نظام لزيادة القدرة التنافسية في المراكب الشراعية. في ضمان القدرة التنافسية لتسويق القدرة التنافسية لرياض الأطفال

يعد التعليم الإضافي لأطفال ما قبل المدرسة اتجاهًا ضروريًا وذو صلة لتطوير منظمات ما قبل المدرسة في ظروف علاقات السوق. يعتبر العنصر الأكثر أهمية في الفضاء التعليمي، وهو مطلوب اجتماعيًا باعتباره تعليمًا يجمع بشكل عضوي بين التنشئة والتدريب وتنمية شخصية الطفل، وهو أكثر انفتاحًا وخالية من النهج القياسي في التعليم الروسي.

سيسمح توفير الخدمات التعليمية المدفوعة بشكل فعال لمنظمة ما قبل المدرسة بتكوين ميزانية إضافية، وسيتم استخدام الأموال المستلمة لتطوير وتحسين القاعدة المنهجية والمادية والتقنية لمنظمة ما قبل المدرسة، وجذب الموظفين الأكفاء وتحسين مؤهلاتهم.

كشفت الظروف المعيشية الحديثة والمستوى المتزايد لتطلعات الوالدين ومشاركتهم في المنظمات عن الحاجة إلى دراسة الاحتياجات والطلب لتحديد نطاق تنافسي من الخدمات التعليمية الإضافية.

يقوم التعليم قبل المدرسي الحديث بالانتقال من تثبيت حفظ كمية كبيرة من المعلومات إلى تطوير أنواع جديدة من الأنشطة - الإبداعية والبحثية، وبالتالي يرى عدد من الباحثين مخرجا في تطوير التقنيات الإبداعية. تم النظر في نظام تغيير المؤشرات بغرض تحليل المخاطر وتقليلها إلى أدنى حد من قبل V. A. Yasvin، N. N. Poddyakova، A. A. Mayer. في قياس القدرة التنافسية للخدمات التعليمية، تم أخذ نظام المتغيرات الكامنة على أساس نموذج راش بعين الاعتبار.

ومع ذلك، فإن التناقض بين الحاجة إلى قياس القدرة التنافسية للخدمات التعليمية، والتنبؤ بالنتيجة وتقليل مخاطر تنظيم التعليم الإضافي، وتطور هذه المشكلة في العلوم التربوية والتعليم مع تزايد استقلال المنظمات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة (PEO) و انتشار الخدمات الإضافية آخذ في الازدياد. سيتم تحديد التناقضات التي تم تحديدها من خلال الحاجة إلى تحديد مهمة بحثنا: تطوير منهجية لقياس القدرة التنافسية للخدمات التعليمية المدفوعة في المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة.

إجراء تحليل وتقييم القدرة التنافسية للخدمات التعليمية الإضافية؛ تطوير استراتيجية تطوير المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، مع تسليط الضوء على مجالات النشاط ذات الأولوية؛ خفض التكاليف والاستثمارات لتنمية القطاعات غير الواعدة - خدمات تعليمية إضافية. لقد اخترنا طرق البحث التالية: مصفوفة ماكينزي: استبيان، مسح، تحليل نطاق الخدمات التعليمية الإضافية.

يتم استخدام مصفوفة ماكينزي لتقييم جاذبية وحدات الأعمال الإستراتيجية الفردية بناءً على إحداثيين: المحور X يميز قوة موقع وحدة الأعمال الإستراتيجية في الصناعة، والمحور Y - جاذبية الصناعة.

فيما يتعلق بانتقال صناعة التعليم إلى المشاركين الكاملين في السوق، ستعمل الخدمات التعليمية على زيادة خصائص السوق، بما في ذلك القدرة التنافسية. ولذلك، تواجه المنظمات التعليمية في مرحلة ما قبل المدرسة الحاجة إلى البحث عن أساليب إدارية جديدة تساعدها على التكيف بشكل أفضل مع ظروف السوق. لقد تم إثبات الحاجة وإمكانية استخدام تقنيات الأعمال في التعليم في عدد من الدراسات، وفي دراستنا، نستخدم نظام المصفوفة، وهو نموذج متعدد العوامل مثبت لتحليل المواقف الاستراتيجية، للقياس في التعليم.

أجريت الدراسة على أساس المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة التابعة للميزانية البلدية، روضة "السمكة الذهبية" رقم 8 في بريمورسكو-أختارسك، وتم النظر في خمس خدمات تعليمية إضافية:

1. "القلم السحري" (يشار إليه فيما يلي بالجزء 1).
2. "دائرة الرقص" (فيما يلي الجزء 2).
3. دروس علاج النطق (فيما يلي الجزء 3).
4. "الأيدي الماهرة" (فيما يلي الجزء 4).
5. الاستوديو المسرحي (يشار إليه فيما يلي بالجزء 5).

ولدراسة احتياجات الوالدين والأطفال والمجتمع، قمنا بتحديد معايير القدرة التنافسية للخدمات التعليمية الإضافية. تشمل معايير التنافسية تقييم قوة الخدمة والعلامة التجارية، وقدرات الموارد والاستثمار للمنظمة، بالإضافة إلى تقييم مستوى المنافسة داخل الصناعة. استخدمنا المعايير التالية للقدرة التنافسية القطاعية:

1. تتمتع الخدمة التعليمية الإضافية بميزة فريدة.
2. يلبي هذا القطاع احتياجات ومطالب الآباء والأبناء والمجتمع.
3. توافر المعلمين المؤهلين في المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة.
4. توافر المعدات المنهجية والتعليمية والبصرية اللازمة.
5. تتميز مرحلة ما قبل المدرسة بالمرونة ويمكنها التكيف بسرعة مع التغيرات في احتياجات الوالدين.
6. مستوى المنافسة في هذا القطاع منخفض. ما هو مستوى المنافسة في هذا القطاع.
7. رد فعل المنافسين على أنشطة المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة.

وبعد تحديد كافة المعايير قمنا بتحديد مستوى الأهمية لكل معيار بحيث أصبح مجموع المعايير كافة يساوي 100%. إن أهم العوامل في القدرة التنافسية للخدمة هي تفردها وقدرتها على تلبية احتياجات الجمهور المستهدف على أكمل وجه ممكن.

بعد ذلك، نقوم بتقييم القدرة التنافسية للقطاع، ويتم التقييم من خلال إعطاء كل عامل درجة من 1 إلى 10، حيث 1 هي أدنى درجة، مما يعني أن هذا العامل يحدد انخفاض جاذبية السوق والقدرة التنافسية للمؤسسة في هذا القطاع، و10 هي الدرجة القصوى، مما يعني أنه بالنسبة لهذا العامل، فإن القطاع جذاب للغاية ومن المحتمل أن تكون القدرة التنافسية للمؤسسة في هذا القطاع عالية.

بعد تعيين درجة لكل عامل، نقوم بحساب درجة العامل المركب بناءً على وزنه أو أهميته. يتم تنفيذ هذه العملية في سطر منفصل عن طريق ضرب وزن العامل بالنتيجة المخصصة.

النتيجة النهائية تساوي: عامل الوزن، تقييم خطورة العامل.

ويعرض الجدول بيانات تقييم الشرائح وفق معيار "التنافسية". 1.

الجدول 1

تقييم الشرائح على أساس معيار "التنافسية".

معايير القدرة التنافسية	عامل الوزن	تقييم خطورة العامل من 1 إلى 10
		الجزء 1	الجزء 2	الجزء 3	الجزء 4	الجزء 5
تتمتع الخدمة التعليمية الإضافية بميزة فريدة
تلبي الشريحة احتياجات وطلبات الآباء والأبناء والمجتمع.
توافر المعلمين المؤهلين في المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة
توافر المعدات المنهجية والتعليمية والبصرية اللازمة
يمكن لمرحلة ما قبل المدرسة التكيف بسرعة مع التغييرات في طلبات الوالدين
مستوى المنافسة في هذا القطاع منخفض
رد فعل بطيء من المنافسين على أنشطة المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة
الدرجة النهائية

إن جاذبية القطاع بالنسبة لمنظمة ما هي المعلمة الرئيسية الثانية لمصفوفة ماكينزي. تؤثر جاذبية القطاع على جدوى الاستثمار في تطوير قطاع ما في سوق معينة، وهي مؤشر لتحقيق الربح في هذا القطاع. تشمل معايير جاذبية السوق تقييم عوامل السوق وتقييم الطلب واتجاهات تطور السوق. استخدمنا معايير جاذبية القطاع التالية:

1. حجم الطلب في هذا القطاع مرتفع
2. معدل نمو هذا القطاع مرتفع.
3. عدد المنظمات في هذا القطاع غير مهم.
4. الاستثمارات في الإعلان في هذا القطاع غائبة أو عند مستوى منخفض.
5. هناك فرص لتوسيع نطاق المنتجات في هذا القطاع.
6. انخفاض مستوى ثقافة استخدام المنتج.
7. قوة العلامات التجارية المنافسة ليست كبيرة.
8. هناك احتياجات غير ملباة ومخفية في السوق.
9. ومن المتوقع نمو هذا القطاع على المدى الطويل.
10. مخاطر العوامل الخارجية ضئيلة.

طرق النشاط التحليلي: دراسة نطاق الخدمات التعليمية الإضافية التي تقدمها المنظمات التعليمية الأخرى، وتحليل أنشطة المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، وإجراء الاستبيانات، ومقابلة أولياء الأمور.

وبعد سرد كافة المعايير، قمنا بتعيين مستوى أهمية لكل معيار بحيث أصبح مجموع أهمية جميع المعايير يساوي 100%. أهم عوامل جاذبية السوق هي وجود منافذ السوق الحرة، والطلب المكبوت، ومعدل نمو هذا القطاع.

ويعرض الجدول بيانات تقييم الشرائح حسب معيار "الجاذبية". 2.

الجدول 2

تقييم الشرائح على أساس معيار "الجاذبية".

بعد الحصول على الدرجات النهائية بناءً على معيار جاذبية القطاع ومعيار القدرة التنافسية لمرحلة ما قبل المدرسة في هذا القطاع، ننتقل مباشرةً إلى بناء مصفوفة ماكينزي/جنرال إلكتريك (GE).

نقوم بترتيب الشرائح والخدمات التي تم تحليلها في المصفوفة حسب عدد النقاط المسجلة.

اعتمادًا على النتيجة النهائية التي حصل عليها القطاع من حيث القدرة التنافسية والجاذبية، يعتمد موقعه في المصفوفة على:

تفسير القيم التي تم الحصول عليها:

من 0-3 نقاط: منخفض.

من 4-7 نقاط: متوسط.

من 8-10 نقاط: مرتفع.

يظهر في الشكل موقع المقاطع التي تم تحليلها في المصفوفة وفقًا لعدد النقاط المسجلة.

جاذبية القطاع				الجزء 3
			الجزء 1 الجزء 2 الجزء 5
			الجزء 4
		القدرة التنافسية للخدمات التعليمية الإضافية في هذا القطاع

ترتيب القطاعات في المصفوفة

تعتمد استراتيجية التسويق على موضع الخدمة أو قطاع السوق في المصفوفة.

وكلما ارتفعت القدرة التنافسية للخدمة، وزادت جاذبية السوق، زادت إمكانية تحقيق النجاح في هذا الاتجاه.

كلما كانت خدمات المنظمة أضعف بالنسبة لمنافسيها، كلما انخفضت جاذبية الصناعة، وتضاءلت فرص النمو في هذا الاتجاه.

يتم تقييم الشريحة على أنها واعدة للدخول إذا حصلت على درجة عالية في واحد على الأقل من المعايير: إما "جاذبية عالية" أو "عالية في القدرة التنافسية".

يمكن اعتبار القطاعات المميزة باللون الرمادي في المصفوفة كأهداف إذا: كانت هناك توقعات إيجابية بأن جاذبية القطاع أو قدرته التنافسية ستزداد في السنوات القادمة (استنادًا إلى تقييم إمكانات السوق)؛ أو أن الدخول إلى هذه القطاعات سيوفر اختراقًا أسهل في المستقبل للقطاعات الأكثر جاذبية.

وينبغي النظر إلى القطاعات المصنفة على أنها "منخفضة" وفقا لأحد المعايير بحذر شديد، لأنها تشكل مخاطر عالية.

وهكذا، أظهر تحليل الخدمات التعليمية الإضافية باستخدام مصفوفة ماكينزي أن القلم السحري (الجزء 1)، نادي الرقص (الجزء 2)، الاستوديو المسرحي (الجزء 5) تم تمييزه باللون الرمادي في المصفوفة، أي أنه يمكن أن تكون هذه القطاعات تعتبر أهدافًا: هناك توقعات إيجابية بزيادة جاذبية القطاع أو قدرته التنافسية.

تم تقييم شريحة علاج النطق (الجزء 3) على أنها واعدة للدخول.

تم تصنيف الأيدي الماهرة (الجزء 4) على أنها "منخفضة" ويجب التعامل معها بحذر شديد، لأنها تنطوي على مخاطر عالية.

ويمكننا أن نستنتج أنه باستخدام مصفوفة ماكينزي من الممكن تحديد قطاع الخدمات التعليمية الإضافية، ووضع استراتيجية التطوير الصحيحة، وإدخال التعليم الإضافي بأقل المخاطر. تناولت دراستنا مخاطر القدرة التنافسية لخدمات التعليم ما قبل المدرسة فقط من منظور الجاذبية الاقتصادية. تخضع الخدمات في قطاع التعليم للمخاطر المرتبطة بتكوين القيم وتنمية الأطفال وتشكيل نظرتهم للعالم. وفي هذا الصدد، لا يمكن اعتبار تقنية القياس التي اقترحناها كاملة، بل سيستمر العمل على تحسينها.

وضع برنامج لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة

مقدمة

على مدى العقود الماضية، لوحظت زيادة المنافسة في جميع أنحاء العالم تقريبًا. منذ وقت ليس ببعيد كان غائبا في العديد من البلدان والصناعات. وكانت الأسواق محمية وتم تحديد المراكز المهيمنة بوضوح. وحتى عندما كان هناك تنافس، لم يكن شرسًا جدًا.

أحد المتطلبات الاقتصادية الأساسية لمجتمع ديمقراطي هو اللامركزية في صنع القرار الاقتصادي. المنافسة الحرة مرادفة لحرية الاختيار وحرية ريادة الأعمال وحرية الدخول إلى السوق - وهي جزء لا يتجزأ من الحريات الاقتصادية المنصوص عليها دستوريًا للإنسان والمواطن.

إن أداء أي مؤسسة أمر مستحيل في حد ذاته دون الأخذ في الاعتبار أنشطة المنافسين الذين يشكلون حلقات في نفس السلسلة. تعد الحياة في بيئة تنافسية عاملاً لا غنى عنه يحدد حق منظمة معينة في الوجود. إن الصراع التنافسي نفسه يجعل من الممكن تحديد قادة لا غنى عنهم من العديد من المنظمات القادرين على إنتاج سلع وخدمات عالية الجودة حقًا وذات صلة بالحياة الحديثة والتي ستكون مطلوبة من قبل السكان. ولهذا السبب من المهم جدًا دراسة المنافسين، وبناءً على ذلك، اتخاذ قرارات مستنيرة لصالح زيادة القدرة التنافسية لمنظمة فردية.

إن السيطرة على المنافسين من خلال اتباع نهج كفؤ وإجراءات سريعة وصحيحة من جانب رئيس المنظمة أو المؤسسة، ستجعل من الممكن تلبية الاحتياجات المحددة للمستهلك في وقت مبكر وأفضل من الآخرين.

فقط من خلال تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين، يمكنك تقييم إمكاناتهم وأهدافهم واستراتيجياتهم بشكل صحيح، مما سيسمح لك بتركيز انتباهك بشكل استراتيجي في المستقبل على المنطقة التي يكون فيها المنافس أضعف. وسيكون هذا هو الطريق الصحيح لتوسيع المزايا التنافسية الخاصة بك.

تعد القدرة التنافسية مفهومًا معقدًا ومتعدد الاستخدامات يتضمن مكونات أنشطة المؤسسة كمنتج (خدمة) وخصائصها الرئيسية: الجودة والملاءمة والتكنولوجيا وإمكانية الوصول إلى المستهلكين النهائيين.

يتم تحديد نجاح المؤسسة من خلال القدرة على تقديم السلع والخدمات التي تلبي احتياجات السوق والمستهلكين على أفضل وجه. لذلك، من المهم جدًا إيلاء اهتمام وثيق لجانب مهم مثل القدرة التنافسية.

لكي تكون المؤسسة ناجحة، تحتاج إلى برنامج لزيادة القدرة التنافسية. من خلال تنظيم استراتيجية التسويق في المؤسسة، يجب أن تتلقى الإدارة إجابات لأسئلة الإدارة الأساسية عند اتخاذ القرارات. في هذا الصدد، تكمن أهمية الأطروحة في حقيقة أنه في أي معنى للتسويق يجب أن يكون هناك تركيز على المستهلك، لأنه في ظروف السوق لا يمكن للمؤسسة تحقيق أهدافها إلا عندما يتم تلبية طلب المستهلك بشكل أفضل. ولهذا من الضروري توقع الطلب والتنبؤ به ودراسة السوق والخدمة المقدمة باستمرار وإدارة هذا الطلب بما في ذلك تحفيز الطلب والتنظيم.

الغرض من الأطروحة هو تطوير الأحكام الرئيسية لبرنامج زيادة القدرة التنافسية وتدابير تنفيذ هذا البرنامج، الأمر الذي سيزيد من القدرة التنافسية لمدرسة MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny".

وفقًا للهدف ، يجب إكمال المهام التالية:

دراسة الجوانب النظرية لتطوير وتنفيذ برنامج لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة؛

تحليل نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية والأنشطة التسويقية لمؤسسة MBDOU “روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny”؛

لتبرير برنامج تسويقي شامل لزيادة القدرة التنافسية لـ MBDOU “روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny”؛

تقييم الكفاءة الاقتصادية لمجموعة الأنشطة التسويقية المقترحة لمدرسة MBDOU “روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny”.

موضوع الدراسة هو MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny".

الموضوع - الجوانب النظرية والعملية لتطوير وتنفيذ برنامج تسويقي شامل يسمح بزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

تم استخدام الأساليب التالية في عملية البحث: تحليل الوثائق التشريعية والتنظيمية والبيانات المالية للمؤسسة؛ المقارنة والملاحظة (الطلب على الخدمة)، وتحليل SWOT؛ بناء الجداول والأشكال التحليلية؛ معالجة البيانات المتاحة.

يتكون العمل من مقدمة وفصول رئيسية وخاتمة وببليوغرافيا وملاحق.

تثبت المقدمة أهمية اختيار الموضوع، وتحدد الموضوع والموضوع والهدف والمهام المقابلة له.

ويتناول الفصل الأول الأسس النظرية لتكوين القدرة التنافسية وأهميتها. يتم تحديد جوهر برنامج التسويق، ومراعاة عناصره الرئيسية وترتيب تطويره.

أما الفصل الثاني فقد خصص لتحليل المؤسسة محل الدراسة - MBDOU "الروضة رقم 48 أرنب مشمس" وتم ذكر خصائص المؤسسة وتحليل وضعها المالي ودراسة البيئة الخارجية والمجمع التسويقي للمؤسسة.

وفي الفصل الثالث تم تطوير برنامج تسويقي شامل لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة. كما تم تقييم الكفاءة الاقتصادية لتنفيذ الإجراءات المطورة ووضع الخطة التنظيمية.

1. الأساس النظري لوضع برنامج لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة

.1 جوهر المنافسة والقدرة التنافسية

إن الاقتصاديين الروس، بعد أن درسوا القدرة التنافسية على مدى العقد الماضي، وقاموا بتطوير الأساليب والتوصيات بشأن هذه القضية، لم يتوصلوا بعد إلى أساس منهجي موحد. بالإضافة إلى ذلك، فإن العامل المقيد في تطوير وتنفيذ استراتيجية لزيادة القدرة التنافسية هو الافتقار إلى التفصيل العلمي للتكوين في الظروف المحددة للإصلاح الاقتصادي.

إن تعريف القدرة التنافسية كفئة اقتصادية يجب أن يبدأ بتوضيح أصل هذه الكلمة. في قاموس اللغة الروسية، تعني كلمة "تنافسية" القدرة على تحمل المنافسة ومقاومة المنافسين. يعتمد هذا التعريف على مفهوم "المنافسة" (CONCURRENTIA)، والتي تُترجم من اللاتينية تعني الاصطدام والمنافسة نتيجة لبعض الإجراءات. يشير هذا المصطلح غالبًا إلى الصراع بين المنظمات والمؤسسات من أجل الحصول على ظروف أكثر ملاءمة للسلع والخدمات المقدمة. يعتبر العالمان الروسيان V. V. Akishin و V. A. Shabashev أن مصطلح "المنافسة" كلمة لها معنى اجتماعي عام: التنافس والقدرة التنافسية وكفئة اقتصادية تعبر عن موقف بشأن الاستيلاء على أرباح إضافية.

وفقا ل V. Lunev، تظل المنافسة في الظروف الحديثة شكلا من أشكال التنافس المتبادل بين موضوعات اقتصاد السوق: الفائزين والخاسرين. تتحدد المنافسة بالحق السيادي لكل من موضوعي العلاقات التجارية في تحقيق إمكاناتهم، وهذا يؤدي حتماً إلى الصدام بينهم، لتحقيق أهدافهم من خلال التعدي على مصالح المشاركين الآخرين. فمن ناحية، تتنافس السلع والخدمات في السوق، ومن ناحية أخرى يتنافس المستهلكون والمنتجون.

ويعرّف بعض العلماء الروس "القدرة التنافسية" بأنها فئة متعددة الأوجه على مستوى منتج السلع والصناعة والبلد. في تطوير هذا النهج، ينبغي للمرء أن ينتبه إلى تفسير عدد من العلماء لمفهوم "القدرة التنافسية" بالمعنى الأوسع للكلمة، وتعريفها بإمكانية الفوز في المنافسة، وفي الشكل الأكثر عمومية - كما حيازة الخصائص التي تخلق مزايا لموضوع المنافسة الاقتصادية. وهكذا، يعتقد الاقتصاديان الأمريكيان د. هاين وم. إرليخ أن "القدرة التنافسية بالمعنى الواسع للكلمة هي قدرة منظمة أو مؤسسة على بيع سلعها في السوق العالمية". يفسر الاقتصادي الإنجليزي ك. إينوك مفهوم "القدرة التنافسية" على أنه "تزويد المشتري بمزايا في السعر، وسرعة تسليم البضائع، والخدمات الفنية، وما إلى ذلك، مما يتيح للشركة المصنعة فرصة بيع سلعها على حساب المنافسين."

وفقًا لتعريف مجموعة من العلماء، فإن القدرة التنافسية لموضوع ما تعني قدرة الموضوع على المنافسة، للفوز في المنافسة، والتي تتجلى في تمايزه التنافسي، مما يمنح الموضوع أفضل الفرص للاحتفاظ بالعملاء الحاليين وجذب عملاء جدد مع غزو أسواق جديدة. .

يرى مؤلفون آخرون أن القدرة التنافسية هي خاصية تعكس الفرق بين مصنع معين ومنافسين، تنطبق على فترة طويلة من الزمن (مقارنة بـ "القدرة التنافسية للمنتج"، والتي يمكن تحديدها في أي فترة زمنية - سنة، شهر، أسبوع، يوم) وتحتوي على تقييم لدرجة امتثال تطور الفرد للاحتياجات الاجتماعية. يعرّف P. Zavyalov "القدرة التنافسية" بأنها إمكانية النشاط الاقتصادي الفعال والربحية في سوق تنافسية، والتي يتم ضمانها من خلال مجموعة الأموال المتاحة بأكملها. في الوقت نفسه، يعد إنتاج وبيع السلع والخدمات التنافسية مؤشرا عاما على المرونة والقدرة على الاستخدام الفعال للإمكانات المالية والإنتاجية والعمالية. بالإضافة إلى ذلك، يقدم العلماء الروس I. Gerchikova، A. Gradov، N. Novikov، A. Goltsov، V. Solovyov، A. Seleznev وآخرون عددًا من التعريفات للقدرة التنافسية.

لذلك، ن. يقدم نوفيكوف التعريف التالي للقدرة التنافسية:

القدرة التنافسية هي القدرة التنافسية على تنفيذ أنشطتها في ظروف السوق وفي نفس الوقت الحصول على ربح كافٍ للتحسين العلمي للمنظمة، وتحفيز الموظفين (عملهم) على مستوى عالي الجودة.

تتميز القدرة التنافسية بما يلي:

بالنسبة للأنظمة البيولوجية - قدرتها على الفوز أو أن تكون رائدة في النضال في سوق عمل أو مساحة معيشية معينة لامتلاك أي قيم لتلبية الاحتياجات الفسيولوجية أو الاجتماعية أو غيرها؛

من الناحية الفنية - قدرتهم على التنافس مع المنافسين في سوق معينة لتلبية احتياجات الأنظمة من خلال ضمان المستوى الأمثل لمؤشرات الجودة والموارد؛

للأنظمة الاجتماعية والاقتصادية - قدرتها على إنتاج (أداء) منتج (خدمة) تنافسي للبيع في السوق الأجنبية أو المحلية.

القدرة التنافسية للمؤسسة هي ميزتها مقارنة بالمؤسسات الأخرى في الصناعة.

في الشكل الأكثر عمومية، يكمن جوهر القدرة التنافسية لموضوع ما في قدرته على خلق وتحقيق المزايا التي يمكن من خلالها التنافس والفوز في سوق معينة في فترة زمنية معينة، وجوهر القدرة التنافسية لموضوع ما هو مجموع مزاياه على الأشياء الأخرى.

وهكذا، فإن تحليل تفسيرات القدرة التنافسية لموضوع ما يسمح لنا باستنتاج أن القدرة التنافسية لموضوع ما هي مفهوم متعدد الأوجه، يتم الكشف عنه من خلال مجموعة من المؤشرات ذات الطبيعة الاقتصادية والمالية، مع مراعاة الجوانب الزمنية والتاريخية.

