii la al treilea;

2) nu numai tipurile de servicii sunt diverse, ci și organizațiile care le pot furniza: agenții guvernamentale (educație, sănătate, transport, informații și alte servicii), organizații comerciale (bănci, companii de asigurări, agenții de publicitate etc.), precum și structuri non-profit (prestând servicii caritabile, de divertisment, educaționale și alte servicii);

3) serviciile sunt furnizate nu numai de industriile specializate și firmele de servicii, ci și de întreprinderile producătoare (livrarea produselor, reparații și întreținere, asigurări, consultanță și pregătire a personalului etc.). După cum subliniază P. Doyle, „multe firme de producție sunt de fapt întreprinderi de servicii. Aproximativ jumătate din costurile de producție se referă la achiziționarea de servicii (de exemplu, publicitate, transport, servicii financiare). Din ce în ce mai mulți angajați ai firmelor de producție sunt angajați în proiectare, marketing, finanțe, servicii post-vânzare, mai degrabă decât în ​​producția de bunuri”;

4) serviciile se adresează atât consumatorilor individuali (de exemplu, instituții medicale, unități de alimentație publică, servicii pentru consumatori), cât și satisfacerii nevoilor firmelor și ale altor organizații (de exemplu, furnizarea de servicii pentru afaceri: tehnice, contabile, de audit, juridice, etc.). etc.);

5) există o relație directă între creșterea veniturilor gospodăriei și creșterea cererii pentru diverse servicii, de exemplu, cele care permit scăparea de sarcinile de rutină (curățenia casei, gătitul etc.) asociate activităților de agrement (art. , sport, recreere etc.).

Caracteristicile enumerate influențează formarea unui sistem de management în sectorul serviciilor.

Model de management al serviciilor, propus de B. Karlof, arată astfel (Fig. 1.1).

Imagine

Orez. 1.1. Model de management al serviciilor.

Modelul de management al serviciilor începe cu o nișă de piață (segment de piață) și apoi, mișcându-se în sens invers acelor de ceasornic, duce la conceptele de „concept de serviciu”, „sistem de livrare a serviciilor” și „imagine”. Imaginea este privită aici ca un instrument de informare pe care managementul îl poate folosi pentru a influența personalul, consumatorii și furnizorii de resurse, a căror percepție asupra companiei și a perspectivelor sale de dezvoltare afectează poziția firmei pe piață și eficiența costurilor.

Cultura și filosofia companiei sunt de o importanță capitală, cu ajutorul lor managementul controlează, susține și dezvoltă procesul social, desfășurat sub forma furnizării de servicii care beneficiază clienții. Alături de organizarea sistemului de livrare și dezvoltarea unui concept realist de servicii, cultura și filosofia companiei sunt cei mai importanți factori de eficacitate pe termen lung. În cultura și filozofia unei companii sunt modelate valorile și moralul care stau la baza viabilității și succesului acesteia. Prin urmare, problemele formării filozofiei și misiunii unei companii de servicii vor fi luate în considerare mai detaliat atunci când se studiază funcțiile managementului.

La dezvoltarea unui sistem de livrare a serviciilor și, în consecință, a unui sistem de management, este necesar să se țină cont de o serie de factori:

Aceste diferențe în sectorul serviciilor fac ca operațiunile de conducere în sectorul serviciilor, potrivit lui V.D Markova, să fie mai dificilă decât în ​​industrie, din punctul de vedere al asigurării eficienței, și determină, de asemenea, specificul managementului în acest domeniu.

Principalul motiv pentru particularitățile managementului sectorului serviciilor este natura serviciilor în sine.

Procesul de furnizare a serviciilor diferă de procesul de producție și vânzare a mărfurilor prin multe caracteristici, care determină prezența unor caracteristici ale activităților de management în organizațiile de servicii.

Asa de, intangibilitate servicii, ceea ce face dificilă demonstrarea consumatorilor rezultatul așteptat și calitatea furnizării serviciilor înainte de începerea serviciului lor, necesită o atenție specială a managerilor nu numai procesului de deservire a clienților în sine, ci și altor factori care indică indirect calitatea serviciilor. serviciul și au o importanță mult mai mică în industriile de producție: amplasarea și interiorul spațiilor, confortul și designul echipamentelor, aspectul și comportamentul angajaților, modul de funcționare al organizației.

Eterogenitate servicii duce la faptul că standardizarea lor este dificilă și uneori imposibilă. Prin urmare, metodele tradiționale de producție de bunuri pentru planificarea, motivarea și monitorizarea activităților angajaților, bazate pe utilizarea normelor și reglementărilor, nu sunt întotdeauna acceptabile atunci când se servesc consumatorii. Controlul calității furnizării serviciilor devine deosebit de complex și necesită abordări speciale, deoarece depinde nu numai de factorii materiale și de muncă ai organizației, ci și de clientul specific.

Una dintre principalele probleme ale managementului în sectorul serviciilor este creată de de neconservare servicii, care nu vă permite să răspundeți ușor și rapid la schimbările cererii prin crearea de inventare. Această problemă este mai puțin vizibilă pentru serviciile cu cerere relativ stabilă: curățarea camerei, repararea echipamentelor audio etc. Cu toate acestea, pentru servicii caracterizate de cerere de vârf în timpul zilei, săptămânii sau sezonului - transport, medical, facilități de stațiune etc. – neconservarea serviciilor duce la o scădere bruscă a eficienței operaționale din cauza perioadelor de nefuncționare a angajaților și a echipamentelor în perioadele de scădere a cererii și a veniturilor pierdute în perioadele de vârf, ceea ce obligă managerii, atunci când iau decizii de management, să caute modalități de a reduce impactul acestei probleme, pentru a utiliza metode de observare statistică care ajută la determinarea volumului și structurii cererii de servicii.

De la prestarea serviciilor inseparabile de consumul lor , managerilor organizației li se atribuie sarcini specifice legate de participarea consumatorilor la procesul de prestare a serviciilor - instruirea personalului pentru a fi atent și sensibil la consumatori; crearea de condiții favorabile nu doar pentru clientul deservit direct, ci și pentru alții, de exemplu cei care stau la coadă; construirea unui sistem de control eficient care vă permite să separați rezultatele asociate muncii angajaților de factorii cauzați de caracteristicile clientului. Multe servicii sunt furnizate în prezența directă a consumatorilor, astfel încât modul de operare ales de organizație ar trebui să fie convenabil pentru majoritatea clienților. Gradul de implicare a clienților în procesul de servicii variază în funcție de diferitele servicii, de la ridicat (îngrijire a sănătății, educație) la scăzut (telecomunicații). Acest lucru, în special, este legat de specificul metodelor de management în furnizarea diferitelor servicii.

Astfel, principalele caracteristici ale serviciilor, problemele de management și modalitățile de rezolvare a acestora pot fi prezentate în forma următoare (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1

Principalele probleme de management și modalități de rezolvare a acestora

Caracteristicile serviciului	Probleme de management	Modalități de rezolvare a problemelor
Intangibilitatea	Lipsa bunurilor; un serviciu este o acțiune sau o experiență. Dificultăți în furnizarea de mostre standard: Furnizarea de servicii implică riscuri pentru client. Serviciul nu poate fi demonstrat: diferențierea ofertelor este dificilă. Lipsa unui sistem de brevete: intrarea liberă pe piață a concurenților	Încurajarea clienților mulțumiți, recomandarea lor prietenilor și cunoștințelor, identificarea liderilor de opinie și încurajarea acestora să folosească serviciile companiei. Dezvoltarea reperelor tangibile care indică un nivel ridicat de servicii: aspectul sediului, echipamente, angajați, publicitate de marcă.
Inseparabilitatea prestării serviciilor și consumului	Consumatorii sunt implicați în procesul de livrare a serviciilor. Implicarea grupurilor de consumatori în procesul de servicii: problema controlului. O companie care oferă servicii este reprezentată de personalul său: percepția companiei este determinată de atitudinea clientului față de angajații săi. Termenii și condițiile sunt o caracteristică distinctivă a furnizorului de servicii. Dificultăți în extinderea companiilor de servicii: necesitatea creării de rețele.	Formarea personalului pentru a comunica eficient cu clienții: arta de a asculta, înțelegerea stării emoționale a altei persoane, comportament politicos. Disponibilitatea spațiilor care fac posibilă deservirea simultană a unor grupuri mari de consumatori. Serviciu rapid: operațiunile de bază trebuie să fie raționalizate și munca neesențială eliminată din procesul de livrare a serviciilor. Crearea unei rețele de sucursale: compania are posibilitatea de a deschide module standard de servicii, de exemplu, folosind franciza.

Continuarea tabelului. 1.1

Caracteristicile serviciului	Probleme de management	Modalități de rezolvare a problemelor
Eterogenitate	Standardizarea serviciilor este dificilă deoarece caracteristicile acestora sunt în mare măsură determinate de consumatori. Problema controlului calității serviciilor: eterogenitatea condițiilor de serviciu.	Investiția în selecția personalului, motivare și formare. Optimizarea serviciilor: automatizarea procesului de furnizare a serviciilor, fișe detaliate ale posturilor, control atent. Personalizarea serviciului.
Non-stocare	Serviciile nu pot fi stocate: nu există inventar. Probleme asociate cu sarcina maximă: eficiență scăzută a muncii. Dificultăți în stabilirea prețurilor pentru servicii: probleme cu prețurile.	Prețuri diferențiate. Condiții de așteptare acceptabile. Creșterea cererii în afara perioadelor de vârf. Folosind sistemul de precomandă. Trecerea la munca cu fracțiune de normă. Redistribuirea muncii. Asistență pentru clienți (încurajarea participării clienților). Separarea serviciilor.

Caracteristicile managementului asociate cu principalele caracteristici ale serviciilor determină principalele probleme cu care se confruntă managerii companiilor de servicii. Din varietatea de probleme enumerate în tabel. 1.1, cele mai importante sunt cele legate de factorul uman, care joacă un rol primordial în întreprinderile de servicii și anume:

control de calitate;

atingerea unei productivități ridicate;

managementul personalului.

Însuși conceptul de „calitate a serviciilor” este ambiguu. Acest lucru se datorează specificului serviciilor și principalelor lor caracteristici, ceea ce complică gestionarea calității serviciilor. În urma cercetărilor efectuate de autori străini, au fost identificate zece criterii de evaluare a serviciilor de către consumatori, dintre care primele cinci iau în considerare calitatea rezultatelor furnizării serviciilor, iar ultimele cinci – calitatea procesului de servicii.

Principalul criteriu pentru judecățile consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor este conformitatea acestora cu așteptările. Dacă calitatea percepută depășește așteptările, consumatorul va fi mulțumit de serviciu. Dacă rezultatele serviciului nu se ridică la nivelul așteptărilor sale, clientul va rămâne nemulțumit. Sarcina principală a conducerii companiei este de a asigura calitatea serviciilor care să corespundă așteptărilor consumatorilor.

