Asigurarea eficacității managementului școlar: managementul resurselor umane. Managementul strategic al resurselor umane al unei organizații educaționale Unde ne aflăm

http://vestnikpedagoga.ru/servisy/razmestit_publikaciyu/publ?nomer_scheta=24523

Certificatul de publicare va fi trimis luni, 28 noiembrie

UDC 378

Pluzhnikov O.V., Director al școlii secundare MAOU cu studiul aprofundat al disciplinelor academice individuale nr. 124 din Chelyabinsk, actual consilier municipal al clasei I, candidat la științe istorice, profesor asociat

Pavlova L.N., Conferențiar al Departamentului de Formare a Profesorilor de Învățământ Profesional și Metodologii Discipline, Candidat la Științe Pedagogice, Conferentiar,

Universitatea de Stat Umanitar și Pedagogic din Uralul de Sud

Asigurarea eficacității managementului școlar:

managementul resurselor umane

Relevanța articolului nostru se datorează nevoii de management profesional al unei organizații educaționale.

Am identificat următoarele sarcini.

În primul rând, luați în considerare conceptul de „eficacitate a managementului școlar”.

În al doilea rând, numiți instrumentele care vă permit să evaluați eficacitatea managementului.

În al treilea rând, să se caracterizeze eficacitatea managementului școlar în cadrul implementării Programului de Dezvoltare.

Programul de dezvoltare al Școlii Gimnaziale MAOU nr. 124, al cărui accent a fost de a oferi o educație de înaltă calitate și competitivă pe piața serviciilor educaționale în cadrul unei instituții de învățământ care funcționează eficient, a fost implementat pe parcursul a cinci ani.

Determinarea calității implementării sarcinii Programului de Dezvoltare este de a asigura eficacitatea managementului școlii. Obiectivul specificat al programului de dezvoltare al instituției din punct de vedere al conținutului a fost definit ca „întărirea și dezvoltarea potențialului de resurse umane al școlii” și „satisfacerea tuturor participanților la procesul educațional cu nivelul și calitatea serviciilor educaționale”.

Tendințele care definesc noi sarcini pentru dezvoltarea organizației au devenit apoi o schimbare a tipului de instituție de învățământ (tranziția la statutul de instituție autonomă de învățământ general) și punerea în aplicare a cerințelor statului federal pentru programul educațional de învățământ preșcolar, punerea în aplicare a Standardului educațional de stat federal pentru învățământul primar general și general de bază.

Programul de dezvoltare a organizației educaționale a identificat următoarele poziții ca principii cheie și mecanisme de implementare. Aceasta este complexitatea, integrarea, atragerea resurselor externe; încrederea pe interesele și inițiativa studenților; încrederea pe cea mai bună practică pedagogică în contextul implementării noilor cerințe pentru rezultatele procesului și condițiile de formare și educație; activitate de inovare orientată spre practică; dependența de activitatea familiei; sprijin pentru liderii profesori și ajutor pentru cei „rămași în urmă”.

Resursa de dezvoltare a instituției a fost: formarea condițiilor pentru dezvoltarea potențialelor oportunități pentru elevii și elevii preșcolari; dezvoltarea competenței profesionale a cadrelor didactice, asigurându-le succesul în viață și în muncă; satisfacerea nevoilor părinților (reprezentanților legali) pentru educația copiilor lor în raion, sub formă de învățământ cu frecvență.

Determinarea scopului managementului ne permite să asumăm rezultatul activităților de management într-un mod dat ca necesitate de menținere a funcționării unei instituții de învățământ și/sau ca necesitate de dezvoltare a procesului de învățământ. .

Sistemul de învățământ al unei instituții poate funcționa simultan în două moduri: funcționare și dezvoltare. În consecință, obiectele de control vor fi diferite. Acest aspect este remarcat în lucrări
S.A. Dneprova, G.N. Serikova, P.I. Tretyakova și alții.

În modul de funcționare, obiectul controlului este procesul și condițiile programatice, metodologice, de personal, materiale, tehnice și de reglementare care îl susțin.

În modul de dezvoltare, obiectul managementului îl reprezintă schimbările efective în conținutul, organizarea și tehnologiile procesului în scopul creșterii potențialului educațional și creșterii managementului eficient al acestuia. .

În prezent, termenul „eficacitate a managementului” în domeniul managementului calității este definit ca o resursă specială de eficiență și este interpretat ca „timpul petrecut pentru atingerea obiectivului principal". Conceptul de „eficiență” implică și o legătură între rezultatul obținut și resursele utilizate.

În teoria managementuluieficiența managementului este definită ca o categorie specifică, „reflectând nivelul și dinamica dezvoltării managementului, latura calitativă și cantitativă a acestui proces” .

Astfel, eficacitatea managementului școlar este managementul unei organizații educaționale, care se caracterizează prin schimbări cantitative și calitative în activitățile educaționale, reflectă capacitatea (capacitatea) managerului de a utiliza resursele instituției pentru a obține rezultate determinate de management. poartă.

Programul de dezvoltare școlară este o resursă de management și un instrument de asigurare a succesului organizației cu ajutorul tuturor disciplinelor procesului de învățământ.

Eficacitatea managementului este determinată de faptul implementării acestui Program. Pentru a evalua eficacitatea managementului școlar, este necesar să se dezvolte și să se utilizeze monitorizarea activităților în timpul implementării Programului de dezvoltare ca instrument pentru eficacitatea managementului școlar.

Această monitorizare include o evaluare a proceselor, proiectelor, programelor - tot ceea ce este inclus în Programul de Dezvoltare al instituției. Monitorizarea evaluării calității implementării Programului este determinată prin sprijinul psihologic, pedagogic și administrativ și metodologic planificat. De exemplu, se poate face o evaluare a condițiilor de dezvoltare a potențialelor oportunități pentru elevii și elevii preșcolari, o evaluare a dezvoltării competenței profesionale a profesorilor, o evaluare a satisfacerii nevoilor părinților etc.

Concluzii:

Software-ul de management determină eficacitatea managementului școlar.

O evaluare a eficacității managementului școlar se formează prin monitorizarea implementării Programului de dezvoltare școlară.

Eficacitatea managementului școlar în cadrul Programului de Dezvoltare este caracterizată de indicatori cantitativi și calitativi, care sunt determinați pe baza conținutului documentului.

Bibliografie

GOST R ISO 9000 2008: Sisteme de management al calității.

Dneprov, S.A. Pedagogia în termeni și concepte: un manual de autoeducare / S.A. Dneprov, V.M. Kadnevski. – Omsk: Editura Universității de Stat din Omsk, 2006. – 191 p.

Pavlova L.N. Managementul pedagogic: teorie și practică /
L.N. Pavlova. – Chelyabinsk: Editura Chelyab. stat ped. Univ., 2012. – 207 p.

Serikov, G.N. Elemente ale teoriei managementului educațional sistemic. Concepte și sarcini de bază: Partea 2. / G.N. Serikov. – Chelyabinsk, Abris, 1995. – 236 p.

Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice.

Tretiakov, P.I. Conducerea unei instituții de învățământ / P.I. Tretiakov, S.N. Mitin, N.N. Boyarintsev. – M.: Vlados, 2003. – 238 p.

Managementul resurselor umane se realizează printr-o asociație coordonată sisteme de resurse umane:

Filosofia Republicii Cehe, care descrie valorile comune și principiile directoare care există între manageri.

strategii HR care determină direcția în care va acționa HRM.

Politica Republicii Cehe, care sunt linii directoare care definesc modul în care aceste principii, valori și strategii ar trebui aplicate și practicate în domenii specifice ale MRU.

procesele HR, constând din procedurile și metodele formale utilizate pentru implementarea planurilor strategice de resurse umane și a politicilor de resurse umane.

practica HR, care include abordări informale utilizate de manageri.

programe de resurse umane care permit implementarea sistematică a strategiilor, politicilor și practicilor de HR.

Becker și Gerhart (1996) au împărțit toate aceste componente în trei niveluri: Arhitectura sistemului(instrucțiuni), Opțiuni de politică alternative, procese și practici(Fig. 1.2).

Orez. 1.2 Tipuri de activități MRU

Modele HRM

Potrivit lui M. Armstrong, a fost făcută una dintre primele declarații fără echivoc despre conceptul de MRU școală din Michigan(Fombrun, 1984). Ei credeau că sistemele de resurse umane și structura organizației ar trebui ajustate pentru a fi în concordanță cu strategia organizațională (de unde și denumirea de „model potrivit”). Ei au explicat în continuare că există un ciclu de resurse umane (Figura 1.3) format din patru procese sau funcții principale îndeplinite în orice organizație. Acest:

selecție - potrivirea resurselor umane disponibile cu locurile de muncă;

certificare– managementul indicatorilor de performanță;

Răsplată– „sistemul de recompense este un instrument de management care este folosit pentru a stimula performanța organizațională, adesea insuficient și incorect”; trebuie să recompenseze atât realizările pe termen scurt, cât și pe termen lung, ținând cont de faptul că „o întreprindere trebuie să performeze astăzi pentru a reuși în viitor”;

dezvoltare– dorinta de a avea muncitori cu inalta calificare.

Orez. 1.3. Ciclul resurselor umane

Alți părinți fondatori ai HRM au fost reprezentanți ai școlii Harvard - M. Bier și colab. (1984), care au dezvoltat o schemă numită mai târziu Harvard de P. Boxell (1992).

Școala Harvard credea că MRU are două trăsături caracteristice:

1) cea mai mare parte a responsabilitatii pentru asigurarea unei strategii competitive si a politicii de personal revine managerilor de mijloc;

2) angajații trebuie să elaboreze reguli care să ghideze desfășurarea activităților de personal și să fie aplicate în așa fel încât să se consolideze reciproc ambele niveluri.

Circuitul Harvard așa cum este modelat de Bier și colab. 1.4. P. Boxell (1992) credea că avantajele acestui model sunt că:

Ține cont de interesele tuturor grupurilor de presiune;

Recunoaște importanța compromisului, exprimat sau implicit, între interesele proprietarilor și ale angajaților, precum și între diferitele grupuri de interese;

Extinde contextul MRU pentru a include influența angajaților, organizarea muncii și problema conexă a stilului de conducere de nivel inferior;

Recunoaște gama largă de influențe ale mediului asupra alegerii strategiei de către management, integrând atât aspectele legate de piață, cât și cele legate de produs, precum și aspectele socio-culturale;

Subliniază alegerea strategică - acest model nu este ghidat de determinismul situațional sau de mediu.

Cadrul Harvard a avut o influență semnificativă asupra teoriei și practicii MRU, în special asupra conceptului că MRU este o chestiune pentru manageri în ansamblu, și nu o funcție privată a departamentului de personal.

Orez. 1.4 Cadrul de management al resurselor umane de la Harvard

Scopurile și obiectivele MRU

În timpul dezvoltării ciberneticii și comportamentismului în filosofie și psihologie, imaginea unei cutii negre a fost adesea folosită: există date de intrare și de ieșire, dar ce se întâmplă în „cutia neagră” este necunoscut și au făcut fără această cunoaștere. Cunoscuta formulă „stimul-răspuns” a făcut posibilă ieșirea din această situație dificilă atunci când influențează o persoană.

Recent, se pare că datorită acumulării unor cunoștințe (pot fi incluse și părerile teoretice ale lui Z. Freud), imaginea unui aisberg a început să fie folosită. Cel puțin știm ce se află în vârf, iar asta reprezintă 20% din toate informațiile. Și poți ghici ce este ascuns. Dacă ne amintim opiniile teoretice ale lui Z. Freud, putem defini partea superioară ca fiind conștientă, iar partea inferioară ca inconștientă. Acum, dacă aplicăm imaginea unui aisberg pentru a înțelege procesele care au loc într-o organizație, obținem următoarele (Fig. 1.5).

Orez. 1.5 Organizare ca un aisberg

Acele aspecte în funcționarea organizației care se află în vârful aisbergului sunt supuse influenței conștiente, controlului, dezvoltării etc. Ca urmare, organizația primește o structură organizatorică mai avansată și modernă, tehnologie, echipamente, produse, etc.

Fundul aisbergului se referă de fapt la oameni - angajații organizației. Dezvoltarea ulterioară a organizației necesită un management conștient al potențialului care se află la baza aisbergului, adică managementul resurselor umane.

Ţintă este un concept care formează un sistem pentru organizație. O organizație, ca asociație specifică de oameni, există pentru a atinge anumite obiective.

Cel mai de bază obiectiv al unei companii este supraviețuirea și obținerea de profit. Dar, pe lângă aceasta, fiecare organizație își identifică propriul set, un set de obiective la nivel de valori, care, pe de o parte, vor determina politica de personal, iar pe de altă parte, vor crea o anumită imagine pentru consumatori. Aceste obiective principale predetermină sub-obiectivele, adică formează o holistică arborele obiectivului, care influențează definirea obiectivelor strategice și a planurilor specifice de implementare a acestora.

Necesitatea de a formula obiectivele organizației și recomandări cu privire la cel mai bun mod de a le formula pentru a obține rezultate este un subiect special. Un alt aspect important este că și angajații organizației care intră în forța de muncă au propriile lor obiective. Și pot diferi de obiectivele organizaționale, în diferite grade.

Analiza relației grafice dintre obiectivele organizației și angajații săi relevă un model evident: Cu cât obiectivele angajaților sunt mai aproape de obiectivele companiei, cu atât nivelul de realizare al organizației este mai ridicat.. În mod ideal, coincidența lor ne oferă nivelul maxim de realizare, ceea ce este imposibil din cauza faptului că persoana și organizația nu sunt identice. Interesele și scopurile unui individ pot depăși capacitățile organizației. O organizație are propriile limite și limitări. Prin urmare, ne putem strădui doar să aducem obiectivele organizației și ale angajaților mai aproape.