لتحسين القدرة التنافسية لمنظمة أو مؤسسة، فإن تقييم القدرة التنافسية له أهمية خاصة. ولذلك، يبدو من الضروري الانتقال إلى النظر في المبادئ والأساليب الحالية لتقييم القدرة التنافسية.

1.2 مبادئ بحوث القدرة التنافسية

رياض الأطفال التسويق التنافسية

إن الغرض من إجراء البحوث حول وضع المؤسسة في المنافسة والقدرة التنافسية لسلعها أو منتجاتها أو خدماتها الفردية هو جمع وتحليل المعلومات اللازمة لاختيار الاستراتيجيات التنافسية. وللقيام بذلك، من الضروري تحديد جاذبية هذه الصناعة على المدى الطويل، وكذلك تحديد الوضع التنافسي للمؤسسة ومنتجاتها مقارنة بالمؤسسات الأخرى في هذه الصناعة.

العوامل البيئية:

تشير البيئة الخارجية للمؤسسة إلى جميع الظروف والعوامل التي تنشأ في البيئة، بغض النظر عن أنشطة شركة معينة، ولكنها تؤثر أو قد يكون لها تأثير على عملها.

التحليل البيئي هو عملية يمكن من خلالها مراقبة العوامل الخارجية للمنظمة لتحديد الفرص والتهديدات التي تواجه الشركة. فهو يتيح الوقت للتنبؤ بالفرص، والوقت لإنشاء خطة طوارئ، والوقت لتطوير نظام إنذار مبكر للتهديدات المحتملة، والوقت لتطوير الاستراتيجيات التي يمكن أن تحول التهديدات السابقة إلى أي فرص مربحة. يمكن عادة تقسيم التهديدات والفرص التي تواجه المؤسسة إلى عدة مكونات. سوف نستكشف بعض منهم.

القوى الاقتصادية. تتيح لنا دراسة المكون الاقتصادي للبيئة الكلية فهم كيفية تكوين الموارد وتوزيعها. يتضمن تحليل الخصائص مثل حجم المنتج أو الخدمة. يمكن أن يمثل هذا العامل تهديدًا أو فرصة جديدة للمؤسسة.

العوامل السياسية. وينبغي دراسة العنصر السياسي للبيئة الخارجية في المقام الأول من أجل التوصل إلى فهم واضح لنوايا السلطات الحكومية فيما يتعلق بتنمية المجتمع والوسائل التي تنوي الدولة من خلالها تنفيذ سياساتها. تتضمن دراسة الوضع السياسي معرفة كيفية دعم الحكومة للبرنامج من الناحية التشريعية، وما هو موقفها فيما يتعلق بمختلف قطاعات الاقتصاد.

عوامل السوق. تمثل بيئة السوق الخارجية المتغيرة مجال اهتمام السوق المستمر لمنظمة أو مؤسسة. يتضمن تحليل البيئة الخارجية للسوق العديد من العوامل التي يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على نجاح وفشل المنظمة. وتشمل هذه العوامل: الظروف الديموغرافية المتغيرة، ودورات حياة الخدمات المختلفة، وسهولة اختراق السوق، وتوزيع الدخل، ومستوى المنافسة في الصناعة. وبشكل عام، فإن تحليل عوامل السوق المختلفة يسمح للإدارة بتوضيح استراتيجياتها وتعزيز موقفها بالنسبة للمنافسين.

العوامل التكنولوجية. يتيح تحليل التكنولوجيا اكتشاف الفرص التي يفتحها تطور العلوم في الوقت المناسب لتقديم خدمة جديدة وتحسين المنتجات المصنعة.

عوامل المنافسة. دراسة المنافسين، أي. أولئك الذين يتعين على منظمة أو مؤسسة أن تتنافس معهم على الموارد التي تسعى للحصول عليها من البيئة الخارجية من أجل ضمان وجودها، تحتل مكانة خاصة ومهمة للغاية في الإدارة الإستراتيجية. تهدف هذه الدراسة إلى تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين، وعلى أساس ذلك بناء إستراتيجيتك التنافسية.

عوامل السلوك الاجتماعي. وتشمل هذه العوامل تغيير التوقعات والمواقف والأعراف في المجتمع. تتضمن بعض العوامل المهمة حاليًا التغيرات في المواقف الاجتماعية بين القادة وحركات المستهلكين. في كثير من الأحيان يكون العامل الاجتماعي هو الذي يخلق أكبر المشاكل.

العوامل البيئية الداخلية:

تُفهم البيئة الداخلية على أنها كائن اقتصادي، بما في ذلك آلية الإدارة التي تهدف إلى تحسين الأنشطة العلمية والتسويقية. تحتوي البيئة الداخلية على الإمكانات التي تجعل من الممكن العمل، وبالتالي الوجود والبقاء على قيد الحياة في فترة زمنية معينة. تحتوي البيئة الداخلية على عدة أقسام، يتضمن كل منها مجموعة من العمليات والعناصر الأساسية للمنظمة، والتي تحدد حالتها مجتمعة الإمكانات والقدرات التي تمتلكها المنظمة أو المؤسسة.

يغطي الملف التعريفي للموظفين في البيئة الداخلية عمليات مثل: التفاعل بين المديرين والموظفين؛ توظيف وتدريب وترقية الموظفين؛ تقييم نتائج العمل والحوافز؛ إنشاء والحفاظ على العلاقات بين الموظفين، الخ. .

يتضمن المقطع التنظيمي ما يلي: عمليات الاتصال؛ الهياكل التنظيمية؛ القواعد والقواعد والإجراءات؛ توزيع الحقوق والمسؤوليات؛ التسلسل الهرمي للتبعية.

يشمل قسم الإنتاج تصنيع المنتجات وتوريدها وتخزينها؛ تنفيذ التطورات.

يغطي المقطع التسويقي للبيئة الداخلية للمؤسسة جميع العمليات المرتبطة ببيع منتج أو خدمة. هذه هي استراتيجية المنتج، واستراتيجية التسعير؛ استراتيجية ترويج السلع في السوق؛ اختيار أسواق البيع وأنظمة التوزيع.

يتضمن القسم المالي العمليات المتعلقة بضمان الاستخدام الفعال وتدفق الأموال في المنظمة. على وجه الخصوص، هذا هو الحفاظ على السيولة وضمان الربحية، وخلق فرص الاستثمار، وما إلى ذلك.

إن البيئة الداخلية تتخللها الثقافة التنظيمية بالكامل، والتي، مثل الأقسام المذكورة أعلاه، يجب أن تخضع للدراسة الأكثر جدية في عملية تحليل البيئة الداخلية للمنظمة.

يمكن أن تساهم الثقافة التنظيمية في جعل المنظمة عبارة عن هيكل قوي يمكنه البقاء بشكل مستدام في الصراع التنافسي. تكمن الأهمية الخاصة لتحليل الهيكل التنظيمي للإدارة الإستراتيجية في أنه لا يحدد العلاقات بين الأشخاص في المنظمة فحسب، بل له أيضًا تأثير قوي على كيفية بناء المنظمة لتفاعلها مع البيئة الخارجية، وكيفية تعاملها مع عملائها، وماذا الأساليب التي يختارها لإجراء المنافسة. وبما أن الثقافة التنظيمية لا يتم التعبير عنها بوضوح، فمن الصعب دراستها.

طرق ومعايير تقييم القدرة التنافسية:

يحتل تحليل المواقف التنافسية أحد الأماكن الرائدة، لأنه على أساس هذا التحليل يتم اتخاذ القرارات المتعلقة باستراتيجية المنظمة. دعونا نلقي نظرة على الأساليب المختلفة للتحليل التنافسي. النهج المعترف به على نطاق واسع والذي يسمح بإجراء دراسة مشتركة للبيئة الخارجية والداخلية هو تحليل SWOT. يتيح لنا هذا التحليل تطوير قائمة بالإجراءات الإستراتيجية التي تهدف إلى تعزيز الوضع التنافسي للمؤسسة وتطويرها.

عند إجراء ذلك، يتم تحديد نقاط القوة والضعف في البداية - هذه هي عوامل البيئة الداخلية التي ستسهل أو تعيق العمل الفعال؛ وكذلك الفرص والتهديدات (الفرص والتهديدات) - العوامل البيئية التي تساعد أو تعيق التنمية والأداء الفعال. بناءً على البيانات، تم تجميع جدول SWOT، الجدول 1.

الجدول 1 - الشكل العام لتحليل SWOT

ثم عليك أن تجيب على الأسئلة:

ما إذا كانت المؤسسة لديها أي نقاط قوة أو نقاط قوة أساسية ينبغي أن تستند إليها الاستراتيجية؛

وما إذا كانت نقاط الضعف تجعلها عرضة للمنافسة وما هي نقاط الضعف التي ينبغي للاستراتيجية التخفيف منها؛

ما هي الفرص التي يمكن للمؤسسة استخدامها بمواردها وخبراتها للاعتماد بشكل واقعي على النجاح؛ ما هي أفضل الخيارات؛

ما هي التهديدات التي يجب أن تهتم بها الإدارة أكثر لضمان أفضل حماية لها؟

ومن الضروري أيضًا إقامة اتصالات بين الأطراف الداخلية والخارجية.

نموذج إم بورتر لقوى المنافسة الخمس:

يجب على المؤسسة التي تدخل السوق أن تدرس بيئتها التنافسية، أي البيئة التنافسية. القوى التنافسية المؤثرة فيها والتي تتميز بالنموذج الشهير للقوى الدافعة للمنافسة لمايكل بورتر. يعتمد هذا النموذج على مفهوم الإستراتيجية التنافسية التي طورها. ويرد النموذج في الجدول 2.

الجدول 2 – مفهوم المنافسة

تحليل مصادر التمويل:

التمويل يشمل:

الاستخدام المستهدف للأموال - إنفاق الأموال لأغراض محددة مسبقًا؛

عدم القابلية للإلغاء - لا يتم إرجاع أو تعويض الأموال المقدمة للمؤسسات بشكل مباشر. وفي المفهوم "الكلاسيكي" يعرف التمويل بأنه "توفير الموارد المالية اللازمة لتكاليف تنمية الاقتصاد الوطني". يتم التمويل على المبادئ التالية:

التخطيط - يتم توفير الأموال عند إعداد الميزانية (الخطة المالية)؛

تخصيص الأموال عند إنفاقها؛

الاقتصاد - الإنفاق الصحيح والعقلاني للأموال.

يتم تنفيذ التمويل المقدر (بتعبير أدق، ينبغي تنفيذه) بما يتفق بدقة مع الغرض المقصود من النفقات ومعايير التكلفة التي تحددها هيئة التمويل، مع الأخذ في الاعتبار ملف تعريف وخصائص أنشطة المؤسسات. يتم تجميع التكاليف وفقًا لتصنيف يحدد التخصيص المستهدف لكل تقدير. يتم تبرير الحاجة إلى الأموال من خلال الحسابات المناسبة لكل نوع من أنواع النفقات. ولا يسمح بالمصروفات التي لا تدخل في التقدير أو التي تزيد عن المخصصات المقدرة وكذلك الزيادة في التكاليف من أي مصدر آخر. تقديرات المؤسسة هي وثيقة تحدد حجم المخصصات وتوزيعها ربع السنوي لجميع نفقات مؤسسة معينة.

إحدى الآليات المهمة لمؤسسات التمويل هي القيمة القياسية لمعيار تمويل الميزانية الفيدرالية. المعيار الفيدرالي لتمويل الميزانية هو التكلفة القياسية لتنفيذ برنامج تعليمي حكومي خلال العام حسب نوع ونوع المؤسسات التعليمية لكل طالب. حجم المعيار الفيدرالي هو الحد الأدنى من التكلفة المطلوبة لتنفيذ الميزانيات على جميع المستويات. عند حسابها لا تؤخذ في الاعتبار النفقات التالية:

التيار (المرافق، أي: التدفئة والإضاءة وإمدادات المياه والصرف الصحي وغيرها)؛

النفقات طويلة الأجل (الرأسمالية).

تمويلهم يحدث بالإضافة إلى المعيار.

يتم حساب معيار تمويل الميزانية الفيدرالية باستخدام الصيغة 1.

FNbf = FOT + FMO (1)

حيث FNBF هو المعيار الفيدرالي لتمويل الميزانية؛

كشوف المرتبات - الأجور (التعريفة الجمركية والجزء الأعلى من التعريفة)؛ استحقاقات الرواتب. مدفوعات التعويض عن منتجات نشر الكتب؛ نفقات زيادة الدرجات وإصدار الشهادات لأعضاء هيئة التدريس؛

FMO - النفقات التعليمية؛ نفقات المكاتب والأعمال؛ نفقات شراء المعدات الناعمة والزي الرسمي؛ نفقات أخرى.

يتم تصنيف الرواتب والمؤسسات التعليمية حسب أنواع وأنواع المؤسسات التعليمية. وفي الوقت نفسه، يتم تنظيم مبلغ معيار تمويل الميزانية من خلال المعايير الاقتصادية لكشوف المرتبات والدعم المالي.

يتم تحديد نسب الرواتب والدعم المالي للفترة المقابلة على مستوى الميزانية الفيدرالية وهي إلزامية لمستويات الميزانية الإقليمية والبلدية.

جميع الأموال التي لا تأتي من الميزانية إلى مؤسسة تعليمية هي بالطبع خارجة عن الميزانية. والسمة المميزة في هذه الحالة هي "عدم انتمائهم" لمصدر الاستلام، أي. للميزانية (بغض النظر عن الميزانية). ربما ليس هذا هو التصنيف الأكثر نجاحا، لكنه دخل بحزم في الحياة اليومية، والمصطلح له طابع مقبول عموما. وبالتالي، تنقسم مصادر الأموال للمؤسسة التعليمية إلى الميزانية وخارج الميزانية. وهذا لا يعني إطلاقاً أن أموال الموازنة لا يمكن أن تتحرك وفق مخطط استحواذ الدولة (صاحبة أموال الموازنة) على أي سلع وخدمات. وبطبيعة الحال، يمكن للدولة أن تحصل على كليهما لتلبية احتياجاتها. لذلك، لفهم التمويل، من الضروري تقديم ميزة مهمة أخرى: يمكن للمالك المؤسس فقط تمويل المنظمة (كما هو محدد في القانون المدني للاتحاد الروسي، المادة 120).

وبالتالي، يمكن تمويل المؤسسة التعليمية من قبل الدولة أو البلدية، أو من قبل شخص خاص. كما أن مفهوم “التمويل الذاتي” معروف. التمويل الذاتي هو تمويل المنظمة لعملها الخاص (الذي يتم تنفيذه داخل المنظمة) على حساب الأموال المملوكة (المتصرفة) من قبل هذه المنظمة. نتائج هذا العمل يمكن أن تكون:

تستهلكه نفس المنظمة، وفي هذه الحالة يتم تمثيل التمويل الذاتي في شكل سداد تكاليف الفرد لأداء العمل على نفقته الخاصة؛

يتم استلامها على شكل منتج أو كائن فكري وما إلى ذلك، والتي يمكن بيعها لاحقًا، والتي ستعوض (بالكامل أو جزئيًا أو مع ربح) التكاليف المتكبدة، أو تضعها جانبًا "في الاحتياطي"، وما إلى ذلك. ولكن بما أن كلا الخيارين لهما نتيجة نهائية منتج محدد تستخدمه المنظمة بشكل أو بآخر، فبالمعنى الدقيق للكلمة، فهذا ليس تمويلًا. بل ينبغي أن يعزى ذلك إلى حصول المنظمة على السلع والأعمال والخدمات (على الأقل من موظفيها). سؤال آخر هو، إذا أنفقت المنظمة أموالها، على سبيل المثال، على العمل البحثي الذي لا يحقق نتائج ملموسة (على الأقل خلال فترة زمنية معينة)، فمن المحتمل أن يعتبر هذا تمويلًا ذاتيًا لعملها. وبالتالي، يمكن أن يأتي التمويل من المصادر التالية: ميزانية المؤسس، أموال الرعاية، الأموال الخاصة المتاحة (العقارات).

تشمل مصادر الأموال من خارج الميزانية ما يلي:

الدخل من بيع السلع والأعمال والخدمات (الدخل من أنواع مختلفة من الأنشطة)؛

الدخل من الأنشطة غير التشغيلية (يتم تلقي جميع الغرامات والعقوبات والعقوبات وما إلى ذلك) ؛

التبرعات (الهدايا، الرعاية، الوصية، الخ)

كل هذه المصادر من الأموال من خارج الميزانية موجودة في أنشطة المؤسسات التعليمية. ربما يمكن تصنيف الإيرادات (الدخل) من خارج الميزانية بطرق مختلفة. ويمكن اختيار مجموعتين رئيسيتين كعناصر أساسية للتصنيف، تحدد طبيعة النشاط والنتيجة المالية والعواقب الضريبية المحتملة. تشمل هذه المجموعات:

النشاط الأساسي:

تنفيذ واحد أو أكثر من البرامج التعليمية والمحتوى وتعليم الطلاب (التلاميذ) ؛

القيام بالأعمال البحثية؛

الأنشطة التي تهدف إلى تقديم وخدمة العملية التعليمية والبحثية.

الأنشطة الأخرى، بما في ذلك الإيرادات الأخرى، أي. الأنشطة الأخرى المسموح بها من قبل المؤسسات التعليمية والتي تدر دخلاً ولا تتعلق بأنواع الأنشطة الرئيسية المحددة.

يستخدم مصطلح التمويل متعدد المستويات في الحالات التي يتم فيها تمويل أنشطة أو مؤسسات تعليمية معينة من ميزانيات ذات مستويات مختلفة. في الحالات التي يتم فيها استخدام مصطلح التمويل متعدد القنوات، فإن المقصود أن مصادر الموارد المالية ليست فقط مخصصات الميزانية على مختلف المستويات، ولكن أيضًا أنواع مختلفة من الأموال من خارج الميزانية.

1.3 جوهر تخطيط برنامج لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة

برنامج زيادة القدرة التنافسية هو توصية خطة استراتيجية لأنشطة مؤسسة (منظمة)، تم تطويرها على أساس بحث تسويقي شامل، مصمم لضمان اختيار الخيار الأمثل لتطورها المستقبلي وفقًا للأهداف المعلنة و استراتيجية على المدى الطويل.

يمكن النظر إلى البرنامج بالمعنى الضيق والواسع. في تفسير ضيق، هذه وثيقة تحدد أنشطة محددة في السوق. وبمعنى أوسع، يُنظر إليها على أنها عملية مستمرة من التحليل والتخطيط والتحكم تهدف إلى تقريب القدرات من متطلبات السوق.

وبالتالي فإن برنامج زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة يمثل خطة عمل استراتيجية للمؤسسة لتحقيق هدفها على المدى الطويل.

في معرض حديثه عن عملية تخطيط البرامج ونتائجها، تجدر الإشارة إلى أنه وفقا لصياغة G.L. باجييفا، عملية التخطيط التسويقي هي مجموعة مرتبة من المراحل والإجراءات المرتبطة بتحليل الوضع البيئي، وتحديد أهداف التسويق (الإستراتيجية والتكتيكية)، وتنفيذ التخطيط الاستراتيجي (تطوير الخطة)، وتنفيذ التسويق، ومراقبة تنفيذ التسويق. يخطط.

عند النظر في برنامج استراتيجي تسويقي، سنركز على المراحل الرئيسية لتطوير برنامج التسويق. يحل البرنامج ثلاث مهام رئيسية:

تحديد حجم المعروض من الخدمات الجديدة وتحسين الخدمات القديمة من الناحية المادية والقيمة للفترات الحالية والمستقبلية.

اختيار السوق المستهدف والمستهلك النهائي مع الأخذ في الاعتبار متطلباتهم واحتياجاتهم من المنتجات.

مقارنة التكاليف والأسعار لكل بند محدد.

يعتمد التخطيط الاستراتيجي على معلومات حول موارد المؤسسة، وتصرفات ونوايا المنافسين، وتطور وضع السوق. وللحصول على هذه البيانات، يتوفر لدى المدير ترسانة غنية من أساليب أبحاث السوق وآراء المستهلكين. ومع ذلك، في الممارسة الاستشارية، يتم استخدام عدد من الأساليب المحددة للتحليل الاستراتيجي، على سبيل المثال، تحليل السوق، والإمكانات، والمنافسين، والفرص - المخاطر، وما إلى ذلك. العلاقة بين هذه الأساليب، وكذلك موضوع البحث في كل منها حالة محددة، مبينة في الجدول 3.

الجدول 3 – التحليل الاستراتيجي للوضع

يحتوي الهيكل الموحد لبرنامج القدرة التنافسية على ما يلي:

خصائص وتوقعات تطور السوق المستهدفة، بما في ذلك عوامل البيئة الكلية والجزئية للتسويق؛

وضع السوق مع مبرر اختيار الإستراتيجية وتكتيكات السلوك في السوق المستهدفة؛

مجمع التسويق مع تبرير التطورات في سياسات المنتجات والاتصالات والمبيعات والتسعير وشؤون الموظفين؛

مصادر تمويل البرنامج ومراقبة تنفيذه.

ويمكن في البرنامج المقدم تسليط الضوء على أنواع زيادة القدرة التنافسية من خلال توسيع مصادر تمويل المؤسسة.

الدخل من تأجير المباني التجارية غير المستخدمة؛

توسيع قائمة الخدمات التعليمية.

2. تحليل العوامل الخارجية والداخلية للقدرة التنافسية للمؤسسة

.1 الخصائص العامة لمدرسة مبدو “روضة الأطفال رقم 48 الأرنب المشمس”

المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة البلدية المستقلة "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" هي مؤسسة تعليمية للرعاية وتحسين الصحة تنفذ البرنامج التعليمي العام الأساسي للتعليم قبل المدرسي ومجموعة من التدابير والإجراءات الصحية والصحية والوقائية في تحسين الصحة مجموعات. مالك ممتلكات المؤسسة هو التشكيل البلدي "مدينة فيرخنيايا بيشما"، ويمثله قسم الممتلكات وعلاقات الأراضي التابع لإدارة مدينة فيرخنيايا بيشما.

الشكل التنظيمي والقانوني: مؤسسة مستقلة.

أهداف المؤسسة هي:

التعليم والإعداد للمدرسة والحياة في المجتمع؛

تنفيذ التدابير العلاجية والوقائية التي تهدف إلى منع تطور الأمراض لدى الأطفال.

الأهداف الرئيسية للمؤسسة التعليمية هي:

حماية حياة الأطفال وتعزيز صحتهم البدنية والعقلية؛

ضمان النمو المعرفي والكلام والاجتماعي والشخصي والفني والجمالي والبدني للأطفال؛

التعليم مع مراعاة الفئات العمرية للأطفال والمواطنة واحترام حقوق الإنسان والحريات وحب الطبيعة المحيطة والوطن والأسرة؛

تنفيذ التصحيح اللازم لأوجه القصور في النمو البدني والعقلي للأطفال؛

التفاعل مع أسر التلاميذ لضمان النمو الكامل للأطفال؛

تقديم المساعدة الاستشارية والمنهجية للآباء (الممثلين القانونيين) في قضايا تربية الأطفال وتعليمهم وتنميتهم.

يتم تحديد محتوى العملية التعليمية في المؤسسة من خلال البرنامج التعليمي العام الرئيسي للتعليم ما قبل المدرسة، والذي تم تطويره والموافقة عليه بشكل مستقل. MBDOU هو مبنى منفصل يقع في وسط المدينة، لذلك فهو مناسب للعديد من الآباء. الموقع ذو مناظر طبيعية ومجهز بالمظلات وبه ملعب رياضي. تعمل المؤسسة بشكل مستمر على تعزيز قاعدتها المادية والفنية. في 2011 - 2012 تم إجراء إصلاح جزئي واستبدال السباكة وإصلاح السقف وتركيب تدفئة إضافية واستبدال وحدات النوافذ وتجديد المكاتب لجميع المتخصصين. في عام 2011، نجحت روضة الأطفال كمؤسسة تعليمية في الحصول على الترخيص. تحتوي الروضة على غرفة موسيقى، وصالة ألعاب رياضية، وغرفة تدريس، واستوديو فني، ومكتب معالج النطق، ومكتب طبي، وجناح عزل، وعدد من المباني المكتبية. يوجد في MBDOU 6 مجموعات (110 أشخاص) للأطفال في مرحلة ما قبل المدرسة. يقوم أعضاء هيئة التدريس بتنفيذ الأنشطة وفقًا لبرنامج "من الولادة إلى المدرسة" N.E. فيراكسا، ت.س. كوماروفا. تتعاون روضة الأطفال مع المنظمات الإقليمية: منظمة غير ربحية مستقلة "التوظيف والتعليم" في يكاترينبرج، رابطة المشاركين في المؤسسات التعليمية العلمية والمبتكرة في منطقة سفيردلوفسك "يوريكا - إيكاترينبرج"، معهد التطوير التربوي في منطقة سفيردلوفسك.