Diferența dintre calitatea așteptată și cea reală a serviciilor poate apărea din diverse motive. Cunoașterea și eliminarea acestor cauze va permite managementului companiei să-și îmbunătățească performanța. Principalele motive pot fi invocate:

· evaluarea incorectă de către manageri a așteptărilor consumatorilor. Diferența dintre calitatea așteptată și cea percepută a serviciilor apare adesea atunci când conducerea nici măcar nu încearcă să afle ce așteaptă consumatorii de la serviciile companiei;

· concepție greșită cu privire la calitatea serviciilor. Chiar dacă managementul evaluează corect așteptările clienților, managerii sunt adesea incapabili sau nu doresc să aloce resursele companiei pentru a corecta problema. De exemplu, multe organizații care acceptă plăți de utilități, bănci și magazine au ore de funcționare care sunt nefavorabile pentru clienți și nu s-au schimbat de mulți ani;

· calitate scăzută a serviciilor. Calitatea serviciilor poate să nu corespundă standardelor sau cerințelor consumatorilor din diverse motive, dar cel mai adesea din cauza faptului că angajații companiei care deservesc direct clienții nu sunt suficient de motivați sau nu sunt în măsură să ducă la bun sfârșit sarcina din cauza nivelului lor profesional și de calificare scăzut. . Motivul calității scăzute a serviciilor poate fi și lipsa unei baze materiale și tehnice adecvate, de exemplu, echipamente de diagnostic și tratament în instituțiile care oferă servicii medicale;

· reclamă falsă. Publicitatea care exagerează calitatea serviciilor duce la o scădere a calității lor percepute și la dezamăgirea clientului, deoarece rezultatul nu corespunde așteptărilor consumatorilor. Dacă nivelul de serviciu este exagerat în mod deliberat, probabilitatea ca chiar și un serviciu de înaltă calitate să primească un rating negativ crește.

Pentru a rezolva problemele enumerate de management al calității serviciilor, conducerea companiei trebuie să:

1) elaborați strategia corectă: determinați piața țintă și cele mai valoroase caracteristici ale serviciilor pentru consumatori;

2) urmați întotdeauna standarde înalte de servicii;

3) să efectueze pregătirea amănunțită și detaliată a măsurilor de îmbunătățire a calității serviciilor:

Stabiliți criterii înalte și măsurabile pentru performanța companiei;

Efectuarea de formare și stimulente pentru angajați;

Dezvoltarea sistemelor de monitorizare a productivității muncii;

Efectuează sondaje consumatorilor, verificând conformitatea serviciilor cu criteriile stabilite;

4) transmite doar promisiuni reale consumatorilor.

Una dintre cele mai importante probleme din industria serviciilor este productivitatea scăzută. Motivul obiectiv al complexității și uneori imposibilității de a măsura volumul serviciilor și productivitatea muncii în activitățile de servicii se explică prin lipsa rezultatelor tangibile.

Mărimea productivității muncii în sectorul serviciilor se bazează pe interacțiunea a trei factori:

1) gradul ridicat de implicare a consumatorilor în procesul de servicii face dificilă standardizarea și automatizarea acestui proces;

2) serviciile sunt de obicei caracterizate de o intensitate ridicată a muncii;

3) neconservarea serviciilor duce adesea la apariția unui exces de capacitate a companiei.

O problemă importantă de management este relația dintre productivitate și calitate. De exemplu, productivitatea unui medic crește atunci când timpul standard pentru consultarea pacienților scade. Dar consecința inevitabilă a acestui lucru este, de regulă, o scădere a calității și, în consecință, a eficienței serviciului.

Principalele modalități de creștere a productivității muncii fără a reduce calitatea serviciilor pot fi:

1) împărțirea activităților în funcție de gradul de contact cu consumatorul.

Diferitele tipuri de servicii implică grade diferite de participare a consumatorilor la furnizarea de servicii, de exemplu, în serviciile medicale și educaționale gradul de implicare a clienților este foarte mare, în furnizarea de utilități poștale, telecomunicații etc. servicii – este semnificativ mai mic. Multe servicii implică atât activități cu un contact ridicat, cât și cu un contact scăzut, cum ar fi înregistrarea pasagerilor de la companiile aeriene și expedierea bagajelor; munca operatorului bancar direct cu clientul si prelucrarea informatiilor despre cont; munca unui farmacist de farmacie cu un client și pregătirea medicamentelor.

Managerul trebuie să împartă fazele procesului de service în funcție de gradul de implicare a clienților în acestea. În acele etape ale procesului de service care nu necesită contact strâns cu clienții, este necesară creșterea productivității prin eficientizarea și accelerarea procesului. In etapele de interactiune directa cu clientul - cresterea eficientei muncii fara a compromite calitatea serviciilor;

2) abordarea prin conductă a serviciului.

Această abordare presupune automatizarea muncii manuale (de exemplu, spălătorii automate auto, utilizarea automatelor, bancomatelor), precum și utilizarea unor sisteme care reduc numărul de personal de service (de exemplu, supermarketuri, restaurante fast-food).

Până de curând, astfel de soluții tehnologice erau aplicate doar acelor servicii care dădeau un rezultat standard, dar având în vedere progresul tehnologic constant, creșterea gradului de conștientizare a consumatorilor cu privire la tehnologii și sisteme, se poate concluziona că abordarea pipeline a serviciului este deja aplicată, iar în viitorul apropiat va fi utilizat pe scară largă pentru acele servicii care sunt efectuate în conformitate cu cerințele individuale ale clienților. Un exemplu încurajator în acest sens este diagnosticul și tratamentul chirurgical al pacienților de la Eye Microsurgery MNTK;

3) creșterea gradului de participare a clienților în procesul de servicii.

O modalitate eficientă de creștere a productivității este transferarea clienților către autoservire parțială: apeluri telefonice directe, fără asistență operator, internaționale și la distanță lungă; a face curățenie după tine în unele unități de catering; dotarea camerelor de hotel cu aparate electrocasnice care permit clienților să pregătească în mod independent ceaiul sau să încălzi micul dejun etc.

Astfel de inovații se bazează pe cunoașterea nevoilor și comportamentului clienților. Managerii trebuie să efectueze teste preliminare ale inovațiilor, să explice beneficiile acestora clienților în așa fel încât să fie bucuroși să accepte activarea rolului lor în procesul de servicii;

4) stabilirea unui echilibru între cerere și ofertă.

Principalul motiv al discrepanței dintre capacitatea de producție a companiei și cererea de servicii este neconservarea serviciilor. Principalele modalități de creștere a productivității muncii sunt:

· reducerea cererii de vârf, care poate fi realizată prin prețuri diferențiate, un sistem de precomandă și o atenție sporită acordată clienților care sunt nevoiți să aștepte la coadă pentru servicii;

· flexibilitate sporită a ofertei, care poate fi realizată prin introducerea muncii cu fracțiune de normă, combinarea serviciilor mai multor companii și utilizarea mai eficientă a echipamentelor și a personalului în perioadele de cerere crescută.

Cerințe speciale în sectorul serviciilor sunt impuse managementului personalului. Spre deosebire de producție, în care oamenii influențează substanțele și forțele naturii, obiectul de influență în sectorul serviciilor este în principal o persoană cu nevoile sale.

În managementul serviciilor care presupun un grad ridicat de implicare a clienților, o atenție primordială trebuie acordată atitudinii angajaților companiei față de clienți. Este important ca conducerea companiei să formuleze standarde de comportament pentru angajați care să-i îndrume să respecte cerințele clienților, de ex. folosiți un fenomen socio-psihologic atât de interesant ca tipul de comportament „orientat către client” al angajaților în „punctele fierbinți”, unde au loc întâlnirile lor directe cu clienții.

Există întotdeauna două principii într-o persoană: rațional și emoțional, care este important de luat în considerare în relația dintre un lucrător de servicii și un client. Când un client intră în birou, este necesar în primul rând să creăm o atmosferă de cordialitate, grijă și bunăvoință. Profesionalismul, tactul și politețea angajaților sunt importante aici, în special a celor care întâlnesc prima dată clientul. Dacă clientul este întâmpinat cu un zâmbet prietenos, i-a oferit o ceașcă de cafea sau ceai și i-a pus câteva întrebări neutre, atunci acest lucru creează o anumită atitudine pozitivă. În plus, angajatul companiei are timp și oportunitatea de a evalua partenerul și de a alege direcția potrivită pentru conversație.

Ceea ce spune angajatul despre companie și serviciile acesteia joacă, de asemenea, un rol foarte important. Personalul trebuie să înțeleagă ce anume se vinde și cum poate beneficia consumatorul, de exemplu. Pregătirea profesională a personalului este foarte importantă. De exemplu, într-un salon de reparații de încălțăminte, recepționerul și maestrul trebuie să explice clientului că lucrarea folosește un adeziv foarte bun: impermeabil, durabil, universal, deoarece lipește piele, plastic, sintetice etc., astfel încât pantofii reparați vor dureaza mult timp.

Cu alte cuvinte, angajații companiei trebuie să poată spune clientului că aici va primi servicii de înaltă calitate. Însă profesionalismul personalului de service constă nu atât în ​​a convinge clientul, cât în ​​a se asigura că această convingere însăși îi vine din informații despre companie și din experiența în utilizarea serviciilor. Este conștientizarea independentă de către client a unicității serviciilor în ceea ce privește calitatea, disponibilitatea, utilitatea, durata etc. - cel mai puternic mijloc de a-l atrage.

Comportamentul angajaților modelează în mod adecvat imaginea companiei. În acest caz, nu este nevoie de crearea sa artificială.

Experiența străină, care începe să fie folosită în mod activ de firmele de servicii rusești, a elaborat o serie de recomandări pentru utilizarea comportamentului angajaților tip clientelă.

Pentru a atrage un client, trebuie să:

· ține cont de compoziția și omogenitatea cumpărătorilor;

· introducerea serviciilor originale;

· luați în considerare cu atenție politica de referință și informații (instrucțiuni, descrieri, diagrame, adrese și numere de telefon ale atelierelor de garanție etc.);

· asigura proiectarea adecvată a spațiilor comerciale și a birourilor;

· oferă reduceri clienților obișnuiți;

· introducerea de noi forme de serviciu (de exemplu, servicii pe teren, participare la târguri, servicii la comenzi etc.);

· extinderea constantă a gamei, actualizarea serviciilor;

· cere respectarea standardelor adecvate de comportament de la angajatii companiei (cautarea constanta de lucruri noi, studierea solicitarilor clientilor si ajustarea acestora);

· să fie „deschis” clienților.

Structura generală a comportamentului orientat către client al angajaților companiei include o serie de elemente.

Exemplul dat este unul dintre fragmentele comportamentului „client” al personalului unei companii care prestează servicii.

Comportamentul „anti-client” al personalului companiei oferă răspunsul la întrebarea: „Cum să înstrăinăm un client?” Acest lucru este facilitat de:

· menținerea neschimbată a gamei de servicii;

· lipsa garanțiilor pentru clienți;

· incompetența personalului;

· aspectul inestetic al articolelor de serviciu (de exemplu, haine sifonate, fata de masa necalcata si set de servetele);

· conditii inghesuite si supraaglomerare in zona de vanzare si birouri;

· lipsa serviciilor (asamblarea mobilierului, montarea calculatoarelor, livrarea marfurilor voluminoase la adresa etc.);

· preturi inflexibile, lipsa reducerilor;

· neluarea în considerare a nevoilor consumatorilor și a infrastructurii regiunii în care sunt furnizate serviciile (de exemplu, deschiderea unui atelier de cusut modele de îmbrăcăminte exclusive într-un microdistrict al orașului în care locuiesc predominant grupuri de populație cu venituri mici) ;

· Mod de operare incomod pentru clienți.

