Mejora del sistema de adaptación. Mejora del sistema de adaptación del personal en una institución educativa.

La política en el ámbito de la gestión del “capital humano” debería tener en cuenta la mejora del sistema de adaptación del personal. De lo contrario, si se ignora esta necesidad, la empresa puede encontrar ciertas dificultades no solo en la implementación de la gestión de personal, sino también en la implementación de la estrategia general de desarrollo.

¿Con qué está conectado esto? Los problemas no resueltos de adaptación de los empleados crean grandes barreras para lograr altos resultados profesionales. Un empleado que no se ha incorporado al equipo trabaja en formato reducido, sin mostrar iniciativa y es inferior. Sólo se da cuenta parcialmente de su potencial existente. Y esto afecta gravemente el desempeño del equipo, reduce la dinámica de desarrollo de la organización y afecta los indicadores de movilidad y calidad de la actividad.

El problema de tener las llamadas ovejas negras en un equipo se puede solucionar de forma muy eficaz. A menos, por supuesto, que la dirección comprenda que la cohesión de la organización requiere un programa competente de adaptación de los empleados. Tras haberse fijado la tarea de desarrollar y modernizar dicho programa para garantizar las mejores condiciones para que los empleados se unan al equipo, la dirección debe comprender un punto más. La adaptación del personal es un mecanismo compuesto bastante complejo, es decir, las medidas de adaptación se dividen en varios componentes a la vez. Estos últimos dependen de los tipos de adaptación. ¿Cuáles son entonces estos tipos?

La adaptación como mecanismo estructurado complejo

Existe una adaptación socio-psicológica del personal, así como psicofisiológica y socio-organizativa. El primer tipo es responsable de la simplicidad y movilidad de incluir a un empleado en la fuerza laboral. Si la integración de un empleado en el entorno laboral es lenta, la dirección y los servicios de personal deberían pensar en modernizar el sistema de adaptación socio-psicológica.

La modernización de este sector implica la introducción de mecanismos que ayuden al empleado a establecer rápidamente un diálogo con sus colegas, tanto comerciales como interpersonales. Esto se puede lograr involucrando activamente a los empleados más experimentados en el proceso de integración, ayudando a “implantar” al nuevo empleado en un equipo bien coordinado. Es muy importante proporcionar palancas para aliviar la gran carga emocional a la que está expuesta una persona nueva en el equipo. Aquí hay que tener en cuenta que un principiante no debe plantearse inmediatamente tareas de gran escala y exigir su rápida finalización. Necesitamos darle algo de tiempo (dentro de límites razonables, por supuesto) para ayudarlo a acostumbrarse al equipo.

La adaptación psicofisiológica es un elemento muy raro en el sistema de adaptación de la gestión de personal de las empresas. Como regla general, se presta poca atención a esta área de actividad. Sin embargo, la falta de énfasis en esta área reduce la tasa de entrada de una nueva persona al equipo. La adaptación psicofisiológica está diseñada para ayudar al empleado a adaptarse a las condiciones laborales, al clima en el que trabajará.

Si estos factores no se tienen en cuenta en la organización, se deben desarrollar e implementar medidas que contribuyan a la habituación del personal a nivel psicofisiológico. Estas pueden ser medidas para mejorar el régimen de trabajo y descanso de los trabajadores. Así como monitorear el estado de salud de los empleados y ubicarlos en el espacio de trabajo, teniendo en cuenta los datos de dicho seguimiento. En este caso, crear lugares de trabajo favorables y confortables es la mejor palanca para mejorar la adaptación del personal.

El componente social y organizacional está diseñado para incluir a un nuevo empleado en el trabajo, teniendo en cuenta las características específicas de varios factores organizativos característicos de una empresa en particular. Esto incluye factores administrativos y legales, gerenciales, económicos e incluso aspectos del plan creativo relacionados con la cultura corporativa de la empresa.

También se acostumbra dividir la adaptación en primaria y secundaria. El primario está asociado con el inicio de una carrera laboral. Secundario – con la transición a una nueva empresa o con la migración de empleados dentro de la misma empresa.

Seguimiento de las expectativas de los empleados

Para gestionar de manera competente el proceso relacionado con la integración de un especialista en un equipo ya bien coordinado, es importante comprender qué espera el nuevo miembro del equipo del próximo trabajo.

Entre estas expectativas cabe destacar las siguientes:

• salarios dignos correspondientes al nivel de complejidad de las tareas realizadas;
• Satisfacción laboral;
• la oportunidad de demostrar tu potencial profesional y personal;
• condiciones para liberar posibilidades creativas;
• proceso de trabajo emocionante;
• cumplimiento de las competencias profesionales con las tareas marcadas por la dirección;
• clima favorable en el equipo;
• la capacidad de tomar iniciativas y encontrar apoyo para las ideas expresadas;
• relativa libertad en la toma de decisiones;
• alto nivel de prestigio laboral;
• provisión de garantías sociales;
• oportunidad de capacitación y desarrollo profesional;
• condiciones de trabajo cómodas y seguras;
• estímulo para el trabajo digno.