Sau poate fi formulat astfel: trebuie să încercăm să ne asigurăm că, prin realizarea (având atins) obiectivele organizației, angajații își pot atinge obiectivele personale, își pot satisface interesele și nevoile. Acest lucru ar putea fi strategia HR.

Atunci când angajații știu că dacă își ating obiectivele organizației, nevoile/interesele lor vor fi satisfăcute, atunci interesul angajaților și motivația lor în muncă vor fi ridicate. În acest caz, se decide problema centrala in managementul personalului - crearea și creșterea motivației în muncă.

Prin urmare, scopul principal al MRU se află de fapt în utilizarea eficientă conștientă a potențialului, de care dispune personalul organizației, pentru a atinge obiectivele principale ale organizației, precum și pentru a satisfacerea simultană a nevoilor angajaţilor.

Să ne uităm la câteva definiții.

„Managementul de personal/resurse umane - Aceasta este o activitate desfășurată în întreprinderi care contribuie la utilizarea cât mai eficientă a lucrătorilor pentru atingerea scopurilor organizaționale și personale” (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

"Managementul resurselor umane - este o abordare distinctă a managementului oamenilor într-o companie, care vizează obținerea unui avantaj competitiv prin desfășurarea strategică a personalului calificat și loial, folosind un set holistic de tehnici culturale, structurale și de personal” (Story, 1995).

Principalele sarcini ale managementului personalului(SUS) sunt:

1) oferi organizare cu angajați bine pregătiți și interesați (motivați); Comunicați angajaților politicile departamentului de resurse umane.

De obicei, managerii de top elaborează o „Politică de resurse umane a companiei”, care este determinată de valorile, strategia, cultura organizațională, stadiul de dezvoltare și dimensiunea organizației.

(Politica companiei, potrivit lui Mordovin, poate aborda următoarele probleme: managementul afacerii, salarii și bonusuri, indemnizații de călătorie, zile libere și concediu, proces de evaluare a performanței, acoperire medicală, educație și formare, program de lucru flexibil, politică uși deschise, compensare, verificarea referințelor, transferuri și externalizare de muncitori, confidențialitate profesională, recrutare și angajare, stagiari în companie, ore suplimentare și muncă în weekend, permise de muncă și înregistrare, anunțuri de angajare, accidente, ce trebuie să știți despre companie).

2) utilizați eficient calificări, experiență practică, abilități și eficiență a personalului (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

Mordovin (1999) identifică următoarele sarcini:

Dezvoltarea și implementarea politicii de personal a organizației în conformitate cu standardele interne ale companiei și conceptele moderne de management al personalului;

Crearea și menținerea unei baze informaționale și analitice pentru luarea deciziilor în probleme de management al personalului;

Asigurarea conditiilor de munca sigure pentru angajatii companiei, stimulente materiale si morale pentru activitatile acestora.

Deci, obiectivul general al managementului resurselor umane este de a permite organizației să obțină succes prin intermediul angajaților săi. Ulrich și Lake (1990) spun următoarele: „Sistemul HRM poate deveni o sursă de capabilități organizaționale care permit firmelor să învețe și să valorifice noi oportunități.”

Prin urmare, HRM este considerată din punctul de vedere al rezolvării următoarelor sarcini.

1) Strategiile MRU sunt concepute pentru a facilita implementarea programelor pentru creșterea eficienței organizaționale prin dezvoltarea politicilor în domenii precum managementul cunoștințelor, managementul talentelor și crearea unui „loc grozav de lucru”. Aceasta este „marea idee” (Purcell et al., 2003) care constă într-o „viziune clară și un set de valori integrate”. Mai precis, strategiile de HR trebuie privite în relație cu dezvoltarea politicilor de îmbunătățire continuă și relație cu clienții.

2) Capitalul uman al unei organizații este format din oamenii care lucrează în ea și de care depinde succesul afacerilor sale.

Capitalul uman poate fi considerat ca principalul activ al organizației; companiile trebuie să investească în acest activ pentru a-și asigura supraviețuirea și creșterea.

3) MRU este conceput pentru a se asigura că, atunci când este necesar, organizația obține și reține angajați calificați, dedicați și motivați. Aceasta implică acțiuni vizate evaluarea și satisfacerea nevoilor viitorilor angajați, precum și extinderea și dezvoltarea abilităților oamenilor– contribuția, potențialul și aplicabilitatea acestora – prin formare și împuternicire continuă.

Aceasta include „implementarea procedurilor stricte de recrutare și selecție, plăți stimulative bazate pe performanță și gestionarea dezvoltării și formării în funcție de nevoile companiei” (1997).

4) Acest lucru implică și managementul abilităților– care este procesul dobândirea și cultivarea talentelor acolo unde acestea există și sunt necesare, prin interrelațiile variate dintre politicile și practicile MRU în domeniile de resurse, formare și dezvoltare, managementul calității și planificarea succesiunii.

Procesul de management al capitalului uman (HCM) este strâns legat de managementul resurselor umane. Cu toate acestea, UCH pune un accent mai puternic pe folosind indicatori metrici(dimensiunile HR și performanța angajaților) ca mijloc de ghidare a strategiei și practicii HR.

5) Management de cunoștințe este „orice proces sau practică de creare, dobândire, captare, împărtășire și utilizare a cunoștințelor din orice sursă menită să îmbunătățească învățarea și îmbunătățirea performanței unei organizații” (Scarborough et al., 1999). HRM este conceput pentru a sprijini dezvoltarea cunoștințelor și abilităților specifice firmei care rezultă din procesele de învățare organizațională.

6) MRU este vizată motivație crescută și pasiune pentru muncă prin utilizarea politicilor și proceselor care îi fac pe oameni să simtă că sunt apreciați și recompensați pentru munca pe care o desfășoară și pentru nivelul de abilități și competențe pe care le dobândesc.

7) În domeniul relațiilor de muncă, MRU își vede ca obiectiv crearea climat, propice menținerii unor relații productive și armonioase prin parteneriateîntre manageri, muncitori și sindicate.

8) MRU este vizată elaborarea și implementarea politicilor concepute pentru a echilibra și adapta nevoile grupurilor de presiune, pentru a oferi managerilor o forță de muncă diversă care ține cont de diferențele individuale și de grup în ceea ce privește nivelurile de angajare, nevoile și așteptările personale și pentru a oferi șanse egale tuturor lucrătorilor.

Cercetările efectuate de Gratton et al (1999) au arătat că există ceva decalaj între aceste afirmații retorice și viață. Managerii pot începe să lucreze intenționând să facă unele sau toate aceste lucruri, dar punerea acestei intenții în practică – „folosind teoria” – este adesea dificilă.