يشارك الفريق بنشاط في الأحداث:

المسابقات على المستوى البلدي والإقليمي: "معلم العام" (فائزان - 2011، 2013)، "المساعدات المنهجية" (فائزان - 2011، 2012)، "ركن الغابة المفضل لدي" (الفائز - 2011)، المراجعة - مسابقة "أفضل أحداث رأس السنة" (المركز الثالث - 2011)، "دعونا نلون العالم معًا" (الفائز بالجائزة - 2012) مسابقات الفنون التطبيقية - "وطني - 2013" (المركز الأول - 2013)، "نحن نسترخي ونبدع" (المركز الثاني - 2013)، "الأرض - المريخ - الأرض" (المركز الثاني - 2014)، "حيث يعيش الكنغر" (المركز الأول - 2014)، مسابقة الأطفال الصباحية " التخرج 2013" (المركز الثالث - 2013)، "الذهبي خريف 2013" (المركز الأول - 2013)، مسابقة الألعاب الإبداعية بين سكان منطقة سفيردلوفسك "الشرطي العم ستيوبا" (الفائزون - 2013). المستوى الروسي بالكامل: مسابقة عموم روسيا لأفضل تطوير منهجي في التعليم الإبداعي للأطفال والمراهقين (المركز الثاني - 2012)، مهرجان عموم روسيا للنصوص والأنشطة اللامنهجية "الظهور التربوي لأول مرة" (الفائز - 2012)؛ المنافسة الإبداعية لعموم روسيا للمعلمين وأولياء الأمور "الكتاب المفتوح" (المركز الثالث - 2012، المركز الأول - 2014)، المهرجان البيئي لعموم روسيا "اعتن بكوكبك!" (الفائز بالجائزة - 2013)، مسابقة عموم روسيا للدروس والسيناريوهات للأنشطة اللامنهجية "سوتشي 2014" (المركز الثالث - 2013)، مهرجان عموم روسيا للمقالات التربوية "محفظتي" (الفائز - 2013)، مسابقة عموم روسيا "التربية الوطنية في OU" (المركز الثاني - 2013)، مسابقة عموم روسيا لأفضل تطوير منهجي في التربية الوطنية (المركز الثاني - 2013)، لعبة المنافسة الأقاليمية للطلاب الذين تتراوح أعمارهم بين 5 و 15 عامًا "إقليم نمط الحياة الصحي" ( المركز الأول - 2013 )، مسابقة عموم روسيا "موسكو - سوتشي:

الألعاب الأولمبية لدينا هي انتصاراتنا! (المركز الأول - 2014). المستوى الدولي: المنافسة الدولية المفتوحة "التقنيات التربوية المبتكرة - 2013" (المركز الثاني - 2013)، مراجعة العرض التقديمي الدولي "أفضل عرض تقديمي للدرس" (الفائز - 2013)، المهرجان الدولي للتطورات المنهجية، ساعات الدراسة للمعلمين (الفائز - 2013) )، المسابقة الإبداعية الدولية "الصيف هو حياة صغيرة" (الفائزون - 2013)، مسابقة الرسم الدولية "كرة الخريف" (المركز الأول والثاني - 2013)، المسابقة الدولية للحرف اليدوية "لعبة رأس السنة" (المركز الثاني والثالث - 2014) .

المؤتمرات: مؤتمر المهرجان الإقليمي "المعلم الجديد - المدرسة الجديدة" (2011)، المؤتمر التربوي لعموم روسيا "تقنيات المعلومات والاتصالات في الأنشطة التعليمية" (2012)، المؤتمر التربوي لعموم روسيا "بانوراما التقنيات التربوية" (2013)، المؤتمر البحثي الدولي للمعلمين "البحث التربوي"، المؤتمر التربوي لعموم روسيا "المبادرة التربوية" (2014)، المؤتمر العلمي والعملي لعموم روسيا "التعليم كأولوية قصوى في التعليم الحديث" (2014)، ندوات ومنتديات حول مشاكل التعليم العمل مع الأطفال: ندوة مشكلة فيرخنكامسك (2011)، المنتدى الإقليمي "أوليمبوس التربوي" (2011). في عام 2014، حصلت رياض الأطفال على شهادة المطابقة البرونزية من قبل معيار الدولة الروسي لجودة الخدمات التعليمية التي تقدمها رياض الأطفال (تم تنفيذ الشهادة خلال عام 2013).

تعمل الجمعيات المنهجية للمدينة والمجموعات الإبداعية والمشكلات على أساس مؤسسة ما قبل المدرسة: الرابطة المنهجية للمدينة لمدرسي التربية البدنية (2010-2012)؛ المجموعة الإبداعية "النهج الحديثة لأنشطة تشكيل الصحة للمعلمين" (2011-2013)؛ الاستوديو التربوي "التقنيات الحديثة لتطوير أنشطة اللعب لمرحلة ما قبل المدرسة" (2012-2013)، المجموعة الإبداعية للمدينة "ميزات تنظيم الأنشطة التعليمية المباشرة في المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة" (2012-2013)؛ مجموعة المدينة الإبداعية "نماذج لتقييم اللياقة البدنية لأطفال ما قبل المدرسة في ظل ظروف إدخال المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي" (2013-2014).

نتيجة العملية التعليمية هي إعداد عالي الجودة للأطفال للمدرسة. يدخل خريجو MBDOU المدارس العامة والفصول الدراسية في برامج مختلفة.

بناءً على نتائج المحادثات الفردية مع أولياء الأمور وتعليقات المدارس رقم 3 ورقم 5 ورقم 14 و9 صالات للألعاب الرياضية، يتقن خريجو رياض الأطفال لدينا البرنامج جيدًا؛ مستوى إعدادهم يلبي متطلبات مرحلة ما قبل المدرسة، ويتم تقييم إعداد الأطفال في المدرسة من قبل المعلمين على أنه جيد، وأولياء أمور التلاميذ راضون عن مستوى إعداد أطفالهم للمدرسة. يحافظ أعضاء هيئة التدريس على اتصال مع معلمي المدارس التي يلتحق بها الطلاب.

يتم فحص جاهزية روضة الأطفال للعام الدراسي الجديد كل عام من قبل ممثلي إدارة التعليم في إدارة فيرخنيايا بيشما. وعلى مر السنين، حصل استعداد المؤسسة للعام الدراسي الجديد على تصنيف "ممتاز".

يتم تنفيذ الحماية الاجتماعية للمعلمين من قبل الإدارة بالتعاون مع اللجنة النقابية التابعة لـ MBDOU: يتلقى الموظفون مساعدة مالية، ويتم تخصيص المكافآت النقدية بناءً على نتائج عملهم، وعلى أساس شهري، على أساس "اللوائح" "على أجور الموظفين"، يتم توزيع الجزء الحافز من الأجر على العمل الضميري.

من أجل الامتثال للتعليمات المتعلقة بحماية العمل للموظفين، يتم اتخاذ التدابير التالية: توفير الملابس والمنظفات الخاصة، والتحقق بانتظام من حالة أماكن العمل والأجهزة والمعدات؛ يدرس جميع الموظفين بشكل منهجي الأوصاف الوظيفية والتعليمات المتعلقة بحماية الحياة والصحة والسلامة المهنية وقواعد السلامة من الحرائق ولوائح العمل الداخلية والقواعد الصحية. تقوم اللجنة الإدارية والنقابية في MBDOU بمراقبة تنفيذ التوصيف الوظيفي من قبل الموظفين.

عند تطوير برنامج لزيادة القدرة التنافسية لـ MBDOU، تم تحديد آفاق أنشطة الفريق:

بناء نموذج تكيفي جديد لمؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة؛

تحديث محتوى العمل؛

الإشباع الكامل للاحتياجات التعليمية؛

ضمان النمو الجسدي والفكري والشخصي للطفل؛

علم النفس لعمل المعلمين، ودراسة نمو الطفل على أساس الأساليب النفسية والتربوية.

يتم تحديد محتوى التعليم من خلال البرنامج التعليمي الذي تم تطويره وفقًا للمعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي المعتمد من قبل وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي. يتم تنفيذ البرنامج التعليمي مع مراعاة العمر والخصائص الفردية للأطفال. الاتجاه ذو الأولوية لتنمية الأطفال في MBDOU هو الصحة.

تستخدم الروضة مجموعة متنوعة من الأساليب والتقنيات الفعالة التي تساهم في:

تعزيز صحة الأطفال، وتطوير مهارات نمط الحياة الصحي (إجراءات التصلب، والجمباز والتدليك في الصباح وبعد النوم، يتم تنفيذ مجمع التدريب العلاجي والبدني)؛

التطور العقلي الكامل وفي الوقت المناسب لكل طفل (في ألعاب لعب الأدوار، والرسم، والنمذجة، والتزيين، والتصميم، والتواصل المجاني في الأنشطة المشتركة، في الرحلات)؛

إتاحة الفرصة للأطفال ليعيشوا فترة الطفولة ما قبل المدرسة بفرح وهادف. تستضيف الروضة وسائل الترفيه والعطلات والزيارات المسرحية والمفاجآت. تتميز الحديقة بتصميم داخلي مريح ودافئ ومتناغم، مما يوفر الظروف الملائمة لمجموعة متنوعة من الأنشطة المستقلة.

تنمية التفكير المنطقي وغير القياسي لدى الأطفال. يتم إجراء الفصول في مجموعات فرعية وبشكل فردي. توفر الألعاب التعليمية والتعليمية المستخدمة، ومجموعة متنوعة من الوسائل التعليمية (الرسوم البيانية والنماذج وبطاقات الرموز والمجموعات الهندسية وأدوات القياس) مستوى عالٍ من التطور الفكري، وتحفز النشاط المعرفي، وتنمي الخيال والتفكير الإبداعي لدى الأطفال، وتسمح لهم بذلك. أن تكون مستعدًا جيدًا للمدرسة.

يبني MBDOU العملية التعليمية على المبادئ التالية:

مبدأ الترفيه. مع الأخذ في الاعتبار عدم نضج النشاط المعرفي لمرحلة ما قبل المدرسة، من الضروري استخدام مبدأ الترفيه لإشراك الأطفال في أنشطة هادفة، وتشكيل الرغبة في تلبية المتطلبات والرغبة في تحقيق النتيجة النهائية.

يتمثل مبدأ الديناميكية في تحديد أهداف التعلم ونمو الطفل، والتي من شأنها أن تتعمق وتتوسع باستمرار، لأن الازدواجية غير المعقولة في محتوى وأهداف الفصول الدراسية هي أحد أسباب انخفاض انتباه الأطفال واهتمامهم بالتعلم.

أثناء التحليل، وجدنا أن إدارة MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" تتم وفقًا لميثاق مؤسسة ما قبل المدرسة وتشريعات الاتحاد الروسي. يؤدي رئيس الروضة مهامه وفقاً للوصف الوظيفي.

لقد قمنا بدراسة وتحليل الوثائق التنظيمية التالية، والتي على أساسها تنفذ MBDOU “روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny” أنشطتها:

قانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم"، اتفاقية حقوق الطفل، اللائحة التنفيذية النموذجية لمؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة، تمت الموافقة عليها بموجب مرسوم من حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 12 سبتمبر 2008 رقم 666، أمر بشأن الموافقة على لجنة سلامة العمل رقم 39 بتاريخ 1 سبتمبر 2009، ترخيص الأنشطة التعليمية (سلسلة رقم 303046 بتاريخ 11 مارس 2011)، ترخيص القيام بالأنشطة الطبية (سلسلة FS 1 0029241 رقم 52 01-001533 بتاريخ 28 ديسمبر 201) -)، شهادة تسجيل الدولة للحقوق بتاريخ 28 يناير 2012. للحق في الإدارة التشغيلية للمبنى، ميثاق المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة بتاريخ 1 يوليو 2013، خطة شاملة للعمل العلاجي والصحي للمؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، خطة لتعزيز صحة الأطفال، شهادة التسجيل لدى مصلحة الضرائب رقم التعريف الضريبي 7224017740/722401001؛

القوانين المحلية: اللوائح الخاصة بالاجتماع العام للمؤسسة، اللوائح الخاصة بالمجلس التربوي، اللوائح الخاصة بمجلس المؤسسة، لوائح العمل الداخلية، التوصيف الوظيفي، أوامر الرئيس، الاتفاق مع أولياء الأمور (الممثلين القانونيين)، اللوائح المتعلقة بالحوافز المادية للعاملين بالمؤسسة.

القوانين المحلية الأخرى التي تنظم أنشطة المؤسسة ولا تتعارض مع التشريعات الحالية للاتحاد الروسي وميثاق MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny".

أظهر تحليل الأفعال المحلية أن قائمتهم تتوافق تماما مع الميثاق، تمت الموافقة على جميع الأفعال المحلية من قبل الرأس. العلاقة بين MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" والمؤسس مضمونة بموجب اتفاقية. هناك لوائح عمل داخلية يتعرف عليها موظفو MBDOU عند التوقيع. يتم إعداد الأوصاف الوظيفية لجميع فئات العمال. الموظفون على دراية بالوصف الوظيفي. تمت الموافقة على تسميات حالات MBDOU بأمر من الرئيس.

تم تطوير وإبرام الاتفاقيات بين MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" وأولياء أمور التلاميذ وفقًا للمتطلبات المحددة في اللائحة النموذجية بشأن مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة رقم 666 بتاريخ 12 سبتمبر 2008. MBDOU "روضة أطفال رقم 48 "الأرنب المشمس" ينسق في تربية وتعليم الأطفال مع والديهم (أفراد الأسرة الآخرين). يتم منح أولياء الأمور فرصة التواجد في MBDOU (في الفصول الدراسية والاجتماعات والمجالس التربوية والعطلات والأنشطة الترفيهية)، للمساعدة في تنظيم وإدارة الأحداث واللحظات الروتينية.

2.2 تحليل القدرة التنافسية للبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة

تتأثر أنشطة روضة MBDOU رقم 86 بشكل كبير بالبيئة الخارجية والداخلية.

البيئة الخارجية مبدو "روضة الأطفال" رقم 86:

القرب من المؤسسات التعليمية (المدارس) ؛

مكتبة؛

مسرح الدراما.

المتحف التاريخي والفني.

مدرسة الموسيقى.

متحف ثقافة الكتاب.

يساعد ربط مؤسسة ما قبل المدرسة بالمسرح والمكتبة ومدرسة الموسيقى والمتاحف في تعريف أطفال ما قبل المدرسة بتاريخ وثقافة المجتمع. يضمن العمل المشترك بين مؤسسات ما قبل المدرسة والمدارس إعدادًا عالي الجودة للأطفال للمدرسة.

يتم تنفيذ الإدارة في مؤسسة ما قبل المدرسة على أساس مبادئ وحدة القيادة والحكم الذاتي. تتم الإدارة العامة للمؤسسة من قبل المجلس التربوي الذي يضم جميع المعلمين. ويقوم بحل القضايا المتعلقة بأنشطته في الاجتماعات التي تعقد مرة واحدة على الأقل كل شهرين.

يتم تنفيذ الإدارة المباشرة للمؤسسة من قبل رئيس الشكل 1. ويبلغ عدد موظفي MBDOU 32 شخصًا. يتم عرض الهيكل حسب فئات الموظفين من خلال البيانات التالية:

طاقم الإدارة - 3 أشخاص

المعلمين - 17 شخصا

الطاقم الفني - 12 شخصا.

الشكل 1 - الهيكل التنظيمي لمدرسة MBDOU "روضة رقم 48 الأرنب المشمس"

توظف MBDOU مدرسين محترفين الشكل 2: نائب رئيس العمل التربوي والمنهجي، مدرس التربية البدنية، مدير الموسيقى، ستة معلمين - لديهم أعلى فئة (45٪)؛ رئيس، ستة معلمين معتمدين في الفئة الأولى (35%)؛ أربعة معلمين (20٪) متطابقون مع هذه الفئة.

الشكل 2 - شهادة العاملين في MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny"

أكبر عدد من الموظفين لديهم التعليم العالي. يظهر هذا بشكل تخطيطي في الشكل 3. تشير البيانات الموضحة في الشكل 3 إلى أن الموظفين في MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" يتمتعون بمستوى كافٍ من التعليم. حصل العدد الأكبر من الموظفين (62%) على تعليم عالٍ، و39% فقط من الموظفين حصلوا على تعليم ثانوي متخصص. لا يوجد موظفين ليس لديهم أي تعليم في المؤسسة.

الشكل 3 - هيكل الموظفين حسب مستوى التعليم

الجدول 4 – التركيبة العمرية للموظفين

تظهر البيانات الواردة في الجدول 4 أن المؤسسة لديها أكبر عدد من الموظفين - من 35 إلى 45 سنة، وهذه الفئة العمرية لها الحصة الأكبر في هذا الهيكل - 35.6٪.

في المرتبة الثانية من حيث الهيكل العمري للموظفين هم العمال الذين تزيد أعمارهم عن 45 عامًا. بهامش صغير - 2.4% فقط، المركز الثالث تشغله الفئة العمرية للموظفين من 25 إلى 35 عامًا. أصغر حصة في الهيكل العمري يشغلها الموظفون الذين تقل أعمارهم عن 25 عامًا. اعتمادًا على إجمالي مدة الخدمة ومدة الخدمة، يتم توزيع الموظفين على النحو التالي:

تظهر البيانات الواردة في الجدول 5 أن الحصة الأكبر في هيكل الموظفين هذا يشغلها موظفون ذوو خبرة من 5 إلى 10 سنوات (32.4٪)، وفي المركز الثاني في هيكل الموظفين هذا هم الموظفون ذوو الخبرة من 10 إلى 20 عامًا (25. 6%).

ويحتل المركز الثالث عمال يتمتعون بخبرة تتراوح بين 20 إلى 30 سنة (15.1%). العمال الذين لديهم خبرة تتراوح من 2 إلى 5 سنوات لديهم حصة صغيرة - 12.5٪ فقط. لا يشغل المتخصصون ذوو الخبرة والشباب على الإطلاق حصة صغيرة في هذا الهيكل - 8٪ فقط. أصغر حصة تنتمي إلى مجموعة العمال الذين يتمتعون بخبرة تزيد عن 30 عامًا. وكانت حصتهم 6.4%.

الجدول 5 - مدة خدمة الموظفين

بشكل عام، بناءً على التحليل، يمكننا القول أنه يوجد في MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" فريق متماسك يبلغ متوسط ​​عمره 40 عامًا ويتمتع بخبرة من 10 إلى 20 عامًا.

جدول نموذج العوامل الخمسة لبورتر 6. المنتج هو الخدمات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة. المستهلكون هم عائلات المدينة ذات الدخل المتوسط ​​​​والعالي.

التهديد بالغزو من قبل المشاركين الجدد (فتح رياض الأطفال).

حواجز الدخول:

الحصول على ترخيص. هذه الصناعة هي واحدة من تلك الصناعات حيث الحصول على ترخيص يمثل مشكلة كبيرة، ومشكلة مكلفة. من أجل الحصول على ترخيص لتقديم الخدمات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، من الضروري جمع الوثائق التالية: ميثاق المنظمة، تأكيد التسجيل لدى السلطات الضريبية؛ اتفاقية تأجير المبنى أو اتفاقية المالك؛ استنتاج SES ورجال الإطفاء بأن القواعد اللازمة لإجراء الأنشطة التعليمية قد تم مراعاتها في المبنى؛ برنامج تعليمي؛ وثيقة تؤكد توافر القاعدة المادية والتقنية والأدب التعليمي؛ معلومات حول تكوين هيئة التدريس وعدد الأطفال.

مستوى عال من المسؤولية. تتحمل رياض الأطفال المسؤولية الكاملة عن حياة وصحة الأطفال، لذلك يجب التفكير في نظام الأمان بأدق التفاصيل.

استقطاب الكوادر المؤهلة تأهيلا عاليا. ليس من السهل العثور على معلمين ذوي خبرة يتقنون مختلف أساليب التربية والتعليم المتقدمة، وحتى التوصيات. حتى لو تم اختيار مثل هذا المعلم، من أجل جذبه للعمل، من الضروري تزويده براتب لائق، وتوفير حوافز غير نقدية. بالإضافة إلى المعلمين والمنهجيين، تحتاج رياض الأطفال إلى طهاة ومربيات ومعلمي موسيقى وتربية بدنية وحراس أمن.

الدعم من إدارة المدينة. واليوم تهتم الإدارة بإنشاء وإعادة بناء رياض الأطفال، وتقدم برنامج مساعدة لفتح رياض الأطفال بناءً على أمر بلدي.

قوة الموردين.

المؤجر هو الدولة. إن إبرام اتفاقية مع الدولة يضمن استقرار عمل المؤسسة.

عدد الموردين. هناك عدد قليل من الجامعات المتخصصة في توفير المعلمين المؤهلين.

قوة المستهلك.

عدد المستهلكين. يضمن عدد كبير من المستهلكين مستوى عالٍ من الطلب على الخدمات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة. ونظرًا لنقص الأماكن في رياض الأطفال عند توفر واحدة جديدة، يحرص المستهلكون على بذل كل جهد لضمان وصول أطفالهم إلى هناك.

توحيد الخدمات المقدمة. لن يكون لتوحيد الخدمات المقدمة تأثير سلبي على أي مؤسسة لرعاية الأطفال، لأنه اليوم، الطلب يفوق العرض بشكل كبير.

بضائع بديلة.

حدائق منزلية. والحقيقة أنه بالإضافة إلى رياض الأطفال القانونية، المسجلة رسميًا وفقًا لجميع القواعد، هناك رياض أطفال منزلية لا تظهر في الإحصائيات بأي شكل من الأشكال، لأنها تعمل بشكل شبه قانوني. هذا النوع من الأعمال موجود منذ فترة طويلة وهو مطلوب بسبب... لا توجد أماكن في رياض الأطفال للجميع، لذلك أرسل الأطفال إلى رياض الأطفال - الشقق. سيستمر هذا النوع من الأعمال في الوجود في المستقبل، لأن... يوفر المستهلكون الطلب على الخدمات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة.

مربيات. دعوة مربية أطفال - لا يستطيع الكثير من الآباء تحمل تكاليف ذلك، لأن... كقاعدة عامة، يتم الدفع بالساعة، ولكن يتم إيلاء كل الوقت والاهتمام لطفل واحد.

المنافسة في الصناعة. عند النظر في رياض الأطفال المتجانسة فقط، يمكن ملاحظة أنه لا توجد منافسة في الصناعة.

المنافس الوحيد "روضة الأطفال رقم 57" من النوع الصحي (ذو خصوصية مناسبة) يعمل في الصناعة منذ فترة طويلة وأثبت نفسه في السوق.

إذا أخذنا في الاعتبار ليس فقط رياض الأطفال المتجانسة، ولكن أيضًا رياض الأطفال الأخرى، فيمكننا القول أن مستوى المنافسة لن يكون مرتفعًا جدًا. لا يوجد صراع بين المستهلك والعميل، فالعملاء أنفسهم يجدون روضة الأطفال التي يحتاجونها.

الجدول 6 - تأثير العوامل على القدرة التنافسية للشركة في الصناعة

			النتيجة المرجحة
1. غزو لاعبين جدد
الترخيص
الاستثمارات الرأسمالية
مستوى عال من المسؤولية
شخص مؤهل
سياسة الدولة
رد فعل اللاعبين الحاليين
2. قوة الموردين
المؤجر - الدولة
عدد الموردين
3. قوة المستهلك
عدد المستهلكين
توحيد المنتج
4. السلع البديلة
رياض الأطفال المنزلية
المنافسة الصناعية
رياض أطفال متجانسة
رياض أطفال أخرى

العامل المهيمن الذي له أكبر الأثر على القدرة التنافسية للشركات هو توافر السلع البديلة، والتقييم المرجح لها هو -0.9. إن عامل "غزو لاعبين جدد في الصناعة" له تأثير إيجابي على القدرة التنافسية، ويخلق حواجز أمام دخول لاعبين جدد ويوفر الفرص لتطوير اللاعبين الحاليين. - تحليل أنشطة المؤسسة - نقاط القوة

تضمن الكفاءة المهنية للموظفين نمو المستوى المهني العام للمعلمين، كما تضمن عدم وجود عدم استقرار الموظفين. تعتبر الكفاءة الشاملة عنصرا هاما في التنمية الشاملة لكل طفل.

يضمن عدد صغير من الأطفال في المجموعة اتباع نهج فردي لكل طفل.

تنظيم المناسبات العامة: الأعياد، المعارض، المسابقات.

دعم الدولة غير المستقر في مجال التمويل.

مستوى عال من المسؤولية - الفرص.

ستعمل العملية المبتكرة في نظام التعليم ما قبل المدرسة على زيادة القدرة التنافسية للشركة.

تنويع. إمكانية فتح عدد أكبر من الخدمات الإضافية المدفوعة في رياض الأطفال.

عدم وجود منافسة قوية في الصناعة.

ارتفاع الطلب على الخدمات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة.

الجدول 7 – تحليل SWOT لأنشطة المؤسسة

		الاحتمالات
		1. عملية الابتكار. 2. التنويع. 3. عدم وجود منافسة قوية. 4. ارتفاع الطلب على الخدمات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة.	1. ظهور منافسين جدد.
نقاط القوة	1. الكفاءة المهنية. 2. عدد قليل من الأطفال في المجموعة؛ 3. تنظيم المناسبات الاجتماعية. 4. الخدمات الإضافية.		نقاط القوة
الجوانب الضعيفة	1. دعم الدولة غير المستقر في مجال التمويل. 2. مستوى عال من المسؤولية.		الجوانب الضعيفة

SiV - الآلية الرئيسية لنشاط مؤسسة ما قبل المدرسة النامية هي البحث وتطوير الابتكارات التي تساهم في إحداث تغييرات نوعية في عمل مؤسسة ما قبل المدرسة.

الاتجاه الرئيسي لنشاط الابتكار هو تنفيذ البرنامج التعليمي. باستخدام الابتكارات، لا يعمل المعلمون فقط في رياض الأطفال لدينا، ولكن أولا وقبل كل شيء المعلمين - المعلمون. ينبغي التركيز بشكل رئيسي على العمليات المبتكرة في الخدمات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة في مواصلة تطوير الشركة. ومن خلال الاستفادة من فرصة التنويع، ستنشأ فرصة تعتمد على خدمات إضافية. وهذا سيجلب دخل إضافي. نقطة قوية مثل الكفاءة المهنية للموظفين، والتي توفر نهجًا فرديًا تقريبًا لكل طفل، وعامل غياب المنافسة القوية سيسمح لنا بأخذ أحد المناصب الرائدة في السوق وإنشاء حواجز معينة أمام المنافسين .

M&S - نقاط القوة مثل الكفاءة المهنية للموظفين، واستخدام العمليات المبتكرة، وعدد صغير من الأطفال في مجموعات، وتنظيم المناسبات الاجتماعية، وقائمة إضافية من الخدمات ستسمح لك بالدفاع عن حصتك في السوق عندما يظهر منافسون جدد .