Ideas para renovar

Al darse cuenta de que el proceso de adaptación de los empleados está lejos de la eficiencia deseada, la dirección emprende el camino de buscar ideas para modernizar el sistema. ¿Cómo podemos “reanimar” de manera más efectiva esta área de actividad?

Lo primero que hay que hacer es asegurarse de que el empleado supere con éxito todas las etapas de adaptación. Por regla general, son tres: la etapa de familiarización con el nuevo entorno de trabajo, responsabilidades y equipo; la etapa de adaptación, cuando un empleado aprende a adaptarse a las nuevas condiciones laborales, y la etapa de identificación, cuando una persona se integra gradualmente al equipo y comienza a identificar sus metas y objetivos con la estrategia de desarrollo empresarial.

En estas etapas, la tutoría y el asesoramiento pueden ser una buena palanca de gestión. Es decir, asignar a un empleado un colega senior que le ayude a superar con éxito todas las etapas especificadas. O informar constantemente a un recién llegado sobre todos los temas que surjan.

El segundo punto importante se refiere a lo siguiente. Para que un empleado pase el período de adaptación con pérdidas mínimas, su trabajo debe estar claramente organizado en la etapa inicial. Los siguientes pasos ayudarán con esto:

• preparación adecuada del lugar de trabajo;
• preparar el equipo para aceptar calurosamente a un colega;
• la formación de un paquete de documentos que guiarán bien al empleado en el nuevo espacio de trabajo (con una descripción de sus responsabilidades funcionales, datos sobre la situación de la organización, una lista de todos los gerentes superiores y medios, una lista de empleados relacionados con quienes son más cercanos se construirá interacción);
• elaborar un algoritmo primario para el trabajo de un especialista, describiendo qué tareas resolverá en la etapa inicial;
• instrucciones claras antes de comenzar a trabajar.

También se debe considerar un aspecto como el de familiarizar al empleado con la historia y las tradiciones de la empresa. Estas funciones pueden encomendarse al departamento de RRHH o (si la empresa no dispone de él) a los “mayores” del equipo, sus miembros más activos.

Una tecnología muy eficaz para formar a un especialista novato es familiarizarlo con una lista de posibles errores y riesgos. Es decir, con información sobre qué acciones erróneas son típicas al realizar una tarea en particular, qué problemas pueden crear y cómo evitarlos.

Liberando tu potencial

La participación activa en el trabajo social es otra herramienta eficaz para mejorar el proceso de adaptación del personal, así como para involucrarlo en cualquier esfuerzo creativo del equipo. Al participar en eventos en esta área, los recién llegados desarrollan el necesario sentimiento de unidad con el equipo, el sentimiento de que son una parte importante del equipo.

Gracias a los análisis del sistema de adaptación en la empresa Tetafon JSC, hemos identificado una serie de deficiencias.

Las principales desventajas del proceso de adaptación empresarial son:

1. El sistema de tutoría no está totalmente desarrollado:

A los recién llegados se les asigna un mentor, pero no existe un sistema de recompensas;

2. No se ha elaborado el procedimiento para familiarizar a un nuevo empleado con la estructura organizativa y funcional de la empresa;

3. La empresa no celebra reuniones del personal bajo la dirección del director general. La siguiente información no se divulga:

Lo que ha logrado la organización en los últimos meses, cambios en la organización;

El proceso de comunicación no es efectivo;

Se hacen informes, pero todo queda dentro.

4. No existe un programa de adaptación especialmente desarrollado, existen ciertas responsabilidades del gerente de recursos humanos, pero no existe tal concepto de adaptación y sistema de adaptación.

La finalidad del sistema de adaptación es principalmente:

1) reducción de costos debido a los siguientes factores:

Acelerar el proceso de incorporación de un nuevo empleado;

Lograr la eficiencia laboral requerida en el menor tiempo posible;

Reducir el número de posibles errores asociados con el dominio de las responsabilidades funcionales.

2) reducir el nivel de rotación de personal:

Reducir el número de empleados que no han completado el período de prueba;

Reducir el número de empleados que abandonan la empresa durante el primer año de trabajo.

Los beneficios que recibe un empleado tras someterse a una adaptación son:

Obtener la información completa necesaria para un trabajo eficaz;

Reducción de los niveles de incertidumbre y ansiedad;

Incrementar la satisfacción laboral y desarrollar una actitud positiva hacia la empresa en su conjunto;

Dominar las normas básicas de la cultura corporativa y las reglas de conducta;

Construir un sistema de interacción con colegas;

Recibir retroalimentación efectiva del mentor y superior directo basada en los resultados del período de prueba;

Los beneficios que recibe una empresa con un sistema de adaptación incorporado son:

Creación de un mecanismo para evaluar las competencias profesionales y gerenciales de un empleado y su potencial en función de los resultados del trabajo en los primeros meses;

Identificación de deficiencias del sistema de selección existente de la empresa;

Desarrollo de competencias gerenciales de mentores y gerentes de línea;

Justificación de las decisiones de personal tanto del recién llegado como de los mentores una vez finalizado el período de adaptación;

Incrementar la lealtad de los empleados hacia la empresa como empleador.