Acest lucru se datorează caracteristicilor proceselor: priorități diferite ale companiei, termene limită strânse, suport limitat din partea managerilor de linie, infrastructură inadecvată a procesului de suport, lipsă de resurse, rezistență la schimbare și lipsă de încredere.

Scopul general al MRU este de a construi o punte peste acest decalaj, făcând tot posibilul pentru a confirma toate așteptările prin acțiuni eficiente. Pentru a face acest lucru, personalul HR trebuie să-și amintească că este destul de ușor să propui practici și politici noi și inovatoare.

Este mult mai greu să-i faci să lucreze. Prin urmare, angajații trebuie să înțeleagă asta totul este decis de managerii de rang inferior implementarea politicilor de resurse umane și acționarea în consecință.

Pe baza modelelor HRM și a obiectivelor și definițiilor HRM enumerate anterior, Caldwell (2004) a identificat 12 obiective politice:

1. Gestionarea oamenilor ca un activ fundamental pentru avantajul competitiv al unei organizații.

2. Alinierea politicilor HRM cu politicile companiei și strategia corporativă.

3. Dezvoltați o aliniere strânsă între politicile, procedurile și sistemele de resurse umane.

4. Crearea unei organizații mai flexibile, cu mai puține nivele ierarhice, capabilă să răspundă mai rapid la schimbare.

5. Încurajarea muncii în echipă și a colaborării peste granițele interne ale organizației.

6. Dezvoltarea unei filozofii centrate pe client în întreaga organizație: „Customer First.”

7. Oferirea dreptului angajaților de a-și gestiona propria dezvoltare și învățare.

8. Dezvoltați strategii de recompensă concepute pentru a consolida o cultură orientată spre performanță.

9. Consolidarea angajamentului angajaților printr-o comunicare internă îmbunătățită.

10. Dezvoltarea unui angajament mai mare în rândul angajaților față de organizație.

11. Consolidarea responsabilității managerilor de linie pentru politica de resurse umane.

12. Dezvoltarea rolului managerilor ca facilitatori.

Diversitate;

O strategie care pune accent pe incluziune;

Concentrați-vă pe îndeplinirea obligațiilor;

Accent pe credința că oamenii ar trebui tratați ca un activ al companiei (capital uman);

O abordare unitară mai degrabă decât pluralistă, individualistă mai degrabă decât colectivă a relațiilor industriale;

Implementarea MRU este responsabilitatea managerilor de linie;

Accent pe valorile companiei.

Dar aceste caracteristici ale MRU nu sunt deloc universale. Există multe modele; Practicile diferitelor organizații diferă foarte mult unele de altele și sunt adesea comparabile doar în unele aspecte cu versiunea conceptuală a MRU.

D. Storey (1989) distins versiuni hard și soft ale HRM.

Abordare grea HRM subliniază faptul că oamenii sunt o resursă importantă prin care o organizație obține un avantaj competitiv. Prin urmare, această resursă trebuie achiziționată, dezvoltată și utilizată în așa fel încât organizația să poată beneficia. Accentul pus pe aspectele cantitative, măsurabile și legate de strategia de afaceri ale managementului resurselor umane este la fel de rațional ca și metodele aplicate altor factori economici.

Model moale MRU își are originile în școala relațiilor umane; pune accent pe comunicare, motivație și leadership. Așa cum este descris de D. Storey (1989), aceasta implică „tratarea angajaților ca active valoroase, o sursă de avantaj competitiv dacă aceștia sunt dedicați, adaptabili și posedă anumite capacități (abilități etc.) sau au obținut anumite rezultate (indicatori de performanță etc. .).”

Prin urmare, acest model consideră angajații mai degrabă un scop decât un mijloc. Modelul soft HRM subliniază necesitatea de a câștiga angajament – ​​„inimile și mințile” angajaților – prin implicarea acestora în activități sau comunicări și prin dezvoltarea unor niveluri ridicate de angajament față de organizație în alte moduri. În plus, cultura organizațională joacă un rol cheie.

În 1998, Karen Legge a definit un model riguros HRM ca un proces care pune accent pe „integrarea strânsă a politicilor de resurse umane cu strategia de afaceri care tratează lucrătorii ca pe o resursă care trebuie gestionată la fel de eficient ca orice altă resursă folosită pentru a obține un venit maxim”. ."

Spre deosebire de această viziune, soft HRM consideră angajații „un atu valoros și o sursă de avantaj competitiv datorită angajamentului, adaptabilității și nivelurilor ridicate de calificare și calitate a muncii”.

Poate cea mai remarcabilă caracteristică a MRU este importanța de a fi conectat integrare strategică, care decurge din viziunea și direcția managerilor de top și necesită angajamentul deplin al angajaților. D. Guest (1987, 1989, 1989, 1991) consideră că acesta este un obiectiv cheie de politică al MRU, legat de capacitatea organizației de a integra problemele MRU în planurile sale strategice, de a lega toate aspectele MRU și de a încuraja managerii de linie să ia în considerare aceste practici la luarea deciziilor.

Karen Legge (1989) susține că o caracteristică comună a definițiilor tipice ale MRU este necesitatea de a integra strategia de resurse umane în planificarea strategică a afacerii.

Noul model HRM constă în strategii care încurajează reciprocitatea - obiective reciproce, influență, respect, recompensă și responsabilitate. Teoria presupune că politicile de reciprocitate vor genera angajament, care, la rândul său, va duce la creșterea eficienței economice și la niveluri mai ridicate de dezvoltare umană.

Ideea centrală a MRU – identificarea completă a angajaților cu obiectivele și valorile companiei– participarea angajaților, dar în condițiile companiei. Puterea în sistemul HRM rămâne în mâinile angajatorului. Putem vorbi cu adevărat despre consimțământul deplin atunci când la sfârșitul zilei angajatorul poate decide unilateral să închidă afacerea sau să o vândă altcuiva?

MRU și managementul personalului

Dezbaterea asupra faptului că există diferențe între MRU și managementul personalului a continuat de ceva timp. Ele au încetat mai recent, deoarece termenii HRM și HR au devenit acum folosiți pe scară largă atât pe cont propriu, cât și ca sinonime pentru managementul personalului. Dar înțelegerea conceptului de MRU este ajutată de o analiză a diferențelor care există și a modului în care practicile tradiționale de resurse umane au evoluat în practicile moderne de MRU.

Unii cercetători (discutați mai devreme) au insistat asupra caracterului revoluționar al MRU. Alții au negat că ar exista diferențe între conceptele de management al personalului și MRU. D. Torrington (1989) consideră că „Managementul Resurselor Umane a evoluat pentru a absorbi o serie de idei complementare pentru a oferi un amestec mai bogat de experiențe... MRU nu este o revoluție, ci o altă dimensiune a rolului său cu mai multe fațete”.