Comportamentul de tip „anti-client” se poate manifesta și în comunicarea de afaceri a angajaților companiei. Clientul poate fi descurajat de următoarele situații:

· prețul convenit anterior la telefon se modifică atunci când clientul apare în birou;

· neîndeplinirea obligaţiilor asumate;

· branding pe haine de lucru murdare, neîngrijite;

· branding prost executat;

· lipsa semnelor cu nume și identificare pe ușile din birou.

Angajații înșiși pot alunga clientul în următoarele situații:

· în loc să manifeste interes pentru client, încearcă să „scape” de el;

· angajații nu se prezintă și nu au mărci de identificare a companiei;

· într-o conversație orală sau telefonică te simți grăbit;

· clientului i se cere să sune înapoi fără a explica motivul;

· în locul unei „persoane reale” (un angajat al companiei), clientul aude „vocea” unui robot telefonic, care blochează feedback-ul;

· angajații se referă la a fi ocupați;

· angajații caută informații de mult timp sau nu au informații complete.

Astfel, situațiile descrise indică cerințele ridicate impuse personalului din sectorul serviciilor. Alături de abilitățile profesionale, angajații trebuie să aibă cunoștințe de bază de psihologie, estetică și moralitate pentru a satisface mai pe deplin nevoile clienților și o înțelegere profundă a gusturilor și dorințelor acestora. Și pentru asta trebuie să fie motivați corespunzător. Importanța managementului personalului este în creștere și datorită faptului că ponderea muncii umane în sectorul serviciilor este semnificativ mai mare decât în ​​producție, iar o creștere a volumului serviciilor se realizează în principal printr-o creștere a numărului de angajați, și nu prin cele organizatorice si tehnice.

Caracteristicile și problemele luate în considerare ale managementului sectorului serviciilor afectează procesul de implementare a tuturor funcțiilor de management. Dacă legile, tiparele, principiile și metodele de management sunt aproape aceleași pentru producție și sectorul serviciilor, atunci principalele funcții ale managementului (planificare, organizare, motivare, control) au manifestări specifice în diverse domenii de activitate. Prin urmare, în următoarele secțiuni ale manualului ne vom opri mai detaliat asupra caracteristicilor funcțiilor de conducere și a caracteristicilor manifestării lor în întreprinderi și organizații de servicii.

s Întrebări de control

1. Care este evoluția sistemelor de management și ce este managementul modern?

2. Care este esența conceptului de management de marketing?

3. Ce este, în opinia dumneavoastră, comun între managementul producției și sectorul serviciilor?

4. Care sunt principalele motive care determină caracteristicile de management ale întreprinderilor și organizațiilor de servicii?

5. Enumerați cele mai importante caracteristici ale serviciilor care le deosebesc de produse și explicați impactul acestora asupra caracteristicilor managementului din sectorul serviciilor. Dă exemple.

6. Descrieți principalele probleme ale sectorului serviciilor.

7. Încercați să definiți calitatea serviciului.

8. Care sunt principalii factori care influențează calitatea serviciului? Dați exemple de influență a factorilor individuali asupra calității rezultatelor și a procesului de servicii.

9. Folosind exemplul unei anumite companii care furnizează servicii, luați în considerare motivele pentru calitatea insuficient de ridicată (scăzută) a serviciilor pentru clienți.

10. Ce acțiuni ar trebui să întreprindă managerii pentru a gestiona eficient calitatea serviciilor?

11. Care sunt principalele probleme ale managementului productivității muncii în întreprinderile de servicii?

12. Folosind exemple specifice, descrieți principalele modalități de creștere a productivității muncii în întreprinderile din sectorul serviciilor.

13. Care sunt cele mai importante probleme ale managementului personalului în sectorul serviciilor și modalitățile de rezolvare a acestora?

— Întrebări pentru discuție la seminar

1. Sectorul serviciilor: starea și principalele probleme ale dezvoltării acestuia: Necesitatea gestionării indicației serviciilor.

2. Caracteristicile serviciilor și impactul acestora asupra sistemului de management.

3. Probleme moderne de management în sectorul serviciilor, modalități și experiență practică de rezolvare a acestora.

Ñ Noțiuni de bază

Sectorul serviciilor, managementul în sectorul serviciilor, conceptul de marketing al managementului, modelul de management în sectorul serviciilor.

1. Abchuk V. A. Management: Manual. – Sankt Petersburg: Editura Soyuz, 2002.

2. Assel G. Marketing: principii și strategie: Manual. pentru universitati. a 2-a ed. M.: INFRA-M, 1999.

3. Glukhov V.V Management: Manual. Ed. a 5-a, rev. si suplimentare – Sankt Petersburg: Editura Lan, 2002.

4. Doyle P. Management: strategie și tactică. Sankt Petersburg: Peter, 1999.

5. Kotler F. Managementul marketingului. Sankt Petersburg: Peter Kom, 1998.

6. Karlof B. Strategia de afaceri: Trans. din engleza / Științific ed. şi ed. postfaţă V.A. Pripisnova. M.: Economie, 1991.

7. Krasovsky Yu.D. Managementul comportamentului într-o companie: efecte și paradoxuri (pe baza materialelor de la 120 de companii rusești): Practic. indemnizatie. M.: INFRA-M, 1997.

8. Markova V.D. Marketingul serviciilor. M.: Finanțe și Statistică, 1996.

9. Markova V.D. Afaceri mici în producție și servicii // EKO. 1996. Nr. 12.

10. Management: Manual. Un manual pentru universități / Ed. Iu V. Kuznetsova, V. I. Podlesnykh. – Sankt Petersburg: Editura „Business Press”, 2001.

11. Management în sectorul serviciilor / Ed. V.F. Ukolova. M.: Luch, 1995.

12. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. M.: Delo, 1992.

13. Porter M. Concurență internațională: Avantajele competitive ale țărilor: Trad. din engleza / Ed. V.D. Shchetinina. M.: Internațional. Relații, 1993.

14. Rumyantseva Z.P., Filinov N.B., Shramchenko T.B. Managementul general al unei organizații: principii și procese // Program cu 17 module pentru manageri. Modulul 3. M.: INFRA-M, 1999.

15. Șapte note de management. / Ed. V. Krasnova şi A. Privalov. Ed. al treilea. – M.: SA „Journal Expert”, 2003.

16. Skriptunova E., Svirkova E. Studiu asupra concurenților și clienților. Standarde pentru servicii de calitate pentru clienți // Managementul astăzi. 2003. Nr. 2.

17. Nikolenko N. Construirea unei afaceri orientate spre client // Managementul companiei. 2003. Nr. 7 (26).

18. Sheldrake John. Teoria managementului de la taylorism la japonizare. International Thomson Business Press, 2001.

Planificare în sectorul serviciilor

Planificare: esență, scop și elemente constitutive. Caracteristici și sarcini de planificare la întreprinderile din sectorul serviciilor. Prognoza și scopul acesteia. Obiectivele unei organizații din sectorul serviciilor: funcțiile și clasificările acestora. Misiunea și filosofia organizației care furnizează serviciul. Obiective strategice, tactice, operaționale și operaționale. Arborele obiectivelor organizaționale. Principiile stabilirii eficiente a obiectivelor.

Tipuri de planificare a serviciilor și clasificarea acestora. Planificare strategică și curentă. Factorii care influențează compoziția și structura planurilor într-o organizație. Principii, etape și metode de planificare în industriile de servicii.

Planificarea și stabilirea obiectivelor în organizațiile de servicii

Conținutul managementului în sectorul serviciilor, ca și în alte domenii, se dezvăluie în funcțiile sale, care au apărut ca urmare a divizării și specializării muncii manageriale. Abordarea prin proces a managementului presupune că managementul nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interdependente numite funcții de management. În prezent, este general acceptat că patru funcții de bază se aplică tuturor organizațiilor: planificare, organizare, motivare și control.

Planificarea, fiind una dintre principalele funcții ale managementului, ne permite să asigurăm funcționarea și dezvoltarea eficientă a organizației în viitor și să reducem incertitudinea. Deciziile luate în timpul procesului de planificare formează un sistem complex în cadrul căruia se influențează reciproc și, prin urmare, necesită o coordonare reciprocă pentru a asigura combinarea lor optimă în ceea ce privește utilizarea la maximum a potențialului organizației și a oportunităților care se deschid acesteia.

Există planificare în sens larg și restrâns. În sens larg, sub planificare să înțeleagă procesul decizional legat de stabilirea scopurilor și obiectivelor, dezvoltarea strategiilor, alocarea și redistribuirea resurselor. În sens restrâns, planificarea este întocmirea unor documente speciale - planuri care determină etapele specifice ale organizației în atingerea scopurilor sale. Plan este un document oficial care reflectă obiectivele finale și intermediare ale organizației și diviziilor acesteia, precum și metodele și termenele limită de realizare a acestora. În condițiile relațiilor de piață, planurile nu sunt date întreprinderilor de sus, ci sunt dezvoltate de acestea în mod independent. Planul devine baza activităților organizațiilor de toate formele de proprietate și dimensiune, deoarece fără el este imposibil să se asigure coerența activității departamentelor, să se monitorizeze rezultatele, să se determine nevoia de resurse și să se stimuleze activitatea de muncă a angajaților.

Planificarea în sectorul serviciilor are o serie de caracteristici care complică munca de elaborare a planurilor pentru activitățile organizațiilor relevante. Aceste caracteristici se datorează specificului serviciilor în sine și proceselor de furnizare a acestora. Dacă în producția de materiale există o legătură fixă ​​rigidă între factorii economici (de exemplu, standardele de timp pentru toate lucrările efectuate, ratele de consum de materii prime și materiale), atunci în furnizarea de servicii o astfel de conexiune este mai flexibilă. În același timp, utilizarea normelor și standardelor este dificilă sau imposibilă, iar legătura dintre factorii economici sau tehnologici este în mare măsură determinată de consumatorul de servicii, de preferințele, gusturile și capacitățile acestuia. În majoritatea întreprinderilor din sectorul serviciilor, este dificil să se determine cu exactitate și, prin urmare, să se justifice planificarea, volumul total al serviciilor furnizate. Indicatorii fizici pot fi inacceptabili pentru acest lucru din cauza diversității și incomparabilității serviciilor individuale, iar indicatorii de cost - din cauza lipsei unei evaluări monetare obiective pentru o serie de servicii și lucrări efectuate (în educație, asistență medicală etc.) Deoarece activitățile a întreprinderilor de servicii depind în mare măsură de volumul și structura cererii pentru serviciile furnizate, planificarea în astfel de organizații, spre deosebire de cele de producție, are o natură mai probabilistă și rezolvă mai multe probleme.

Asigurarea dezvoltării țintite a organizației și a tuturor diviziilor sale structurale.

Recunoașterea în timp util a provocărilor și oportunităților viitoare în furnizarea de servicii. Dezvoltarea unor măsuri specifice care vizează susținerea tendințelor favorabile sau stoparea celor negative.