Posibles errores en la organización de la adaptación:

Cantidad excesiva de información en los primeros días de trabajo;

Falta de folletos y folletos informativos;

Negligencia de documentación escrita de los procesos del período de adaptación y período de prueba;

Sobrecargar a los mentores, distrayéndolos de su trabajo principal;

Falta de control sobre el proceso de adaptación por parte del servicio de personal.

1. Desarrollar e implementar un programa de adaptación, el folleto “Manual para recién llegados” (Apéndice 3);

2. Proporcionar remuneración a los empleados responsables de la formación de nuevos empleados en forma de:

Pago adicional al salario base al finalizar con éxito el período de prueba y el período de adaptación;

Agradecimiento verbal o en forma de bonificación.

3. Realizar una presentación oficial del nuevo empleado a todo el equipo, los empleados con quienes el nuevo empleado trabajará directamente.

4. El Director General necesita mantener una reunión con la fuerza laboral. Conversa con los empleados, identifica los problemas de la empresa que ven los propios empleados y recoge sus sugerencias para mejorar las cosas.

5. Contactar con una empresa consultora, especialista en realizar capacitaciones en la empresa sobre cohesión de equipos.

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AGENCIA FEDERAL DE EDUCACIÓN

Institución educativa estatal de educación profesional superior.

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA ESTATAL DE CHELYABINSK

Instituto Regional de Formación Docente y Educación a Distancia

Mejora del sistema

adaptación del personal en la organización

Trabajo calificado

Alumnos de 5to año del departamento de correspondencia de RIPODO

especialidad "Gestión de Organizaciones"

Fokeeva…….

Consejero científico:

Rudakova O.Yu. Candidato de Ciencias Pedagógicas, Profesor Asociado

El trabajo fue admitido en el Comité Estatal de Certificación Presidente del Comité Estatal de Certificación ____________

"___"__________200__g. Miembros del SAC ___________________

Presidente del Comité Educativo ___________________________________

V. I. Pavlova _____________________________

Cheliábinsk

Aplicaciones……………………………………………………………………………….….91 3

Introducción 4

Capítulo 1. Fundamentos teóricos del estudio del problema de la adaptación del personal en la gestión 7

1.1. La esencia del proceso de adaptación del personal 7

1.2 Construcción del proceso de adaptación del personal en la organización 12

1.3. Gestionar el proceso de adaptación de los empleados 30

Capítulo 2. Desarrollo de un proyecto de gestión para la mejora del sistema de adaptación en la organización 39

2.1. Características y análisis de las actividades de la empresa Chelyabgranit LLC 39.

Conclusión 95

Bibliografía 98

Aplicaciones……………………………………………………………………………….….91

Introducción

El problema de construir un sistema eficaz para adaptar a los empleados recién contratados es de particular importancia en vista de su organización nominal en muchas empresas y la importancia de las consecuencias del programa de trabajo con los nuevos empleados si se organiza adecuadamente en la empresa. El programa de adaptación conduce a un aumento en la eficiencia del funcionamiento del personal; la introducción de un programa de adaptación tiene efectos secundarios como, por ejemplo, la cohesión del equipo y un aumento en el nivel de desarrollo de la cultura corporativa. Las medidas de adaptación determinan parcialmente el aporte de nuevo personal a la hora de trabajar en la organización, los ingresos futuros, la reducción de costes por la necesidad innecesaria de buscar nuevo personal y su adaptación. A pesar de ello, esta área de la gestión de recursos humanos a menudo no recibe la debida atención en la práctica.

La empresa Chelyabgranit LLC se enfrenta al problema de la disminución de beneficios. Además, en esta etapa de desarrollo, se enfrenta al problema de seguir dotando de personal directamente involucrado en las actividades principales (directores de ventas, directores de la dirección de actividades básicas y operativas, especialistas en marketing). En consecuencia, las funciones más populares de la gestión de personal son la contratación, selección y adaptación de empleados. Al mismo tiempo, las funciones de selección y selección se implementan de acuerdo con un mecanismo que funciona bien, pero el sistema de adaptación no está suficientemente regulado y no cumple con sus tareas.

Objetivo proyecto de diploma: desarrollar un proyecto para mejorar el sistema de adaptación del personal en Chelyabgranit LLC basado en un análisis de la efectividad de la gestión de personal en la empresa.