Mulți manageri de resurse umane văd HRM ca pur și simplu acronime sau vin vechi pus în sticle noi. Într-adevăr, poate fi doar un alt nume pentru managementul resurselor umane. Dar, în general, se consideră că HRM are cel puțin o virtute - ea pune accent pe tratarea oamenilor ca pe o resursă cheie, a cărei management este preocuparea managerilor superiori și o parte a procesului de planificare strategică a întreprinderii. Deși această idee nu este deloc nouă, ea a primit o atenție insuficientă în multe organizații.

Asemănările și diferențele dintre MRU și managementul resurselor umane sunt rezumate în tabel. 1.4. Diferențele dintre managementul personalului și managementul resurselor umane pot fi văzute mai mult ca o chestiune de accent și diferențe de abordare decât diferențe de fond.

Tabelul 1.4 Asemănări și diferențe între managementul resurselor umane și personal

Potrivit lui H.T. Graham şi R. Bennett managementul personalului este un element important concept mai larg - managementul resurselor umane, deși în practică ambii termeni sunt adesea folosiți interschimbabil, ca sinonime. Acest lucru subliniază faptul că oamenii angajați ca muncitori sunt resurse care nu sunt mai puțin importante decât resursele financiare sau materiale și ar trebui să li se acorde aceeași atenție și grijă.

Angajații nu se vor mai supune și nu vor mai tolera în mod pasiv manipularea sau dictatura din partea conducerii, ei se așteaptă și solicită din ce în ce mai mult o abordare mai calificată a angajării și managementului lor.

Cercetările comportamentale arată că un răspuns inteligent al managementului la această cerere va aduce beneficii companiei. Tehnologia de management al personalului, de exemplu, în domeniul certificării angajaților, al formării profesionale și al evaluării complexității muncii sale, poate fi aplicată cu succes numai cu asistența și sprijinul personalului însuși.

Graham și Bennett evidențiază următoarele relații și diferențeîntre managementul personalului și managementul resurselor umane:

a) Managementul resurselor umane (HM) este un domeniu practic, utilitar și instrumental, concentrându-se în primul rând pe administrare și aplicarea politicilor.

Managementul resurselor umane (HRM), pe de altă parte, are dimensiuni strategice și se uită la desfășurarea generală a resurselor umane în cadrul unei companii. Astfel, HRM va lua în considerare aspecte precum:

Mărimea agregată a forței de muncă a organizației în contextul planului corporativ general (câte divizii și sucursale ar trebui să aibă compania, designul organizației etc.);

Suma de fonduri care ar trebui alocată pregătirii forței de muncă, ținând cont de deciziile strategice privind nivelul de calitate, prețul produsului, volumul producției etc.;

Esența managementului resurselor umane, p despre opinia lui H.T. Graham și R. Bennett este membru :

Stabilirea de relații cu sindicatele în scopul controlului managerial eficient asupra organizației în ansamblu;

Contabilitatea capitalului uman, de ex. evaluarea și analizarea sistematică a costurilor și beneficiilor financiare ale politicilor alternative de resurse umane (de exemplu, implicațiile financiare ale activităților de dezvoltare a personalului, implicațiile diferitelor opțiuni de structură salarială etc.) și evaluarea valorii umane a angajaților companiei.

Abordare strategică MRU include integrarea tuturor domeniilor managementului resurselor umane, inclusiv a personalului companiei, în procesul de planificare generală a companiei și în procedura de dezvoltare a strategiei companiei.

MRU se caracterizează prin activitate, o dorință constantă de a deschide noi direcții de utilizare mai productivă a forței de muncă, asigurând astfel competitivitatea companiei.

În practică, declararea adoptării unei abordări strategice a MRU ar putea include următorii pași:

Un scurt rezumat al principalelor direcții ale politicii HRM a companiei în declarația de misiune;

Prezentarea considerațiilor privind implicațiile pentru angajații companiei ale fiecăreia dintre strategiile acesteia și conducerea de noi proiecte;

Dezvoltarea designului structurii organizaționale în așa fel încât să răspundă nevoilor angajaților și să nu-i oblige să se adapteze la forma fixă ​​existentă a organizației;

Includerea șefului HRM în consiliul de administrație al companiei.

Acum, mai mult ca niciodată, managerii de resurse umane trebuie să contribuie la îmbunătățirea productivității și a calității, să stimuleze gândirea creativă, să conducă și să dezvolte abilități corporative.

b) MRU se preocupă de aspectele mai largi ale managementului schimbării, mai degrabă decât de doar efectele schimbării asupra practicilor de operare ale unei companii. HRM se angajează să încurajeze în mod activ abordările agile și adoptarea de noi practici.

c) Aspectele MRU oferă principalul material de intrare pentru exercițiile de dezvoltare organizațională.

d) Managementul personalului (PM) este reactivȘi diagnostic caracter. Răspunde la schimbările din legislația muncii, condițiile pieței muncii, acțiunile sindicatelor, codurile de practică recomandate de guvern și alte elemente de influență a mediului de afaceri.

HRM (HRM), la rândul său, este prescriptiv natură și preocupări strategii, inițierea de noi activități și dezvoltarea de idei proaspete.

e) MRU determină direcţiile generale ale politicii firmei în domeniul relaţiilor în domeniul muncii angajate în cadrul întreprinderii (firmei). Astfel, este nevoie de a crea o cultură specială în cadrul organizației, care să favorizeze cooperarea și relațiile dintre angajați. Managementul resurselor umane, pe de altă parte, a fost criticat pentru că este mai preocupat de respectarea angajaților cu regulile și procedurile companiei decât de dezvoltarea loialității și angajamentului lor față de companie.

f) Managementul Resurselor Umane (HM) se caracterizează prin perspectiva sa pe termen scurt, în timp ce HRM are o perspectivă pe termen lung, se străduiește să integreze toate aspectele resurselor umane ale organizației într-un singur întreg și să stabilească obiective înalte pentru angajați.

g) abordare specifică MRU , subliniază necesitatea:

Comunicarea directă cu angajații, și nu doar cu reprezentanții lor colectivi;

Dezvoltarea unei culturi organizaționale care să favorizeze introducerea unor metode de lucru flexibile;

Munca în grup și participarea lucrătorilor la elaborarea deciziilor de grup;

Îmbunătățirea capacităților pe termen lung ale lucrătorilor, nu doar atingerea unui nivel de competitivitate în îndeplinirea sarcinilor lor curente.

Un punct controversat în comparația dintre MRU și managementul personalului este ipoteza că, în timp ce acesta din urmă reprezintă o abordare pluralistă, atunci MRU se bazează pe o abordare destul de unitară.

Makarova I.K. vede diferența dintre PM și HRM după cum urmează (Tabelul 1.5).

Tabelul 1.5. Diferențele dintre PM și HRM

Principiile conceptului MRU

· oamenii sunt un factor decisiv în eficiența și competitivitatea unei organizații, principala sursă de valoare adăugată;

· concentrarea pe o abordare strategică a managementului resurselor umane;

· recunoașterea fezabilității economice a investiției în formarea și dezvoltarea resurselor umane;

· parteneriatul social și democratizarea guvernării;

· îmbogățirea muncii și îmbunătățirea calității vieții în muncă;

· formarea și dezvoltarea continuă a resurselor umane;

· profesionalizarea managementului resurselor umane.