Coordonarea activităților unităților structurale și ale angajaților organizației pentru prestarea serviciilor.

Crearea unei baze obiective pentru un control eficient, care să permită evaluarea activităților organizației prin compararea valorilor reale ale parametrilor cu cele planificate.

Motivarea activitatii de munca a salariatilor prin prezentarea gradului de indeplinire a sarcinilor planificate pentru prestarea serviciilor ca obiect principal de stimulare.

Suport informațional pentru angajați. Planurile trebuie să conțină informații despre obiectivele, termenii și condițiile de lucru pentru a furniza servicii consumatorilor.

In cadrul functiei de planificare se disting subfunctii: prognoza, stabilirea obiectivelor etc.

Prognoza este o predicție bazată științific a posibilelor direcții pentru dezvoltarea viitoare a unei organizații, bazată pe date practice disponibile și ipoteze privind dinamica dezvoltării obiectelor sau proceselor. Prognoza este concepută pentru a rezolva următoarele probleme:

Predicția științifică a viitorului bazată pe identificarea tendințelor și modelelor de dezvoltare;

Determinarea dinamicii fenomenelor economice;

Elaborarea de prognoze care să arate posibile direcții pentru dezvoltarea viitoare a organizației;

Determinarea în viitor a valorilor parametrilor finali ai dezvoltării organizației, precum și a comportamentului acesteia în diverse situații pe calea atingerii obiectivelor sale.

Importanța previziunii crește din cauza fragilității serviciilor și a imposibilității stocării acestora, ceea ce creează probleme în răspunsul la fluctuațiile cererii. În sectorul serviciilor, prognoza se realizează, de regulă, pentru a anticipa dinamica nevoilor pentru servicii specifice. De exemplu, o creștere a ratei șomajului într-o regiune poate servi ca bază pentru presupunerea unei creșteri a nevoii de servicii de angajare, iar o scădere a prețurilor pentru mașinile noi poate indica o scădere a cererii de servicii de reparații auto. Dacă prognoza este realizată calitativ, atunci previziunile rezultate pot servi ca bază inițială pentru planificare. Astfel, funcționarea stabilă a asistenței medicale este facilitată de planuri formate pe baza prognozelor de fertilitate și mortalitate, condiții epidemiologice și de mediu, previziuni de primire și cheltuire a fondurilor din această industrie.

Baza planurilor oricărei întreprinderi sunt obiectivele acesteia. Sub scop organizaţiile înţeleg starea sau rezultatul final către care sunt îndreptate activităţile lor. În sistemul de management al organizațiilor de servicii, obiectivele îndeplinesc câteva funcții importante.

1. Obiectivele reflectă filosofia organizației, conceptul activităților și dezvoltării acesteia, locul și semnificația acestei organizații pe piața serviciilor.

2. Obiectivele reduc incertitudinea în activitățile de servicii în curs. Ele devin linii directoare pentru organizație în ansamblu și pentru indivizi, ajutând la concentrarea pe cele mai importante activități, crescând astfel volumul și calitatea serviciilor oferite și reducând costurile inutile.

3. Obiectivele stau la baza criteriilor pentru identificarea problemelor, luarea deciziilor, monitorizarea si evaluarea rezultatelor activitatilor de servicii.

Obiectivele de activitate care sunt stabilite la întreprinderile din sectorul serviciilor pot fi clasificate după mai multe criterii (Fig. 2.1)

Orez. 2.1. Clasificarea obiectivelor în organizațiile de servicii

În plus față de criteriile de clasificare indicate, obiectivele pot varia și în ceea ce privește acoperirea, oportunitatea stabilirii, rangul și gradul de realizare.

Sistemul de obiective al oricărei organizații se bazează pe acesta misiune, care este un scop fundamental, unic, care distinge o anumită organizație de altele de același tip și definește sfera activităților sale. Legile unei economii de piață impun fiecărei organizații să își formuleze și să-și facă public scopul principal, ceea ce oferă o idee despre necesitatea și utilitatea acesteia pentru societate în ansamblu, mediul organizației și angajații săi. Teoria și practica managementului nu au dezvoltat încă reguli universale pentru formularea unei misiuni. Prin urmare, există multe abordări diferite ale conținutului unui astfel de obiectiv. Cu toate acestea, în stadiul modern de marketing al dezvoltării managementului, în special pentru organizațiile din sectorul serviciilor, cea mai importantă cerință pare să fie un accent de bază pe interesele, așteptările și valorile clientului. Declarația de misiune a unei organizații de servicii poate conține următoarele informații:

Servicii esențiale furnizate;

Consumatorii de servicii vizați;

Domeniul geografic de activitate;

Conceptul de calitate a serviciilor;

Conceptul de stabilire a prețurilor;

Principalele tehnologii utilizate în prestarea serviciilor, gradul de unicitate și progresivitate a acestora;

Imaginea întreprinderii, reputația publică dorită etc.

De regulă, misiunea nu include toate aceste componente, ci cele mai semnificative dintre ele. De exemplu, misiunea unui lanț de restaurante fast-food ar putea fi să ofere rezidenților și vizitatorilor din regiune mâncare de înaltă calitate, la prețuri accesibile, cu servicii rapide. Misiunea organizației poate include și ea filozofie, reflectând credo-ul existenței, principiile supreme ale activității. Filosofia include valorile economice, sociale, de mediu și etice de bază ale managementului organizației, ideile acesteia despre semnificația activităților companiei și rolul serviciilor specifice în dezvoltarea societății. De exemplu, cunoscuta companie Mary Kay Cosmetics a afirmat că „filozofia companiei se bazează pe regula de aur: un spirit de participare și atenție în care oamenii cu o dispoziție bună își oferă timpul, cunoștințele și experiența.” Șeful McDonald's a proclamat cu mulți ani în urmă sloganul care a devenit filozofia acestei organizații: „Calitate, serviciu, curățenie și valoare”. Una dintre băncile naționale și-a formulat misiunea ținând cont de filosofia organizației: „Promovarea înființării afacerilor în Rusia prin furnizarea unei game largi de servicii bancare, servicii de înaltă calitate pentru clienți și dezvoltare eficientă, ținând cont de interesele acționarilor, clienți și angajați.”

Strategic Obiectivele organizaționale sunt stabilite de managerii de nivel superior și se concentrează pe probleme generale critice. Acestea au ca scop rezolvarea unor probleme promițătoare pe scară largă în furnizarea de servicii care schimbă calitativ activitățile sau imaginea organizației. Astfel, scopul strategic al unei companii de turism poate fi tranziția pe o anumită perioadă de timp de la turismul internațional la turismul intern. Tactic obiectivele sunt stabilite în primul rând de managerii de nivel mediu și se concentrează pe activitățile de bază necesare pentru atingerea obiectivelor strategice. Un exemplu de obiectiv tactic în cadrul acestui obiectiv strategic ar fi achiziționarea și renovarea a două baze turistice locale în decurs de un an. Operațional obiectivele sunt formulate de managerii de nivel mediu și inferior, sunt legate de funcționarea diviziilor individuale ale organizației și vizează acțiuni și lucrări necesare atingerii scopurilor tactice. De exemplu, pentru atingerea scopului tactic specificat, se poate stabili un obiectiv operațional: efectuarea unei analize comparative a bazelor turistice locale propuse pentru implementare în termen de două luni. Obiectivele operaționale atribuite anumitor interpreți sunt uneori numite operațional .

Ca urmare a stabilirii unor relații între scopuri și subordonarea lor ierarhică, se formează un „arborele scopurilor” al organizației, în care „ramuri” mari (scopuri organizaționale principale) pleacă din „trunchiul” corespunzător misiunii. Din aceste „ramuri” se ramifică altele mai mici corespunzătoare scopurilor care le susțin. Astfel, se formează o „coroană”, care se poate „ramifica” de multe ori. „Arborele” construit demonstrează în mod clar subordonarea reciprocă a scopurilor, arată ce obiective auxiliare trebuie implementate pentru a atinge un scop specific (Fig. 2. 2).

În funcție de perioada de timp necesară atingerii obiectivelor, acestea sunt împărțite în termen lung , termen mediu Și Pe termen scurt . Obiectivele pe termen mediu și mai ales pe termen scurt sunt caracterizate de o mai mare specificitate a rezultatelor preconizate în ele decât cele pe termen lung. Perioada pentru atingerea obiectivelor de fiecare tip depinde de nivelul acestora. Majoritatea obiectivelor strategice sunt pe termen lung, tactice – pe termen mediu, operaționale – pe termen scurt.

Tehnologic obiectivele sunt legate de îmbunătățirea tehnologiilor utilizate de organizație, adică a metodelor de furnizare a serviciilor. Astfel, unul dintre obiectivele tehnologice poate fi creșterea nivelului de informatizare a serviciului clienți. Productie obiectivele includ furnizarea unui anumit volum de servicii, îmbunătățirea calității acestora și creșterea eficienței operaționale. Marketing obiectivele sunt legate de intrarea pe anumite piețe de vânzare, atragerea de noi clienți etc. .Economic obiectivele sunt axate pe atingerea stabilității financiare a companiei, creșterea profiturilor și a profitabilității. Social obiectivele sunt legate de crearea unor condiții favorabile de muncă și odihnă pentru lucrători, creșterea nivelului lor de educație și calificare etc. Administrativ obiectivele se concentrează pe atingerea controlabilității ridicate a organizației, a disciplinei în rândul angajaților și a coerenței în muncă. Alte obiective de conținut pot include ghiduri științifice și tehnice etc.

Orez. 2.2. „Arborele” obiectivelor

Stabilirea obiectivelor precede dezvoltarea planurilor, care sunt în esență instrumente pentru atingerea obiectivelor stabilite. Calitatea planurilor și rezultatele implementării lor depind de corectitudinea stabilirii obiectivelor. Implementarea cu succes a funcțiilor obiectivelor este posibilă dacă sunt respectate o serie de principii.

Realitatea obiectivelor.

Formularea corectă a obiectivelor. Obiectivele ar trebui să fie scurte, specifice și limitate în timp. Dacă este posibil, declarația de obiectiv ar trebui să conțină parametri cantitativi.

Flexibilitatea obiectivelor. Dacă este necesar, obiectivele ar trebui să fie ajustabile.

Compatibilitatea obiectivelor. Scopurile organizației nu trebuie să fie contradictorii unele cu altele, ci, dimpotrivă, să se sprijine reciproc și să asigure furnizarea și dezvoltarea serviciilor. Coerența trebuie asigurată atât pe verticală, adică între scopurile diferitelor niveluri, cât și pe orizontală, adică între scopurile diferitelor zone ale organizației.

Verificabilitate și încurajare pentru atingerea obiectivelor. Această cerință este legată de necesitatea de a evalua gradul în care au fost atinse obiectivele de furnizare a serviciilor și de a stimula activitățile corespunzătoare ale angajaților.

Tipuri, principii și etape de planificare

La întreprinderile din sectorul serviciilor pot fi implementate diverse tipuri de planificare, care diferă ca scop, nivel, subiect etc. (Fig.2.3)

Orez. 2. 3. Clasificarea tipurilor de planificare la întreprinderile de servicii

Planificare strategica constă în definirea misiunii organizaţiei, formarea unui sistem de scopuri şi strategii de operare pe pieţele serviciilor.