Para lograr este objetivo es necesario resolver lo siguiente tareas:

Estudiar las principales disposiciones teóricas sobre el tema de la adaptación discutidas en la literatura.

Analizar las actividades de Chelyabgranit LLC en el mercado (considere la historia de la organización, su misión, objetivos, lineamientos estratégicos, prioridades, valores, áreas de actividad, posición en el mercado, debilidades, fortalezas) para especificar los problemas de la empresa e identificar sus causas.

Analizar la estructura del personal de la organización, el nivel de su desarrollo y los principales procesos que ocurren en el equipo de la organización.

Realizar un estudio del mecanismo de adaptación de los empleados existente.

Desarrollar y justificar un proyecto para mejorar el sistema de adaptación del personal de Chelyabgranit LLC.

Calcular los costos del proyecto y evaluar la viabilidad de su implementación e implementación.

Objeto La investigación es el sistema de gestión de personal de la empresa Chelyabgranit LLC.

Sujeto La investigación es el subsistema de adaptación del personal de la empresa Chelyabgranit LLC.

Durante el estudio se utilizan los siguientes: métodos: análisis teórico del problema, análisis de información económica y estadística objetiva, observación, métodos de encuesta (cuestionarios, entrevistas, valoraciones de expertos).

Así, este trabajo contiene novedad y beneficio práctico inmediato, consistente en:

sistematización de los principales puntos de vista sobre el problema de la adaptación de los nuevos empleados;

realizar un análisis de las actividades de Chelyabgranit LLC en el mercado, considerando la relación de esta categoría y construyendo un sistema para trabajar con el personal;

desarrollo de métodos de adaptación de acuerdo con las características de Chelyabgranit LLC;

Estructura del trabajo: el trabajo consta de una introducción, dos capítulos, una conclusión, una lista de referencias, incluidas 34 fuentes, 2 apéndices.

Capítulo 1. Fundamentos teóricos del estudio del problema de la adaptación del personal en la gestión.

1.1. La esencia del proceso de adaptación del personal.

En este capítulo, con el fin de comprender el proceso de adaptación del personal y presentar posibles formas de implementar esta función en las empresas, se consideran los aspectos teóricos del fenómeno de la adaptación, sus variaciones y diferentes aspectos, y cuestiones metodológicas de su implementación.

Adaptación del personal – Este es el proceso de adaptación del equipo a las condiciones cambiantes del entorno externo e interno de la organización.

Adaptación de los empleados – Se trata de la adaptación del individuo al lugar de trabajo y al colectivo de trabajo, al contenido y a las condiciones de trabajo. Pero al mismo tiempo, la adaptación es una adaptación mutua del empleado y de la organización, basada en la adaptación gradual del empleado a las nuevas condiciones laborales profesionales, sociales, organizativas y económicas. El proceso de adaptación es un proceso bidireccional. Por un lado, detrás del hecho de que una persona empezó a trabajar en una organización está su elección consciente, basada en una determinada motivación por la decisión tomada y la responsabilidad por esta decisión. Por otro lado, la organización asume ciertas obligaciones al contratar a un empleado para realizar un trabajo específico. La organización espera de un nuevo empleado que desempeñe eficazmente una función laboral específica que es importante para la organización, a cambio de recibir beneficios que sean significativos para él (reconocimiento, perspectivas de crecimiento oficial y profesional, un nivel de remuneración aceptable, etc.). .).

Después de ingresar a un puesto de trabajo, una persona ingresa al sistema de relaciones intraorganizacionales, ocupando varios puestos en él simultáneamente. Cada puesto corresponde a un conjunto de requisitos y normas que determinan el rol social de una persona en un equipo como empleado, colega, subordinado, gerente, miembro de una organización pública, etc. Se espera que una persona que ocupe cada uno de estos puestos se comporte de acuerdo con ellos. Al ingresar a un trabajo en una organización en particular, una persona tiene ciertas metas, necesidades y normas de comportamiento. Y de acuerdo con sus objetivos, necesidades y estándares de comportamiento, el empleado impone ciertas exigencias a la organización: a las condiciones de trabajo y a su motivación. El proceso de adaptación mutua, o adaptación laboral, del empleado y la organización será más exitoso cuanto más sean o se conviertan las normas y valores del equipo en las normas y valores de un empleado individual, más rápido y mejor acepta y asimila los roles sociales en el equipo.

La adaptación de un empleado a las exigencias del trabajo y al trabajo en una organización implica:

Es posible lograr más rápidamente indicadores de desempeño aceptables para la organización empleadora;

El ingreso del empleado al equipo de trabajo, fusionándose con su estructura informal y sintiéndose miembro de la organización;

La aceptación por parte del empleado de los requisitos básicos de la cultura organizacional existente y el cumplimiento de las reglas de comportamiento adoptadas en la organización.