Astfel, în condițiile economice moderne, conceptele tradiționale ale științei și practicii managementului, care dezvăluie rolul unei persoane într-o organizație, au devenit prea înguste și limitate.

Promovarea muncitorului în centrul sistemului economic necesită o extindere semnificativă a ideilor despre aspectele activității umane. Prin urmare, introducerea unei noi categorii " resurse umane» ne permite să reflectăm ideea reală că cunoștințele profesionale, experiența, abilitățile creative, antreprenoriale ale angajaților oferă eficiență economică și avantaje competitive ale organizației în mediul de piață în procesul de transformare a acestora, atât obiectivele organizaționale generale (creșterea profitului); iar obiectivele personale (satisfacția) sunt îndeplinite nevoile sociale ale lucrătorilor).

Deci, principalele componente ale conceptului de management al resurselor umane sunt

-integrarea personalului si a strategiilor organizationale,

- formarea angajamentului in randul angajatilor fata de misiunea si valorile companiei,

-investiţii în dezvoltarea resurselor umane.

Până acum, Occidentul a prins contur Scoala de Management al Resurselor Umane. Construirea modelelor de management ale acestei școli se bazează pe o abordare sistemică. Se încearcă sintetizarea noilor cerințe moderne pentru managementul resurselor umane și evidențierea liniilor directoare strategice cheie pentru îmbunătățirea ulterioară a acestora.

Lucrările reprezentanților săi (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt etc.) au recunoscut schimbările survenite în resursele umane sub influența revoluției științifice și tehnologice și a condițiilor externe activității muncii. Pentru a obține eficacitatea organizațională, trebuie să fie puse în prim plan cerința de exhaustivitate în management și concentrarea pe utilizarea maximă a resurselor umane și buna funcționare a sistemului de management pentru aceste resurse. În același timp, trebuie acordată atenție factorilor de management situațional, externi (presiunea din partea statului și sindicatelor, condițiile pieței) și interni (filozofia managementului, opiniile și așteptările angajaților, tehnologie).

Conceptul de „resurse umane” a fost o reflectare teoretică a situației în care factorul decisiv al competitivității în multe industrii saturate tehnologic a fost furnizarea de personal calificat, nivelul motivației acestora, formele organizatorice și alți factori care determină eficacitatea utilizarea personalului. În acest sens, în multe organizații, abordarea de a lucra cu HR bazată pe „minimizarea costurilor” s-a dovedit insuportabilă. Unul dintre reprezentanții autorizați ai Școlii de Management al Resurselor Umane (E. Shane) a subliniat următoarele funcții ale „managementului sistematic al resurselor umane”:

1. Efectuarea unei analize a problemelor muncii, organizarea muncii și evaluarea capacităților potențiale ale lucrătorilor; implementarea selecției, angajarea personalului și crearea de echipe capabile.

2. Managementul direct al proceselor de muncă: evaluarea îndeplinirii sarcinilor, stimulente financiare, promovarea și relocarea personalului, planificarea carierei, oferirea de oportunități de pregătire avansată.

3. Îmbunătățirea organizării și managementului proceselor de muncă, dezvoltarea de opțiuni alternative pentru efectuarea muncii cu o remunerație adecvată.

4. Prognoza schimbărilor în domeniul muncii, implementarea programelor de recalificare a personalului dacă este cazul, implementarea schimbărilor calitative în sistemul de management al muncii.

„Pentru ca managementul să fie eficient, este necesar să se conecteze aceste componente într-un singur sistem holistic”, a menționat Shane. Astfel, complexitatea este considerată cea mai importantă condiție pentru eficacitatea sistemului de management al muncii.

Alți reprezentanți ai Școlii de Management al Resurselor Umane (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt etc.) au subliniat ulterior și caracterul integrativ al deciziilor privind aspectele legate de managementul resurselor umane, relația atât cu strategia organizației, cât și cu diversele acesteia. componente functionale.

Esența fundamentală a conceptului modern de resurse umane este recunoașterea fezabilității economice a investițiilor în atragerea personalului, menținerea capacității acestuia de muncă, pregătire și pregătire avansată, crearea condițiilor pentru o identificare mai completă a capacităților și abilităților inerente individului. . Considerarea muncitorilor angajați ca o resursă cheie de producție și respingerea ideii de muncă ca bogăție liberă, a cărei dezvoltare nu necesită fonduri și eforturi organizaționale din partea angajatorului, este principala premisă teoretică a conceptului. Resursele umane sunt capabile să creeze venituri pentru angajator, a căror valoare depinde de productivitatea muncii, durata și eficiența acesteia.

„Valoarea” unui lucrător pentru o firmă este determinată de venitul pe care munca lui le aduce firmei. Această abordare pentru determinarea costului de „inventar” al personalului este mai în concordanță cu cerințele practicii decât cea folosită de teoria conceptului de „capital uman”. Caracteristica acestuia din urmă este o înclinație excesivă, în detrimentul muncii reale, spre metodologia contabilă.

Caracteristici situaționale sub care teoria „resurselor umane” își dovedește valabilitatea:

utilizarea criteriilor economice în determinarea abordării fiecărei persoane în producție și management;

extinderea capacității angajaților de a influența rezultatele activităților de afaceri prin creșterea puterilor lor individuale;

creșterea nivelului de responsabilitate;

conștientizarea surselor limitate ale anumitor categorii de personal (specialiști de înaltă calificare, manageri, muncitori); concurența pentru deținerea resurselor umane, care le transferă din categoria unei resurse „libere” într-un obiect de investiție pe termen lung;

creșterea constantă a cerințelor pentru HR, determinând o creștere a investițiilor în educație, formare profesională, formare avansată sistematică și recalificare la timp.

Situație comună?

• Implicarea redusă a personalului în muncă.
• Lipsa motivației pentru creșterea profesională în rândul cadrelor didactice și al personalului administrativ.
• Îmbătrânirea forței de muncă și vârsta medie în creștere a profesorilor.
• Concurență redusă pentru locurile de muncă vacante în departamentele instituției de învățământ.
• Contradicție între scopurile personale ale angajaților și scopurile organizației educaționale.
• Lipsa de inițiativă creativă din partea profesorilor...

Dacă ați întâmpinat cel puțin una dintre problemele enumerate mai sus, probabil că v-ați gândit deja la creșterea eficienței sistemului de management al personalului al organizației sau diviziei dumneavoastră de învățământ.

Programul nostru educațional este conceput pentru a vă ajuta să dezvoltați și să implementați o nouă strategie de resurse umane care va sprijini schimbările necesare viitoare.

Dacă planificați un antrenament, vă rugăm să participați la sondaj.