SlV - فرصة مثل التنويع، أي افتتاح أندية مختلفة على أساس رياض الأطفال، ستسمح لك بتحقيق ربح كبير. ستسمح لنا العمليات المبتكرة بأخذ مكانة رائدة في السوق.

SLU - تنطوي صناعة الخدمات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة على درجة عالية من المسؤولية، حيث تنظم الدولة أنشطة كل شركة في هذه الصناعة، ويشير التحليل إلى اتجاهات تطوير أنشطة الشركة التي تحتاج إلى تطوير لتعزيز نقاط الضعف وتقليل التأثير من التهديدات:

يجب أن يكون التركيز الرئيسي على الأنشطة المبتكرة للبرنامج التعليمي، وتطوير وتنفيذ نظام للتدريب المتقدم للموظفين.

التفاضل. إن فتح الدوائر والأقسام هو الذي سيعمل على استقرار الوضع المالي للشركة، لأن ذلك سيوفر تدفقًا إضافيًا للتمويل.

سياسة التسويق النشطة. استلام المنح. الدخل من استئجار مباني المرافق غير المستخدمة - أتاح التحليل تسليط الضوء على المهام الاستراتيجية التي تواجه رياض الأطفال: توفير فرص بداية متساوية لجميع الأطفال في سن ما قبل المدرسة؛ خلق بيئة تعليمية تلبي الاحتياجات الاجتماعية؛ القيام بأنشطتها على أساس تشريعات الاتحاد الروسي.

طومسون - مصفوفة ستريكلاند. لتحليل القدرة التنافسية للشركة باستخدام مصفوفة طومسون-ستريكلاند، حددنا المنافسين الرئيسيين اليوم: روضة الأطفال رقم 57 من النوع الصحي (التركيز المقابل).

أود أن أوضح كل عامل نجاح رئيسي لرياض الأطفال:

ثقة المستهلك (صورة).

التفاعل مع الإدارة. توفر إدارة المدينة فرصة للحصول على حصة معينة في صناعة الخدمات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة من خلال تقديم الدعم.

خدمات إضافية. بالإضافة إلى الخدمات التعليمية القياسية، تقدم الروضة خدمات إضافية.

موقع. موقع مميز في وسط المدينة.

الجدول 8 - طومسون - مصفوفة ستريكلاند

	معامل الوزن
1. ثقة المستهلك
2. المتبادلة. مع الإدارة
3. قائمة كبيرة من الخدمات
4. الموقع

وبعد تحليل الجدول يمكننا أن نستنتج أن روضة 57 مؤثرة في السوق، ولكن ذلك يرجع إلى قلة المنافسين. روضة 48 لا تتخلف عن منافسها الرئيسي، وتواكبها في الصناعة، ومع الأخذ في الاعتبار معاملات الترجيح، يمكننا أن نستنتج أن روضة 48 لديها آفاق.

يعتبر هذا النوع من الخدمة في مرحلة النمو، ومن أجل إطالة مرحلة النمو قدر الإمكان يمكن للمؤسسة أن تلجأ إلى الاستراتيجيات التالية:

توسيع نطاق الخدمات الإضافية المقدمة.

سيسمح التنويع للشركة بالحصول على دخل إضافي (المشاركة في برامج المنح لمؤسسات المدينة، وتأجير مباني المرافق غير المستخدمة).

وبعد تحليل البيئة التنافسية وتحديد الشريحة المستهدفة، يمكننا تسليط الضوء على الطاقة الإنتاجية المقدرة للسوق، فالطلب على الخدمات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة يسمح لنا بملء جميع الطاقات الإنتاجية في وقت تشغيل الروضة.

2.3 تحليل تمويل مؤسسة MBDOU “روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny”

المصدر الرئيسي لتمويل الأنشطة التعليمية والاقتصادية والتنمية الاجتماعية لموظفي المؤسسة ومكافآت موظفيها هي أموال الموازنة المحلية المخصصة وفق معايير لكل طفل حسب الموازنة السنوية.

للتحليل، دعونا نلقي نظرة على الخطة المالية للفترة 2011-2013. ووضع جدول بحجم التمويل جدول 9 :

الجدول 9 - مبلغ التمويل للفترة 2011-2013، ألف روبل.

الشكل 4 - تحليل تمويل الميزانية

سأقدم تحليلا مقارنا لتكاليف مؤسسة أطفالنا لإنجاز المهمة البلدية لعامي 2011 و 2012، الجدول 9. ويبين الجدول أنه ليس كل بنود النفقات تتزايد.

جدول 10 – إنجاز مهمة البلدية للأعوام 2011-2012

إنجاز المهام البلدية من حيث:	المخصص في عام 2011 (ألف روبل)	المخصص في عام 2012 (ألف روبل)	فرق التمويل
ضمان ضمانات الدولة لحقوق المواطنين في الحصول على المنافع العامة. حر التعليم قبل المدرسي (الخدمة التعليمية).
تكاليف صيانة العقارات وخاصة الممتلكات المنقولة ذات القيمة (المرافق العامة).
تكاليف صيانة العقارات وخاصة الممتلكات المنقولة ذات القيمة (صيانة الممتلكات).
تكاليف تنظيم أماكن العمل المؤقتة
التعويض عن جزء من رسوم الوالدين لدعم الطفل في المؤسسات التعليمية التي تنفذ برنامج التعليم العام الأساسي للتعليم قبل المدرسي.
تنفيذ تدابير السلامة من الحرائق.
شراء الأثاث والمعدات.
شراء المعدات الناعمة والأطباق.
تجهيز مباني البلدية بأجهزة القياس.
دفعات لمرة واحدة للموظفين.
دفعات لمرة واحدة للموظفين.

للحصول على وضوح أفضل، دعونا نرسم مخططًا ونرى البنود التي تعاني المؤسسة من عجز تمويلي من موازنة البلدية، الشكل 5 - 7.

الشكل 5 - صيانة الأطفال في مؤسسات التعليم ما قبل المدرسة

في عام 2012، نشهد زيادة في تكاليف إنجاز المهمة البلدية فيما يتعلق بإعالة أطفال ما قبل المدرسة في المنظمات التي تقدم خدمات التدريب والتعليم ورعاية أطفال ما قبل المدرسة بنسبة 79.9٪، وهذا لا يرجع فقط إلى زيادة الأجور بنسبة 30%، ولكن أيضًا مع حقيقة أنه كان هناك انخفاض في تكلفة صيانة العقارات وخاصة الممتلكات المنقولة ذات القيمة بنسبة 84.2%. الشكل 5.

ونرى أيضًا زيادة في تكاليف إنجاز المهمة البلدية من حيث ضمان ضمانات الدولة لحقوق المواطنين في الحصول على التعليم قبل المدرسي المجاني المتاح للجمهور (الخدمة التعليمية) بنسبة 26.4٪، وهو ما يرتبط أيضًا بزيادة الأجور.

وفي الوقت نفسه، نلاحظ انخفاضا في تكلفة صيانة العقارات وخاصة الممتلكات المنقولة ذات القيمة (المرافق) الشكل 6 بنسبة 5.1٪، ويعود ذلك إلى تجهيز المباني البلدية بأجهزة القياس في عام 2011.

الشكل 6 - تكاليف صيانة العقارات وخاصة الممتلكات المنقولة ذات القيمة (صيانة الممتلكات)

الشكل 7 - تكاليف صيانة العقارات وخاصة الممتلكات المنقولة ذات القيمة (المرافق العامة)

لكن الأموال المخصصة من الميزانية المحلية لا تزال صغيرة وتواجه مؤسستنا لمرحلة ما قبل المدرسة مشكلة ملحة لجميع المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة دون استثناء - وهي نقص الموارد المالية. من أجل الأداء الطبيعي، يلزم تمويل إضافي من الميزانية أو تبرعات رعاية لشراء معدات الألعاب ونشر المؤلفات والقرطاسية والمعدات الناعمة ومنتجات النظافة وغير ذلك الكثير.

دعونا نفكر في إمكانية التمويل من خارج الميزانية، كأحد الخيارات لتجديد ميزانية منظمتنا، والعلاقة بين التعليم قبل المدرسي والبلدية. أولاً، دعونا نفكر في مصادر التمويل المحتملة. الشكل 8:

الشكل 8 - المخطط الحالي لتمويل أنشطة MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny"

كما تعلمون، فإن مجال التعليم قبل المدرسي هو اهتمام ومسؤولية الحكومات المحلية. في المرحلة الانتقالية اليوم، حيث تم إجراء العديد من التغييرات على التشريع، من المهم جدًا عدم فقدان هذه المنطقة أو تدميرها. نظرًا لانخفاض مستوى معيشة السكان، من ناحية، وإزالة القيود التي تفرضها الدولة على الآباء الذين يدفعون تكاليف إعالة الأطفال (ما لا يزيد عن 20٪ من التكلفة)، من ناحية أخرى، يمكن ترك رياض الأطفال بسرعة بدون أطفال، لأن لا يوجد ما يكفي من المال في خزينة البلدية. اليوم هذا المبلغ هو 1 مليار. 303 مليون 474 ألف روبل.

يجب على البلدية الاهتمام بتطوير نظامها التعليمي واعتماد اللوائح اللازمة لضمان الاستخدام المستقل للأموال المكتسبة من قبل مؤسسات ما قبل المدرسة التابعة للبلدية. علاوة على ذلك، لا تخلق عقبات أمام جذب واستخدام الأموال من خارج الميزانية، والتي تتضمن تشريعات الميزانية التبرعات والمنح والإيرادات المستهدفة.

من الضروري أن تقوم البلدية، بالتعاون مع إدارة التعليم، مع الأخذ في الاعتبار قاعدة المدينة، بإعداد واعتماد الإجراءات التنظيمية والقانونية اللازمة التي من شأنها أن تساهم في التعزيز المستدام لنظام التعليم في المدينة.

تشمل مصادر التمويل الإضافية لـ MBDOU رسوم الوالدين لدعم الطفل، والتبرعات الطوعية، والتبرعات الخيرية، ومختلف المشاريع أو البرامج المستهدفة. النشاط الرئيسي لـ MBDOU هو الأنشطة التعليمية التي يتم تنفيذها في إطار المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي.

يتحدث قانون الاتحاد الروسي "حول التعليم" عن توفير المؤسسات التعليمية لتعليم وتربية الأطفال عالي الجودة والشامل، ولكنه يركز أيضًا على توفير الخدمات التعليمية المدفوعة للسكان. هذا النوع من النشاط "الأساسي" بالنسبة لهم لا يتطلب من أعضاء هيئة التدريس إتقان أي مهارات مهنية إضافية، ولا تتطلب المؤسسة معدات إضافية أو إعادة المعدات على وجه الخصوص. فصول دراسية متعمقة للتخصصات الفردية، وتنظيم الأندية المدفوعة - كل هذا يمكن دمجه عضويًا في العملية التعليمية وبالتالي استكمال وإثراء الأنشطة الرئيسية للمؤسسة التعليمية.

للتحليل، دعونا نلقي نظرة على الخطة المالية للفترة 2011-2013. ووضع جدول بمبلغ التمويل، جدول 5، خطة FHD مذكورة في الملحق 1:

تبلغ الخطة المالية لعام 2011 مبلغ التمويل من خارج الميزانية 1592632.00 (مليون وخمسمائة واثنان وتسعون ألفًا وستمائة واثنان وثلاثون روبل 00 كوبيل) روبل.

خطة النشاط المالي والاقتصادي لعام 2012 بمبلغ التمويل من خارج الميزانية هو 2،256،300.00 (مليونان ومائتان وستة وخمسون ألفًا وثلاثمائة روبل 00 كوبيل) روبل.

خطة النشاط المالي والاقتصادي لعام 2013 بمبلغ التمويل من خارج الميزانية هو 2723208.00 (مليونان وسبعمائة وثلاثة وعشرون ألف ومائتان وثمانية روبل 00 كوبيل) روبل.

ويبين الجدول 11 أن التمويل من خارج الميزانية لمؤسسة MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" يتزايد كل عام بسبب رسوم الوالدين (يزداد عدد التلاميذ). وفي عام 2012، لوحظ أكبر مبلغ من الأموال الواردة من تقديم الخدمات التعليمية المدفوعة. تقدم MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" الخدمات على أساس الميثاق و"اللوائح المتعلقة بتقديم الخدمات التعليمية مدفوعة الأجر".

الجدول 11 - مبلغ التمويل للفترة 2011-2013، ألف روبل.

الشكل 9 – تحليل التمويل من خارج الميزانية

في عام 2011، تقبل MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" التبرعات الطوعية من الأفراد والكيانات القانونية. تم التبرع بـ 90.0 ألف روبل من الأفراد، و35.0 ألف روبل من الكيانات القانونية. يتم قبول التبرعات من الأفراد والكيانات القانونية على أساس "اللوائح المتعلقة بالأموال من خارج الميزانية".

3. وضع التوجهات لبرنامج زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة

.1 طرق زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة

ترجع الحاجة إلى تطوير برنامج لزيادة القدرة التنافسية لـ MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" إلى أهمية أهداف التطوير التعليمي وتعقيدات الوضع الاجتماعي والاقتصادي في الاتحاد الروسي.

ولذلك، فإن الهدف الاستراتيجي للبرنامج - وهو زيادة توافر التعليم الجيد الذي يلبي متطلبات التنمية الاقتصادية المبتكرة، والاحتياجات الحديثة للمجتمع وكل مواطن - لم يتغير. ومع ذلك، في ظروف عدم الاستقرار الاقتصادي، لا يتم تحديد تنفيذه من خلال دعم الموارد الخارجية لتطوير نظام التعليم، ولكن من خلال قدرة نظام التعليم على تفعيل إمكاناته الداخلية للتنمية الذاتية. ولا يمكن أن يكون عدم الاستقرار الاقتصادي سببا لرفض الانتقال إلى نموذج جديد للتعليم، يهدف إلى توفير الظروف الملائمة لتلبية احتياجات المواطنين والمجتمع وسوق العمل من التعليم الجيد.

للتواجد بنجاح في مجتمع المعلومات الحديث، حيث يلعب التقدم التكنولوجي دورا حيويا، ولخلق بيئة تؤثر بشكل إيجابي على التطور الإبداعي للفرد، من الضروري تغيير النهج المتبع في العملية التعليمية.

فيما يتعلق بتلقي التعليم على مبدأ تمويل الفرد (المال يتبع الطفل ولا يعتمد على عدد العاملين في المؤسسة التعليمية). وفي هذا الصدد، يجب أن تكون رياض الأطفال قادرة على المنافسة. وللقيام بذلك يجب على المؤسسة التعليمية أن تضع خطة عمل تهدف إلى تحقيق أهدافها.

خطة عمل لزيادة القدرة التنافسية لرياض الأطفال.

النشاط التسويقي للمدير هو إعداد الأطفال للتعليم في برامج مختلفة.

الأنشطة المبتكرة للمؤسسة - تطوير طرق فردية جديدة وأفكار تقدمية.

سياسة شؤون الموظفين لمؤسسة ما قبل المدرسة - يعمل الموظفون المحترفون فقط، وإصدار الشهادات لأعضاء هيئة التدريس، ونوع جديد من المعلمين، وتعميم الأنشطة النهائية.

الملف الشخصي للتعليم هو تعزيز التفرد لمرحلة ما قبل المدرسة.

برامج تعليمية إضافية - الموسيقى والفن والرياضة.

التعاون مع مؤسسات المدينة – الحصول على المنح.

مظهر مؤسسة ما قبل المدرسة والمنطقة المحيطة بها - التربية الجمالية والبرنامج الإعلاني.

هذا يتطلب:

توسيع مجمع الوسائل التقنية التي تمثل معلومات متعددة المكونات وبيئة تربوية (الدخل من تأجير المباني الملحقة غير المستخدمة)؛

المشاركة في برامج منح الرعاية لمؤسسات المدينة؛

توسيع قائمة الخدمات التعليمية.

وبالتالي، يمكن صياغة المشكلة التي تواجه MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" على أنها الحاجة إلى توسيع مصادر التمويل للحفاظ على المستوى المحقق من جودة التعليم والتنشئة، والديناميكيات الحالية للتنمية المبتكرة من خلال تحديث الإمكانات الداخلية للمدرسة. مؤسسة تعليمية.

وفقًا لقانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم"، يحق للمؤسسة التعليمية أن تعمل كمستأجر ومؤجر للعقار. لا يُسمح بتأجير الممتلكات المخصصة لمؤسسة تعليمية من قبل مؤسسها إلا بموافقة المؤسس وبالشروط التي تحددها الاتفاقية بين المالك والمؤسسة التعليمية أو المالك والمؤسس.

ترد التوضيحات حول مؤسسي المؤسسات التعليمية الحكومية والبلدية في مجال وزارة التعليم في روسيا في خطاب وزارة التعليم في روسيا بتاريخ 21 يناير 1994، رقم 09-م.

فيما يتعلق بالمؤسسات التعليمية ذات التبعية الفيدرالية، ينبغي الاسترشاد بمرسوم حكومة الاتحاد الروسي المؤرخ 10 فبراير 1994 رقم 96، والذي بموجبه تمتلك السلطات التنفيذية الفيدرالية والمؤسسات الحكومية الفيدرالية التابعة لها ممتلكات الدولة الفيدرالية مع الحق في الإدارة التشغيلية وليس لها الحق في التصرف في هذه الممتلكات إلا بموافقة لجنة ملكية الدولة في روسيا.

تنشأ علاقات الإيجار لمؤسسة تعليمية منذ لحظة إبرام اتفاقية بشأن توفير المباني أو المباني الفردية المخصصة لها للاستخدام المؤقت مقابل رسوم لأي كيان قانوني أو رجل أعمال دون تشكيل كيان قانوني. لا يجوز للمؤسسة التعليمية إبرام عقد إيجار إلا بموافقة مؤسسها، أي بعد الحصول على إذن خاص من مالك العقار (البند 2 من المادة 39 من قانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم"، المادة 297 من القانون المدني للاتحاد الروسي). اتفاقيات الإيجار للمباني غير السكنية للمؤسسات التعليمية هي الأساس فقط لنقل ممتلكات المؤجر للاستخدام، وليس للملكية، وليس في حق الإدارة الاقتصادية أو حق الإدارة التشغيلية للمستأجر (المادة 296 من القانون) القانون المدني للاتحاد الروسي). لا يُسمح بشراء ممتلكات مستأجرة لمؤسسة تعليمية (البند 11، المادة 39 من قانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم"؛ البند 4، المادة 27 من القانون الاتحادي "بشأن التعليم المهني العالي والدراسات العليا").

يتم تحديد إجراءات تأجير المباني وإجراءات إدارة وتقييم المباني والهياكل والمباني غير السكنية في ملكية الدولة (البلدية، وما إلى ذلك) من قبل مواضيع الاتحاد، وكذلك الحكومات المحلية (القانون الاتحادي رقم 122 لسنة 2019). 21 يوليو 1997 "بشأن حقوق تسجيل الدولة للعقارات والمعاملات معها"). تحصل المؤسسات التعليمية على الحق في استئجار العقارات عند تقديم المستندات إلى لجنة السلطات التعليمية للنظر في طلبات استئجار مباني النظام التعليمي.

في علاقات الإيجار في مجال التعليم، هناك حظر على تحديد سعر الإيجار أقل من الأسعار السائدة في المنطقة المحددة (المادة 39 من قانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم")، والمرافق (المياه والحرارة والكهرباء). (التدفئة المركزية) يدفعها المستأجر زيادة على دفعات الإيجار حسب التعريفات والأسعار والاستهلاك الفعلي المقررة.

القانون الرئيسي الذي ينظم الأنشطة الخيرية حاليًا هو القانون الاتحادي "بشأن الأنشطة الخيرية والمنظمات الخيرية" بتاريخ 11 أغسطس 1995 رقم 135-FZ. ويحدد القانون مفاهيم موضوعات الأنشطة الخيرية: المحسنون والمستفيدون، وكذلك وضع المنظمات الخيرية غير الربحية.

حتى الآن، لم يتم اعتماد أي قوانين بشأن الأعمال الخيرية في الكيانات المكونة للاتحاد، ومع ذلك، يحتوي عدد من اللوائح الداخلية على أحكام منفصلة تتعلق بمحسني الأعمال الخيرية والمستفيدين، والتي يجب أن يعرفها رئيس المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة.

يحتاج موظفو مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة إلى الدراسة بعناية ليس فقط التشريعات الفيدرالية المتعلقة بالأعمال الخيرية، ولكن أيضًا اللوائح الخاصة بموضوعهم الخاص بالاتحاد أو المدينة أو البلدة أو الجمعية البلدية، وما إلى ذلك. ومن أجل التنقل بثقة في المجال القانوني، رئيس يجب على روضة الأطفال استشارة محامٍ متخصص في مجال العلاقات القانونية الخيرية، ولا تنس أن التشريعات الحديثة تتغير بسرعة وأن المعلومات التي كانت ذات صلة قبل ستة أشهر قد لا تتوافق مع الواقع اليوم. وهذا يعني أن المشاورات مع محامي رئيس المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة يجب أن تصبح إجراءً منتظمًا.

من المستحيل التخطيط لحجم الأموال الخيرية. ويعتمد ذلك على جهود جميع المشاركين في العملية التعليمية: القوى العاملة، وأولياء الأمور، والجمهور. ومن السمات المميزة لهذا المصدر أن المتبرع، وليس المستفيد، هو الذي يحدد إجراءات استخدام الأموال، بينما تستخدم المؤسسات الدخل الناتج عن الأنشطة التجارية المستقلة حسب تقديرها الخاص.

في روسيا الحديثة، في سياق إصلاح التعليم والبحث عن طرق جديدة لتمويل المؤسسات التعليمية، يتم تشكيل الإطار التنظيمي الذي ينظم أنشطة المؤسسات التعليمية في تقديم الخدمات التعليمية المدفوعة على المستويات الفيدرالية والإقليمية والبلدية، وكذلك بشكل مباشر في المؤسسة التعليمية في شكل لوائح ميثاق ولوائح محلية. ويدخل المزيد والمزيد من اللوائح والقوانين القانونية الجديدة حيز التنفيذ، على المستويات الفيدرالية والإقليمية والمحلية. ويحدث أن هذه الوثائق متناقضة، لكنها كقاعدة عامة، تكمل وتوضح بعضها البعض.

من بين الوثائق التشريعية للاتحاد الروسي التي تنظم الأنشطة التعليمية على المستوى الاتحادي، أهمها:

دستور الاتحاد الروسي؛

القانون المدني للاتحاد الروسي؛

قانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم" ؛

القانون الاتحادي "بشأن حماية حقوق المستهلك".

الوثائق الرئيسية التي تنظم قواعد تقديم الخدمات التعليمية المدفوعة من قبل المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة هي كما يلي:

"قواعد تقديم الخدمات التعليمية مدفوعة الأجر في مجال التعليم ما قبل المدرسة."

"تعليمات بشأن الخدمات التعليمية الإضافية مدفوعة الأجر التي تقدمها المؤسسات التعليمية البلدية التابعة للدولة."

"بشأن عدم جواز تحديد رسوم للخدمات التعليمية التي تقدمها المؤسسات التعليمية الحكومية والبلدية في إطار البرامج التعليمية الأساسية."

تحدد هذه الوثائق الأساس القانوني وتنظم إجراءات تنظيم الخدمات التعليمية المدفوعة.

بعد إجراء تحليل للإطار التنظيمي المحلي، توصلت إلى استنتاج مفاده أنه من أجل تقديم خدمات تعليمية مدفوعة الأجر، فإن MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" لديها جميع الوثائق التنظيمية التي تتوافق مع تشريعات الاتحاد الروسي.

3.2 تقييم فعالية المشروع

يعد استئجار مباني مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة الطريقة الأكثر شيوعًا لجذب التمويل من خارج الميزانية، لأنه لا يتطلب أي جهد تقريبًا من المنظمين. يتم البحث عن المستأجر وإبرام عقد الإيجار مرة واحدة كل بضع سنوات وبقية الوقت لا يتطلب أي مشاركة من رئيس المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة.

لا يمكن اعتبار تأجير المباني الطريقة الأكثر نجاحًا لجذب التمويل من خارج الميزانية. بشكل عام، في رأينا، فإن هذا الاتجاه لجذب الأموال من خارج الميزانية قسري، لأنه تمت إزالة مجالات كبيرة من الاستخدام المحتمل للمؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، وسيتم إنشاء عدد من الصعوبات ذات الطبيعة المختلفة، الناشئة عن حقيقة وجود منظمات أخرى في هذه المجالات، والتسويات المالية والاقتصادية معها، وما إلى ذلك. هناك أيضًا عدد من العوامل الموضوعية التي لا تسمح لك بجعل دخلك كبيرًا "بلا حدود". بادئ ذي بدء، هذا عدد محدود من المباني الثانوية المساعدة التي لا تستخدم مباشرة في العملية التعليمية. وبالإضافة إلى ذلك، هناك "سقف" معين لأسعار الإيجار. الحالة العامة للاقتصاد مهمة أيضًا. تقلل الأزمات والركود من عدد المستأجرين وتجعلهم أقل قدرة على سداد ديونهم.

فقط السياسة المرنة لرئيس المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة هي التي ستسمح في مثل هذه الظروف بالحفاظ على الإيجار كمصدر دخل ثابت.

ومن التحليل نرى أن روضة الأطفال لا تتلقى دخلاً من استئجار المباني والهياكل والمعدات. يعد استئجار المباني طريقة بسيطة وفعالة إلى حد ما لاستخدام المساحة المخصصة لمؤسسة تعليمية للقيام بأنشطة تجارية مدرة للدخل. في ظروف الاقتصاد الانتقالي، عندما يتم إنشاء جميع أنواع الهياكل بشكل جماعي، فإن الحاجة إلى المباني المجهزة تتزايد باستمرار، مما يؤدي إلى موقف يتجاوز فيه الطلب العرض.