Las instalaciones anteriores, a su vez, supondrán la implementación de los siguientes objetivos de adaptación:

Reducir los costos de puesta en marcha. Un nuevo empleado no siempre conoce el trabajo y cómo funciona la organización. Mientras trabaje con menos eficiencia que los empleados experimentados, su trabajo impone costos más altos a la organización. La incorporación efectiva reduce estos costos iniciales y permite que el nuevo empleado alcance más rápidamente los estándares de desempeño laboral establecidos;

Reducir la ansiedad y la incertidumbre que experimenta un nuevo empleado. La ansiedad y la incertidumbre en este caso significan miedo al fracaso en el trabajo y orientación incompleta en la situación laboral. Este es un miedo normal a lo nuevo y desconocido;

Reducir la rotación de personal. Si los empleados no pudieron instalarse en la organización a tiempo, pueden reaccionar con el despido;

Ahorro de tiempo para su supervisor inmediato y compañeros (compañeros de trabajo). Un empleado que no se ha adaptado suficientemente para trabajar en la organización requiere mucho más tiempo para recibir ayuda en el proceso de cumplimiento de las funciones que se le asignan;

Desarrollar la satisfacción laboral de los nuevos empleados, una actitud positiva hacia el trabajo y expectativas realistas. El proceso de adaptación debe contribuir a la formación de una actitud positiva de los nuevos empleados hacia la organización, hacia su unidad y hacia el trabajo asignado. Esta es una condición indispensable para alcanzar indicadores de alto desempeño.

Durante el proceso de adaptación, un empleado pasa por las etapas de familiarización, adaptación, asimilación e identificación.

La duración de la etapa de familiarización es de un mes. Durante este período podrás demostrar tus capacidades.

En la etapa de adaptación se produce una habituación y asimilación gradual de los estereotipos. Duración: hasta un año. Durante este período se logra la compatibilidad con los compañeros.

La etapa de asimilación implica una adaptación completa al medio ambiente. Se produce una integración paulatina del empleado en la organización.

En la etapa de identificación, el empleado identifica las metas personales con las metas del equipo. Según el grado de identificación se distinguen tres categorías de trabajadores: indiferentes, parcialmente identificados, totalmente identificados con los objetivos del equipo.

El fenómeno de la adaptación se puede clasificar según varios criterios.

Las características identificadas de la gestión de personal caracterizan a la cadena de farmacias en estudio como una empresa en desarrollo dinámico, abierta a la innovación y que busca el diálogo con el personal. La estrategia de personal es en gran medida conservadora y se desarrolla según etapas probadas en la experiencia de otras organizaciones, pero tiene características individuales y, por supuesto, sus propias deficiencias.

Para identificar problemas en el sistema de adaptación empresarial, se decidió utilizar un conjunto de métodos basados ​​en la observación participante. La observación participante es un método cualitativo de investigación sociológica que permite estudiar el comportamiento y las acciones de las personas en su entorno habitual, mediante la participación del investigador en el proceso que va a estudiar. Este es un buen método para identificar lo que la gente realmente hace, en lugar de decir que lo hacen. Identificar los errores de los empleados que se han incorporado recientemente a la empresa revelará aquellos aspectos que el programa de adaptación no aborda bien o no aborda en absoluto.

El propósito de la observación: identificar errores típicos de los farmacéuticos adaptadores en la red de farmacias para su mayor prevención.

Tareas de observación:

• - Identificar errores típicos de los adaptadores;
• - Identificar las causas de los errores y las consecuencias para la empresa;

Objeto de observación: adaptación de farmacéuticos de la cadena de farmacias “***”.

Tema de observación: errores de adaptadores en la empresa.

Unidades de observación: signos de errores del adaptador.

Situación observada: interacción entre miembros del equipo de farmacia durante un turno de trabajo.

Plan de observación: Observación basada en la cadena de farmacias “***” de San Petersburgo durante el período comprendido entre el 30 de marzo de 2015 y el 29 de mayo de 2015, un total de 61 días hábiles.

Tiempo de observación: duración de la jornada laboral del farmacéutico adaptador.

Como herramienta de recolección de datos se utilizó el protocolo de observación (Apéndice 4). Incluía una descripción detallada de situaciones ocurridas durante la jornada laboral del adaptador, sus participantes, la situación y errores. Se registraron las palabras, acciones, estado de ánimo, actitud laboral, reacción del empleado ante el comportamiento del cliente, etc.

En general, pueden surgir problemas en las siguientes díadas:

Adaptador - comprador;

Adaptador - colega;

Adaptante - guía.

Sin embargo, la mayoría de los errores se observaron en el esquema "adaptador-comprador".

Como resultado del estudio, resultó que un error típico de un farmacéutico en una farmacia es imposibilidad de establecer contacto con el comprador. El principal error es la rigidez y la incertidumbre. Los vendedores de farmacia novatos se olvidan por completo de una sonrisa y una comunicación amigable, que es la clave para el éxito de las ventas y una sólida base de clientes. Por entusiasmo, un nuevo empleado no puede responder rápidamente a las demandas de los consumidores y, en ausencia de un medicamento, se pierde y no puede recordar ni ofrecer un medicamento análogo.