Pe parcursul antrenamentului vei putea:

IMPREUNA VOM DEZVOLTARE PENTRU VOI:

• Document emis Certificat de pregătire avansată
• Divizia de implementare
• Direcția antrenamentului
• Locația clasei Moscova, strada Potapovsky, 16, clădirea 10. (metrou Kitay-Gorod; Bulevardul Turgenevskaya/Chistye Prudy/Sretensky).

Admitere

Grup țintă

Acte de admitere

Original și copie a pașaportului sau a documentului care îl înlocuiește

Original și copie a unui document de studii și calificări sau a unui certificat de pregătire pentru persoanele care urmează studii superioare

Original și copie a documentului privind schimbarea numelui, prenumelui, patronimului (dacă este necesar)

1. Managementul resurselor umane ca funcție strategică a unei organizații educaționale

• Misiunea și scopurile organizației educaționale. Rolul și locul strategiei de personal în strategia generală de management a unei organizații/diviziuni.
• Design organizațional. Structura organizatorică a instituției de învățământ
• Forme flexibile moderne ale structurilor organizatorice

2. Cultura corporativă, marca organizației educaționale și liderul acesteia

• Formarea culturii corporative a unei organizații educaționale.
• Formarea echipei și leadership.
• Capitalul social al organizației și al liderului acesteia. Marca personală a șefului unei organizații educaționale
• Formarea unui brand HR al unei instituții de învățământ.

3. Metode moderne de recrutare în educație și știință

• Planificarea cerintelor de personal.
• Tehnologii moderne de recrutare. Surse de atragere a personalului într-o organizație educațională.
• Selectarea personalului. Instrumente de evaluare a candidaților pentru posturi
• Tehnologii și metode de luare a deciziilor de personal
• Adaptarea personalului. Mentoring și mentoring pentru noii angajați.

4. Motivarea și dezvoltarea personalului. Managementul talentelor.

• Motivarea personalului. Instrumente și metode de stimulare materială și nematerială a personalului didactic și a personalului de conducere
• Dezvoltarea personalului: traiectorii de carieră și oportunități de creștere profesională într-o organizație educațională. Programe de reținere a talentelor.
• Angajamentul personalului. Evaluarea angajării.
• Evaluarea cuprinzătoare a personalului. Evaluarea internă și externă a activității personalului didactic.
• Formarea rezervei de personal. Programe de reținere a talentelor.

5. Formarea unei strategii de personal pentru o organizație educațională

• Politica de personal și strategia de management al personalului unei organizații educaționale.
• Formarea unui buget pentru managementul personalului. Costurile de bază cu personalul și rambursarea acestora.
• Marca de eficiență. KPI.

6. Managementul unei organizații educaționale în era digitalizării

• Schimbarea abordărilor privind managementul personalului în era transformării digitale
• Impactul digitalizării asupra tendințelor, nevoilor și tehnologiilor educaționale
• Modificarea cerințelor pentru personalul didactic în noile condiții

7. Certificare finală. Pregătirea și apărarea lucrării finale folosind exemplul unei organizații educaționale a elevilor

Formatul clasei:

Cursurile se desfășoară atât în ​​forma clasică de prelegeri și seminarii, cât și folosind tehnologii educaționale inovatoare: studiu de caz, jocuri de afaceri și formate de formare care vizează dezvoltarea abilităților practice. Unele cursuri vor avea loc în laboratorul de informatică.

Profesori

Borisov Alexey

fondator și șef al universității corporative „Alfa-Experience” (Alfa-Bank), câștigător al premiului HR „Crystal Pyramid” la categoria „Corporate Training of the Year” (Summitul anual al directorilor de resurse umane din Rusia și CSI, 2016)

Kocharova Tamara

expert în domeniul Digital HR, director de dezvoltare la OblakoGroup, anterior șef al Universității Corporate din BCS Premier.

Sprijin de țară:
Sistem de operare: Windows
Familie: Sistemul de contabilitate universal
Scop: Automatizarea afacerilor

Managementul resurselor școlare

Principalele caracteristici ale programului:

Veți avea o singură bază de date de clienți cu toate informațiile de contact necesare

Puteți stoca o fotografie a fiecărui client în program

Cardurile de club pot fi folosite pentru a identifica clienții

Din fiecare plată, un anumit procent poate fi creditat pe cardul clientului sub formă de bonusuri, care pot fi folosite și pentru plata în viitor

Veți folosi localul în mod rațional, programând cursurile electronic

• Dacă vindeți sau emiteți ceva clienților pe parcurs, veți putea, de asemenea, să păstrați înregistrări exacte ale acestui lucru.

  Un sistem modern de lucru cu clienții îi va ajuta pe angajați să îndeplinească toate sarcinile importante la timp

  Dacă aveți manageri de vânzări, munca și performanța acestora vor fi, de asemenea, acoperite de programul nostru

• Veți putea urmări cât de repede crește baza dvs. de clienți și veți atrage noi vizitatori folosind funcțiile moderne ale programului

  Veți afla în ce zile ale săptămânii sau zile ale lunii aveți cei mai mulți clienți, acest lucru vă va ușura gestionarea volumului de muncă al fiecărei filiale

  Sistemul va arăta care clienți ți-au adus cel mai mare profit și îi poți recompensa cu ușurință cu o listă personală de prețuri sau bonusuri.

  Fiecare decizie de marketing pe care o iei va fi luată în considerare și analizată în funcție de numărul de clienți noi și de plăți

  Raportul va arăta ce clienți nu au plătit integral pentru achizițiile lor sau ce furnizori nu ați plătit încă în totalitate.

  Managerii vor putea afla cu ușurință ce clienți nu ai avut de mult timp și să-i contacteze imediat

  Statisticile privind motivele plecării vă vor ajuta să evitați ieșirea bazei dvs. de clienți

  Profesorii și managerii dvs. pot fi comparați cu ușurință pe baza diferitelor criterii: numărul de clienți, cursurile predate, profitul și productivitatea

  Veți afla cu ce profesori clienți se reînregistrează mai des și cine vă poate pierde vizitatorii

  Salariile cadrelor didactice sunt ușor de calculat automat, ținând cont de tarifele personale

  Pentru fiecare angajat sau filială, puteți afla dinamica creșterii vizitelor și vânzărilor de abonamente pentru orice perioadă

• Puteți afla toate statisticile despre clienți, abonamente și profesori pentru orice perioadă convenabilă de timp și puteți evalua dinamica folosind rapoarte vizuale

  Veți primi statistici complete despre bunurile vândute sau emise pentru cursuri

  Programul va afișa orice mișcări de mărfuri și solduri pentru fiecare depozit și sucursală pentru perioada specificată

  Vei afla ce produse sunt la mare cautare

  Sistemul vă va ajuta să analizați profitul din vânzarea fiecărui produs

  Datele despre toate returnările pentru orice perioadă vor fi întotdeauna la îndemână

  Datorită statisticilor cererilor pentru produse care nu se află în sortiment, vei putea lua o decizie informată cu privire la extinderea gamei de produse