يفرض التشريع عددًا من المتطلبات والقيود على تلقي الدخل من خارج الميزانية من استئجار الأصول الثابتة. وبالتالي، وفقًا لأمر وزارة التعليم في الاتحاد الروسي، تم تقديم التقارير ربع السنوية من قبل المؤسسات التعليمية حول استخدام مباني المكاتب والمباني المخصصة للمؤسسة التعليمية التي لها حق الإدارة التشغيلية، وكذلك عن استلام واستخدام الأموال المخصصة لصيانة وإصلاح والمرافق للمباني والمباني ذات الصلة.

تنظم المادة من القانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن الميزانية الفيدرالية" اتجاهات إنفاق الأموال الواردة من تأجير ممتلكات المؤسسات التعليمية. يتم استخدام المبالغ المحصلة من تأجير العقارات بالكامل لسداد تكاليف توفير العملية التعليمية وتطويرها وتحسينها. على وجه الخصوص، يمكن إنفاق هذه المبالغ على أعمال الإصلاح والبناء، ودفع فواتير الخدمات، وشراء المعدات والمواد الاستهلاكية للعملية التعليمية.

من أجل تجنب الاتهامات بإساءة استخدام المباني المنقولة إلى مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة، من الأفضل استخدامها للإيجار بشكل أساسي غير مناسب وغير مطالب به في العملية التعليمية الأرضية والطابق السفلي والطوابق الفنية وجزء من المباني التي تتطلب إصلاحات كبيرة.

في روضة الأطفال، بالإضافة إلى المبنى الرئيسي، حيث يمكنك استئجار قاعة للموسيقى والرياضة بمساحة 60 مترًا مربعًا، بالإضافة إلى استوديو فني بمساحة 30 مترًا مربعًا ومكتب معالج النطق بمساحة 20 مترًا مربعًا، يوجد مبنى غسيل الملابس، يوجد في الطابق الثاني من هذا المبنى غرفة بمساحة 80 مترًا مربعًا، يمكن استخدامها لإجراء الدروس. دعونا نفكر في خيار تأجير هذه الأشياء (الجدول 12).

الجدول 12 - حساب الإيرادات من استئجار المباني

يتم احتساب مبلغ الإيجار لاستخدام المباني والمباني والمنشآت غير السكنية وفقا للصيغة (2)

أ = ب × كي (2)

حيث B = S x Kb x K1 x K2 x K3

أ- مبلغ الإيجار مقابل الانتفاع بممتلكات البلدية (باستثناء ضريبة القيمة المضافة) شهرياً.

ب - معدل الإيجار الأساسي شهريًا (فرك).

كي - معامل مع مراعاة معدل التضخم - مساحة الغرفة (م2).

كيلو بايت = 31 روبل - معدل الإيجار الأساسي لكل 1 متر مربع. م شهريا.

K1، K2، K3 - عوامل التعديل.

K1 - معامل مع مراعاة موقع الكائن:

K2 - يُؤخذ المعامل مع مراعاة درجة تحسين المبنى يساوي 1.6 (للمباني المنفصلة - 1.7) في حالة وجود (جميع) عناصر التحسين التالية:

يقع المبنى في الطابق الأول من المبنى وما فوقه،

يحتوي المبنى على جميع أنواع وسائل الراحة (الكهرباء، التدفئة، إمدادات المياه الساخنة والباردة، الصرف الصحي)،

تكون مادة جدران وأسقف الغرفة من الطوب، أو الخرسانة المسلحة، أو مختلطة (الطوب والخرسانة المسلحة).

يؤخذ يساوي 1.3 في حالة عدم وجود أحد عناصر تحسين المبنى (مبنى منفصل).

يؤخذ يساوي 1.1 في حالة عدم وجود عنصرين من عناصر تحسين المبنى (مبنى منفصل). يؤخذ يساوي 0.7 في حالة عدم وجود جميع العناصر المحددة لتحسين المبنى (مبنى منفصل)، وكذلك في الطوابق السفلية. يتم أخذها على أنها 0.4 للهياكل غير الدائمة (المؤقتة) والممرات (الشرفات) وكذلك الأماكن العامة.

تُستخدم الأموال التي تتلقاها مؤسسة تعليمية كإيجار لدعم وتطوير العملية التعليمية في هذه المؤسسة التعليمية، لأنها مصدر لتجديد أموالها من خارج الميزانية (قانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم")، الجدول 13.

الجدول 13 - توزيع الدخل من المباني المستأجرة

تبلغ الإيرادات لمدة 10 أشهر من تأجير المباني 72540.00 روبل، وهو مبلغ ليس بالقليل. ويمكن أن يعزى جزء من تكلفة المرافق من تمويل الميزانية إلى التمويل من خارج الميزانية، الأمر الذي سيؤدي إلى تحقيق وفورات في الميزانية. ويمكن أيضًا إنفاق هذه الأموال على تعزيز القاعدة المادية.

إحدى الطرق الممكنة والشائعة جدًا للتمويل من خارج الميزانية هي المشاركة في برامج المنح المقدمة من المحسنين أو الجهات الراعية. وفي كل اجتماع تقريبا لممثلي رؤساء الإدارات، يمكن للمرء أن يسمع دعوات إلى "المشاركة في برامج المنح" و"جذب التبرعات الخيرية من مؤسسات المدينة بشكل أكثر نشاطا". وهذا أمر مفهوم؛ ففي الدول الغربية، غالبًا ما تكون التبرعات الخيرية أحد المصادر الرئيسية لتمويل المؤسسة التعليمية. في روسيا ما قبل الثورة، كان تقديم المساعدة الخيرية للمدارس والمستشفيات ودور الأيتام بندًا إلزاميًا للإنفاق بالنسبة للعديد من الشركات الكبيرة.

في روسيا الحديثة، فقدت تقاليد الأعمال الخيرية والرعاية بالكامل تقريبا، وفقط في السنوات الأخيرة يمكن للمرء أن يلاحظ إحياء هذه المؤسسة العامة.

يمكن أن تكون المساعدة الخيرية لمرة واحدة أو منهجية، أو مادية أو غير ذلك. يمكن لفاعل الخير تمويل برنامج مستهدف محدد، أو التبرع أو السماح بالاستخدام المجاني (أو التفضيلي) للممتلكات، أو تقديم المساعدة مباشرة في العمل الشخصي أو الخدمات أو نقل نتائج النشاط الإبداعي الشخصي، أو تحمل تكاليف الصيانة الكاملة المجانية أو الجزئية للأعمال الخيرية الأشياء، الخ. د) أشكال المساعدة الخيرية عديدة ومتنوعة، كما أن احتياجات المؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة عديدة ومتنوعة.

ومع ذلك، قبل النظر في طرق جذب الأموال الخيرية، لا بد من تحديد المقصود بكلمات "المحسن" و"الراعي" و"المحسن". ولأغراض هذا المنشور، سنفترض أن الأعمال الخيرية هي مفهوم عام يعني التبرع الطوعي غير المهتم للأفراد والكيانات القانونية التي تحتاج إلى مساعدة مادية ومالية وتنظيمية وغيرها. وأشكال الصدقات هي الرعاية والرعاية.

تقليديا، يُفهم مفهوم "العمل الخيري" على أنه نقل غير مقصود على الإطلاق لأي موارد مالية أو أصول مادية إلى شخص أو منظمة محتاجة. عادة ما يتصرف المحسن من منطلق الرحمة ولا يهتم بحصول عمله الصالح على الدعاية. إن فاعل الخير مدفوع في المقام الأول بمشاعره ونظرته للعالم، لذا فإن العمل مع فاعل خير له تفاصيله الخاصة. لسوء الحظ، لا يزال هناك عدد قليل من رعاة الفن في روسيا. والأكثر شيوعًا هي علاقات "الرعاية".

الرعاية هي المشاركة الطوعية غير الهادفة للربح للأفراد والكيانات القانونية في الدعم المادي لأي شخص (مؤسسة) من أجل الترويج لاسمه (لقبه) أو علامته التجارية وما إلى ذلك. الراعي، على عكس فاعل الخير، يقدم المساعدة ليس فقط لـ من أجل ذلك، ولكن من أجل تكوين صورة إيجابية عن منظمة أو شخص معين. أصبحت "المسؤولية الاجتماعية للأعمال" أحد الشعارات الرئيسية اليوم. يدرك العديد من ممثلي الأعمال الروسية الحاجة إلى النشاط الاجتماعي للشركة، وتكوين رأي عام إيجابي حول الشركة كشرط ضروري للعمل العاجل. إن إظهار المسؤولية الاجتماعية والرغبة في مساعدة المحتاجين والرغبة في "المشاركة" هو الدافع الرئيسي لأنشطة الراعي. وبالنظر إلى أن مفهومي "الأعمال الخيرية" و"الرعاية" غير منفصلين في أذهان غالبية المشاركين في العلاقات المالية والاقتصادية في المجتمع الروسي الحديث، فإننا سنستخدم أيضًا هذين المصطلحين دون التمييز بينهما.

في العديد من الشركات، تعتبر الرعاية شكلاً من أشكال ترويج المبيعات. تساعد الرعاية كشكل من أشكال “العلاقات العامة” على تحقيق نتائج أكبر في زيادة حجم المبيعات بتكاليف أقل؛ هدف الرعاة هو أن يصبحوا معروفين لدى المشتري، لترسيخ صورة المتبرع في ذهنه.

كل شركة لديها ميزانية خاصة للرعاية، لذلك تحتاج فقط إلى التقديم في الوقت المناسب، وإقناع الراعي بالحاجة إلى دعم المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة والإثبات للشخص المسؤول عن توزيع الأموال أنك تستحق المساعدة. إن عدم وجود دعاية حول التبرع المكتمل لا يمكن أن يخيب آمال الراعي فحسب، بل يصبح أيضًا عائقًا أمام إقامة علاقات أخرى معه.

هناك الكثير من الشركات الكبيرة في منطقتنا والعديد منهم سعداء بتقديم هذه المساعدة. على سبيل المثال، خصصت شركة Lukoil LLC في عام 2011 منحة قدرها 1500.00 ألف روبل. لتجديد الملاعب . تقدم UMMC المساعدة في عقد المتدربين وشراء الهدايا للعائلات الكبيرة وذات الدخل المنخفض.

بطبيعة الحال، وفقا لقانون الاتحاد الروسي "الأنشطة الخيرية والمنظمات الخيرية"، فإن نكران الذات هو سمة إلزامية للعلاقات الخيرية، ولا يمكن لأحد أن يلزم رئيس المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة الذي تلقى مساهمة خيرية بـ "الشكر". "المتبرع له بأي شكل من الأشكال. ومع ذلك، فإن هذا لا يعني على الإطلاق حظرًا على التعبير عن الامتنان من جانب أولئك الذين يتلقون المساعدة الخيرية، والذي بدوره يمكن التعبير عنه علنًا، بما في ذلك من خلال وسائل الإعلام. إنها القدرة على شكر أحد الرعاة لمشاركته في مشروع خيري يميز قادة المؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة، الذين نجحوا في جذب كميات كبيرة من الرعاية.

لا يمكن تخطيط وحساب مبلغ المنح المقدمة من الرعاية أو المساعدة الخيرية، ويتم إنفاق المساهمات النقدية الواردة من الأغراض الخيرية وفقًا للغرض المحدد.

الخدمات التعليمية المدفوعة هي خدمات إضافية تقدمها مؤسسة تعليمية لبرامج تعليمية إضافية على حساب أموال من خارج الميزانية. ولا يمكن تقديم خدمات تعليمية إضافية مدفوعة الأجر في المقابل وفي إطار الأنشطة التعليمية الرئيسية الممولة من الميزانية المقابلة. في عملية تقديم الخدمات التعليمية، يتم استخدام المعلمين المؤهلين تأهيلا عاليا بأكبر قدر ممكن من الكفاءة والفعالية. ولا يخضع الدخل المتأتي من الخدمات التعليمية للضرائب على القيمة المضافة وعلى الأرباح عند إعادة استثمارها، كما أنه معفى من عدد من الضرائب الأخرى، أي أنه يحصل على أقصى قدر من الفوائد.

يحق للمؤسسة التعليمية جذب موارد مالية إضافية من خلال تقديم خدمات إضافية مدفوعة الأجر (القانون الاتحادي "بشأن التعليم"). تتوافق الخدمات التعليمية المدفوعة الأجر مع مهمة المؤسسة التعليمية، لأنها تمثل نشاطها الرئيسي. إنها أكثر ربحية ومربحة، لأنها لا تتطلب تكاليف تدريب المعلمين وإنشاء قاعدة مادية جديدة. اليوم، يعد تقديم الخدمات المدفوعة إحدى الطرق الأكثر شعبية للمؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة لكسب المال. ومع ذلك، على الرغم من حقيقة أنه ربما لا يوجد اليوم روضة أطفال واحدة لا تقدم للآباء أي خدمات مدفوعة الأجر، فمن الممكن زيادة فعالية هذا النوع من النشاط التعليمي بشكل كبير.

يتيح لك تنظيم خدمات إضافية في مؤسسة ما قبل المدرسة ما يلي:

توسيع الفرص التعليمية للطفل؛

الحصول على دخل إضافي؛

توفير تغطية جزئية لتكاليف المرافق؛

خلق فرص عمل إضافية؛

زيادة هيبة مؤسسة ما قبل المدرسة.

نظام الخدمات التعليمية الإضافية المدفوعة مخصص لما يلي:

ضمان سلامة واكتمال تنفيذ البرامج التعليمية؛

تلبية الاحتياجات التعليمية للطلاب وأولياء أمورهم وغيرهم من المواطنين والمنظمات؛

الحماية الاجتماعية لموظفي MBDOU من خلال تزويدهم بمصدر إضافي لتجديد ميزانيتهم ​​وزيادة مستوى ثقافتهم المهنية ومهاراتهم التربوية في الندوات والدورات مدفوعة الأجر؛

تغطية العجز في تمويل الميزانية لأنشطة MBDOU؛

تحسين القاعدة التعليمية والمادية لـ MBDOU.

يُقترح تقديم خدمات تعليمية مدفوعة الأجر تناسب ميزانية العميل بشكل أفضل. لبدء هذا النشاط، من الضروري تطوير خطة عمل.

خصوصية الخدمات التعليمية التي تقدمها مؤسسة ما قبل المدرسة هي أن عميلها ليس الطالب نفسه، بل والديه وأقاربه.

وفقًا لأبحاث التسويق التي تم إجراؤها، يُقترح تنفيذ الأنشطة التالية على أساس مدفوع الأجر:

مجموعات رعاية الأطفال في عطلات نهاية الأسبوع.

في المرحلة الأولى من تقديم الخدمات التعليمية المدفوعة، يُقترح عدم فصلها إلى هيكل تجاري منفصل، ولكن تقديم خدمات تعليمية إضافية مدفوعة الأجر في إطار برنامج التعليم الإضافي.

وبما أن الخدمات المقدمة ذات طبيعة تعليمية، فإن تقديمها يتطلب مشاركة أعضاء هيئة التدريس، الذين سيكونون موظفين بدوام كامل في MBDOU.

سيتم تقديم الخدمات المدفوعة بشكل أساسي من قبل المتخصصين الضيقين - المعلمين. أيضًا، لتنظيم خدمات تعليمية إضافية مدفوعة الأجر، من الضروري مشاركة الموظفين الإداريين والاقتصاديين (الرئيس، الممرضة، المعلمين المبتدئين، عمال النظافة).

شكل ملكية MBDOU هو ملكية بلدية، لذلك، لتنظيم الأنشطة التعليمية المدفوعة، من الممكن استخدام ملكية MBDOU، وسداد النفقات التي تكبدتها MBDOU بالطريقة المحددة. وفي غضون عام واحد من التشغيل، ستكتسب الخدمات سمعة طيبة.

المبادئ التي تحدد تكنولوجيا أنشطة المؤسسة:

تركيز موارد المؤسسة على الخدمات التعليمية التي يحتاجها المستهلكون فعلاً في قطاعات السوق التي تختارها المؤسسة؛

فهم جودة الخدمات التعليمية كمقياس لتلبية الحاجة إليها. ولذلك، فإن الخدمات التعليمية غير الضرورية لا يمكن أن تكون ذات جودة عالية؛

تفضيل الأساليب غير التفاعلية، ولكنها تنبؤية وتشكل الطلب بشكل فعال؛

الهيمنة على السوق على المدى الطويل، مع التركيز على المجالات الحاسمة؛

استمرارية جمع ومعالجة المعلومات حول ظروف السوق وردود أفعاله؛

استخدام الخيارات المختلفة للتنبؤات والتقديرات والقرارات.

تعد مجموعات عطلة نهاية الأسبوع نوعًا جديدًا إلى حد ما من الخدمات التعليمية المدفوعة مع فرص كبيرة لمزيد من التطوير. لا يوجد بائعون في سوق الخدمات التعليمية يقدمون خدمة مماثلة، لذلك من الضروري احتلال هذا "المكانة" في هذا المجال من الخدمات التعليمية الإضافية المدفوعة.

بناءً على نتائج البحث، واستطلاع رأي أولياء أمور MBDOU واستقصاء أولياء الأمور من المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة الأخرى، يُقترح تنظيم 3 مجموعات نهاية الأسبوع بسعة مقبولة تصل إلى 25 شخصًا؛ في المجموع، سوف MBDOU تكون قادرة على استيعاب 70 طفلا يوميا.

يتم تقديم قائمة الخدمات التالية:

توفير المعدات والمباني الموجودة لتنظيم أوقات فراغ الأطفال؛

تنظيم وجبتين في اليوم؛

توفير الظروف الملائمة للاسترخاء للأطفال بما يتناسب مع خصائصهم الفسيولوجية.

سيتم تنظيم عمل مجموعات نهاية الأسبوع على النحو التالي:

ساعات العمل من الساعة 8 صباحاً حتى الساعة 4 مساءً، ويمكن تغيير ساعات العمل بناء على إقتراحات أولياء الأمور.

سيتم مراعاة الروتين اليومي المعتاد للأطفال (أوقات تناول الطعام، المشي، النوم)؛

سيتم تشكيل مجموعات من الأطفال حسب عمر الأطفال أو رغبات الوالدين؛

خلال النهار، سيتم توفير وجبتين كاملتين للأطفال يوميًا، لذا يجب على الوالدين تقديم طلب في اليوم السابق لرغبتهما في إرسال طفلهما إلى مجموعة عطلة نهاية الأسبوع.

لتنظيم مجموعات نهاية الأسبوع، سيتم استخدام مباني المجموعات الإعدادية والعليا والمتوسطة.

يتطلب تنظيم مجموعات نهاية الأسبوع مشاركة عدد كبير من موظفي MBDOU، مما يزيد بشكل طبيعي من تكاليف العمالة.

المسؤوليات الوظيفية للمعلم: تخطيط وتنظيم الأنشطة الحياتية للأطفال، وإجراء الأنشطة التي تعزز نموهم النفسي والجسدي، وتنظيم الروتين اليومي للأطفال مع مراعاة عمر الأطفال، وأعمال الرعاية الذاتية، وتوفير الرعاية الصحية للأطفال الصغار. يتحمل المسؤولية الشخصية عن حماية حياة وصحة الأطفال.

سيعمل مدرسان مبتدئان في ثلاث مجموعات. المسؤوليات الوظيفية للمعلم المبتدئ: ضمان الحالة الصحية للمباني والمعدات والمخزون: حماية وتعزيز صحة الأطفال والإشراف عليهم ورعايتهم ومرافقتهم في المشي وارتداء الملابس وخلع ملابسهم وإطعامهم ووضع الأطفال في الفراش تحت التوجيه المعلم، تغيير الكتان والملابس وغسل وتنظيف الأطباق والمباني واستلام وتسليم الطعام من وحدة تقديم الطعام إلى المجموعة.

- سيتم إشراك طاهٍ ذو خبرة كافية في تنظيم وجبات الأطفال في إعداد الطعام. المسؤوليات الوظيفية للطاهي: إعداد الأطباق للأطفال من مختلف الأعمار، وتقسيم الأطباق وتوزيعها وفقًا لمعايير العمر، وضمان ظروف صحية عالية الجودة للمباني والمعدات والمخزون. أيضًا، من أجل عمل مجموعات نهاية الأسبوع، من الضروري مشاركة الموظفين التاليين:

ممرضة تقوم، وفقًا لطلبات الوالدين، بحساب القائمة والإمدادات الغذائية بناءً على عدد الأطفال.

صاحب المتجر الذي يصدر المنتجات الغذائية من المستودع، ويضع بيانات معيبة، ويعمل على شطب المنتجات؛

عامل غسيل الملابس (غسل وتجفيف وكي ملابس العمل والمواد الصناعية الأخرى: المناشف والستائر وأغطية السرير وما إلى ذلك - يدويًا وبالآلة).

حساب تكلفة الخدمة التعليمية المدفوعة "مجموعة نهاية الأسبوع" موضح في الجدول 14. يتم تحديد رواتب الموظفين الرئيسيين على النحو التالي. يتم تحديد الأجور للعمل طوال فترة الوردية بأكملها.

الجدول 14 - حساب التكلفة لمجموعة عطلة نهاية الأسبوع

يتم دفع أجور المعلمين بمعدل 500 روبل. لكل مدة الدوام. في المجموع، يشارك ثلاثة معلمين، وستكون تكاليف العمالة: 3 * 500 = 1500 روبل.

مكافأة المعلمين المبتدئين - 300 روبل. لكل وردية عدد العمال - 2 شخص. مصاريف أجور المعلمين المبتدئين: 2*300 = 600 روبل.

راتب الشيف 300 روبل وعدد الموظفين 1.

إجمالي مصاريف مكافآت الموظفين الرئيسيين:

600+300 = 2400 فرك.

مدفوعات إضافية لدعم العمال لأداء واجبات إضافية:

عامل طبي (10٪ من الراتب) - 202.95 روبل؛

أمين مخزن (10٪ من الراتب) - 158.85 روبل؛

عامل غسيل الملابس (12٪ من الراتب) - 168.48 روبل؛

أمين الصندوق (10٪ من الراتب) - 158.85 روبل.

إجمالي المدفوعات الإضافية: 202.95+158.85 + 168.48+ 158.85=689.13 روبل. في يوم.

إجمالي تكاليف العمالة: 2400.0+689.13=3189.13 فرك.

الاستحقاق لصندوق الأجور (26.2٪) - 809.35 روبل،

بما في ذلك الضريبة الاجتماعية الموحدة (26.0%) - 802.97 روبل،

لصندوق التأمين الاجتماعي (0.2٪) - 6.38 روبل.

يتم تحديد مصروفات شراء المنتجات الغذائية على النحو التالي. اعتبارًا من عام 2013، بلغت تكلفة يوم واحد من الطعام مع 3 وجبات يوميًا في MBDOU 62.50 روبل.

في المجموع، سيحصل 70 طفلاً على الطعام يوميًا، وبالتالي ستكون تكلفة الطعام: 62.5 * 70 = 4375.00 روبل.

يتم تحديد تكاليف شراء وإنتاج النشرات بهذه الطريقة. من أجل تنويع وقت فراغ الأطفال، من الضروري الحصول على مواد إبداعية (الغراء، الورق، البلاستيسين، أقلام الرصاص). يتم تحديد النفقات لهذه الأغراض بمبلغ 5 روبل. يوميًا للشخص الواحد (على أساس النفقات الفعلية للعام السابق).

إجمالي النفقات: 5.00 * 70 = 350 فرك.

يتم تحديد تكاليف المرافق بناءً على بنود التكلفة التالية.

الدفع مقابل الطاقة الحرارية.

مساحة الخلايا الجماعية بما فيها غرف النوم وغرف تبديل الملابس ودورات المياه 86.4 متر مربع. م، مساحة ثلاث مجموعات - 86.4 * 3 = 259.2 متر مربع؛ وضع البقاء - 8 ساعات.

تكلفة الطاقة الحرارية:

0019 جيجا كالوري/متر مربع في الساعة * 259.2 * 274.25 * 8 = 1080.50 فرك.

الدفع للكهرباء.

عدد المصابيح - 42؛ قوة المصباح - 60 واط؛ السعر 1 كيلو واط - 1.96 فرك.

تكلفة الكهرباء: 42*60*8*1.96/1000 = 39.51 فرك.

إمدادات المياه.

معدل المياه لكل طفل في كل وردية هو 0.075 متر مكعب؛ عدد الأطفال - 70؛ الاحتياجات المائية اليومية: 0.075*70 = 5.25 متر مكعب.

معدل المياه لكل موظف هو 0.02 متر مكعب؛ عدد الموظفين - 6؛ متطلبات المياه للموظفين: 0.02*6 = 0.12 متر مكعب.

إجمالي الاحتياجات المائية: 5.25+0.12 = 5.37 متر مكعب؛ سعر 1 متر مكعب الماء - 5.57 فرك.

تكلفة المياه المستهلكة يوميا هي 5.37 * 5.57 = 29.91 روبل.

عدد المصارف = كمية المياه = 5.37 متر مكعب؛ سعر 1 متر مكعب المخزون - 5 فرك.

تكلفة المخزون: 5.37 * 5 = 26.85 روبل.

الإجمالي لبند "دفع المرافق":

05 + 39.51 + 40.65 = 1160.21 فرك.

إجمالي النفقات: 9883.69 فرك.

تكلفة يوم واحد لإبقاء الطفل في مجموعة عطلة نهاية الأسبوع: 9883.69/70 = 141.20 روبل.

ويقترح عند تقديم هذا النوع من الخدمة استخدام أسلوب "التكاليف الكاملة" وتحديد معدل ربح قدره 20% لكل خدمة.

يرد حساب مبلغ الدفع لزيارة مجموعة عطلة نهاية الأسبوع في الجدول 15.

الجدول 15 - حساب مبلغ الدفع لزيارة مجموعة عطلة نهاية الأسبوع

اسم المؤشر
المصروفات المباشرة
تكاليف العمالة للموظفين الرئيسيين
استحقاقات الرواتب
مصاريف الطعام
تكاليف المواد
إجمالي التكاليف المباشرة
التكاليف غير المباشرة
التكلفة الإجمالية للخدمات
الربح المخطط 20%
التكلفة الإجمالية للخدمات

سعر الخدمة يوميا لطفل واحد: 11740.43 /70 = 167.72 روبل.