Otro grave error es empujar drogas a los clientes. Y ahora no estamos hablando de productos caros que deben venderse en lugar de productos analógicos baratos. Aquí estamos hablando de lo que aconseja un farmacéutico novato por su cuenta, por experiencia personal. Sin embargo, el vendedor no tiene en cuenta las contraindicaciones para un paciente en particular, por lo que, en lugar de asesoramiento y ayuda desinteresados, el cliente recibe emociones negativas, ira, en el mejor de los casos y, en el peor, consecuencias irreparables para su salud.

Junto con el punto anterior, también hay un error: Minimizar las propiedades de las drogas.. Además de los "medicamentos favoritos", los farmacéuticos tienen un producto que, según su experiencia o por otras razones, tampoco recomiendan tomar. Esto también es extremadamente incompetente por parte del futuro farmacéutico, y en tal situación el comprador puede desconfiar y concluir que la farmacia contiene un producto de baja calidad y que vale la pena buscar una farmacia más calificada. Los consumidores de farmacia son diferentes, con diferentes presupuestos y opiniones sobre los indicadores de calidad de los medicamentos. Algunos consideran que el precio es un indicador de calidad, otros creen que no hay diferencia entre un medicamento caro y su análogo barato. Bajo ninguna circunstancia debes dejarte disuadir. Sólo está permitido informar al consumidor sobre análogos más caros/baratos, y es imperativo decirle al paciente que consulte con su médico.

Hablando del médico tratante, cabe señalar que un farmacéutico no es un médico. El siguiente error que comete un vendedor de farmacia es jugar al farmacéutico. Un farmacéutico aún no tiene una educación superior, solo una educación médica especial. Puede que esto no sea suficiente para diagnosticar a los clientes y “recetar” ciertos medicamentos en función de los síntomas del cliente. Por supuesto, el farmacéutico no quiere hacerle nada malo al consumidor, pero es muy posible que lo consiga. Por eso, como vendedor-cajero en una farmacia, debes recordar que dar consejos no es la mejor idea en el lugar de trabajo, en una farmacia.

Mientras observaba a uno de los recién llegados, se notó otra brecha: lentitud del adaptador. En mi opinión, en la primera semana, un novato debe ser supervisado por el jefe de la farmacia o un compañero de ventas, quien lo ayudará a navegar rápidamente dónde se almacenan los medicamentos y otras cosas.

Quizás el error más común no sólo entre los principiantes, sino también entre los vendedores experimentados, es mal genio, intolerancia. Los compradores son diferentes: algunos vienen intencionalmente por ciertos medicamentos recetados por un médico, y otros eligen sus medicamentos de forma independiente, preguntando todos los detalles sobre cada uno. A menudo, los farmacéuticos pierden los estribos y responden con rudeza a los clientes para que ellos, a su vez, no distraigan al especialista de su trabajo. En mi opinión, para evitar situaciones negativas y la pérdida de clientes debido a la mala educación de los vendedores, es necesario resolver cuidadosamente estas situaciones en el entrenamiento de juegos de rol. En las escenas del juego, se pueden considerar diferentes opciones para el desarrollo de los eventos, lo que significa que el farmacéutico estará listo para resolver cualquier conflicto en el esquema “vendedor-comprador”.

El comportamiento de los recién llegados durante la observación participante fue en general el mismo, lo que da derecho a generalizar las lagunas encontradas en el sistema de adaptación, así como a considerar los problemas de los recién llegados en general, y no en un caso particular.

La categoría más fluida de trabajadores de farmacia son los vendedores (farmacéuticos), que a menudo son empleados de estudiantes. En general, las razones por las que los estudiantes de diversas universidades químicas y farmacéuticas abandonan sus puestos son comprensibles. Esto puede deberse a problemas en los estudios o a una oferta más lucrativa. Sin embargo, esta es una opinión superficial.

Dado que la rotación suele producirse en los primeros seis meses de trabajo de un empleado, merece la pena prestar especial atención al sistema de adaptación de la empresa. Para evaluar la eficacia del sistema de adaptación, se entrevistó a los nuevos empleados cuya experiencia laboral en esta empresa fue de seis meses o menos, y también a los empleados recientemente dimitidos para identificar los motivos de la rotación "desde las primeras personas". Entre los recién llegados que se encontraban dentro del círculo de encuestados, hubo 7 personas y se entrevistó a 5 personas que renunciaron. Para comprender qué hace que las personas dejen sus puestos y abandonen la empresa, se desarrollaron preguntas para cuestionarios para recién llegados y para quienes abandonan.

El cuestionario que se ofreció a quienes abandonaron se puede ver en el Anexo 3.