Planificarea curentă poate include tactice și operaționale. Sarcina principală a planificării tactice este alegerea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor generale ale companiei. În același timp, sunt determinate politica de personal, metodele de furnizare a serviciilor de bază, politica financiară generală și strategia generală de marketing. Planificarea operațională are ca scop elaborarea unor programe specifice de acțiune pentru rezolvarea problemelor organizației, detaliate pe an, trimestru, lună și zi. În timpul elaborării planurilor operaționale, se iau decizii cu privire la modul de operare a sistemului de operare al întreprinderii în funcție de cererea în schimbare pentru serviciile sale, de modul de furnizare a proceselor de livrare a serviciilor cu resurse la costuri minime, de câți angajați să atragă etc.

Planificarea strategică și planificarea actuală diferă în multe privințe (Tabelul 2.1)

Tabelul 2.1

Comparația dintre planificarea strategică și actuală

Semne	Planificare strategica	Planificarea curentă
Nivel managerial	În mare parte la nivel superior	Toate nivelurile
Orientare de bază	Despre probleme	Pentru o perioada de timp
Probleme	Calitate slab structurată	Cantitativ bine structurat
Semne	Planificare strategica	Planificarea curentă
Incertitudine	Înalt	Scăzut
Esența planificării	Accent pe inovare, adaptare strategică la mediul extern	Accent pe integrare, coordonarea mediului intern.
Criteriul țintă	Crearea potențialului de succes	Realizandu-ti potentialul de succes
Orizontul de planificare	Accent pe planificarea pe termen lung, parțial pe termen mediu și scurt	Accent pe planificarea pe termen scurt și mediu
Unități de planificare	Unități strategice de afaceri	Toate zonele funcționale, departamentele și angajații
Nivel de detaliu	Studiu lărgit	Studiu detaliat
Informații generale	Politica organizațională, mediul extern	Strategia organizației, mediul intern

Planificare pe termen lung se concentrează pe o perioadă lungă de timp (de la 1 an pentru planurile curente până la 10 sau mai mulți ani pentru cele strategice). Orizontul de timp pentru termen mediu planificarea variază de la câteva luni pentru planurile actuale până la 3-5 ani pentru cele strategice. Pe termen scurt planificarea este concepută pentru o perioadă de la câteva zile până la un an, respectiv.

Nomenclatură și planificare tematicăîn sectorul serviciilor este formarea de planuri de dezvoltare a companiei care determină măsuri de actualizare a gamei și conținutului serviciilor furnizate, de creștere a competitivității serviciilor, de îmbunătățire a tehnologiei și de organizare a proceselor utilizate în furnizarea acestora. Pachetul principal de lucru pe acest tip de planificare ar trebui să fie efectuat de specialiști în marketing. Se recomandă utilizarea unui model de pachet de servicii care să includă:

* serviciu de bază;

* servicii auxiliare care contribuie la cea principală;

* servicii de asistență care fac serviciul principal mai atractiv, mai valoros și mai diferit de cele oferite de concurenți.

Planificarea resurselor include calcule ale resurselor materiale, de muncă și financiare necesare realizării unor servicii specifice. Acest tip de calcul include planificarea financiară, planificarea bugetului, planurile de afaceri etc. O componentă importantă a planificării este dezvoltarea unei politici de prețuri. Procesul de stabilire a prețurilor, îngreunat de intangibilitatea serviciilor, trebuie să țină cont de următorii factori:

baza serviciului;

gradul de individualizare a serviciului;

procesul de evaluare a calității unui serviciu de către un client.

Programare implică determinarea volumului de muncă, a volumului de muncă al departamentelor și interpreților, construirea programelor de lucru pentru executanți individuali, departamente, servicii specifice, grafice de încărcare a echipamentelor și distribuirea muncii pe perioade. Acest tip de planificare în sectorul serviciilor este asociat cu dificultăți mai mari decât în ​​sfera producției de materiale. Serviciile, spre deosebire de bunuri, sunt furnizate consumatorului în timp real și necesită adesea prezența și participarea clientului. Durata serviciului este adesea necunoscută în avans, deoarece depinde nu numai de factori organizatorici, ci și de caracteristicile și solicitările unui anumit consumator. Prin urmare, planurile de calendar pentru multe servicii (medicale, cosmetice, restaurant etc.), de regulă, se bazează pe timpul mediu al personalului, sediilor, echipamentelor și sugerează posibile ajustări atunci când sunt primite comenzi individuale. În perioadele de scădere a cererii, planurile calendaristice pot prevedea modificări ale orelor de funcționare ale întreprinderii, ale momentului de furnizare a serviciilor gratuite sau cu preț redus etc. În perioadele de vârf de cerere, planurile pot include măsuri de eficientizare a cozilor (preînregistrare, creșterea confortului așteptării serviciului clienți) Este mult mai ușor să se întocmească planuri de calendar pentru serviciile cu cerere relativ stabilă, previzibilă (transport public urban, telefon comunicatii, servicii interne) sau cele care nu necesita prezenta client (reparatii, curatenie, spalare).

Întreprinderile din sectorul serviciilor pot, de asemenea, implementa aspect functional planificare. În conformitate cu diviziunea muncii acceptată în organizație, se întocmesc planuri diferențiate pentru domeniile funcționale individuale: operațiuni (activitatea principală de prestare a serviciilor), personal, finanțe, aprovizionare etc.

Nivelul de planificare reflectă nivelul de detaliu al planurilor. În funcție de mărimea organizației, de structura organizatorică a acesteia, precum și de conceptul de planificare ales, obiectele sale independente pot fi angajații individuali, grupurile acestora, anumite tipuri de servicii sau comenzi specifice, organizația în ansamblu și diviziile sale.

Planificarea activităților repetitive efectuate în situații standard. În sectorul serviciilor, o astfel de planificare are loc atunci când se elaborează un program de transport sau programări la medici. Dar chiar și în astfel de cazuri, este recomandat să lăsați „ferestre” în planuri pentru situații nerecurente, neprevăzute. Planificarea activităților nerepetitive efectuate pentru a rezolva probleme noi, specifice. De exemplu, acest tip de planificare se realizează în companiile de turism pentru a organiza o rută individuală specială.

Compoziția și structura planurilor unei organizații de servicii sunt influențate de mai mulți factori, inclusiv
- direcția activității și componența serviciilor prestate;
- structura organizatorica a intreprinderii;
- compoziția și natura proceselor utilizate pentru furnizarea serviciilor;
- dimensiunea organizaţiei şi amploarea activităţilor acesteia etc.

Calitatea înaltă a planurilor elaborate este facilitată prin luarea în considerare a principiilor științifice de planificare. Un număr dintre acestea sunt deosebit de importante pentru întreprinderile din sectorul serviciilor.

Principiu validitate științifică presupune utilizarea tehnologiilor informaționale moderne, utilizarea metodelor optime de planificare, experimentare, precum și proceduri și metode progresive de prestare a serviciilor. Principiu complexitate înseamnă o legătură sistematică a tuturor planurilor dezvoltate la întreprindere. Principiu continuitate consideră planificarea nu ca un act unic, ci ca un proces continuu în care, ca urmare a extinderii periodice a planurilor, calculele pe termen lung pentru prestarea serviciilor sunt combinate cu planuri pe termen scurt. Principiu coordonare presupune coordonarea planurilor „pe orizontală” între diviziile întreprinderii sau diverse tipuri de servicii prestate, precum și principiul integrare - „vertical” între nivelurile sale. Principiu eficienţă cere ca efectul utilizării unui plan de livrare a serviciilor să fie mai mare decât costurile pregătirii acestuia. Principiu flexibilitate presupune capacitatea planurilor de a răspunde dinamic la schimbările factorilor interni și externi, precum și de a menține rezervele necesare. Principiu participativ necesită participarea maximă posibilă a angajaților organizației la lucrul la plan, deoarece această abordare determină o activitate și productivitate mai mare în implementarea acestuia.

Procesul de planificare este unul dintre cele mai importante procese dintr-o întreprindere de servicii. Indiferent de tipul de planuri, există trei etape principale în procesul de planificare.

I. Etapa Declarație problemă include identificarea și analiza problemelor asociate cu furnizarea de servicii, determinând în același timp premisele inițiale și valorile țintă ale parametrilor planificați.

II. Etapă dezvoltare plan presupune formarea unor posibile opțiuni de decizie, evaluarea alternativelor identificate pe baza analizei acestora și compararea consecințelor prezise cu parametrii țintă, precum și selectarea celei mai bune alternative.

III. Etapă implementarea deciziei planificate constă în aducerea deciziei de planificare către executanți sub forma unor sarcini specifice planificate, reglementări, standarde și indicatori.

Toate procesele de planificare sunt strâns interconectate și formează un ciclu de planificare specific.

Metode de planificare în sectorul serviciilor

Sarcina principală a planificării în organizațiile de servicii este de a găsi soluția optimă la problemele asociate cu implementarea serviciilor oferite. În prezent, există mai multe modalități de a întocmi planuri sau metode de planificare pentru astfel de organizații: de reglementare, experimentale, de bilanț, de rețea și altele.

Sectorul serviciilor este unul dintre sectoarele promițătoare, cu creștere rapidă, ale economiei bazate pe cunoaștere. Serviciile sunt activități umane cu scop, al căror rezultat are un efect benefic care satisface anumite nevoi umane.

Serviciile sunt diverse tipuri de activitate umană, în urma cărora nu se creează bogăția materială și care aparțin sferei neproductive. În același timp, sectorul serviciilor este o parte importantă a sectorului real al economiei.

Teoria economică modernă reflectă noua realitate economică. Sfârșitul secolului al XX-lea și începutul secolului al XXI-lea se caracterizează prin cea mai recentă structură a producției post-industriale. Are o serie de caracteristici distinctive:

Cea mai recentă producție este capabilă să asigure satisfacția în masă a întregii game de nevoi actuale și viitoare;

Economia modernă include două sfere complementare de producție: material (creează bogăție materială) și intangibil (creează valori spirituale, morale și de altă natură - opere de cultură spirituală, artă, știință etc.);

Producția modernă include în mod organic un sector de servicii special.

Un serviciu este un tip de activitate cu scop, al cărei rezultat util se manifestă în timpul travaliului și este asociat cu satisfacerea unei nevoi. Rolul sectorului serviciilor în economia modernă este determinat de următoarele condiții:

Sunt create în mod constant noi locuri de muncă în sectorul serviciilor;

Sectorul serviciilor își crește ponderea în produsul intern brut al țării;

Datorită sectorului de servicii, timpul petrecut pentru deservirea unei gospodării este redus, ceea ce îmbunătățește calitatea vieții populației.

Gospodăriile și întreprinderile cer tot mai multe servicii, mai complexe și de calitate superioară. Rolul tot mai mare al serviciilor în gospodărie are diverse motive.