نحن نقبل سعر الخدمة يوميًا بمبلغ 170 روبل. في يوم.

KD/d = KR/C- (PR/KD) (3)

حيث KD/d هو عدد الأطفال في اليوم؛

KR - التكاليف غير المباشرة؛

العلاقات العامة - التكاليف المباشرة؛

دينار كويتي - عدد الأطفال.

الخلاصة: من أجل تغطية جميع التكاليف المتكبدة يوميا، من الضروري تقديم هذه الخدمة إلى 50 عميلا، بعد هذا الحد ستتمكن المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة من تحقيق الربح.

يتم تحديد النتائج المالية من تقديم الخدمات المدفوعة على النحو التالي. ويبين الجدول 16 تقديرات الإيرادات والمصروفات لعام 2014.

الجدول 16 – الإيرادات والمصروفات المقدرة لعام 2014

اسم المؤشر
إجمالي الدخل، بما في ذلك:
إجمالي النفقات، بما في ذلك:
مرتب
استحقاقات الأجور
طعام
دفع خدمات المرافق
- نفقات دعم العملية التعليمية

يتم تعريف الربح (الخسارة) من بيع الأعمال والخدمات والسلع على أنه الفرق بين عائدات بيع المنتجات (الأعمال والخدمات) بالأسعار الجارية دون ضريبة القيمة المضافة وتكاليف إنتاجها وبيعها. سيصل الربح من تنظيم الخدمات التعليمية المدفوعة لعام 2014 إلى 99.5 ألف روبل.

بالنظر إلى نقص التمويل من الميزانية، وانخفاض مستوى الأجور، سيتم استخدام الأرباح المستلمة لتحسين العملية التعليمية، وإصلاح المعدات، وتحديث القاعدة المادية والتقنية، وتشجيع الموظفين، أي. سيتم إعادة استثمار الدخل في العملية التعليمية.

ينشئ قانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم" نظامًا خاصًا لفرض الضرائب على المؤسسات التعليمية، والذي يتمثل في حقيقة أن الدخل المستلم من أنشطة ريادة الأعمال المنصوص عليها في الميثاق ولا يتم إعادة استثماره مباشرة في المؤسسة التعليمية و (أو) لصالح الاحتياجات الفورية للتوفير والتطوير والتحسين تخضع لضرائب العملية التعليمية. الدخل المستلم من الأنشطة التجارية والمعاد استثماره في العملية التعليمية معفى من جميع أنواع الضرائب، بما في ذلك مدفوعات الأراضي.

والشرط الضروري والكافي لاستخدام هذه المنفعة هو أن يكون لدى المكلف ترخيص، إذ بهذه الحقيقة يربط القانون نشوء الحق بالمنفعة. تنطبق أحكام قانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم" بشكل مباشر ولا يلزم تأكيد المزايا التي يحددها التشريع الضريبي.

وفقًا للوائح المعتمدة بشأن إنفاق الأموال من خارج الميزانية الواردة من تقديم الخدمات التعليمية الإضافية المدفوعة، يتم احتسابها بنسبة 100٪ ويتم توزيعها على النحو التالي:

شراء الوسائل التعليمية - 30%؛

مكافآت للموظفين لهذا الربع - 40٪؛

الاستحواذ على الأصول الثابتة - 20%؛

مصاريف الإصلاحات الحالية وصيانة المباني - 10٪.

ويرد في الجدول 17 تقديرات تكلفة الأموال من خارج الميزانية لعام 2014.

الجدول 17 - تقديرات تكلفة الأموال من خارج الميزانية لعام 2014

يشير تقدير التكلفة المقدم أعلاه، والذي تم تجميعه على أساس الحكم "بشأن إنفاق الأموال من خارج الميزانية"، إلى أنه سيتم إعادة استثمار جميع الأرباح المستلمة في احتياجات المؤسسة، لتحسين القاعدة المادية والتقنية، وجزء من سيتم استخدام الأموال لتشجيع الموظفين لغرض حمايتهم الاجتماعية. لن يكون لدى MBDOU رصيد نقدي، وبالتالي فهي ليست دافعًا لضريبة الدخل.

في أيامنا هذه، يعد التعليم أحد القطاعات القليلة، وربما الوحيدة في الاقتصاد الوطني، التي حافظت على نزاهتها. ولكن في الوقت نفسه، تم استنفاد مواردها الداخلية عمليا. إذا لم نقم بتجديدها، فقد يتوقف التعليم عن الوجود كنظام تطوير ذاتي. قد نفقد إلى الأبد إمكاناتنا البشرية وقاعدتنا المادية والتطورات الإيجابية العديدة التي ظهرت خلال السنوات القليلة الماضية في ظروف البحث الإبداعي المجاني.

المشاكل الرئيسية في عمل مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة هي:

عدم كفاية التمويل للمؤسسة؛

آليات متخلفة لجذب الأموال من خارج الميزانية.

يتيح توفير الخدمات التعليمية المدفوعة للمنظمة إدارة الأموال المكتسبة بشكل كامل. تعد الخدمات التعليمية المدفوعة جزءًا لا يتجزأ من الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة التعليمية وينظمها قانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم" وميثاق المؤسسة بالإضافة إلى الإطار القانوني الذي ينظم أنشطة الكيانات الاقتصادية.

خاتمة

في عملية استكمال الأطروحة، تم النظر في القضايا الرئيسية التالية - تمت دراسة الأسس النظرية للقدرة التنافسية، وتم إجراء تحليل مالي واقتصادي لأنشطة MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny"، وتم تطوير برنامج لزيادة القدرة التنافسية لهذه المؤسسة.

في الجزء النظري من الأطروحة، يتم النظر في المناهج المختلفة لتعريف "القدرة التنافسية"، والعوامل المؤثرة على القدرة التنافسية للمؤسسة، ويتم دراسة المناهج وطرق تحليل القدرة التنافسية.

في الجزء التحليلي من الأطروحة، تم إجراء تحليل مالي واقتصادي لأنشطة MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny"، وتحليل حالة وديناميكيات البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة، وتحليل و تقييم القدرة التنافسية وتحليل SWOT.

كشف تحليل لأنشطة MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" للعام 2011-2013 بناءً على الوثائق ما يلي:

ومن حيث جودة الخدمات المقدمة فلا تتخلف المؤسسة عن منافسيها؛

تحتاج المؤسسة إلى جذب مصادر تمويل إضافية من شأنها أن تساعد في تعزيز القاعدة المادية للمؤسسة والضمان الاجتماعي للمؤسسة؛

مع إدخال الخدمات المدفوعة، سيكون من الممكن للقوى العاملة في المؤسسة زيادة الأجور وتلقي الأموال لتعزيز القاعدة المادية للمؤسسة؛

تشير نتيجة التقييم إلى أن MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" لديها احتياطيات كبيرة لزيادة القدرة التنافسية في جميع المجالات.

وبناء على التحليل تم تحديد القدرات المحتملة للمؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، والتي يمكن استخدامها كاستراتيجية تطويرية للمؤسسة.

بعد ذلك، من بين مجموعة واسعة من مجالات النشاط المحتملة، تم اختيار المجالات الرئيسية الواعدة، وتم تطوير كل منها بمزيد من التفصيل، وتم التوصل إلى استنتاج نهائي حول جدوى النشاط الجديد.

أظهر تحليل تنفيذ تقديرات تكلفة المؤسسة أن المؤسسة بحاجة إلى جذب مصادر تمويل جديدة من شأنها أن تساعد في تعزيز القاعدة المادية للمؤسسة والضمان الاجتماعي للمؤسسة.

لا يمكن للأموال الممولة من الميزانية ضمان الأداء الطبيعي للمؤسسة. يتم تحديد المبالغ المخصصة لمخصصات ميزانية MBDOU على أساس المعايير المعتمدة، والتي يمكن أن توفر حوالي 60٪ من التكاليف الحقيقية للمؤسسة. ويفترض إجراء التمويل المعمول به التمويل الكامل للمواد المحمية فقط: الأجور مع المساهمات في الأموال من خارج الميزانية، وتكاليف المرافق وتكاليف الغذاء، مع تغطية معظم تكاليف الغذاء من راتب الوالدين. يجب أن يغطي مبلغ الرسوم الوالدية 20% من احتياجات المؤسسة. يتم تخصيص الأموال لتمويل بنود أخرى بمبلغ محدود للغاية.

في جزء المشروع من الأطروحة، تم تطوير برنامج لزيادة القدرة التنافسية لـ MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny"، والذي يتضمن أنشطة مثل توسيع مصادر التمويل من خارج الميزانية.

في ظل ظروف عدم كفاية التمويل، تواصل مؤسسة ما قبل المدرسة إجراء العملية التعليمية بالكامل وتزويد الأطفال بنظام غذائي متوازن. في مثل هذه الظروف، يستمر المعلمون في تحسين مستواهم المهني، وتحسين مهاراتهم، بينما يحصلون على راتب صغير وهم في وضع مالي صعب.

عند تقديم الخدمات المدفوعة، كانت المهمة الرئيسية هي ما يلي: تمكين القوى العاملة في المؤسسة من زيادة الأجور والحصول على الأموال لتعزيز القاعدة المادية.

يمكن أن يكون الأساس المنطقي المطور بمثابة دليل لبدء تقديم الخدمات التعليمية الإضافية المدفوعة من قبل مؤسسات ما قبل المدرسة.

نتيجة لتنفيذ البرنامج المقترح في مبدو “روضة الأطفال رقم 48 الأرنب المشمس”:

ستؤدي التدابير الرامية إلى توسيع وتحديث قائمة الخدمات التعليمية إلى جذب مستهلكين جدد؛

سيوفر الدخل الناتج عن تأجير المباني الملحقة غير المستخدمة ربحًا سيتم استخدامه لتحسين العملية التعليمية.

ستوفر المشاركة في برامج منح الرعاية لمؤسسات المدينة فرصة لتعزيز القاعدة المادية والتقنية للمؤسسة (إصلاح المعدات، وتجديد الأصول الثابتة).

إن التغييرات في المجال الاقتصادي وتنفيذ المبادئ الجديدة للتخطيط وتشكيل ميزانية الدولة لها تأثير مباشر على قطاع التعليم وتفتح فرصًا جديدة لمزيد من التطوير.

وبناء على نتائج حسابات المؤشرات المالية والاقتصادية يتضح أن المشروع فعال.

وبالتالي، وفقا للحسابات، أثناء تنفيذ الأنشطة المقترحة، فإن MBDOU "روضة الأطفال رقم 48 Sunny Bunny" ستزيد بشكل كبير من قدرتها التنافسية.

قائمة المصادر المستخدمة

2. ألكسيفا م.م. تخطيط أنشطة الشركة / م.م. ألكسيفا - م.: المالية والإحصاء، 2010. 245 ص.

3. أنيسيموفا إم إيه، أنيسيموف إيه في. تقييم البيئة التنافسية في السوق المالية (نظرية وممارسة تنظيم مكافحة الاحتكار: كتاب مدرسي. - إيكاترينبرج: دار النشر التابعة للمؤسسة التعليمية الحكومية للتعليم المهني العالي "أستاذ الدولة الروسية - الجامعة التربوية" ، 2011. 69 ص.

آن إكس. التسويق: كتاب مدرسي للجامعات / X. Ann، G. L. Bagiev، V. M. Tarasovich. - الطبعة الثالثة. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2010. 736 ص.

Anuriev V. أبحاث التسويق للسوق الاستهلاكية: كتاب مدرسي / V. Anuriev، I. Muromkina، U. Evtushenko. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2011. 270 ص.

أستاخوف ك.ن. ابتكارات المؤسسات الصناعية ونموها الاقتصادي // خبير اقتصادي، 2011، العدد 6. ص39-42

باكانوف م. نظرية التحليل الاقتصادي: كتاب مدرسي للجامعات / M. I. Bakanov، A. D. Sheremet. - م: المالية والإحصاء، 2012. ص 432.

بارينوف ف. اقتصاديات الشركة: التخطيط الاستراتيجي / ف.أ. بارينوف - م: كنورس، 2010. 240 ص.

باريشيف أ.ف. تسويق / أ.ف. باريشيف - م: مركز النشر "الأكاديمية"، 2012. 208 ص.

Belyaev V. I. التسويق: أساسيات النظرية والتطبيق: كتاب مدرسي للجامعات / V. I. Belyaev. - م: نوروس، 2010. 672 ص.

بيلييفسكي إ.ك. بحوث التسويق: المعلومات والتحليل والتوقعات / إ.ك. بيلييفسكي - م: المالية والإحصاء، 2010. 320 ص.

12. بيلي م. خدمات الإنترنت المجانية كوسيلة لزيادة القدرة التنافسية لوسائل الإعلام عبر الإنترنت // التسويق في روسيا والخارج، 2012. - رقم 1. ص72-74. -(التسويق عبر الانترنت).ص25-30

Belousov V. L. تقييم القدرة التنافسية للشركة "// التسويق في روسيا والخارج، 2010. رقم 6. ص 109-119.

14. Vasilyeva G. A. التسويق: كتاب مدرسي للجامعات / G. A. Vasilyeva. - م: الوحدة-دانا، 2011. 208 ص.

15. ي. ويسيما هانز الإدارة الإستراتيجية / هانز ويسيما - م: Finpress، 2010. 272 ​​​​ص.

فلاسوفا إي.إي.، موكرونوسوف إيه.جي. إدارة القدرة التنافسية للعلامة التجارية. ايكاترينبرج: دار النشر التابعة لجامعة البروفيسور التربوية الحكومية الروسية. الجامعة، 2005. - 91 ص.

17. جرادوبويف ك.ر. الخدمات اللوجستية كعامل في زيادة القدرة التنافسية للشركة // الرجل والعمل، 2012. رقم 5. ص94-100.

جوركوف آي بي الهندسة الإستراتيجية لشركة تنافسية // EKO ، 2010. رقم 5. ص 100-116.

19. جوريميكين ف. استراتيجية تطوير المؤسسات: كتاب مدرسي للجامعات / V. A. Goremykin، N. V. Nesterova. - م: داشكوف وك، 2011. 594 ص.

20. 15. Golubkov E. P. بحوث التسويق: النظرية والممارسة والمنهجية: كتاب مدرسي للجامعات / E. P. Golubkov. - م: فينبريس، 2012. 426 ص.

21. Golubkov E. P. أساسيات التسويق: كتاب مدرسي للجامعات / E. P. Golubkov، M.: المالية والإحصاء، 2013. 521 ص.

22. معرف جريبوف. اقتصاديات المشاريع: كتاب مدرسي للجامعات / آي.د.غريبوف ، ف.ب. جروزينوف.- م.: المالية والإحصاء، 2013. 534 ص.

جوساروف ف.م. الإحصائيات: كتاب مدرسي للجامعات / V.M. جوساروف. - م: المالية والإحصاء، 2011. ص 456.

دراشيفا إل. الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات / إل. دراشيفا، إل. يوليكوف. - م: رشفرا-م، 2012. 288 ص.

إليسيفا الثاني النظرية العامة للإحصاء: كتاب مدرسي للجامعات / II. إليسيفا، م. يوزباشيف. - م: المالية والإحصاء، 2002. ص312.

في زايتسيف إل جي. الإدارة الإستراتيجية / زايتسيف إل جي، إم آي سوكولوفا. - م: خبير اقتصادي، 2012. 416 ص.

الأسنان أ.ت. الإدارة الإستراتيجية / أ.ت. زوب - م.: آسبكت برس، 2012. 415 ص.

28. Kryuchkova P. D. نظام التنظيم الفني في روسيا: التأثير المحتمل والمتوقع على المنافسة // أسئلة الاقتصاد. 2010. رقم 11. ص 110-123.

Korotkoe A. V. أبحاث التسويق: كتاب مدرسي للجامعات / A. V. Korotkoe. - م: الوحدة-دانا، 2010. 304 ص.

30. لاتفولين ج.ر. نظرية التنظيم: كتاب مدرسي للجامعات / ج.ر. لاتفولين، A. V. رايشينكو. - SPB: بيتر. 2012. 432 ص.

مالهورتا ك. أبحاث التسويق: كتاب مدرسي للجامعات / مالهورتا ك.، نيريش م.: دار ويليامز للنشر. 2012. 375 ص.

ماسلينشينكوف يو إس. الإدارة الإستراتيجية وإدارة الأزمات للشركة / Yu.S. ماسلينشينكوف، يو.بي. ترونين. - م: داشكوف وك، 2011. 884 ص.

33. مولشانوف ن.ن. طريقة تقييم القدرة التنافسية للابتكارات // الابتكارات، 2013 رقم 6.S. 30-36.

Matantsev A. N. استراتيجية وتكتيكات وممارسة التسويق: دليل تعليمي وعملي. أ.ن.ماتانتسيف. - م: 2013. 267 ص.

35. بوبوف إي.في. تخطيط أبحاث التسويق في المؤسسة: كتاب مدرسي للجامعات / E.V. بوبوف. م.: إنفرا-م، 2012. 259 ص.

بورشنيفا إيه جي. إدارة المنظمة: كتاب مدرسي للجامعات / أ.ج. بورشنيفا ، ز.ب. روميانتسيفا. - م. إنفرا-م، 2010. 716 ص.

37. بوجودينا ج.أ. ما الذي يحدد، من وجهة نظر المدير، القدرة التنافسية للشركة // الرجل والعمل، 2012. ن 11. ص 62-65.

إدارة الإنتاج: كتاب مدرسي / إد. إس.دي. إيلينكوفا. - م: وحدة دانا، 2011. 583 ص.

39. Prykina L. V. التحليل الاقتصادي للمؤسسة: كتاب مدرسي للجامعات / L. V. Prykina. - م: الوحدة-دانا، 2011. 360 ص.

40. رومانوف أ.ب. التسويق: كتاب مدرسي للجامعات / A. N. Romanova A. N. Korlyugov، Yu. كراسيلنيكوف. - م: الوحدة، 2010. 328 ص.

41. روتكاوسكاس تي كيه، زوروخين جي. اقتصاديات المؤسسات: كتاب مدرسي. / روتكاوسكاس تي كيه، زوروخين جي. يكاترينبرج: دار النشر التابعة للمؤسسة التعليمية الحكومية للتعليم المهني العالي “Ros.gos.prof.-ped. الجامعة"، 2011. 216 ص.

42. سافتشينكو ن.ل. الإدارة: ملاحظات المحاضرة / ن.ل. سافتشينكو - فيرخنيايا بيشما، 2010. 87 ص.

43. سازينا م.أ. النظرية الاقتصادية / ماجستير سازينا، ج.ج. تشيبريكوف. - م: نورم، 2011. 446 ص.

Sivkova A. I. ورشة عمل حول تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية: كتاب مدرسي للجامعات / A. I. Sivkova، E. K. Fradkina. - روستوف على نهر الدون: "فينيكس"، 2013. 448 ص.

تيتوفا إن.إي.، كوزاييف يو.بي. التسويق: كتاب مدرسي لطلاب مؤسسات التعليم العالي. / لا. تيتوفا، يو.بي. كوزيف. - م: مركز النشر الإنساني فلادوس، 2013. 248 ص.

توكاريف ب. بحوث التسويق: كتاب مدرسي للجامعات / ب. توكاريف. أ.م: إيكونوميست، 2010. 620 ص.

تشويفا إل.إن. اقتصاديات الشركة: كتاب مدرسي لطلاب الجامعة/-الطبعة الثانية. م: ITK "داشكوف وك"، 2010. 380 ص.

فاتخوتدينوف ر. تنظيم الإنتاج / ر.أ. فاتخوتدينوف - م: INFRA-M، 2013. 672 ص.

فاتخوتدينوف ر. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي لطلاب مؤسسات التعليم العالي. / ر.أ. فاتخوتدينوف - م: CJSC "كلية إدارة الأعمال "Intel-Sintez". 2012. 195 ص.

هيرشجن إكس. التسويق: أسس النجاح المهني: كتاب مدرسي للجامعات / إكس هيرشجن. - م: إنفرا-م 2010. 398 ص.

خروتسكي ف. التسويق الحديث: كتاب مرجعي عن أبحاث السوق كتاب مدرسي لطلاب مؤسسات التعليم العالي. / في إي خروتسكي. - م: المالية والإحصاء، 2013. 381 ص.

Shulyak B. N. تمويل المؤسسات: كتاب مدرسي. الطبعة الخامسة، المنقحة. وإضافية - م: مؤسسة النشر والتجارة "داشكوف آند ك"، 2011. 567 ص.

53. الاقتصاد: كتاب مدرسي، الطبعة الثالثة، / إد. A.S.Bulatova.-M.: يوريست، 2012. 154 ص.

54. اقتصاديات المؤسسات: كتاب مدرسي، / إد. أوي. فويكوفا. - الطبعة الثانية. - م: 2010. 896 ص.

يودانوف أ.يو. المنافسة: النظرية والتطبيق. درس تعليمي. الطبعة الثالثة، منقحة وموسعة. م: ترادفي، 2012. 300 ص.

56. يارين ج.أ. اقتصاديات الشركة: كتاب مدرسي. ايكاترينبرج: دار النشر أورالجوس. اقتصادي. الجامعة، 2010.

ياشين ن.س. القدرة التنافسية للمؤسسة الصناعية: المنهجية والتقييم والتنظيم. ساراتوف: IC SGEA، 2012. - 230 ص.

58. - مركز التقنيات الإبداعية غريبوف ف. "القدرة التنافسية للمؤسسات"

الأنشطة التحليلية للمدير

بدأ استخدام التسويق في مجال التعليم في روسيا في منتصف التسعينيات. القرن العشرين اليوم، هناك تطور مكثف لتسويق نظام CE، والذي يرجع إلى التغييرات في الإطار التنظيمي لنظام CE والوضع الديموغرافي في البلاد. لذلك، يسعى معظم المديرين إلى استخدام الأنشطة التسويقية بنشاط من أجل جذب أولياء الأمور وضمان القدرة التنافسية للمؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة.

تسويق -وظيفة الإدارة الرائدة التي تحدد استراتيجية السوق والإنتاج لمؤسسة أو مؤسسة، وتستند إلى معرفة طلب المستهلك (S.G. Abramova، V.I. Andreeva، I.T Balabanov، S.A. Ezopova، A.P Prigozhin، N.P Litvinova، V.I. Pilipenko، V.V Sheremetova) .

التسويق هو:

نظام لتنظيم أنشطة مؤسسة أو شركة أو منظمة أو مؤسسة لتطوير وإنتاج وبيع الخدمات والسلع بناء على دراسة طلبات المستهلكين من أجل الحصول على أرباح عالية

دراسة شاملة وشاملة للسوق، والتأثير النشط على السوق، وتشكيل احتياجات وتفضيلات المستهلك، وضمان التواصل بين المطور والمستهلك، وتقديم المساعدة في العثور على بعضهما البعض - الهدف الرئيسي لأي نشاط تسويقي

نوع من النشاط البشري يهدف إلى تلبية الاحتياجات والمتطلبات من خلال تبادل المعلومات والخدمات والسلع

العملية، الهدف. مما يضمن الرضا الكامل لاحتياجات ومتطلبات المشتري

في علم الإدارة، يتم تحديد مجمع التسويق النشط:

القوة – نظام واضح لأبحاث التسويق وتسويق التضخم

تجزئة السوق التعليمية وسياسة التسعير

تجارة التجزئة (الفردي) والجملة (المجمعة) في الخدمات والسلع التعليمية

نظام لجذب المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا واختيارهم وتدريب الموظفين

ترويج المبيعات، والدعاية كوسيلة لتوليد الطلب، وتعزيز الخدمات والسلع التعليمية في السوق

الغرض من الأنشطة التسويقية للمؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة هوتزويد السكان بخدمات تعليمية عالية الجودة تهدف إلى تلبية احتياجات كل من العملاء والموظفين في المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة (وفقًا لـ S.A. Ezopova).

الأهداف الرئيسية للأنشطة التسويقية للمؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة:

1. دراسة وتحليل السوق التعليمية وتنافسية المؤسسات

2. التعرف على الفرص المحتملة للمؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة في السوق التعليمية والاحتياجات التعليمية

3. التعرف على العوامل المحتملة في البيئة التسويقية للمؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة

4. تصميم صورة الخدمات والسلع وخصائص الجودة لتلبية الطلب الأبوي الحالي

5. التخطيط لاستراتيجية إدارة الأنشطة التسويقية لترويج وبيع الخدمات التعليمية

6. تطوير وتطبيق نظام تدابير الاستجابة السريعة لطلب المستهلك والتسعير لإنشاء منتج مبتكر

مبادئ الأنشطة التسويقية للمؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة:

1. تقديم الخدمات التي تلبي طلب المستهلك

2. تلبية احتياجات العاملين في مرحلة ما قبل المدرسة

3. التركيز على تحقيق نتائج عالية الجودة من عمل المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة

4. ضمان القدرة التنافسية للمؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة في سوق الخدمات التعليمية بناءً على استراتيجية إدارية مرنة

5. خلق والحفاظ على صورة إيجابية للمؤسسة التعليمية ما قبل المدرسة، وإبلاغ الاحتياجات الحقيقية والمحتملة عن الخدمات التعليمية، وتحفيز الطلب عليها

وظائف التسويق في مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة (وفقًا لـ S.A. Ezopova):

1. البحث - دراسة البيئة الكلية والجزئية للمؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، وسوق الخدمات التعليمية، واحتياجات الطلب، والسوق المستهدفة

2. التنظيمية – وضع سياسة تقديم الخدمات وسياسة التسعير (تحديد سجل الخدمات، تحديد الأسعار، إدارة جودة الخدمات وتنافسيتها)

3. التواصل - تنظيم شروط الترويج للخدمات في سوق الخدمات التعليمية، وإقامة علاقات مع بيئة المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة

4. مبتكرة - أنشطة بحثية لإنشاء وتقديم خدمات جديدة وابتكارات وتعديلات للخدمات الحالية

إدارة– مجموعة من الأساليب والأشكال والوسائل لإدارة الإنتاج التي تسمح باستخدامها بأقصى قدر من الفعالية.