Es bastante difícil concertar una entrevista con empleados jubilados, y un cuestionario extenso probablemente causaría una gran renuencia por parte del encuestado a leer y responder las preguntas cuidadosamente, por lo que se decidió utilizar un cuestionario que enumera los criterios que “ motivar” al personal a permanecer en su lugar de trabajo.

A partir de los resultados del cuestionario, se identificaron varias desventajas (desde el punto de vista de quienes renuncian) de trabajar en la cadena de farmacias “***”.

de cinco personas dos abandonó la empresa debido a frecuentes conflictos entre compañeros, dos no pudieron soportar los constantes controles de la dirección (pruebas en línea, programas informáticos para comprobar los conocimientos farmacéuticos) y una persona decidió cambiar de trabajo debido a la insatisfacción con el sistema de cálculo de bonificaciones y bonificaciones.

Gracias a una encuesta y un cuestionario, se reveló que las principales razones de la rotación de personal en la cadena de farmacias “***” son un clima interno insuficientemente favorable, así como pruebas excesivas de conocimientos de la dirección.

Por lo tanto, puede haber una gran cantidad de razones para la rotación, desde la discrepancia entre el nuevo lugar de trabajo y las expectativas del empleado hasta el "mobbing" (bullying, acoso al empleado por parte de sus colegas o de la gerencia). Pero a menudo, el desgaste de los empleados se ve facilitado por un proceso de adaptación que no está organizado adecuadamente o que no está organizado en absoluto. Todos los motivos de despido, de una forma u otra, se reducen al sistema de adaptación.

Como cualquier proceso, la adaptación puede ser efectiva o ineficaz. Para determinar la efectividad del programa de adaptación de la empresa, también se decidió realizar una encuesta a los recién llegados que llegaron a la empresa hace entre una semana y seis meses. Los encuestados fueron 7 personas. El cuestionario era una lista de preguntas abiertas y cerradas sobre el programa de adaptación. La lista de preguntas de la encuesta se puede encontrar en el Apéndice 1.

El cuestionario fue evaluado según los criterios que se pueden encontrar en el Apéndice 2.

Después de evaluar cada adaptador, se reveló que de siete solo una persona uno Se ha adaptado completamente, muestra interés en el trabajo, no se nota en los conflictos, está satisfecho con el nivel de los salarios, es bastante fácil de capacitar y supera las dificultades del trabajo sin mayores dificultades. Cabe destacar que esta persona lleva poco menos de seis meses laborando en la empresa.

Tres Los adaptadores tienen dificultades para trabajar sin la ayuda de un colega. En otras palabras, los principiantes necesitan un amigo mentor experimentado que les ayude a evitar la lentitud y la confusión. Básicamente, estos resultados los mostraron los empleados que llegaron a la empresa en los últimos tres meses.

Dos Los recién llegados tienen una tendencia a entrar en conflicto con sus colegas. Esto se explica por el deseo excesivo de los "antiguos" empleados de enseñar algo a los nuevos. Además, la ambición excesiva de los recién llegados genera conflictos.

Y sólo uno El encuestado mostró un problema en el área de aprendizaje. Los programas de computadora, las conferencias en línea y otros materiales de estudio son difíciles para un principiante.

Es difícil sacar conclusiones claras basándose en los resultados de especialistas no completamente adaptados. Sin embargo, el hecho de que un farmacéutico que lleva poco menos de seis meses trabajando muestre excelentes resultados de adaptación sugiere que el sistema no tiene desventajas graves. Sólo hay deficiencias que no serán difíciles de corregir.

Los cuestionarios que desarrollé fueron trasladados al departamento de personal para posteriores entrevistas con las mismas personas, tras un periodo de adaptación.

Luego de estudiar y analizar los resultados de la observación participante y el interrogatorio a los adaptadores, se obtuvieron y sistematizaron los siguientes datos sobre los errores de los empleados que se incorporaron recientemente a la empresa (ver Cuadro 3.1):

Tabla 3.1 - Estimación del costo de los errores del adaptador*

Errores del adaptador	Consecuencias	Costo de las consecuencias (RUB/mes por cliente)
Incapacidad para establecer contacto con el comprador; Lentitud, nerviosismo, mal genio, intolerancia adaptativa.	Comprador desconcertante. Pérdida de clientes potenciales y habituales.	Cheque promedio * número de visitas de un cliente en particular en promedio por mes: 350 * 3 = 1050
Imponer drogas a los clientes; "Juego de farmacéutico"	Posible daño a la salud del consumidor, dudas sobre la competencia de los trabajadores, como resultado, pérdida del comprador en el futuro.
Minimizar las propiedades de las drogas, desconocimiento de las drogas.	El consumidor dudará de la competencia del vendedor y de la calidad de la farmacia. El resultado es la pérdida de un cliente.
Falta de puntualidad/salida no autorizada	Pérdida de beneficios y recibo.
Pasividad, falta de voluntad para trabajar; falta de adicional ventas	Pérdida de beneficios y disminución de la factura media de rublos entre 100 y 200.
Total: 4800

Según la observación, se reveló que, en promedio, un adaptador comete errores 2 veces al día. Dado que los farmacéuticos de esta red trabajan 2/2 días, trabajan unos 15 días al mes. Si asumimos que un adaptador pierde una media de dos clientes al día por sus errores, resulta que la farmacia pierde 2*15=30 personas al mes por culpa de un novato.