  Programul vă va spune ce bunuri trebuie achiziționate și vă va permite să generați automat o solicitare

  Analizând mărfurile nevândute, puteți optimiza resursele depozitului

  Prognoza aprovizionării cu bunuri vă va ajuta să aveți întotdeauna cantitatea potrivită dintre cele mai populare articole

  Raportul puterii de cumpărare va arăta capacitățile financiare ale clienților dumneavoastră în funcție de fiecare sucursală

  Toate mișcările financiare vor fi sub controlul dvs. complet. Puteți urmări cu ușurință pe ce cheltuiți cei mai mulți bani pentru orice perioadă

  Analiza plăților în funcție de valorile de care aveți nevoie vă va ajuta să luați o decizie privind creșterea sau scăderea prețurilor pentru abonamente și bunuri

  O vizualizare clară a dinamicii profitului vă va ajuta să analizați cu ușurință activitățile companiei și profitabilitatea

  Integrarea cu cele mai noi tehnologii vă va permite să vă șocați clienții și să câștigați pe merit reputația celei mai moderne companii

  Nota
  calitate

  Plată
  terminale

  rezervă
  copierea

  Aplicație
  pentru personal

  Aplicație
  pentru clienti

  Puteți introduce rapid datele inițiale necesare pentru ca programul să funcționeze. Acest lucru se realizează utilizând introducerea sau importul manual convenabil de date.

  Interfața programului este atât de simplă încât chiar și un copil își poate da seama rapid.

Limba versiunii de bază a programului: RUSĂ

De asemenea, puteți comanda o versiune internațională a programului, în care puteți introduce informații în ORICE LIMBĂ a lumii. Puteți chiar să traduceți cu ușurință interfața, deoarece toate numele vor fi plasate într-un fișier text separat.

Managementul resurselor școlare este parte integrantă a managementului calității educației și lucrează cu toate categoriile de resurse implicate în organizarea unui proces educațional eficient. Resursele umane sunt unul dintre cele mai semnificative tipuri de resurse dintr-o școală și, în general, sunt activele sale necorporale. Prin urmare, managementul resurselor umane școlare este adesea considerat, de asemenea, ca unul dintre tipurile de management școlar, ca o funcție separată, al cărei scop include păstrarea și creșterea capacităților resurselor umane și ca element al managementului școlar eficient, încurajând personalul școlar. la o dezvoltare promițătoare pentru îmbunătățirea rezultatelor educaționale.

Programul „Managementul eficient al resurselor școlare” este una dintre resursele informaționale pentru gestionarea resurselor dintr-o școală (ne cerem scuze pentru tautologie!) și asigură nu numai corectitudinea și completitudinea managementului acestora, ci și obținerea rapidă a rezultatelor planificate.

Gestionarea eficientă a resurselor școlare înseamnă schimbări cantitative și calitative care au loc în timpul procesului de învățare și implică calitatea managementului, datorită căreia toate resursele disponibile în școală au fost axate pe obținerea unor rezultate educaționale care au fost efectiv atinse în perioada de timp alocată. .

Programul „Gestionarea eficientă a resurselor școlare” a fost dezvoltat de compania „Sistem de contabilitate universal” (USU), a cărei competență include crearea de software specializat și monitorizează activitățile tuturor resurselor, inclusiv a resurselor umane, și a proceselor, inclusiv a celor educaționale. .

Gestionarea eficientă a resurselor școlare este un sistem de contabilitate automatizat, a cărui funcție cheie este de a gestiona procesele interne din școală și de a controla îndeplinirea tuturor îndatoririlor și obligațiilor. În plus, Gestionarea eficientă a resurselor școlare menține evidența contabilă, controlează mișcarea inventarului, inclusiv activitatea fondului bibliotecii - reglementează momentul emiterii și returnării ajutoarelor educaționale și vizuale și, de asemenea, gestionează activitatea depozitului și oferă o valoare neprețuită. asistenta in timpul auditurilor si activitatilor de inventariere.

Gestionarea eficientă a resurselor școlare asigură managementul financiar – controlează și mișcarea acestora, distribuie încasările între conturi și le diferențiază prin modalitatea de plată, care se poate face prin depunerea de numerar la casierie, printr-o bancă sau printr-un terminal Qiwi.

Gestionarea eficientă a resurselor școlare asigură o casierie automată pentru acceptarea plăților și analizează partea de cheltuieli, acordând o atenție deosebită articolelor de cheltuieli mari - cât de justificate erau.

Gestionarea eficientă a resurselor școlare se realizează de către personalul didactic sub forma monitorizării activităților zilnice - completarea documentelor electronice relevante, jurnale, declarații pentru materii, clase, elevi specifici.

Gestionarea eficientă a resurselor școlare simplifică și accelerează procesul de menținere a unor astfel de raportări prin furnizarea de documente electronice convenabile fiecărui profesor, în timp ce directorul are drepturi depline de a le vizualiza, comenta etc.

Managementul eficient al resurselor școlare organizează managementul elevilor, monitorizând progresul acestora și prezența la clasă și reflectând rezultatele în jurnale electronice completate de profesori.

Gestionarea eficientă a resurselor școlare generează informații și rapoarte analitice care vă permit să evaluați rapid situația actuală din școală - în orice tip de activitate, dar, cel mai important, să reflecte starea procesului educațional în orice moment și gradul de conformitate a rezultate educaționale cu standarde educaționale planificate sau specificate.

Această funcție de Management eficient al resurselor școlare vă permite să faceți rapid modificări în procesul de învățare pentru a-l corecta pentru a obține ceea ce este necesar și permite conducerii școlii să ia decizii adecvate situației atunci când gestionează resursele.

Programul poate fi folosit de:

Educațional și
educational
centru

Orice
cursuri de pregatire

Grădiniţă,
sistemul preșcolar
instituţii de învăţământ şi de învăţământ preşcolar

Centrul pentru copii
divertisment și
dezvoltare timpurie

Profesori particulari,
profesori și lectori

Liceu, facultate
si scoala

Studio de creație,
cerc

Centru și cursuri
antrenament avansat

Educational
fundație și agenție

Universitate,
facultate, universitate,
institut și academie

Consultanta
și educațional și de consultanță
centru

Agenţie
comunicativ
management

Colegiu tehnic,
colegiu și școală profesională

Instruire
companie și centru

Centru
dezvoltarea afacerii
si antrenament

Organizații
mai înalt şi
profesional
educaţie

Oricare altul
organizare

Programe video pentru managementul resurselor școlare

Vizionand următorul videoclip, vă puteți familiariza rapid cu capacitățile programului USU - Sistemul de contabilitate universal. Dacă nu vedeți videoclipul încărcat pe YouTube, asigurați-vă că ne scrieți, vom găsi o altă modalitate de a afișa videoclipul demo!

Posibilitati de monitorizare si gestionare a managementului resurselor la scoala