الإدارة في نظام التعليمتظهر في أعمال بعض المؤلفين المعاصرين على النحو التالي:

عملية هادفة ومنظمة بشكل منهجي للتأثير على مكوناتها الهيكلية والروابط بينها، وضمان سلامتها وتنفيذها الفعال للوظائف، وتطويرها الأمثل؛

إدارة منظمة بشكل علمي مع تسلسل هرمي فريد من نوعه: المستوى الأول هو إدارة أنشطة أعضاء هيئة التدريس، والثاني هو إدارة أنشطة الطلاب؛

مجموعة من المبادئ والأساليب والأشكال التنظيمية والتقنيات التكنولوجية لإدارة الأنظمة التربوية التي تهدف إلى زيادة كفاءة عملها وتطويرها.

يمكن تقسيم جميع الأدبيات التي تم تحليلها والمتعلقة بالإدارة التعليمية إلى ثلاثة مجالات:

أولا - إدارة العملية التعليمية (لبعض المؤلفين - التدريب أو التعليم أو تكوين الشخصية)؛

ثانيا - إدارة المنظمات التعليمية.

الاتجاه الثالث هو إدارة أنظمة التعليم (البرامج والمشاريع).

الإدارة في مجال التعليم هي فرع محدد من علوم الإدارة، استوعب أصول التربية وعلم النفس وعلم اجتماع الإدارة والإدارة والتسويق. الإدارة التعليمية لها خصائصها وأنماطها الخاصة المتأصلة فيها فقط. المعرفة المهنية في الإدارة تحدد وعي المديرين المرتبطين بالتعليم لثلاث أدوات إدارية مختلفة:

المنظمات، والتسلسل الهرمي للإدارة، والوسائل الرئيسية هنا هي التأثير على الشخص من الأعلى من خلال التحفيز والتخطيط والتنظيم والسيطرة والتحفيز وما إلى ذلك؛

الثقافات الإدارية، أي. القيم والأعراف والمواقف الاجتماعية والخصائص السلوكية التي طورها واعترف بها المجتمع أو المنظمة أو مجموعة من الناس ؛

السوق، علاقات السوق، أي. العلاقات القائمة على توازن مصالح البائع والمشتري.

يحدد الاتجاه العالمي لنمو النظم التعليمية تطور المفاهيم النظرية المتعلقة بدراسة السوق التعليمي كصناعة والخدمة التعليمية كسلعة اقتصادية.

لا يوجد حاليًا تعريف واحد لمصطلح "الخدمات التعليمية"، ومع ذلك، في الأدبيات الاقتصادية المحلية، يتم التمييز بين عدة طرق لتعريف الخدمات التعليمية (الجدول 1).

الخدمة التعليمية -هذا:
1) الأنشطة التعليمية والتربوية؛
2) توفير مؤسسة تعليمية الفرصة للحصول على التعليم الذي يزيد من تكلفة القوى العاملة للمستهلك ويحسن قدرته التنافسية في سوق العمل؛
3) نظام من المعرفة والمعلومات والقدرات والمهارات المستخدمة لتلبية الاحتياجات التعليمية المختلفة للفرد والمجتمع والدولة.
4) في حالة معينة، تدريب أخصائي مؤهل معين لمنظمة المستهلك.

الخدمات التعليمية المقدمة في السوق كمنتج يمكن أن تكون:

المنتج التعليمي- في ظروف علاقات السوق، تأخذ الخدمة التعليمية شكلاً سلعيًا، ويتشكل سوق للخدمات التعليمية، يتشكل عليه العرض والطلب، وبالتالي يكون السعر وحدة من الخدمة التعليمية.

يمكن أن تكون المنتجات عبارة عن منتجات يعدها الأطفال وأولياء الأمور والمعلمون والخدمات التي تقدمها المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة للسوق المستهدف.

في الإدارة الحديثة هناك 5 مفاهيم لإدارة التسويق:

1. التحسين المستمر للخدمات (المنتجات) التعليمية وإتاحتها للمستهلكين

2. تحسين الخدمات (المنتجات) التعليمية من خلال زيادة جودتها

3. تكثيف الجهود التجارية – تحفيز المستهلكين على شراء حزمة شاملة من الخدمات التعليمية

4. تحديد احتياجات وطلبات المستهلكين من خلال أبحاث التسويق

5. التسويق الاجتماعي والأخلاقي

عند تنظيم الأنشطة التحليلية التي تهدف إلى زيادة القدرة التنافسية للمؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، يجب على المدير حل المهام التالية والامتثال للمبادئ التالية لإدارة التسويق:

1. التعرف على تطور التسويق كعلم، مع الجوهر والمحتوى الاجتماعي والاقتصادي، والمبادئ الأساسية للتسويق

2. تعلم مفاهيم إدارة التسويق

3. تحليل عملية تنفيذ إدارة التسويق

4. النظر في خيارات تجارة التجزئة والجملة في السلع (الخدمات) التعليمية

6. إنشاء نظام مبيعات للسلع (الخدمات) التعليمية في المؤسسة

7. استخدام المواد المتراكمة في تطوير وتسعير السلع (الخدمات) التعليمية في المؤسسات والمنظمات الأخرى.

تحدد الإدارة المبادئ العامة للتسويق:

1. التركيز – توجيه النتائج النهائية للمؤسسة والمنظمة نحو المتطلبات والرغبات الحقيقية للمستهلكين

2. دراسة شاملة لحالة وديناميكيات طلب المستهلك على منتج معين (خدمة)، واستخدام رئيس مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة للمعلومات الواردة في عملية تطوير واتخاذ القرارات العلمية والإدارية والاقتصادية

3. التكيف الأقصى للمؤسسة أو المنظمة مع متطلبات سوق الخدمات التعليمية من أجل زيادة كفاءة عملها

4. التأثير على السوق التعليمي وطلب المستهلك باستخدام كافة الوسائل المتاحة من أجل تشكيله في الاتجاهات اللازمة للمؤسسة

5. التطوير والتشجيع في تنظيم النهج الإبداعي لحل المشكلات الناشئة نتيجة لأبحاث التسويق (لتحسين وتحسين جودة المنتجات والخدمات التعليمية)

6. ضمان إدارة العمليات المستهدفة: التطوير العلمي – التنظيم – التنفيذ – المراقبة

7. الدخول في الوقت المناسب إلى سوق الخدمات التعليمية الجديدة والمنتجات عالية الجودة (الخدمات التعليمية والسلع)

8. تقسيم السوق إلى مجموعات متجانسة نسبيًا من المستهلكين (تجزئة السوق) والتركيز على قطاعات السوق التي تتمتع فيها المؤسسة أو المنظمة بأفضل الفرص المحتملة، وإنتاج المنتجات (تقديم الخدمات)، مع مراعاة خصائص السوق الفردية شرائح تتميز بنوع معين من المستهلكين واحتياجاتهم

9. توفير السلع (الخدمات) بأعلى مستويات الجودة والموثوقية للسوق التعليمية

10. التحسين المستمر لجودة المنتجات (الخدمات) التعليمية المنافسة

11. التوجه بالتسويق نحو المستقبل، ووضع أهداف محددة لغزو سوق الخدمات التعليمية، وتوسيع حجم الخدمات المقدمة، خاصة في القطاعات الواعدة بالسوق التعليمي.

جودة الخدمة التعليمية (المنتج) –مفهوم معقد يميز فعالية جميع جوانب نشاط المدير في وضع استراتيجية لملء السوق بالخدمات التعليمية، وتنظيم الأنشطة لإنشاء الخدمات التعليمية (السلع)، وضمان الأنشطة التسويقية.

مؤشرات جودة السلع التعليميةقد تظهر المؤشرات التالية:

الإلتزام بمعايير المناهج والبرامج التعليمية

استخدام المؤشرات الكمية لتقييم الجودة أثناء الاختبار

توافر اتجاهات جديدة في تطوير المؤسسة

تقييم جودة المواد التعليمية ليس فقط بناءً على تقييمات المتخصصين، ولكن أيضًا بناءً على نجاح تنفيذها

تقييم القاعدة المادية والتقنية كبيئة تضمن جودة التعليم

معايير تقييم جودة الخدمة (المنتج) التعليمية:

المستوى الفني - تجسيد الخدمات ومنتجات الإنجازات العلمية والتقنية للعلم والممارسة

المستوى الجمالي - مجموعة الخصائص المرتبطة بالأحاسيس والمناظر الجمالية

المستوى التشغيلي – الجانب الفني لاستخدام الخدمات والمنتجات.

في الأنشطة التسويقية تحت منتجاتيشير إلى نتيجة النشاط، والتي يمكن أن تتمثل في السلع والخدمات. منتجات أنشطة المؤسسات التعليمية ما قبل المدرسةيمكن أن تكون بمثابة سلع - مصنوعات يدوية للأطفال، ووسائل تعليمية، وخدمات - برامج وتقنيات لتنمية الطفل.

مراحل الأنشطة التسويقية في المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة (حسب S.A. Ezopova):

1. تحليل الفرص السوقية للمؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة:

إنشاء نظام المعلومات التسويقية. إجراء البحوث التسويقية التي تهدف إلى دراسة البيئة التسويقية للمؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة

2. اختيار الأسواق المستهدفة للمؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة:

تجزئة سوق الخدمات التعليمية، واختيار القطاعات المستهدفة التي ستركز عليها المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة، وتحديد موقع الخدمات في السوق.

3. إنشاء مجمع تسويقي لمرحلة ما قبل المدرسة:

تشكيل محفظة خدمات التعليم ما قبل المدرسة (سياسة الخدمات المقدمة، سياسة التنوع)

تحديد أسعار خدمات التعليم قبل المدرسي (سياسة التسعير)

تنظيم الترويج للخدمات التعليمية في السوق (المبيعات، سياسة الاتصال)

4. إدارة الأنشطة التسويقية في المؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة:

تخطيط التسويق وتنظيم أنشطة الخدمة التسويقية للمؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة والرقابة.

وفي السوق التعليمي، ومن حيث الأنشطة التسويقية، يتم التمييز بين نوعين من الأسواق:

سوق البائع - حالة قوة البائع بسبب إطلاق السلع النادرة (برامج حقوق الطبع والنشر والتقنيات) في السوق التعليمية

وضع سوق المشتري هو سوق مشبع بالخدمات التعليمية، يتمتع فيه المشترون بقوة كبيرة كعملاء ومستهلكين للخدمات التعليمية، و"رموز السوق" النشطة هم البائعون، الذين يُطلب منهم البحث عن مؤلفين ومبدعي السلع والخدمات التعليمية ، دار نشر جاهزة لتكرار المنتجات، والقدرة على تحليل الحاجة إلى "التخلص" من منتج معين أو خدمة تعليمية.

يجب أن يكون المدير قادرًا على التنقل جيدًا وأن يكون مختصًا في أنواع المنافسة:

المنافسة الوظيفية - يمكن تلبية خدمة واحدة بوسائل مختلفة؛

منافسة محددة - يتم تقديم نفس الخدمات من قبل منظمات مختلفة؛

المنافسة الموضوعية - تقوم منظمات مختلفة بطرح منتجات مماثلة في السوق؛

المنافسة السعرية – خفض سعر المنتج؛

المنافسة الخفية في الأسعار - يتم بيع منتج (خدمة) عالي الجودة بنفس سعر مؤسسة منافسة.

تهدف أساليب المنافسة غير القانونية إلى إنتاج منتجات مقلدة ذات جودة أقل.

قواعد المنافسة:

1. تأكد من أن خصمك على علم تام بهذا المنتج (الخدمة)

2. تجنب التصرفات التي قد "تثير غضب" خصمك

3.أقنع خصمك بأن عواطفك وأفعالك تتوافق مع موقفك ووضعك ويحركها منطق المنطق.

يعتمد النجاح التجاري لمؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة على عوامل:

1. دراسة عميقة وشاملة لأشكال وأنواع وأنواع الأسواق

2. دراسة السوق وخصائصه واحتياجاته وفرصه

طرق تحفيز مبيعات المنتجات:

1. إبرام اتفاقيات مع المستهلكين بشأن شروط التسوية المتبادلة

2. توريد السلع والخدمات لمختلف المنظمات

3. توزيع السلع والخدمات باستخدام وسائل إعلانية يسهل الوصول إليها

1. إعلامية

2. الوعظ

3. التذكير

جودة السلع (الخدمات التعليمية) –تحديد خصائص وصفات المنتجات القادرة على المنافسة في سوق الخدمات التعليمية، وتهيئة الظروف لعمل عالي الجودة للموظفين وأنشطة عالية الجودة للمؤسسة، وضمان جودة المنتج، وتشكيل صورة تنافسية للمؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة ومنتجاتها.

إن إدارة عمليات ضمان الظروف الفعالة لتحقيق جودة المنتج (الخدمة) طويلة ويمكن تمثيلها بالمراحل التالية:

1. تطوير نموذج لإدارة عملية ضمان جودة الخدمات والسلع التعليمية

2. تطوير البرنامج التسويقي

3. تطوير خطة العمل

4. إنشاء برنامج لتدريب أعضاء هيئة التدريس على إنشاء وتنفيذ خدمات تعليمية مبتكرة جديدة

5. تطوير معايير مراقبة الأنشطة التسويقية لترويج الخدمات (المنتجات) التعليمية في السوق التعليمي.

وبالتالي، يحتاج الرئيس الحديث للمؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة إلى إتقان الكفاءات الإدارية التي ستسمح بحل المشكلات الاقتصادية والاجتماعية والتعليمية الأساسية: ضمان الاستقلال الاقتصادي للمؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة وقدرتها التنافسية، وتدفق الموارد المالية والمادية والفكرية وغيرها من الموارد إلى نظام التعليم ما قبل المدرسي، والجاذبية الاستثمارية للمؤسسة.

أولغا خفوستيكوفا
زيادة القدرة التنافسية للمؤسسات التعليمية في مرحلة ما قبل المدرسة

زيادة القدرة التنافسيةروضة الأطفال من خلال تشكيل صورتها

خفوستيكوفا أولغا فيتاليفنا،

رئيس البلدية

ميزانية ما قبل المدرسة

مؤسسة تعليمية

"الروضة رقم 79",

كامينسك-أورالسكي،

منطقة سفيردلوفسك

تتزايد كل عام مسابقةبين المؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة. في المستقبل القريب، ستضطر العديد من رياض الأطفال إلى التفكير في ما هي مصلحتها مقارنة بالآخرين. وستتاح للوالدين الفرصة لاختيار المؤسسة التي تلبي جميع احتياجاتهم.

في نفس الوقت ترقيةيعد الوضع الاجتماعي للتعليم قبل المدرسي أحد أهداف المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي. ووفقا لهذا المعيار، فإن خلق بيئة تعليمية يجب أن يضمن انفتاح التعليم قبل المدرسي. في هذه الظروف، يبدو خلق صورة إيجابية لرياض الأطفال عنصرًا ضروريًا زيادة قدرتها التنافسية.

الميزة الرئيسية للصورة هي الفكرة التي تم إنشاؤها لرياض الأطفال كمؤسسة ناجحة ومرموقة ومريحة لا تؤثر على البيئة الخارجية فحسب، بل على البيئة الداخلية أيضًا.

ولهذا الغرض قامت مؤسستنا بتطوير مشروع لتعزيز صورة الشركة "منطقة الطفولة".

الهدف من المشروع: تكوين مساحة تربوية موحدة وموقف إيجابي تجاه رياض الأطفال.

أهداف المشروع:

الحفاظ على الجودة المستدامة للخدمات التعليمية، مع مراقبة طلبات المستهلكين وجودة المنتج المنافسين;

إنشاء نظام فردي للمؤسسة التعليمية من خلال تطوير الطلبات التعليمية؛

بث معلومات حول الأنشطة المبتكرة لرياض الأطفال في وسائل الإعلام؛

ضمان مكانة مستقرة في القطاع المستهدف من سوق الخدمات التعليمية، وإنشاء الاتصالات اللازمة؛

العرض التقديمي للمستهلك لنظام القيمة للمؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة.

ونعرض فيما يلي المكونات الهيكلية لصورة الروضة رقم 79 الانزلاق:

الصورة الخارجية هي الرموز التي ترتبط في أذهان الآخرين بالروضة. في حديقتنا هذا:

شعار المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة الذي يعكس اسم الروضة؛

وقائع رياض الأطفال، أي كتاب مراجعات لأولياء الأمور وضيوف المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة،

ألبومات الصور؛

شارة الموظف؛

أحداث العلاقات العامة: تنظيم الأيام المفتوحة والعروض التقديمية والمشاركة في المعارض المتخصصة.

آداب العمل، وأخلاقيات المهنة؛

أفلام العرض؛

المناظر الطبيعية لأراضي المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة.

الصورة الداخلية هي منظر للروضة من خلال عيون العاملين، وكذلك من خلال عيون أولياء الأمور والأبناء عند التواصل معهم. ويتجلى في موقف الموظفين من العمل والمدير وأولياء الأمور وحماسهم وتفانيهم في رياض الأطفال.

الثقافة المؤسسية لمؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة، والتي تُفهم على أنها مجموعة من المعتقدات والمواقف وقواعد ومبادئ السلوك والتقاليد المشتركة بين

كل الموظفين.

مراحل تنفيذ المشروع

I. تنظيم الفعاليات من قبل الروضة نفسها.

الغرض من مثل هذه الأحداث هو تكوين موقف إيجابي تجاه المؤسسة التعليمية. وهي تستهدف كلا من الجماهير المستهدفة الداخلية والخارجية.

في أحداث من هذا النوع، يتم نقل المنتج المحدد إلى الشريحة المستهدفة بمساعدة التسويق مجال الاتصالات: البيانات الصحفية، وحملات العلاقات العامة (عروض الشرائح، والعروض الترويجية الخاصة (الأحداث المفتوحة بمشاركة أولياء الأمور، وخريجي رياض الأطفال، والمحاربين القدامى والمتقاعدين من المؤسسات التعليمية ما قبل المدرسة، وما إلى ذلك، عرض المشاريع.

ثانيا. المشاركة في الفعاليات المشتركة مع الشركاء المهتمين.

وفي هذا المستوى تم تعزيز الصورة الإيجابية للمؤسسة التعليمية ما قبل المدرسة من خلال الأنشطة التسويقية. وهي تستهدف جماهير مستهدفة خارجية ويتم تنفيذها لإرضاء الاهتمام بالمؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة وخدماتها التعليمية. يتم نقل المعلومات عبر قنوات مختلفة مجانًا أساس: معارض إبداع الأطفال في محطات النقل العام، معرض الصور على موقع رياض الأطفال. يجب أن تكون نتيجة التحفيز غير المباشر لمستهلكي الخدمات التعليمية خلق رأي عام إيجابي.

من المهم إشراك وسائل الإعلام (التلفزيون، المطبوعات، تعميم الخبرات التي تجذبها "شهره اعلاميه". يلعب نائب المنطقة أيضًا دورًا معينًا، حيث يقوم بالضغط على مصالح المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة في السلطات وتشكيل رأي عام إيجابي (تقديم الرعاية).

ثالثا. المشاركة في أحداث أطراف ثالثة

الغرض من المشاركة في أحداث هذا المستوى هو وضع المؤسسة التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة من خلال أنواع مختلفة من الاتصالات. من خلال المشاركة في فعاليات منظمات الطرف الثالث، أعلنت المؤسسة التعليمية عن درجة أهمية طلباتها التعليمية، وراقبت مراقبة سوق الخدمات التعليمية وطورت قائمة واعدة من الخدمات التعليمية مع الأخذ في الاعتبار الطلبات المهمة ليس فقط بالنسبة لها شريحة من السوق.

يمكن الوصول إلى المكونات الرئيسية للمشروع يصف:

إنشاء بيئة تطوير الموضوع على أراضي مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة (تم تجهيز مناطق رياض الأطفال بالمعدات القياسية وغير القياسية، ويجري تطوير المشروع "طريق الصحة");

إنشاء وسائل إعلام مرئية، الإنترنت (أكشاك، صحف ومواقع رياض الأطفال، والتي تكون بمثابة وسيلة العرض الذاتي: تتاح للمعلمين فرصة تقديم نتائجهم التربوية هنا ونشر ثمار إبداعاتهم)؛

التعاون مع وسائل الإعلام (التغطية الإعلامية للفعاليات المبتكرة);

المشاركة في المسابقات على جميع المستويات(مدينة، إقليمية، عموم روسيا);

العلاقات العامة - الأحداث؛

بث الخبرة التعليمية (مواقع التدريب لمجتمع التدريس الحضري والجمعيات المنهجية للمعلمين المبتدئين).

لزيادة العدد و ترقيةجودة الخدمات المقدمة في رياض الأطفال، ويجري وضع خطة تنبؤية لتنظيم الخدمات التعليمية في الاستوديو والدوائر، مع مراعاة احتياجات أولياء الأمور ورغبات التلاميذ، وهو ما يعد أيضًا حافزًا للصحة مسابقةبين المعلمين أنفسهم.

بفضل تنفيذ هذا المشروع، أصبح طلاب وموظفو رياض الأطفال بشكل متزايد فائزين في كل من المدينة وعموم روسيا مسابقات.

يمكننا أن نقول بكل ثقة أن نجاح المؤسسة التعليمية اليوم يتحدد بمدى كفاية وسرعة استجابة رياض الأطفال للتغيرات في البيئة الخارجية.

مؤسسة تعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة بميزانية البلدية

مركز تنمية الطفل – الروضة رقم 246
مشروع الإدارة

حول موضوع:

"صورة المنظمة التعليمية الحديثة كعامل من عوامل قدرتها التنافسية"
مكتمل:

رئيس MBDOU TsRR – د/س رقم 246

أوليانوفسك

كوروليفا ليوبوف نيكولاييفنا

نائب رأس وفقا للأشعة فوق البنفسجية

ماتفيفا إيلينا فلاديميروفنا

متفق:

أنوخينا إيرينا أناتوليفنا، مرشحة للعلوم البيولوجية، كبيرة المتخصصين في قسم توحيد التعليم بمؤسسة الموازنة الحكومية "مركز التعليم وابتكار النظم في منطقة أوليانوفسك"، أستاذ مشارك في قسم التقنيات التربوية لمرحلة ما قبل المدرسة والتعليم الابتدائي في كلية التعليم الإضافي التابعة للمؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي جامعة أوليانوفسك التربوية الحكومية التي سميت باسمها. في. أوليانوفا

أوليانوفسك 2015

محتوى
مقدمة……………………………………………………………………………….3
أناالفصل. الأسس النظرية لتكوين صورة المنظمة التعليمية ………………………………………………………………………………………………… 5
1.1. المقاربة التاريخية لمشكلة صورة المنظمة التعليمية ……………………………………………………………….5
1.2. الجوهر والمعنى وأنواع وأنواع الصورة والبنية وآلية التكوين وطرق بناء صورة المنظمة التعليمية ………………………………………………………………… …………………… 13
ثانياالفصل. أساليب عملية لخلق صورة المنظمة التعليمية الحديثة ............................................ 29
2.1. تحليل أنشطة MBDOU TsRR – d/s رقم 246 في أوليانوفسك في جانب الصور الحديثة …………………………………………………………………………………… 29
2.2. توصيات منهجية لتطوير وتحسين صورة MBDOU TsRR - d/s رقم 246 أوليانوفسك في الظروف الحديثة ...........41
خاتمة………………………………………………………… 45

فهرس……………………………………………. 47

الطلبات …………………………………………….. 51

مقدمة

إن فكرة ربط صورة المؤسسات التعليمية بقدرتها التنافسية ليست جديدة. تظهر الأبحاث العلمية أن الوظيفة الرئيسية للصورة هي تكوين موقف إيجابي تجاه شخص ما أو شيء ما. إذا تم تشكيل موقف إيجابي، فنتيجة لتأثير الروابط الاجتماعية، ستتبعه الثقة بالتأكيد، وبالتالي درجات عالية واختيار واثق. هذه هي السلسلة النفسية الناتجة عن الموقف الإيجابي. بالإضافة إلى ذلك، فإن الصورة الإيجابية، كقاعدة عامة، تساعد على زيادة المكانة، وبالتالي السلطة والتأثير. تعد الصورة الإيجابية أيضًا عاملاً مهمًا في الحصول على تقييم عالٍ، وهو أمر مهم جدًا في الأنشطة الغنية بالمعلومات المتنوعة.

وفي اقتصاد السوق، فإن المؤسسات التنافسية فقط هي القادرة على البقاء. المؤسسة التعليمية التنافسية هي المؤسسة التي توفر مستوى ثابتًا من جودة الخدمات التعليمية. عندما تقدم مؤسسة تعليمية خدمات تعليمية وتضمن مستوى ثابت من جودتها، فإنها تبدأ في العمل على خلق صورتها الخاصة.

ترجع أهمية الموضوع إلى أن نجاح أي منظمة يعتمد على عوامل عديدة وأحد الجوانب المهمة للتصور العام والتقييم للمنظمة التعليمية هو الانطباع الذي تتركه، ولذلك تواجه المنظمات الحديثة عن كثب مشكلة بحاجة إلى تشكيل وتطوير صورتهم الإيجابية.

غايةيهدف البحث إلى دراسة ونشر أفضل ممارسات MBDOU TsRR - d/s رقم 246 في أوليانوفسك في مجال علم الصور.

شيءالبحث - أنشطة منظمة تعليمية ما قبل المدرسة.

غرضبحث - تشكيل صورة منظمة تعليمية حديثة لمرحلة ما قبل المدرسة.

فرضيةالبحث - الصورة المشكلة لـ MBDOU TsRR - d/s No. 246 تساعد على زيادة القدرة التنافسية في سوق الخدمات التعليمية.