Pot fi identificați următorii factori principali pentru creșterea rolului serviciilor în viața unei gospodării moderne:

abundență în creștere;

lupta pentru o mai bună calitate a vieții;

creșterea timpului liber;

urbanizare care necesită noi tipuri de servicii (de exemplu securitate);

schimbări demografice care conduc la o creștere a numărului de copii și vârstnici care au nevoie de multe servicii;

schimbări socio-economice, precum apariția unor familii în care soțul și soția lucrează, lipsa timpului personal etc.;

complicarea cererii consumatorilor, conducând la o extindere a gamei de servicii necesare (de exemplu, pentru gestionarea afacerilor financiare personale);

Schimbări tehnologice care îmbunătățesc calitatea serviciilor sau creează noi tipuri de servicii (de exemplu, în domeniul asistenței medicale, televiziunii prin cablu, primirea datelor printr-o rețea de calculatoare).

Cererea tot mai mare de servicii de către firme și instituții este determinată de complexitatea, internaționalizarea și complexitatea tot mai mare a managementului acestora. Sunt create firme de servicii specializate (de exemplu, asistență temporară, soluționarea conflictelor), la fel ca și nevoi complexe în industriile de servicii consacrate, cum ar fi publicitate, contabilitate și raportare, consultanță, sisteme de informații, servicii bancare de investiții și cercetare de marketing. Produsele mai complexe și tehnologiile mai avansate care afectează lanțurile valorice ale firmelor necesită o gamă tot mai mare de servicii de proiectare, management și întreținere. Internaționalizarea concurenței promovează creșterea serviciilor necesare facilitării comerțului și gestionării întreprinderilor dispersate geografic (cum ar fi serviciile de comunicații și recrutarea). Schimbările în tehnologie și management duc la apariția unor sectoare de servicii complet noi.

Orice produs al muncii produs pentru vânzare este o marfă. Prin urmare, serviciile vândute pe diverse piețe acționează ca un grup independent și foarte divers de mărfuri.

Rolul principal al unui serviciu ca produs este de a satisface nevoile clientilor. Principala diferență dintre un serviciu și un produs fizic este următoarea:

Orice serviciu este un proces. Utilizarea termenului de proces ne permite să distingem între servicii și bunuri fizice, care prin natura lor nu pot fi un proces;

Oamenii sunt parte integrantă a serviciilor.

Există o tendință în lume de diversificare a sectorului serviciilor, atunci când multe tipuri de servicii anterior separate sunt combinate în cadrul unei singure companii. Este oferită o întreagă gamă de ele, ceea ce crește competitivitatea unei anumite companii și atenuează eventualele riscuri. Astfel, serviciile bancare, de schimb valutar și de intermediar fuzionează într-o singură gamă de servicii financiare. Sau, de exemplu, o varietate de servicii sunt combinate în cadrul unei companii de transport, cum ar fi asigurarea de viață și de marfă, livrarea corespondenței și turismul.

Rolul și influența crescândă a sectorului serviciilor asupra economiei a necesitat cercetări pentru clasificarea serviciilor și determinarea caracteristicilor marketingului în acest domeniu specific. Astăzi sunt cunoscute și utilizate pe scară largă următoarele caracteristici ale serviciilor ca bunuri:

intangibilitate;

continuitatea producției și consumului de servicii;

calitate inconsecventă;

incapacitatea serviciilor de stocare.

Intangibilitatea înseamnă că serviciul nu poate fi încercat, demonstrat sau văzut până când nu este primit. Intangibilitatea cauzează probleme atât cumpărătorului, cât și vânzătorului serviciului. Este dificil pentru cumpărător să înțeleagă și să evalueze ceea ce se vinde înainte de momentul achiziției și, uneori, chiar și după. În același timp, intangibilitatea serviciilor îngreunează viața vânzătorilor acestora. Vânzătorul poate descrie doar beneficiile care rezultă din furnizarea acestui serviciu. Deși există servicii când clientul nu poate evalua beneficiile nici după ce le-a primit. Natura intangibilă a serviciilor face dificilă stabilirea prețurilor și promovarea. Un serviciu este inseparabil de sursa sa, in timp ce un produs sub forma materiala exista indiferent de prezenta sursei sale. Un serviciu poate fi furnizat numai atunci când este primită o comandă sau apare un client. Unii experți consideră că acesta este cel mai important factor care face ca un serviciu să fie cu adevărat un serviciu și îl diferențiază de un produs.

Inseparabilitatea consumului și producției de servicii creează o formă specială de „producție de consum”. În acest caz, consumatorul plătește costul serviciului în avans, înainte de a avea ocazia să evalueze nivelul de satisfacere a nevoilor sale. Acest lucru necesită consolidarea încrederii consumatorilor în furnizorul de servicii. Imposibilitatea de a consuma un serviciu fără un producător impune restricții privind desfășurarea activităților de vânzare. Diviziile de vânzări din sectorul serviciilor sunt în practică strâns legate de departamentele de publicitate și propagandă, iar funcțiile acestora se reduc la stimularea vânzării de servicii pe diverse segmente de consumatori. Includerea cumpărătorului în procesul de producție a serviciilor înseamnă că vânzătorul trebuie să aibă grijă ce să producă și cum. Ultima sarcină este deosebit de importantă. Modul în care angajații băncii, agenții de asigurări, avocații, medicii și frizerii se comportă atunci când își vând serviciile va determina probabilitatea ca clientul să revină de mai multe ori. Prin urmare, selecția și pregătirea adecvată a personalului este foarte importantă.

Variabilitatea performanței serviciilor este o consecință inevitabilă a simultaneității producției și consumului de servicii, precum și a faptului că oamenii sunt un element integral al serviciului. Pentru a reduce variabilitatea serviciului, este necesar să se identifice cauzele acestui fenomen. Cel mai adesea acest lucru se datorează calificărilor angajatului, pregătirii și educației slabe a personalului, lipsei de concurență în acest domeniu, lipsei de informare și comunicare. O altă sursă foarte importantă de variabilitate a serviciilor este, desigur, cumpărătorul însuși, unicitatea sa. Așa se explică gradul de personalizare a serviciului în funcție de cerințele cumpărătorului.

Pentru a reduce variabilitatea serviciilor, companiile care sunt în industria serviciilor de mult timp dezvoltă și încearcă să mențină un standard de servicii. Un standard de servicii este un set de reguli obligatorii de serviciu pentru clienți care sunt concepute pentru a garanta nivelul stabilit de calitate pentru toate operațiunile efectuate. Standardul de servicii stabilește criterii formale prin care se evaluează nivelul de servicii pentru clienți și performanța oricărui angajat al companiei.

Acestea ar putea fi, de exemplu:

timpul de service - 85% dintre clienți nu ar trebui să stea la coadă mai mult de 5 minute;

lucrul cu reclamații și reclamații - numărul de reclamații nu trebuie să fie mai mare de 2 pe lună per angajat, pentru fiecare reclamație clientul trebuie să primească un răspuns;

timpul maxim de așteptare pentru un răspuns telefonic și alte criterii formale, inclusiv cerințe pentru îmbrăcămintea angajaților;

cerințe pentru întocmirea documentelor, scrisorilor, actelor de afaceri, reclamelor. Lucrările de afaceri bine concepute și bine scrise indică respect pentru client și nivelul organizației.

Sistemul de control al calității este standardul de protecție a serviciilor. Pentru a asigura controlul calității, o organizație trebuie:

Alocați fonduri pentru a atrage și forma specialiști calificați;

Monitorizează continuu satisfacția clienților printr-un sistem de reclamații și sugestii, precum și chestionare pentru clienți.

O trăsătură distinctivă importantă a serviciilor este imediata lor. Serviciile nu pot fi stocate pentru vânzare ulterioară. Și dacă capacitatea de servicii depășește cererea pentru acestea, atunci se pierde veniturile sau costul serviciilor. Dacă cererea depășește oferta, atunci serviciile, precum bunurile fizice, nu pot fi preluate din depozit. Fluctuațiile cererii sunt inerente tuturor tipurilor de servicii. Poate varia în funcție de perioada anului și zilele săptămânii. Incapacitatea serviciilor de a stoca necesită dezvoltarea unei strategii care să asigure coordonarea cererii și ofertei de servicii:

prin stabilirea de prețuri diferențiate, reduceri și utilizarea altor stimulente, este posibilă deplasarea unei părți a cererii din perioada de vârf în perioada calmă;

creșterea vitezei de serviciu, inclusiv prin automatizare, vă permite să lucrați cu un număr mare de clienți;

introducerea în perioadele de vârf de cerere, ca alternativă, a unor servicii suplimentare (cafea, reviste etc.), care vor contribui la atenuarea timpului de așteptare pentru serviciul principal;

Pentru a deservi fluxul suplimentar de clienți, se recomandă pregătirea personalului pentru a combina funcții, precum și angajarea de angajați temporari.

Pe baza analizei de mai sus a serviciilor ca categorie economică, se poate trage următoarea concluzie. Serviciile sunt diverse tipuri de activități umane care nu creează bogăție materială și aparțin sferei neproductive. Calitatea serviciilor este o categorie socio-economică foarte complexă. În sensul larg al cuvântului, reflectă relația echivalentă dintre costurile cu forța de muncă necesare din punct de vedere social ale producătorului și timpul personal, individual al consumului uman, ceea ce, desigur, ajută la eliberarea timpului individual destinat creativității. Într-un sens restrâns, calitatea serviciului caracterizează succesul și eficiența interacțiunii dintre furnizorii de servicii și consumatorii de servicii.

Caracteristicile pieței de servicii

În esență, piața serviciilor, dezvoltându-se conform legilor unei economii de piață, este un tip de piață de mărfuri și, în același timp, are o serie de trăsături specifice, ceea ce determină o abordare specială a activităților de afaceri și de marketing menite să satisfacă cererea de servicii.

Caracteristicile pieței serviciilor se văd, în primul rând:

în dinamismul ridicat al proceselor de piață (prestarea serviciilor are ca scop satisfacerea directă a nevoilor umane);

în segmentarea teritorială (formele de prestare a serviciilor, cererea și condițiile de funcționare ale întreprinderilor de servicii depind de caracteristicile teritoriului acoperit de o anumită piață);

În ritmul ridicat de rotație a capitalului (unul dintre principalele avantaje ale afacerilor din sectorul serviciilor, rezultat dintr-un ciclu de producție mai scurt);

în mare sensibilitate la schimbările condițiilor de piață (o proprietate din cauza imposibilității de depozitare, depozitare și transport a serviciilor, precum și a coincidenței temporale și spațiale a producției și consumului acestora);

în specificul organizării producției de servicii (având o mobilitate mai mare, întreprinderile mici și mijlocii care sunt producători de servicii au oportunități ample de a răspunde flexibil la schimbările condițiilor de piață);

În specificul procesului de furnizare a serviciilor (contactul personal între producător și consumator, pe de o parte, creează condiții pentru extinderea legăturilor de comunicare, iar pe de altă parte, crește cerințele de calificare profesională, experiență, etică și cultura generală a producatorul);

La un grad ridicat de diferențiere a serviciilor (asociat cu diversificarea, personificarea și individualizarea cererii de servicii, acesta este considerat cel mai important stimulent pentru inovare în sectorul serviciilor, deoarece structura complexă a cererii determină apariția de noi, non- servicii standard, căutarea de noi servicii devine un proces permanent care primește din ce în ce mai multă dezvoltare pe măsură ce cererea pieței se saturează);

În incertitudinea rezultatului activităților de furnizare de servicii (rezultatul activităților de furnizare de servicii, supus în multe cazuri influenței diferitelor calități ale producătorului, nu poate fi determinat în prealabil cu suficientă acuratețe; evaluarea finală a rezultatului este posibilă numai după consumarea serviciului).