Según la tabla, la farmacia pierde 1050 rublos por mes por un cliente perdido. por un error del adaptador. La farmacia pierde 30*1050=31 500 rublos cada mes debido a errores en un adaptador.

Además, durante el período de adaptación, ocurren errores de novato como ambición excesiva y conflictos (colegas/superiores). Las consecuencias de este error pueden ser una situación tensa en el equipo, una alta probabilidad de despido durante el período de adaptación. Ante esta situación, la dirección debe evitar que el nuevo empleado despida, por lo que se recomienda realizar algún tipo de evento de vinculación del equipo, un pequeño almuerzo corporativo, por ejemplo. El costo de tal evento puede ser de unos 2.000 rublos. Consideraremos tal evento como un evento único para un adaptador.

Por lo tanto, a la cantidad ya calculada. de un adaptador Agreguemos el costo del evento descrito anteriormente. Obtenemos 31.500+2000=33.500 rublos.

Dado que la empresa actualmente (y en promedio durante el año) emplea siete adaptadores, calculemos las pérdidas totales de la red por los errores de los recién llegados: 7*33 500 = 234 500 rublos/mes. Esta cantidad es aproximada y más cercana a las peores expectativas.

A partir de los errores identificados en los adaptadores y sus consecuencias para la cadena de farmacias “***”, se identificaron los puntos débiles y sus signos del sistema de adaptación para los nuevos empleados para seguir trabajando. Las formas de resolver estos problemas se formulan en la Tabla 3.2.

Tabla 3.2 - Problemas en el sistema de adaptación de la cadena de farmacias “***”, sus síntomas y soluciones*

Problema de gestión	Señales	Métodos de solución
Baja motivación para trabajar.	Hay casos raros de superación de los objetivos planificados y disminución de los ingresos en ubicaciones individuales.	1. Mejorar la cultura corporativa a través de eventos adicionales (organizar reuniones y concursos con otras empresas con actividades similares, involucrando a los recién llegados en la comunicación informal). 2. Desarrollo de un sistema de incentivos adicionales durante el período de adaptación (premiación a los mejores empleados en función de los resultados del período, valiosos obsequios memorables). 3. Identificación de perspectivas de crecimiento y desarrollo (cuestionar a los recién llegados, identificar metas y oportunidades para cada uno y elaborar un programa de desarrollo profesional).
Control insuficiente	Retrasos de los empleados al trabajo, reducción arbitraria de la jornada laboral, mala educación en la comunicación con los clientes.	1. Fortalecimiento del control (ingreso de hojas de tiempo, portón electrónico y pases magnéticos). 2. Realización de juegos de rol teniendo en cuenta situaciones habituales de interacción con los consumidores.
Interrupción de la interacción entre departamentos, recién llegados y colegas experimentados.	Problemas de comunicación entre departamentos con diferentes tipos de actividades (contabilidad - farmacias), malentendidos de tareas, formularios de informes de otros departamentos.	1. Notificación de información adicional accesible para nuevos empleados (“memorándum para recién llegados”, colocación en un lugar accesible de un stand informativo que describa la estructura de la empresa, los principales formularios de presentación de informes, eventos). 2. Realización de capacitaciones de team building, team building.
Rotación de personal	Alto porcentaje de personas que se marchan durante el periodo de adaptación	1. Cambios en el procedimiento de selección de personal (introducción de cuestionarios adicionales para candidatos y métodos para su análisis). 2. Uso de técnicas de adaptación (formación secundaria, tutoría, cooperación amistosa).	También vale la pena considerar los costos adicionales asociados con la compra de alimentos durante la duración del evento. Aquí bastará con una merienda ligera, cuyo coste será de 5.000 rublos. En reuniones preliminares con los organizadores del curso de cuerdas, el director de recursos humanos y el director de la empresa determinarán las metas, objetivos, puntos de apoyo y detalles del programa del evento de team building. 7) La presentación de obsequios memorables a los mejores empleados (según los resultados del período) es un premio con un certificado para un determinado restaurante o tienda por un monto de 3000 rublos. Al final de cada trimestre, se seleccionarán los tres mejores en función del monto de las ventas de cada persona. Todos recibirán un certificado, el costo total será de 9000 rublos. La información de ventas del turno de cada vendedor se registrará en un recurso electrónico de acceso público donde todos podrán monitorear su progreso.