وفي ضوء الهدف والفرضية المطروحة حددت الدراسة ما يلي مهام:

1. دراسة الأدبيات المتعلقة بموضوع البحث.

2. تحديد جوهر ومعنى وأنواع وأنواع الصورة وبنيتها وآلية تكوينها وطرق بناء صورة المنظمة التعليمية.

3. تحليل تأثير الصورة على القدرة التنافسية للمنظمة التعليمية.

4. تقديم تحليل لأنشطة MBDOU TsRR – d/s رقم 246 في أوليانوفسك.

حل مشاكل البحث النظرية والتجريبية طُرقالبحث: الملاحظات، الاختبارات، الاستبيانات، تحليل نتائج البحث.

الأساس المنهجي للدراسة: I ل. سينيايفا ، ف.م. شيبل، ت.ن. بيسكونوفا، م.س. بيسكونوف، أ.ف. شيرباكوف، إل.في. دانيلينكو.

هيكل العمل.يتكون العمل التأهيلي النهائي من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة المراجع وملحق. استخدم العمل 47 مصدرًا أدبيًا.

الفصل الأول. الأساس النظري لخلق صورة المنظمة التعليمية.

1.1 النهج التاريخي لقضايا صورة المنظمة التعليمية.

يأتي مفهوم "الصورة" من الكلمة اللاتينية imago، المرتبطة بالكلمة اللاتينية imitari، والتي تعني "التقليد". تُفهم الصورة على أنها مجموع الانطباعات الناتجة عن التواصل مع المنظمة. جميع المنظمات والأفراد لديهم صورة. وفي الوقت نفسه، يمكن أن تكون الصورة نموذجًا مدروسًا ومبنيًا خصيصًا ويتم تنفيذه بواسطة شركة أو فرد.

مترجم من اللغة الإنجليزية، الصورة هي صورة، صورة. لقد كان مفهوم "الصورة" على شفاهنا لفترة طويلة.

بدأ استخدام هذا المصطلح في الإعلانات التجارية لتمييز المنتجات المماثلة في أوائل الستينيات في الولايات المتحدة من قبل الاقتصادي الأمريكي بالدوينج.

أما بالنسبة لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية، فقد بدأت الصورة في الظهور فقط في السبعينيات في المجلات وفي كثير من الأحيان في منشورات الصحف كفئة سلبية. كان يُنظر إلى مفهوم الصورة بشكل أساسي على أنه أداة تلاعب للسياسة ووسائل الإعلام البرجوازية لتلقين الوعي الجماهيري للناس.

في العصر الحديث، اكتسب مفهوم ومسألة تكوين الصورة أهمية هائلة، لأن هذا الجزء من منظمة الشركة، الذي يحاول متخصصو العلاقات العامة التباهي به، له تأثير كبير على الدعاية. إن احتياجات الجمهور هي التي تشكل صورة المنظمة.

يكتب الأكاديمي البروفيسور أ.يو باناسيوك في قاموسه الموسوعي أن صورة الشركة هي رأي منظمة معينة بين مجموعة من الأشخاص بناءً على الصورة التي كونوها لهذه الشركة، والتي نشأت نتيجة إما مباشرة الاتصال بهذه الشركة، أو نتيجة المعلومات الواردة عن هذه الشركة من أشخاص آخرين؛ في جوهرها، صورة الشركة هي كيف تبدو في أعين الناس، أو - وهو نفس الشيء - ما يفكر فيه الناس عنها.

م.ف. يعرّف غوندرين الصورة بأنها صورة "سطحية" يسهل تحقيقها وتدميرها بسهولة للمنظمة في نظر الجمهور.

I ل. تحدد سينيايفا صورة المنظمة على النحو التالي: “الصورة المؤسسية أو التنظيمية هي صورة المنظمة التي تمثلها المجموعات العامة. يتم تحديد النجاح التجاري لأي مؤسسة على مدى فترة طويلة من الزمن من خلال توليد الأرباح بشكل مستدام من خلال بيع المنتجات المصنعة (الخدمات) للمستهلكين ويكمن في القدرة على ضمان إعطاء المشترين، في بيئة تنافسية، الأفضلية لهذه المنتجات. منتجات معينة. إلى حد كبير، يتم تسهيل النجاح التجاري المستقر للشركة من خلال صورتها الإيجابية. وعيب هذا التعريف هو غياب الإضافة بأن صورة المنظمة يمكن أن تتشكل بشكل مصطنع، أو أنها تتشكل بشكل عفوي.

التعريف الأكثر اكتمالا للصورة قدمه M. Medvedev. ويكتب المؤلف أنه في محتوى هذا المفهوم لا بد من رؤية وجهين:

الصورة باعتبارها بنية معلوماتية تم تشكيلها بشكل هادف، وتصف بشكل كلي موضوع الاتصالات التسويقية وموجهة إلى الجمهور بغرض التأثير العاطفي والنفسي عليه؛

الصورة هي صورة ينظر إليها الجمهور بشكل ذاتي، وتحتوي على الخصائص الأساسية لموضوع الاتصال التسويقي (الفرد، المنظمة) ويتم التعبير عنها في التقييمات والأحكام وأشكال سلوك المستهلك.

كقاعدة عامة، يشير مفهوم الصورة إلى شخص معين، ولكن يمكن أن ينطبق أيضًا على منتج أو مؤسسة أو مهنة معينة، وما إلى ذلك. متخصص في مجال علم اجتماع الإدارة والتصوير ف.م. يقدم شيبل التعريف التالي: "الصورة هي مظهر فردي أو هالة تخلقها وسائل الإعلام أو مجموعة اجتماعية أو جهود الفرد الخاصة من أجل جذب الانتباه. أ.ب. زفيرينتسيف، المتخصص في تطوير تقنيات الاتصال، يفهم الصورة على أنها فكرة مستقرة نسبيًا عن شيء ما. وجهة نظر V. M. تبدو مثيرة للاهتمام. شيبل، الذي حدد ثلاث مجموعات من الصفات التي تحدد الصورة الفردية:

1. الصفات الطبيعية: المؤانسة، التعاطف، الانعكاسية، البلاغة. هذه الصفات V.M. ويشير شيبل إلى المفهوم العام المتمثل في "القدرة على إرضاء الناس".

2. الخصائص الشخصية نتيجة تعليمها وتربيتها. هذه هي القيم الأخلاقية، والصحة العقلية، وإتقان مجموعة من تقنيات العلوم الإنسانية، مثل التواصل بين الأشخاص، والترقب والتغلب على الصراعات.

3. الخصائص الشخصية التي تحددها حياتها وخبرتها المهنية.

تمت دراسة مسألة تكوين صورة المنظمة التعليمية من قبل متخصصين في مجالين علميين: علم النفسبيسكونوفا تي إن، في اقتصاد إسماعيلوفا إي. .

بيسكونوفا تي.إن.بالاعتبار صورة ‏مؤسسة التعليم العام‏"كصورة مشحونة عاطفيا، لها خصائص محددة بشكل هادف، ومصممة لممارسة تأثير نفسي في اتجاه معين على مجموعات محددة في البيئة الاجتماعية لمؤسسة التعليم العام."

الصورة في رأيها تتكون من سبعة أفكار:

1. عن صورة القائد: الخصائص الجسدية الشخصية (الشخصية، السحر، الثقافة)، الخصائص الاجتماعية (التعليم، السيرة الذاتية، نمط الحياة، الوضع، سلوك الدور، القيم)، الخصائص المهنية (معرفة استراتيجيات التطوير التربوي، تقنيات التدريس، التنشئة، الأسس الاقتصادية والقانونية لعمل المدرسة ) ، أفكار حول الأنشطة غير الأساسية، الأسرة، الماضي، البيئة.

2. حول جودة التعليم: مؤشر المعرفة والقدرات والمهارات والامتثال للمعايير الحكومية ونضج القدرات والعمليات المعرفية وتنمية الشخصية والتربية الجيدة وتقرير المصير وتحقيق الذات ومحتوى التدريب والوسائل التقنية للتدريب وشكل التدريب (تنموي) .

3. اتصالات الموظفين بالأشياء الخارجية، الموظفين (المهنة، الأخلاق)، الهوية البصرية للمدرسة، التقاليد، أسلوب التفاعل بين المشاركين في العملية التعليمية، أسلوب العمل (النظامي، العاصفة)، ثقافة الشركات.

4. حول السمات الخارجية.

5. حول صورة الموظفين: المؤهلات، الصفات الشخصية، المناخ النفسي، الجنس والعمر، المظهر.

6. حول أسعار الخدمات التعليمية: الدفع مقابل الخدمات التعليمية والإضافية، والجهد الفكري، والقبول التنافسي، والالتزام بقواعد السلوك، والموقع، وشروط الدراسة.

7. وعن مستوى الراحة النفسية : فكرة عن مستوى الراحة في البيئة المدرسية - مكوناتها: احترام المعلم والطالب؛ التواصل الخالي من الصراعات والمثري روحيا بين المراهقين.

المواضيع الرئيسية لتشكيل الصورة هي المدير والمعلمين وموظفي المدرسة، وكذلك، بسبب ردود الفعل، مختلف الفئات الاجتماعية المهتمة بتقديم الخدمات التعليمية. وتشمل هذه المجموعات الطلاب وأولياء أمورهم؛ موظفو المؤسسات التعليمية الذين يقدمون الخدمات التعليمية بالتوازي مع المدرسة؛ موظفو الشركات والمنظمات والمؤسسات التي تقبل خريجي المدارس؛ موظفو السلطات التعليمية والسلطات البلدية؛ السكان المحليين.

آنسة. يقدم بيسكونوف في عمله "صورة المؤسسة التعليمية: آليات الهيكل والتشكيل" التعريف التالي لصورة المدرسة: "إنها صورة مشحونة عاطفياً، غالبًا ما يتم تشكيلها بوعي، وتمتلك خصائص محددة بشكل هادف ومصممة لممارسة تأثير نفسي". ذات اتجاه معين على فئات معينة من المجتمع."

وفقًا للبحث الذي أجراه M. S. Piskunov، فإن المكونات الرئيسية لصورة المؤسسة التعليمية هي:

لطلاب المدارس الابتدائية وأولياء أمورهم - صورة معلم الصف؛

لطلاب المدارس الثانوية - صورة مدرس المادة وصورة المدير؛

للآباء والأمهات الحاصلين على تعليم عالٍ - فكرة عن جودة التعليم وأسلوب عمل المدرسة؛

لآباء الأطفال الذين يعانون من حالة صحية سيئة - بيئة مدرسية مريحة.

مرشح العلوم النفسية Danilenko L.V. تُعرف صورة المؤسسة التعليمية بأنها "صورة مشحونة عاطفيًا لمؤسسة تعليمية، غالبًا ما يتم تشكيلها بوعي، وتمتلك خصائص محددة بشكل هادف، ومصممة لممارسة تأثير نفسي باتجاه معين على مجموعات معينة من المجتمع."

تشمل المكونات الرئيسية للصورة، وفقًا لـ Danilenko L.V، ما يلي: "الشهرة العامة وسمعة المؤسسة التعليمية، وسرعة الاستجابة للتغيرات في طلبات المستهلكين، والإمكانات الابتكارية وتنفيذها، ومكانة البرامج التعليمية، والسياسة الإعلانية للمؤسسة التعليمية". ومستوى التطور وطبيعة العلاقات الخارجية والأمن المالي (الاستدامة) والوضع التنافسي. ولكل مكون معاييره ومؤشراته الخاصة. وبالتالي، وفقا للعنصر الأخير في القائمة، فإن مكان المؤسسة التعليمية في نظام التصنيف (بناء على مؤشر واحد أو أكثر)، والذي يستخدم الآن على نطاق واسع في مجال التعليم، يمكن أن يكون بمثابة مؤشر لقدرتها التنافسية.

لازارينكو آي آر. يرى أن صورة المؤسسة التعليمية ليست “مجموعة من المكونات العشوائية، بل هي نظام متماسك من الصفات المترابطة، مجموعة متكاملة من الخصائص”.

شيرباكوف أ.ف. يأخذ في الاعتبار طريقتين لتشكيل صورة المؤسسة التعليمية: من احتياجات المؤسسة التعليمية أو من طلبات المستهلك.

قد يشمل تكوين الصورة بناءً على طلبات المستهلكين المراحل التالية من أنشطة المدرسة:

1. إجراء البحوث التسويقية من أجل تحديد مجالات الأولوية للأنشطة التعليمية والتربوية التي يفضلها أولياء الأمور والطلاب.

2. تقييم موارد المؤسسة التعليمية.

3. تكوين برنامج تنموي (أو خطة طويلة المدى بمؤشرات معايير).

4. تنفيذ خطة النشاط.

5. الرقابة المتوسطة وتنظيم الأنشطة.

6. تقييم الأداء.

مفهوم صورةمنذ أكثر من خمسين عامًا، وهو في عملية إعادة صياغة وتوضيح وإضافة مستمرة. يواجه جميع الباحثين تقريبًا في الأعمال المخصصة لمشاكل الصورة مشكلة الكشف عن جوهر هذا المفهوم الغامض وتعريفه. حاليا في الأدبيات العلمية والمرجعية المحلية وفي الممارسة اليومية هذا المصطلح صورةيتم تفسيرها على نطاق واسع ومتناقض في بعض الأحيان.

المعجم التوضيحي للإعلاميين يفسر المفهوم صورة،باعتباره “نموذجًا، فكرةً عن الإنسان، يبدعها بين من حوله الشخص نفسه أو غيره من الأطراف المعنية؛ أسلوب السلوك الإنساني."

أحدث قاموس للكلمات والتعابير الأجنبية يفسر بالمعنى الأول صورةكمجموعة من أفكار الآخرين حول شخص معين، صورته النفسية مرئية من الخارج، مرتبطة بالمظهر والأخلاق. في المعنى الثاني - كصورة تم تشكيلها بشكل هادف لشخص أو ظاهرة أو كائن، مصمم ليكون له تأثير عاطفي ونفسي على شخص ما بغرض الترويج والإعلان وما إلى ذلك.

يفسر القاموس التربوي مفهوم الصورة على أنها "صورة نمطية مشحونة عاطفيا لإدراك صورة الموضوع في وعي البيئة الاجتماعية، في الوعي الجماعي، أو نظام رسمي للأدوار التي يلعبها هذا الموضوع في حياته و الأنشطة، مكملة بالسمات الشخصية، والخصائص الفكرية، والبيانات الخارجية، والملابس، وما إلى ذلك."

ولتلخيص الأفكار حول الصورة، يمكنك إضافة ما يلي:

في الصورة، هناك محددات عقلية واجتماعية ومحددات للنشاط في وقت واحد؛

يتم تشكيل الصورة على أساس المعلومات المتاحة للإدراك، وتعكس نسبة معينة، نسبة المعلومات الإيجابية والمحايدة والسلبية حول الكائن؛

لا تتضمن الصورة انعكاسًا مناسبًا حصريًا للصفات والمزايا والعيوب الموجودة بالفعل؛

الصورة هي وسيلة فعالة لتقديم المعلومات من موضوع ما إلى مجموعة/جمهور من خلال نظام الإشارات؛

تحتوي الصورة على عناصر عملية وجمالية.

تحفز الصورة ردود الفعل العاطفية والسلوكية المناسبة للمجموعة/الجمهور والموضوع نفسه؛

يتم إنشاء الصورة مع التركيز على تحقيق هدف في مجموعة معينة.

في الجانب التربوي، يتم تمثيل الصورة كتعبير خارجي (شكل) عن الخصائص والصفات والخصائص الموجودة في الواقع (المحتوى)، والتي تم تصميمها لضمان التفاعل المتناغم لحامل الصورة مع البيئة الاجتماعية و/أو المهنية. المفتاح في تحديد المفهوم صورةهي الكلمات صورة عامة .

وبالتالي، فإن عدد كبير من الأعمال العلمية والصحفية العلمية لا يشير بعد إلى أن الموضوع قد تمت دراسته وتطويره بشكل جيد. بل على العكس تماماً، فإن موضوع صورة المنظمات التعليمية هو في المرحلة الأولى من الدراسة.

1.2 الجوهر والمعنى وأنواع وأنواع الصورة والهيكل وآلية التشكيل وطرق بناء صورة المنظمة التعليمية.
جوهر صورة المنظمة وأهميتها.

ظهرت إدارة العلامات التجارية للشركات كاتجاه للنظرية والتطبيق في الولايات المتحدة منذ أكثر من نصف قرن. واليوم يُشار إليها غالبًا باسم "إدارة هوية الشركة". حتى الآن، تم بالفعل تطوير جهاز مفاهيمي في هذا المجال. تتيح لك معرفة المصطلحات التنقل في حل المشكلات المنهجية والعملية لإدارة صورة المنظمات. دعونا نقدم المفاهيم الأساسية.

الرؤية هي فكرة عن الواقع المحيط - الحاضر أو ​​المستقبل. يعد تكوين الرؤية إحدى المسؤوليات الرئيسية لقائد المنظمة.

مهمة الشركة هي مكانة ذات أهمية اجتماعية، ودور مهم اجتماعيا للمنظمة. يمكن النظر إلى المهمة على أنها أداة إستراتيجية أو نشاط أساسي للمنظمة. توفر المهمة للموظفين والمديرين نظرة شاملة لأنشطة المنظمة، وهو أمر ضروري لضمان قدرتها التنافسية على المدى الطويل.

هوية الشركة هي القيم والأحكام ومعايير السلوك المشتركة داخل المنظمة والتي تحدد جوهر الثقافة المؤسسية للفرد. فردية الشركة هي ما هي عليه المنظمة حقًا، وهي نظير للشخصية، وفردية الشخص.

هوية الشركة هي ما تنقله المنظمة عن نفسها وعن فرديتها. كل ما تقوله المنظمة وتفعله وتخلقه يشكل هويتها.

صورة الشركة هي تصور المنظمة من قبل المجموعات العامة. يمكن أن تكون صورة الشركة إيجابية أو سلبية أو غير واضحة. الصورة الإيجابية تزيد من القدرة التنافسية لمنظمة تجارية في السوق.

الصورة لها أهمية خاصة بالنسبة للمنظمات الكبيرة والمعروفة. ولذلك، تعمل المنظمات الكبيرة باستمرار مع الرأي العام. وقد تختلف الصورة بعض الشيء بالنسبة للمجموعات العامة المختلفة لأن السلوك المرغوب لهذه المجموعات تجاه المنظمة قد يختلف. بالإضافة إلى ذلك، هناك صورة داخلية للمنظمة – كفكرة الموظفين عن مؤسستهم. يمكننا القول أن المنظمة لديها عدة صور: لكل مجموعة من الجمهور صورتها الخاصة. إن تجميع الأفكار حول تنظيم المجموعات العامة المختلفة يخلق فكرة أكثر عمومية وشمولية للمنظمة.

تزيد الصورة الإيجابية من جاذبية المنظمة للموظفين المحتملين. يعد إنشاء صورة إيجابية والحفاظ عليها في سوق العمل أمرًا مهمًا بشكل خاص لتلك المنظمات التي تكون قدراتها المالية محدودة، ونتيجة لذلك لا يمكنها تقديم مكافآت مالية أعلى للموظفين المحتملين مقارنة بالمنافسين. تؤدي الصورة السلبية للمنظمة في سوق العمل إلى وضعها على القائمة السوداء من قبل الموظفين المحتملين، مما يعقد مشكلة التوظيف بشكل خطير.

يتأثر تكوين صورة المنظمة في سوق العمل بالعوامل الموضوعية (الاجتماعية النفسية) والذاتية (الفردية النفسية). العوامل الاجتماعية والنفسية تشمل درجة شهرة المنظمة. إنهم انعكاس للرأي العام. يتم تحديد العوامل النفسية الفردية إلى حد كبير من خلال الخصائص الفردية للفرد وتمثل صورة ذاتية للمنظمة في العقل البشري. تشمل العوامل الذاتية التي تؤثر على تكوين صورة المنظمة خصائص الموظفين المحتملين أنفسهم، مثل الجنس والعمر والتعليم والانتماء المهني وسمات الشخصية النفسية الفردية والحالة الصحية وما إلى ذلك.

أنواع الصورة.

في الأدب المحلي هناك ثلاث طرق للصورة:

- وظيفي؛

- السياقية؛

- مقارنة.

في من الناحية الوظيفيةتتميز الأنواع التالية من الصور:

– صورة معكوسة (صورة مميزة لصورتنا الذاتية. يبدو أننا ننظر في المرآة ونجادل حول ما نحن عليه. عادة ما نقدر صورتنا بدرجة عالية جدًا، مع الأخذ في الاعتبار القليل من النظرة إليها من الخارج)؛

- الحالي (مرئي من الخارج، ولكن يجب أن نتذكر أن سوء الفهم والتحيز يشكل الأفكار حول صورتنا بما لا يقل عن أفعالنا)؛

– المرغوب (ما نسعى إليه) ؛

- مؤسسي (صورة المنظمة ككل، وليس بعض الأقسام الفردية: سمعة المنظمة، وما إلى ذلك)؛

- متعددة (صورة الهياكل المستقلة في شركة واحدة. إنهم يسعون جاهدين للحصول على صورة موحدة جذابة وجيدة، على سبيل المثال، تقدم المدارس زيها الخاص)؛

- سلبية (الصورة التي تم إنشاؤها بواسطة الخصم، المنافس، العدو).

في النهج السياقييتم تصنيف الصورة حسب نوع النشاط - صورة سياسي، صورة رجل أعمال، صورة معلم، صورة موظف حكومي، صورة نجم البوب، وما إلى ذلك.

في النهج المقارنقارن بين صفات قائدين على سبيل المثال: الكفاءة، والذكاء، والميل إلى استخدام القوة، وما إلى ذلك.

يجب الانتباه إلى تصنيفات أنواع الصور التي طورها عدد من الباحثين. وهكذا، يميز A. N. Zhmyrikov بين الصور "المثالية" و"الأولية" و"الثانوية".

الصورة المثالية هي تصور الناس العام للقائد، ولكن الصورة المثالية عادة ما تكون بعيدة المنال.

الصورة الأساسية هي فكرة شخص معين تكونت في أذهان الكثير من الأشخاص بعد تعرفهم الأولي عليه. تتوافق الصورة الأساسية إلى حد كبير مع الصورة المثالية، ولكنها لا تتطابق معها.

يتم تشكيل الصورة الثانوية فقط في عملية المنافسة. وهذا حل وسط بين الرغبة في العثور على زعيم تعكس صورته المثل الأعلى، والرغبة في تجنب القائد الذي تتناقض صورته مع المثل الأعلى.

عند تكوين صورة ثانوية تنافسية، يمكنك اتباع إحدى الاستراتيجيتين. إذا كان "عرض" الصورة الأولية ناجحًا، يتم استخدام استراتيجية "حماية نوافذ الوصول": يتم وضع الميزات في طبقات على الصورة الأساسية لحماية العناصر الضعيفة (من وجهة نظر الخصم) في الصورة الأساسية. وإذا لم ينجح "عرض" الصورة الأساسية، يتم استخدام استراتيجية "تآكل صورة المنافس". وفي هذه الحالة يتم المساس بعناصر معينة من صورة المنافس أو على الأقل التشكيك فيها، وتتكون صورة ثانوية من خلال فرض سمات بديلة للصفات “الضعيفة” في صورة المنافس.

يجب أن يلبي جوهر الصورة توقعات الناس. يتكون الهيكل الأساسي للصورة الأولية من:

- التوجه الخارجي (السلوكي) للفرد؛

- التوجه الداخلي للفرد.

- التسلسل الهرمي لـ "أنا" المؤقتة للفرد.

يتكون التوجه الخارجي للشخصية من ثلاثة أنواع: التركيز على نتائج محددة للنشاط الموضوعي؛ التركيز على التواصل؛ التركيز على اكتساب السلطة.

التوجه الداخلي للإنسان هو التوجه نحو القدرات المهيمنة، من خلال إدراك أي شخص معين يحقق أهدافه. البعض يحققها بفضل الصفات الفكرية، والبعض الآخر - العاطفي، والبعض الآخر - الصفات إرادية.

التسلسل الهرمي لـ "أنا" الشخص المؤقت معقد: "الذات الماضية"، "الذات الحقيقية"، "الذات المستقبلية". اعتمادًا على هيمنة "أنا" أو أخرى في وعي القائد، سيتم توجيه تطلعاته إلى المستقبل أو إلى الماضي. لا يمكن للقائد أن يسيطر على "الذات الحقيقية"، لأن ذلك سيحكم عليه بالسلبية.

ينطلق A. N. Zhmyrikov من حقيقة أن الصورة هي ظاهرة متعددة العوامل، حيث أن التأثير على الشخص متنوع من ناحية، ومن ناحية أخرى، يعمل الشخص بهياكل متعددة الطبقات، كل منها يأخذ مكانه في شخصيته تصور. يمكن تمثيل الشخص كمجموع خصائصه الاجتماعية: مكان الميلاد؛ الانتماء إلى فئة معينة؛ تعليم؛ الثروة، وكذلك الماضي والأسرة والهوايات، وما إلى ذلك. كل هذه، إذا جاز التعبير، خلايا المعلومات. والقاعدة الأساسية لصانع الصورة: تأكد من ملء خلايا المعلومات هذه، وإلا فإنها ستمتلئ بالوعي الجماعي. ولهذا السبب يتم تشكيل الصورة وفقًا لمتطلبات الاتصال الجماهيري ووفقًا لما يعتبره الآخرون مهمًا، على سبيل المثال، السلطة والاحترافية.

يميز عدد من الباحثين بين الصورة الفردية والمهنية. يتم تحديد الأول من خلال مدى توافقه مع العالم الداخلي للفرد.

وبالتالي، لا يوجد تصنيف واحد لأنواع الصور، ويرجع ذلك في المقام الأول إلى اختلاف المواقف العلمية التي اتخذها العلماء في دراسة ظاهرة الصورة، وكذلك اختلاف مقاربات التصنيفات.