AG TEORII ALE TEHNOLOGIEI SECTORULUI SERVICIILOR

UDC 336,64 BBK 65,05

SECTORUL SERVICIILOR ȘI TENDINȚELE MODERNE ALE DEZVOLTĂRII SA

G.V. Gioev, L.A. Podolyanets

Universitatea de Stat din Sankt Petersburg

servicii și economie (SPbGUSE 191015, Sankt Petersburg, str. Kavalergardskaya, 7, lit. A

Studiul a fost susținut de Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse, Acordul 14.B37.21.1995

Una dintre caracteristicile economiei moderne ruse, care corespunde tendințelor globale, este dezvoltarea intensivă a sectorului serviciilor, care are un impact din ce în ce mai mare asupra condițiilor de viață ale populației. Această influență se manifestă într-o varietate de domenii ale vieții umane și ale societății, de la sfera economică la sfera socială, și afectează toate componentele care modelează calitatea vieții.

Confirmarea acestei teze

servește ca o analiză a dezvoltării economice a Rusiei, care se caracterizează prin importanța tot mai mare a sectorului serviciilor. Potrivit Serviciului Federal de Stat de Statistică al Federației Ruse, ponderea tuturor serviciilor în formarea structurii PIB pentru perioada 1990-2011 a crescut de la 20% la 59,0%. În aceeași perioadă, în termeni monetari, creșterea furnizării de servicii plătite către populație a fost de la 0,44 la 5424,8 miliarde de ruble. respectiv (Tabelul 1).

Tabelul 1. Volumul serviciilor plătite către populația Federației Ruse

Unitate Schimbare 1990 1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

În miliarde de ruble (în prețuri reale) 0,44 113,0 602,7 2271,7 2798,9 3424,7 4079,6 4504,4 4851,0 5424,8

Ca procent din anul precedent (în prețuri comparabile) 110,2 82,3 104,7 106,3 107,6 107,7 104,3 97,5 101,5 103,0

O analiză structurală a tendințelor existente în sectorul serviciilor demonstrează o diferență importantă - rigiditatea factorilor de schimbare: aproximativ 50% din volumul total al cheltuielilor populației este direcționat

pentru a satisface servicii de așa-numita „natura obligatorie”, care nu sunt „elastice” la veniturile populației. Acestea includ de obicei toate locuințele, serviciile comunale și personale, de la

tipuri specifice de servicii de transport de pasageri (Tabelul 2).

Tabelul 2. Structura serviciilor cu plată pentru populația Federației Ruse (ca procent din total)

Indicatori de analiză 2002 2005 2007 2008 2009 2010 2011

în% din total, milioane de ruble.

Toate serviciile oferite 100 100 100 100 100 100 100 4851018

inclusiv

gospodărie 11,7 10,1 9,9 9,7 9,9 9,9 9,7 470990

transport 24,2 21,5 21,2 20,9 21,6 20,3 20 969778

comunicații 14,8 18,5 18,6 19,9 19,7 19,5 19,2 929786

rezidențial 4,3 5,3 5,6 5,4 5,2 5,5 5,5 265357

utilitati 16,1 18,3 18 17,6 17,6 19,3 21,2 1027002

hoteluri și unități de cazare similare 3 2,6 2,7 2,7 2,6 2,4 2,3 111717

culturi 2 2,3 2,2 1,7 1,6 1,7 1,7 84744

turistic 1,4 1,5 1,6 1,6 1,8 1,7 1,7 82246

cultura fizica si sport 0,4 0,7 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 27857

medical 4,9 4,8 4,9 4,7 4,8 4,9 5 244440

stațiuni balneare 2,1 1,6 1,5 1,4 1,4 1,4 1,2 60523

veterinar 0,3 0,2 0,2 ​​0,2 ​​0,2 ​​0,2 ​​0,2 ​​8780

natura juridica 3,9 2,3 2,5 2,6 2,5 1,9 1,8 88393

sisteme de învățământ 6,7 6,7 6,9 7,1 7 6,9 6,7 326619

alte servicii 4,2 3,6 3,6 3,9 3,5 3,8 3,2 152765

În consecință, sectorul serviciilor are o rezervă semnificativă de creștere pentru serviciile de „natura opțională” și, astfel, este capabil să aducă și are o contribuție foarte semnificativă la creșterea produsului intern brut la costuri relativ mai mici și perioade de rambursare mai scurte, întrucât precum și contribuie la dezvoltarea domestică

piață ca bază pentru o creștere economică stabilă.

Există o serie de definiții ale serviciului ca categorie economică. Să luăm în considerare una dintre abordări, inclusiv identificarea unor caracteristici precum definiția generică, baza materială, forma socială, unitatea formei și conținutului (Tabelul 3).

Tabelul 3. Caracteristicile serviciilor ca categorie economică

Definiția generică a serviciului Baza materială a serviciilor Forma socială a serviciului Unitatea de formă și conținut

Serviciul este un concept axat pe capacitatea și disponibilitatea de a desfășura activități care asigură satisfacerea nevoilor unuia sau altuia client. Rezultatul serviciului este transformarea materialelor, energiei, informațiilor sau a altor proprietăți ale obiectelor, efectuate în scopul de a satisface o nevoie a clientului definite calitativ, de ex. a comanda Serviciu este o schimbare a stării unei persoane sau a unui produs aparținând unei unități economice, survenită ca urmare a activităților unei alte unități economice cu acordul prealabil al primului Serviciu este orice activitate desfășurată de comun acord a părţi care nu conduce la apariţia drepturilor de proprietate asupra unui obiect material

Astfel, caracteristicile de mai sus ale unui serviciu ca categorie economică fac posibilă clarificarea definiției termenului „serviciu”, care trebuie înțeles ca una dintre formele de relații economice dintre părțile contractante care vizează satisfacerea nevoilor reciproce încheiate într-un contract. .

rezultate utile ale interacţiunii lor ca produs economic al pieţei serviciilor.

Analiza pieței serviciilor de diferite tipuri, a funcțiilor, sarcinilor și caracteristicilor lor distincte ne permite să împărțim proprietățile serviciului în generale și specifice (Fig. 1).

Proprietățile specifice ale unui serviciu sunt baza pentru ca întreprinderile de servicii să creeze utilitate suplimentare și o modalitate de a îmbunătăți serviciile pentru public.

Experiența mondială și internă în gestionarea dezvoltării sociale demonstrează în mod convingător că sectorul de servicii orientat social este nucleul civilizației moderne.

lizarea, cel mai puternic factor de dezvoltare a economiei țării.

În mod tradițional, locomotiva economiei este recunoscută ca industrie, grea și ușoară, precum și complexul militar-industrial, care poartă principala povară ca generator de inovație și principal plătitor de impozite. Cu toate acestea, fără activități de servicii care pătrund în numeroase sectoare ale economiei și în paralel

funcţionând ca o sferă independentă, nu este posibilă satisfacerea nevoilor tot mai mari ale populaţiei.

În plus, sectorul serviciilor contribuie la îndeplinirea unei funcții sociale atât de importante a statului precum asigurarea ocupării forței de muncă a populației, creșterea nivelului de ocupare a forței de muncă a unei părți semnificative a populației și furnizarea de servicii care nu necesită autorizarea prealabilă a activităților sau salariatul să aibă studii superioare ca condiție prealabilă.

În prezent, principalele tendințe în dezvoltarea sectorului serviciilor ar trebui luate în considerare următoarele:

Asociat proceselor de concentrare și specializare a producției de servicii;

Datorită necesității de îmbunătățire a factorilor organizatorici și structurali ai funcționării întreprinderilor din sectorul serviciilor;

Acestea sunt determinate de necesitatea utilizării celor mai bune practici în funcționarea sectorului serviciilor în țările dezvoltate economic, ținând cont de caracteristicile locale ale furnizării acestora.

Acestea și alte fapte indică necesitatea extinderii ponderii participării statului la reglementarea și dezvoltarea pieței sectorului serviciilor. Soluția problemei asociate cu dezvoltarea reglementării de stat în noile condiții economice ale Rusiei ar trebui să fie realizată în contact strâns cu entitățile de piață din sectorul serviciilor. Principiile cooperării dintre agențiile guvernamentale și entitățile din sectorul serviciilor pot fi: dezvoltarea științifică și implementarea treptată a măsurilor dezvoltate; luarea în considerare și echilibrarea intereselor tuturor participanților la piață; recunoaşterea rolului conducător al statului ca organizator

și regulator al relațiilor economice pe piața sectorului serviciilor.

Importanța și complexitatea reglementării pieței sectorului serviciilor necesită dezvoltarea unui concept și suport metodologic adecvat. Din această poziție, este necesar să se ia în considerare îmbunătățirea reglementării de stat a economiei atât la scară națională, cât și regională. În acest caz, atenția principală ar trebui acordată dezvoltării specifice

forme și metode, bazate pe caracteristicile geografice, etnice și economice ale regiunii.

Asigurarea unei legături organice între forme și metode va face posibilă adaptarea formelor tradiționale și pilot de dezvoltare la nivel regional la principalele metode de reglementare de stat (directă și indirectă), și optimizarea acestora, ceea ce va determina aplicarea cea mai reușită a statului. reglementare în gestionarea dezvoltării sectorului serviciilor regionale.

Ar trebui luate în considerare principalele domenii care necesită activități de reglementare ale autorităților din sectorul serviciilor:

Sprijin financiar, fiscal și legislativ pentru întreprinderile mici, inclusiv cele cu o pondere mare a capitalului de risc, asigurarea unor condiții stabile pentru o concurență sănătoasă etc.;

Formarea și dezvoltarea antreprenoriatului de stat în sectoarele cele mai semnificative din punct de vedere social (educație, servicii pentru consumatori, locuințe și servicii comunale etc.);

Macroplanificarea industriei și macroprogramarea;

Îmbunătățirea politicii bugetare ținând cont de stat

sprijinirea sectoarelor de servicii semnificative din punct de vedere social.

Ținând cont de aceste premise inițiale, se propune următorul concept de dezvoltare a sectorului serviciilor (Fig. 2).

Prevederi de bază ale conceptului

Identificarea premiselor pentru dezvoltarea sectorului serviciilor

Determinarea principalelor tendinţe de dezvoltare a sectorului serviciilor

Justificarea necesității și dezvoltării scopurilor și obiectivelor pentru dezvoltarea sectorului serviciilor

Descompunerea componentelor calității vieții populației

Metodologia de dezvoltare a conceptului

Metode de evaluare a conceptului

Metode de analiza a calitatii vietii populatiei Metode de evaluare a calitatii serviciului Metode de evaluare a dinamicii consumului de servicii

Indicații pentru implementarea conceptului

Elaborarea și implementarea direcțiilor pentru dezvoltarea sectorului de servicii și îmbunătățirea calității vieții populației

Îmbunătățirea organizării serviciilor către consumatorii de servicii Îmbunătățirea calității serviciilor oferite consumatorilor de servicii Creșterea competitivității entităților din sectorul serviciilor

Rezultatul așteptat al implementării conceptului

Îmbunătățirea calității vieții populației

Orez. 2. Modelul conceptului de dezvoltare a sectorului serviciilor

Conceptul se bazează pe ideea îmbunătățirii calității vieții populației prin îmbunătățirea consumului de bunuri în termeni cantitativi și calitativi, asigurată de ritmul de dezvoltare a sectorului serviciilor, creșterea competitivității subiecților acestuia, îmbunătățirea organizarea si imbunatatirea calitatii serviciilor oferite consumatorilor de servicii.

Premisele care determină dezvoltarea viitoare a sectorului serviciilor sunt: ​​dezvoltarea tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor; transformări instituționale ale economiei;

modificări ale proporțiilor intra-industriale în structura economiei; creșterea capacității de cercetare a sectorului serviciilor; o schimbare a structurii cererii și ofertei pe piața serviciilor și, bineînțeles, o creștere a cererii efective a populației.

Implementarea conceptului atât la nivel național, cât și la nivel regional poate servi drept una dintre opțiunile pentru rezolvarea a două probleme semnificative: dezvoltarea sectorului neproductiv al economiei și asigurarea creșterii economice durabile ca bază materială pentru îmbunătățirea nivelului de viață al oamenilor; superior-

îmbunătățirea calității vieții umane și sporirea participării sale la muncă în asigurarea creșterii economice durabile. Sectorul serviciilor joacă un rol integrator în rezolvarea acestor probleme.

Necesitatea de a îmbunătăți organizarea deservirii consumatorilor de servicii decurge din principala caracteristică a activității unui subiect din sectorul serviciilor - combinația complementară a proceselor de producție a serviciilor și deservirea consumatorilor. În același timp, în sectorul serviciilor nu există nicio legătură care să separe producătorul serviciului și consumatorul acestuia.

Cu alte cuvinte, în procesul de primire a unui serviciu, consumatorul intră în contact direct cu întreprinderea, ale cărei rezultate determină percepția consumatorului nu numai asupra serviciului primit, ci și asupra întreprinderii în ansamblu.

Rezultă că organizarea serviciului joacă nu mai puțin, dacă nu un rol mai mare, printre alți parametri care determină percepțiile și așteptările consumatorului cu privire la serviciu, percepția rezultatului primirii acestuia și atitudinea față de activitățile întreprinderii de servicii ca un întreg.

Alegerea proceselor de organizare a serviciului clienți ca verigă cheie în sectorul serviciilor ne permite să identificăm și să formulăm două obiective prioritare pentru îmbunătățirea acestora:

Pentru consumator: asigurarea satisfacției cu organizarea serviciilor, ceea ce va duce la vizite repetate la întreprindere, la creșterea volumului de consum al serviciilor și, prin urmare, la crearea condițiilor pentru îmbunătățirea nivelului de trai;

Pentru întreprindere: asigurarea cererii pentru serviciile oferite de consumatori, ceea ce va duce la creșterea veniturilor și a profitului prin creșterea frecvenței întreprinderii și crearea condițiilor pentru creșterea competitivității.

Pe baza acestor obiective, putem evidenția principalele direcții de îmbunătățire a organizării deservirii consumatorilor de servicii:

În domeniul perfecţionării produsului (serviciului): îmbunătăţirea tehnică, operaţională, economică

microfon și alți parametri; organizarea producţiei de noi tipuri de servicii; extinderea gamei de servicii conexe furnizate; utilizarea noilor tehnologii pentru producerea de servicii și service;

În domeniul îmbunătățirii utilizării resurselor materiale: optimizarea costurilor; creșterea eficienței utilizării resurselor de toate tipurile; utilizarea de noi tipuri de resurse, în special de informare;

În domeniul îmbunătățirii calității muncii și eficienței utilizării resurselor de muncă ale întreprinderii: îmbunătățirea condițiilor de muncă și a organizării; îmbunătățirea formelor de plată și a motivației muncii; îmbunătățirea calificărilor angajaților; dezvoltarea sistemelor de recompensare pentru calitatea serviciilor;

În domeniul îmbunătățirii organizării și managementului proceselor de afaceri: raționalizarea structurii organizaționale, aplicarea noilor tehnologii de management.

O atenție deosebită trebuie acordată îmbunătățirii procesului de organizare a serviciilor pe baza detalierii acestuia conform metodologiei GOER(O). În acest sens, este nevoie de a construi un model al procesului de organizare a serviciilor „așa cum este” și „cum ar trebui să fie”, împărțindu-le în mai multe niveluri de detaliere în funcție de conținutul elementelor procesului și de condițiile care asigură îmbunătățirea acestuia. . Modelul „cum ar trebui să fie” conform metodologiei GOER(O) (unul dintre nivelurile de detaliu) este prezentat în Fig. 3.

În forma propusă, procesul de organizare a serviciilor capătă un accent pronunțat pe satisfacerea nevoilor individuale ale clienților și îmbunătățirea calității proceselor de servicii.

Alături de sarcina de îmbunătățire a organizării serviciilor către consumatorii de servicii, o altă sarcină importantă este îmbunătățirea calității serviciului ca direcție independentă pentru a consolida influența sectorului serviciilor asupra calității vieții populației.

În acest scop, îmbunătățirea calității serviciului către consumatorii de servicii poate fi prezentată sub forma unui model care include următoarele elemente principale: determinarea factorilor de calitate a serviciilor către consumatorii de servicii; selectarea bazei metodologice pentru construirea modelului; specificarea obiectului model; clarificarea cerințelor pentru model, formularea scopurilor și obiectivelor dezvoltării acestuia; construirea si justificarea unei scheme structurale a modelului; determinarea condiţiilor de implementare a modelului.

Scopul dezvoltării este de a crea un instrument de management alternativ care să permită soluționarea eficientă a scopurilor și obiectivelor dezvoltării durabile a sectorului serviciilor în ansamblu ca sistem și implementarea scopului principal al funcționării entităților sale economice. - imbunatatirea calitatii bunurilor de consum.

leniya ca bază pentru creșterea calității vieții consumatorilor de servicii.

În model, factorii de calitate a serviciilor sunt combinați în trei grupe: producție (tehnologică), forță de muncă și organizațională. Factorii de muncă sunt considerați ca fiind principali, deoarece aceștia influențează calitatea serviciului (din punct de vedere al profesionalismului și competenței), adică. asupra factorilor de producție (tehnologici), precum și asupra calității procesului de servicii (din punctul de vedere al organizării interacțiunii cu consumatorii), i.e. asupra factorilor organizatorici. Pe baza metodologiei „managementul calității totale”, a fost precizat obiectul modelului, au fost clarificate cerințele pentru acesta și au fost formulate sarcinile pentru dezvoltarea acestuia.

Orez. 3. Modelul „cum ar trebui să fie” conform metodologiei GOER(O) Modelul este un set de niveluri de sistem care reflectă niveluri structurale interdependente din punct de vedere metodologic. fundamente logice ale modelului, țintă - obiective

aplicarea sa, juridică - cerințele de reglementare ale mediului pentru utilizarea modelului, obiectul - domeniul de utilizare și nivelurile sociale și economice caracterizează rezultatele așteptate din aplicarea modelului în practică sub formă de

Astfel, în Rusia modernă a devenit necesitatea implementării a trei strategii principale în sectorul serviciilor: creșterea nivelului și a calității vieții.

ca instrument de management. În conformitate cu aceste niveluri structurale, a fost detaliat conținutul elementelor modelului, au fost identificate și dezvăluite condițiile de implementare a acestuia (Tabel.

așezări, asigurând rate ridicate de creștere economică durabilă și creând potențial de dezvoltare viitoare.

Tabel 4. Niveluri structurale, elemente și condiții pentru implementarea unui model de îmbunătățire a __calității serviciilor către consumatorii de servicii_

Niveluri structurale ale modelului Elemente ale modelului Condiții de prioritate pentru implementarea modelului

Sistem sistematic de management al calității bazat pe metodologia „managementului total al calității” (TQM) Extinderea practicii de utilizare a metodologiei de management al calității totale ca sistem de bază de management al calității serviciilor

Țintă Managementul calității -> îmbunătățirea parametrilor de calitate ai dezvoltării sectorului serviciilor -> îmbunătățirea calității funcționării unei entități din sectorul serviciilor -> îmbunătățirea calității serviciilor și întreținerii Selectarea calității serviciului clienți ca principal criteriu de evaluare a activitățile unei întreprinderi din sectorul serviciilor

Acte juridice de reglementare care reglementează activitățile entităților economice și ale sectorului serviciilor într-un mediu concurențial ->■ standardizarea și certificarea serviciilor -> standardele de servicii Elaborarea unui standard național de calitate a serviciilor, crearea unui cadru de reglementare care reglementează sistemul de remunerare pentru calitatea serviciilor

Obiect Marketing produs (serviciu) proces (serviciu) -> tehnologie -> personal -> organizare Dezvoltarea unei politici intra-organizaționale de calitate a serviciilor la fiecare întreprindere de servicii

Social Îmbunătățirea calității serviciilor pentru consumatorii de servicii -> îmbunătățirea calității consumului - „îmbunătățirea calității vieții Precizarea direcțiilor de creștere calitativă a consumului de servicii bazată pe îmbunătățirea calității serviciului consumatorilor

Dezvoltarea economică durabilă a sectorului de servicii -> creșterea eficienței entității din sectorul serviciilor ->■ creșterea competitivității entității din sectorul serviciilor și a produsului (serviciului) creat de aceasta Dezvoltarea de direcții de creștere a competitivității entităților din sectorul serviciilor pe baza îmbunătățirea calității serviciului clienți

LITERATURĂ

1. FSGS. Volumul serviciilor casnice către populație. URL: http://cbsd.gks.ru/ (data accesării 14.02.2013).

2. FSGS. Structura serviciilor cu plată către populație. URL: http://cbsd.gks.ru/ (data accesării 14.02.2013).

3. Karkh D.A. Fundamente teoretice pentru dezvoltarea esenței serviciilor comerciale II Vestnik al SUSU, seria „Economie și management”. 2010. Nr 7 (183).

4. Uligov A.A. Formarea factorilor de dezvoltare intensivă a sectorului serviciilor în perioada de modernizare a economiei: Rezumat al autorului. dis. ...cad. econ. Sci. URL: http://www.sssu.ni/Portals/0/Dis/2012/uligov.doc (accesat 14/02/2013).

5. Solovyova L.V. Teoria și metodologia influenței sectorului de servicii asupra calității vieții populației: Monografie. Belgorod: Educație cooperativă, 2007.

6. Golodova Zh.G. Direcții principale de stimulare și evaluare a activității investiționale în regiunile Rusiei // Economie regională: Teorie și practică. 2008. Nr 22 (79). pp. 68-72.

7. Solovyova L.V. Serviciul: esență, caracteristici // Buletinul Universității de Cooperare a Consumatorilor din Belgorod (număr special). 2005.